CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái quát về động lực và tạo động lực
Nhu cầu của con người, theo tác giả Trần Xuân Cầu, là những đòi hỏi và mong ước phát sinh từ nhiều nguyên nhân khác nhau, bao gồm tâm sinh lý và xã hội Những nhu cầu này thường xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn hoặc không thỏa mãn, từ đó thúc đẩy họ hành động nhằm đạt được những mong muốn đó.
Nhu cầu là đặc điểm của cơ thể sống, phản ánh trạng thái thiếu hụt hoặc mất cân bằng của cá thể, đồng thời phân biệt nó với môi trường xung quanh Nhu cầu tối thiểu, hay nhu yếu, đã được hình thành qua quá trình tồn tại, phát triển và tiến hóa lâu dài Nhu cầu này ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống tâm lý và hành vi của con người Nhiều ngành khoa học đã nghiên cứu và ứng dụng nhu cầu trong các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, nhưng người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu liên quan đến hiệu quả công việc Việc thỏa mãn một nhu cầu của cá nhân có thể tạo ra nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, giúp họ có khả năng điều khiển hành vi của nhân viên.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn trong Giáo trình hành vi tổ chức 2009, động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình "Quản trị nhân lực", động lực được định nghĩa là sự khát khao và tự nguyện của con người, thúc đẩy họ nâng cao nỗ lực để đạt được những mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo nhà nghiên cứu Kreitner, động lực làm việc là một quá trình tâm lý quan trọng, giúp định hướng cá nhân hướng tới những mục tiêu cụ thể (Kreitner và Kinicki, 2009)
Động lực là động cơ thúc đẩy mọi hành động của con người, tạo ra một trạng thái nội tại giúp định hướng các hành vi có mục đích Nó được hình thành từ các cảm xúc, chủ yếu dựa vào việc né tránh những trải nghiệm tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.
Theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2012), tạo động lực lao động bao gồm các biện pháp và hành vi của tổ chức cùng với sự lãnh đạo của các nhà quản lý, nhằm khơi dậy niềm khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc phấn đấu đạt được mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực là tổng hợp các hoạt động, chính sách và biện pháp mà tổ chức hoặc doanh nghiệp áp dụng để ảnh hưởng đến người lao động, môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh, nhằm gia tăng động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ cống hiến hết mình cho công việc, từ đó đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Sự động viên này không chỉ đáp ứng nhu cầu của nhân viên mà còn gia tăng sự thỏa mãn trong công việc, củng cố mối gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp.
Tạo động lực cho nhân viên là điều cần thiết để duy trì đam mê và nhiệt huyết trong công việc Ban đầu, nhân viên thường tràn đầy khát khao đạt được thành tích cao, nhưng theo thời gian, sự hứng thú có thể giảm sút, dẫn đến hiệu suất làm việc không còn như trước Do đó, nhà quản lý cần hiểu tâm lý nhân viên và áp dụng các chính sách quản lý phù hợp nhằm khôi phục động lực, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Vai trò và mục đích của tạo động lực
Tạo động lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, giúp người lao động làm việc tích cực hơn Mặc dù việc này đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí, nhưng nó mang lại hiệu quả lâu dài cho người lao động, doanh nghiệp và xã hội.
Động lực làm việc mạnh mẽ giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, nâng cao khả năng làm việc và thu nhập ổn định Khi làm việc trong môi trường thoải mái, họ có cơ hội phát huy sáng tạo, từ đó tăng năng suất lao động Quan trọng hơn, động lực này giúp họ yêu thích công việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Tạo động lực trong quản lý doanh nghiệp là yếu tố then chốt để khuyến khích lao động làm việc hiệu quả, từ đó tối đa hóa khả năng và nguồn lực của nhân viên Khi nhân viên được động viên, doanh nghiệp không chỉ đạt được mục tiêu và thúc đẩy sản xuất mà còn gắn kết nhân viên với tổ chức, giảm thiểu tình trạng mất nhân tài Điều này cũng giúp thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao, giảm chi phí tuyển dụng và nâng cao uy tín cho doanh nghiệp Hơn nữa, một môi trường làm việc tích cực, nhờ vào động lực, sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
Mối quan hệ giữa con người, doanh nghiệp và xã hội là một chu trình WIN-WIN, trong đó sự phát triển của doanh nghiệp và năng suất lao động không chỉ tạo ra của cải vật chất mà còn thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội Khi xã hội phát triển, nó sẽ đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của người lao động, từ đó tạo ra động lực cho sự phát triển bền vững.
Thúc đẩy giúp người lao động làm việc hiệu quả, sáng tạo
Tạo sự gắn kết giữa người lao động và công việc
Giúp các doanh nghiệp, tổ chức giữ được nhân tài, đạt được những mục tiêu đặt ra từ đó tiếp tục phát triển
Thu hút nguồn nhân lực tốt, có lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Các học thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động
Vào năm 1943, Abraham Maslow, một nhà tâm lý học người Mỹ, đã phát triển học thuyết Tháp Nhu Cầu, trong đó ông xác định năm cấp độ nhu cầu cơ bản của con người, được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Internet) a Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu cơ bản của con người bao gồm ăn uống, ngủ nghỉ, và những yếu tố này là điều kiện tối thiểu cần được thoả mãn Con người phải đáp ứng những nhu cầu sinh lý này trước khi theo đuổi sự thỏa mãn ở mức độ cao hơn Khi những nhu cầu này không được đáp ứng, sẽ dẫn đến sự gia tăng bất mãn trong cá nhân Nhu cầu sinh lý có thể được định nghĩa dựa trên đặc điểm và trạng thái, phản ánh những yêu cầu lâu dài và không thay đổi trong cuộc sống cơ bản của con người Ngoài ra, nhu cầu an toàn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự ổn định và an tâm cho mỗi cá nhân.
Nhu cầu an toàn bao gồm cảm giác an toàn về tài chính, sức khỏe và công việc, là yếu tố thiết yếu để con người sinh tồn Nếu nhu cầu an toàn không được đảm bảo, công việc và các nhu cầu khác sẽ không thể thực hiện bình thường.
Con người, với tư cách là thành viên của xã hội, cần có sự kết nối với những người xung quanh để đáp ứng nhu cầu tránh cô đơn và mong muốn hòa nhập Nhu cầu này không chỉ đơn thuần mà còn phong phú và phức tạp, bao gồm các khía cạnh tâm lý như sự gần gũi, tình bạn, tình yêu và lòng thương Điều này cho thấy tầm quan trọng của tình cảm trong sự phát triển của nhân loại, đồng thời nhấn mạnh nhu cầu được tôn trọng trong mối quan hệ xã hội.
Nhu cầu tôn trọng bao gồm hai khía cạnh chính: lòng tự trọng và sự tôn trọng từ người khác Mong muốn được thừa nhận, có địa vị và danh dự là biểu hiện của nhu cầu này Khi được người khác tôn trọng, cá nhân sẽ nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc, cho thấy rằng nhu cầu tôn trọng là yếu tố thiết yếu trong cuộc sống, thường xuất hiện khi con người đạt được những thành tựu nhất định.
Theo Maslow, nhu cầu tự hiện thực hóa là cao nhất trong các cấp độ nhu cầu, thể hiện mong muốn tối đa hóa tiềm năng cá nhân và hoàn thành các mục tiêu Nhu cầu này bao gồm khát vọng nhận thức, tiến bộ, tự phát triển và hoàn thiện bản thân, cũng như thực hiện mục đích sống thông qua khả năng riêng của mỗi người.
1.3.2 Thuyết công bằng của S.Adams
Thuyết Công Bằng, do John Stacy Adams - nhà tâm lý học hành vi và quản trị - phát triển vào năm 1963, là một lý thuyết về động viên nhân viên Tương tự như các lý thuyết nổi tiếng khác như Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg, Thuyết Công Bằng của Adams nhấn mạnh các yếu tố ngầm và biến đổi ảnh hưởng đến cách nhân viên nhìn nhận và đánh giá về công ty và công việc của họ Học thuyết này cho rằng mọi cá nhân đều mong muốn đảm bảo lợi ích của mình trong tổ chức.
Lý luận về sự công bằng tập trung vào mối quan hệ giữa cống hiến của cá nhân và sự báo đáp từ tổ chức S.Adams cho rằng người lao động thường so sánh những gì họ bỏ ra, như thù lao và nỗ lực, với những gì họ nhận được từ công việc Để duy trì sự nhiệt tình làm việc, tổ chức cần đảm bảo sự công bằng và hợp lý trong việc phân phối, giúp các thành viên cảm thấy sự công bằng trong quá trình này.
Hình 1.2: Thuyết công bằng của Stacy Adam
Khi kết quả so sánh cho thấy sự công bằng, người lao động sẽ tiếp tục nỗ lực và duy trì hiệu suất làm việc Nếu thù lao vượt quá mong đợi, họ có xu hướng gia tăng công sức Ngược lại, khi thù lao thấp hơn đóng góp, họ có thể giảm nỗ lực hoặc tìm giải pháp khác như vắng mặt, yêu cầu tăng lương, hoặc thậm chí nghỉ việc để thiết lập lại sự công bằng.
Khi người lao động nhận thấy đồng nghiệp có thu nhập cao hơn, họ có thể yêu cầu tăng nhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu để hạ thấp giá trị của đồng nghiệp, hoặc yêu cầu giảm bớt công việc cho bản thân và đòi hỏi tăng lương.
Cảm giác được đối xử công bằng trong môi trường làm việc sẽ thúc đẩy động lực lao động và nâng cao hiệu quả công việc Ngược lại, nếu cá nhân cảm thấy bị đối xử không công bằng về lương bổng, cơ hội thăng tiến hay sự hỗ trợ từ cấp trên, họ sẽ thiếu động lực làm việc.
Người lao động không chỉ chú trọng đến thù lao và tiền thưởng mà còn quan tâm đến mức độ thỏa đáng của những gì người khác nhận được Họ thường có xu hướng phóng đại thành tích cá nhân, dẫn đến việc khó xác lập sự công bằng trong môi trường làm việc Do đó, thách thức đối với các nhà quản trị là kiểm soát tình hình và giảm thiểu sự bất công trong việc phân chia quyền lợi trong nhóm.
1.3.3 Thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Thuyết kỳ vọng, được giới thiệu vào năm 1964 và sau đó được nhiều học giả nổi tiếng sửa đổi, chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa động lực, hành động và hiệu quả Vroom cho rằng động lực làm việc của người lao động không chỉ bị ảnh hưởng bởi thực tại mà còn bởi những kỳ vọng về tương lai.
Công thức Thuyết kỳ vọng của V Vroom:
Hấp lực × Mong đợi × Phương tiện = Sự động viên
Hấp lực chính là phần thưởng, là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
Mong đợi là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
Phương tiện là niềm tin của nhân viên khi cho rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Sự động viên trong công việc phụ thuộc vào ba yếu tố chính Khi nhân viên có mong muốn thăng tiến, việc thăng chức trở thành phần thưởng cao nhất cho họ Nếu nhân viên tin rằng họ làm việc hiệu quả và đúng tiến độ, họ sẽ được đánh giá cao, thể hiện mức mong đợi cao Ngược lại, nếu họ biết công ty sẽ tuyển dụng từ bên ngoài cho vị trí quản lý thay vì thăng chức từ cấp dưới, điều này sẽ làm giảm động lực và khó khăn trong việc khuyến khích họ làm việc tốt hơn.
1.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Năm 1959, nhà tâm lý học F Herzberg đã nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên và phát hiện rằng sự không hài lòng trong công việc khiến người lao động lo lắng về môi trường làm việc, trong khi sự hài lòng lại thúc đẩy họ quan tâm đến công việc hơn Ông phân chia nhu cầu của con người thành hai loại: nhân tố duy trì (nhân tố không hài lòng) và nhân tố động viên (nhân tố hài lòng), mỗi loại ảnh hưởng đến hành vi con người theo những cách khác nhau.
Các biện pháp tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
1.4.1 Kích thích tài chính a Chế độ tiền lương
Tiền lương được xác định là giá trị của sức lao động, hình thành từ sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng, có thể là bằng văn bản hoặc miệng Mức lương này phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu trên thị trường lao động và phải tuân thủ các quy định về tiền lương theo pháp luật lao động.
Tiền lương không chỉ bù đắp sức lao động mà còn khuyến khích người lao động yên tâm làm việc Khi nhận được mức lương tương xứng với công sức, họ sẽ có động lực tăng cường năng lực sáng tạo và năng suất lao động Điều này góp phần tạo ra môi trường làm việc hòa khí, thúc đẩy sự đoàn kết trong tập thể, từ đó hỗ trợ sự phát triển của doanh nghiệp và lợi ích cá nhân.
Trong thời gian gần đây, các ngân hàng thương mại (NHTM) đã tập trung vào vấn đề lương để khuyến khích và tạo động lực cho cán bộ nhân viên (CBNV) Mức lương trung bình của nhân viên ngân hàng được đánh giá là phù hợp với mặt bằng chung của xã hội, thậm chí còn cao hơn so với nhiều ngành nghề khác.
Hình 1.3: 10 Ngân hàng nhân viên có thu nhập bình quân cao nhất 2020
(Nguồn: Vietnamnet.vn) b Chế độ tiền thưởng
Tiền thưởng là một khuyến khích tài chính, thường được chi trả vào cuối quý hoặc năm, nhằm ghi nhận thành tích của người lao động Bao gồm thưởng đột xuất cho những thành tích xuất sắc và thưởng định kỳ cho cá nhân hoặc tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ, tiền thưởng không chỉ tăng thu nhập mà còn tạo động lực làm việc hiệu quả Câu nói “Một nén tiền công không bằng một đồng tiền thưởng” phản ánh tầm quan trọng của phần thưởng trong việc thể hiện sự quan tâm của tổ chức đối với nhân viên Tuy nhiên, nếu không sử dụng đúng cách, tiền thưởng có thể gây tác động tiêu cực đến tâm lý người lao động Do đó, cần đảm bảo rằng việc khen thưởng dựa trên thành tích và tiêu chuẩn công bằng, hợp lý để mang lại ý nghĩa tích cực cho người lao động.
Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2003), phúc lợi được định nghĩa là phần thù lao gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, bao gồm các loại bảo hiểm, chính sách sức khỏe, an toàn và chế độ đãi ngộ.
Doanh nghiệp thường xây dựng các chính sách phúc lợi và đãi ngộ riêng, ngoài các quyền lợi theo quy định của pháp luật, nhằm phù hợp với quy mô, văn hóa và khả năng tài chính của họ Các phúc lợi cơ bản cần đáp ứng bao gồm bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế và bảo hiểm tai nạn, với các chế độ trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất Việc điều chỉnh phúc lợi theo thời điểm và đề xuất các chính sách đãi ngộ độc đáo không chỉ giúp doanh nghiệp nổi bật trong mắt nhân viên mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện đời sống của người lao động, như hỗ trợ tiền mua nhà, xe và khám chữa bệnh, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Hiện nay phúc lợi được chia làm hai loại chính:
Phúc lợi bắt buộc là những quyền lợi tối thiểu mà pháp luật quy định, bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và trợ cấp thất nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện là những lợi ích mà các tổ chức tự nguyện cung cấp, phù hợp với khả năng tài chính của mình và nhu cầu của người lao động Những phúc lợi này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên, bao gồm các chương trình bảo hiểm sức khỏe và hỗ trợ cho những hoàn cảnh khó khăn.
Các chương trình phúc lợi cần tuân thủ nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, giúp người lao động phục hồi tinh thần và sức khỏe, đồng thời giảm bớt khó khăn về kinh tế Đối với doanh nghiệp, những chương trình này tạo ra hiệu quả làm việc cao và gắn kết nhân viên với tổ chức Đảm bảo tính khách quan, công bằng và nhận được sự hưởng ứng từ nhân viên là điều kiện tiên quyết để các chương trình phúc lợi phát huy hiệu quả.
1.4.2 Kích thích phi tài chính a Môi trường, điều kiện làm việc
Theo Wallace.D.Boeve (2007), điều kiện làm việc có vai trò quan trọng trong việc tác động đến nỗ lực của nhân viên Môi trường làm việc, bao gồm cơ sở vật chất, chế độ chính sách và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và chất lượng công việc Một môi trường làm việc chuyên nghiệp không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố như trang thiết bị đầy đủ, chế độ làm việc hợp lý và bầu không khí hòa đồng giữa các đồng nghiệp là những yếu tố tinh thần quan trọng, giúp nâng cao năng suất lao động.
Sự sắp xếp công việc ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và trách nhiệm của người lao động Khi công việc được phân công phù hợp với trình độ, chuyên môn và sở thích, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và có tinh thần làm việc cao Ngược lại, nếu bố trí không hợp lý, họ sẽ không phát huy được năng lực, dẫn đến lãng phí nguồn lực và có thể gây ra sự chán nản, bất mãn, thậm chí mất đi những nhân viên tiềm năng Để tối ưu hóa nguồn lực và đạt được mục tiêu, các tổ chức cần sắp xếp công việc phù hợp với khả năng và sở trường của người lao động.
Công tác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự, tập trung vào việc thực hiện công việc của người lao động Đánh giá công bằng và khách quan giúp nhân viên tin tưởng vào tổ chức, ngăn chặn sự so bì và tị nạnh giữa các đồng nghiệp, từ đó duy trì sự đoàn kết nội bộ Khi nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực, họ sẽ nỗ lực hoàn thành công việc tốt hơn, tin rằng sự cố gắng của mình sẽ được ghi nhận và đánh giá đúng mức.
Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization) định nghĩa:
Văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp độc đáo giữa các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, cùng với thái độ ứng xử và lễ nghi, tạo nên sự đặc trưng riêng biệt cho mỗi tổ chức.
Một doanh nghiệp xây dựng và truyền tải văn hóa chuyên nghiệp một cách nhất quán sẽ thu hút và giữ chân nhân tài Nhân viên sẽ trung thành và gắn bó lâu dài khi họ hứng thú với môi trường làm việc và có cơ hội tự khẳng định bản thân Khi nhận thức rõ vai trò và giá trị của công ty, họ sẽ làm việc vì mục tiêu chung và tự nguyện tuân thủ các nguyên tắc Tổ chức có văn hóa làm việc tốt sẽ khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến và ý tưởng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Nhiều công ty đã mắc sai lầm khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên về các giá trị văn hóa đó, dẫn đến việc triển khai chỉ mang tính phong trào và gây ra những ảnh hưởng tiêu cực, làm mất niềm tin của nhân viên vào tổ chức Khi nhân viên không yêu thích công việc, các nhu cầu như giao tiếp, kính trọng và tự khẳng định không được đáp ứng, dẫn đến chán nản, hiệu suất công việc thấp và thiếu sự gắn bó với doanh nghiệp.
Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhân viên ngân hàng
Mỗi cá nhân sở hữu những mục tiêu, lợi ích và năng lực riêng, dẫn đến sự khác biệt trong động lực làm việc Một số người có khả năng tự thúc đẩy bản thân để phấn đấu, trong khi những người khác lại tỏ ra thờ ơ với những thay đổi xung quanh Do đó, đặc tính cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Mục tiêu cá nhân là động lực quan trọng giúp người lao động làm việc hiệu quả Mỗi người có mục tiêu khác nhau và cách đạt được cũng khác nhau Thiếu mục tiêu, người lao động sẽ cảm thấy bối rối và thiếu động lực, dẫn đến sự không hứng thú trong công việc Ngược lại, khi có mục tiêu rõ ràng, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để đạt được điều đó Do đó, tổ chức cần định hướng mục tiêu cho nhân viên, giúp họ có mục tiêu phù hợp và đồng nhất với mục tiêu của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững.
Lợi ích mà người lao động nhận được từ tổ chức, bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến và điều kiện làm việc, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho họ Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực là tỷ lệ thuận; khi lợi ích gia tăng, động lực làm việc cũng tăng theo Năng lực và kinh nghiệm của người lao động cũng góp phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.
Năng lực là yếu tố quan trọng giúp người lao động hoàn thành công việc hiệu quả, bao gồm kiến thức và kỹ năng cần thiết Khi có năng lực, người lao động thường có tham vọng cao hơn và mong muốn nhận được nhiều hơn, từ đó tạo động lực làm việc mạnh mẽ Kinh nghiệm, tích lũy từ quá trình làm việc, thường đi đôi với năng lực và hỗ trợ lẫn nhau Sự kết hợp của hai yếu tố này giúp người lao động tự tin và tin tưởng vào khả năng của mình, thúc đẩy động lực làm việc Ngược lại, thiếu năng lực và kinh nghiệm có thể khiến người lao động cảm thấy khó khăn trong công việc, dẫn đến tâm lý chán nản và giảm sút động lực.
1.5.2 Yếu tố từ doanh nghiệp
Môi trường công việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của người lao động Sự gắn bó hay quyết định rời bỏ tổ chức của nhân viên phụ thuộc nhiều vào chất lượng và đặc điểm của môi trường làm việc.
Môi trường công việc bao gồm cả yếu tố vật chất và tinh thần, với không gian làm việc, công cụ, máy móc và an toàn lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự tiện lợi và yên tâm cho người lao động Bầu không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng giúp giảm áp lực, từ đó nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Nội dung công việc cũng cần hấp dẫn và phù hợp, giúp người lao động phát huy điểm mạnh và tăng động lực làm việc Hệ thống chính sách và các thực hiện cũng cần được chú trọng để đảm bảo môi trường làm việc tích cực.
Hệ thống chính sách của tổ chức bao gồm các quy định, nội quy và chính sách khen thưởng, kỷ luật Việc xây dựng và thực hiện chính sách một cách chặt chẽ, minh bạch, công bằng sẽ tạo động lực lớn cho người lao động Ngược lại, nếu chính sách không được thực hiện tốt sẽ dẫn đến bất bình và mất đoàn kết trong đội ngũ Đặc biệt, các chính sách liên quan đến khả năng thăng tiến của nhân viên rất nhạy cảm, vì chúng ảnh hưởng trực tiếp đến cơ hội phát triển bản thân và các lợi ích vật chất cũng như phi vật chất của người lao động.
Cán bộ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc vận hành bộ máy quản lý và ảnh hưởng lớn đến tâm lý cũng như công việc của người lao động Những lãnh đạo biết cách động viên và phát huy khả năng của nhân viên sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ, giúp nhân viên yêu thích tổ chức hơn Ngược lại, nếu quản lý kém, phân biệt và chèn ép cấp dưới, điều này sẽ dẫn đến việc nhân viên thiếu động lực và có khả năng rời bỏ tổ chức Thực tế cho thấy, nguyên nhân trực tiếp khiến nhân viên bỏ việc thường liên quan đến cách quản lý.
1.5.3 Yếu tố từ xã hội
Nền kinh tế biến đổi theo từng thời kỳ, ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động Khi kinh tế đi xuống, tổ chức và người lao động phải đối mặt với nhiều khó khăn, áp lực, như chậm lương, không lương, không thưởng và hạn chế phúc lợi, dẫn đến mất động lực làm việc Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển, hệ thống phúc lợi xã hội được cải thiện, giúp người lao động có cuộc sống ổn định và an tâm làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực
1.6.1 Mức độ hài lòng của người lao động
Sự hài lòng của người lao động được xác định qua nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm sự phù hợp giữa vị trí công việc và trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, chế độ lương thưởng và phúc lợi, cùng với môi trường làm việc.
Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi tạo động lực cho nhân viên Các vấn đề chưa hài lòng cần được tổ chức xem xét và điều chỉnh để đưa ra giải pháp phù hợp Nhu cầu và sự thỏa mãn của người lao động thay đổi theo từng giai đoạn, do đó công tác tạo động lực cũng cần linh hoạt để đáp ứng nguyện vọng của họ, giúp họ yên tâm công tác.
1.6.2 Năng suất lao động, hiệu quả công việc
Tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc không chỉ giúp tổ chức phát triển tốt hơn mà còn tạo ra mức lương và thưởng cao hơn cho người lao động, từ đó tạo động lực làm việc mạnh mẽ Khi người lao động đạt được năng suất cao và kết quả vượt mức quy định, điều đó chứng tỏ họ đang có động lực làm việc lớn.
1.6.3 Sự gắn bó của người lao động
Thời gian làm việc của nhân viên phản ánh lòng trung thành đối với tổ chức Để giữ chân người lao động và ngăn chặn tình trạng "chảy máu chất xám", các tổ chức cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý Khi nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, điều đó cho thấy họ nhận được động lực làm việc tích cực từ tổ chức.
1.6.4 Thái độ, sự tích cực chủ động của người lao động
Khi người lao động có động lực làm việc cao, họ sẽ chủ động và sáng tạo trong công việc, thể hiện trách nhiệm và tự giác mà không cần sự nhắc nhở từ quản lý Tinh thần làm việc tích cực giúp họ đề xuất ý tưởng và sáng kiến mới, từ đó cải thiện năng suất lao động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức Thái độ và sự tích cực của nhân viên dễ dàng nhận thấy qua quan sát từ đồng nghiệp và người quản lý.
Chương 1 là những cơ sở lý thuyết về động lực, tạo động lực, vai trò, mục đích, các học thuyết về tạo động lực Cùng với đó là lý thuyết về các biện pháp tạo động lực, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực và các tiêu chí đánh giá, qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng để thấy được sự cần thiết của việc tạo động lực cho người lao động Từ đó ta có thể tiếp tục đi sâu phân tích thực trạng tạo động lực tại LPB chi nhánh Hà Nội.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT (LIEN VIET POST BANK)
Giới thiệu chung về Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
2.1.1 Giới thiệu về Lien Viet Post Bank
Ngân hàng Thương mại cổ phần Liên Việt, được thành lập vào ngày 28/03/2008 với vốn điều lệ ban đầu 3.300 tỷ đồng, có trụ sở chính tại TP Vị Thanh, Tỉnh Hậu Giang Sau khi Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam tham gia góp vốn, ngân hàng đã đổi tên thành Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (Lien Viet Post Bank) Sứ mệnh của LPB là cung cấp cho khách hàng và xã hội các sản phẩm, dịch vụ đa dạng với chất lượng cao, đồng thời mang lại lợi ích tối đa cho ngân hàng và cộng đồng.
Lien Viet Post Bank xây dựng thương hiệu dựa trên sự minh bạch, linh hoạt và gắn kết xã hội Đến cuối năm 2020, ngân hàng có vốn điều lệ 10.747 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 2.423 tỷ đồng, tổng huy động vốn 206.776 tỷ đồng và tổng dư nợ 177.025 tỷ đồng Là ngân hàng thương mại cổ phần với mạng lưới lớn nhất Việt Nam, Lien Viet Post Bank hoạt động tại 63 tỉnh, thành phố với 76 chi nhánh, 19 PGD lớn, 459 PGD vừa và nhỏ, cùng hơn 613 PGD Bưu điện và gần 10.000 điểm giao dịch bưu điện Sau 13 năm phát triển, Lien Viet Post Bank đã đạt nhiều thành tựu lớn và hiện đứng trong Top 100 ngân hàng lớn nhất khu vực ASEAN theo công bố của The Banker.
2.1.2 Giới thiệu về Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
Chi nhánh Lien Viet Post Bank tại Hà Nội, thành lập ngày 04/06/2008, tọa lạc tại 135 Xã Đàn, quận Đống Đa, đã phát triển từ 30 cán bộ ban đầu lên 117 cán bộ vào ngày 31/12/2020 Tính đến thời điểm này, tổng dư nợ của chi nhánh đạt 3.228 tỷ đồng, vốn huy động là 5.102 tỷ đồng và lợi nhuận thực tế đạt 98,41 tỷ đồng Chi nhánh đã xây dựng được uy tín với khách hàng là cá nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp và tổ chức kinh tế Thành công này có được nhờ sự chỉ đạo của hội sở, lãnh đạo của Ban Giám đốc và nỗ lực của toàn thể nhân viên tại chi nhánh.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức a Tổ chức bộ máy quản lý
Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Lien Viet Post Bank bao gồm Ban giám đốc và ba phòng nghiệp vụ: phòng kế hoạch khách hàng, phòng hỗ trợ hoạt động, và phòng kế toán – ngân quỹ, cùng với bốn PGD Các phòng ban này thực hiện hai chức năng chính: trực tiếp tác nghiệp và cung cấp tư vấn cho Ban giám đốc.
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của LPB - Hà Nội
(Nguồn: tài liệu nội bộ) b Chức năng - nhiệm vụ các phòng ban
Ban Giám đốc của Chi nhánh bao gồm Giám đốc và hai Phó Giám đốc Giám đốc Chi nhánh là người đứng đầu, có thẩm quyền cao nhất trong quản lý và điều hành hoạt động của Chi nhánh, đồng thời chịu trách nhiệm toàn diện về mọi hoạt động của Chi nhánh trước Tổng Giám đốc, Hội đồng quản trị và pháp luật.
Ban Giám đốc có trách nhiệm tổ chức triển khai mô hình tổ chức của Chi nhánh theo phê duyệt, chỉ đạo các Phòng xây dựng và xử lý công việc, phối hợp hoạt động hiệu quả theo quy định của Pháp luật và NHNN Họ chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, quản lý điều hành hoạt động của chi nhánh, thực hiện công tác quản lý nhân sự, hướng dẫn và bồi dưỡng năng lực nghiệp vụ kinh doanh, đồng thời thực hiện nhiệm vụ khác theo sự phân công của Tổng Giám Đốc và Hội đồng Quản trị.
Doanh nghiệp LPB thực hiện các hoạt động kinh doanh, phát triển và quản lý khoa học công nghệ nhằm phục vụ khách hàng sử dụng dịch vụ và sản phẩm tại chi nhánh Các nghiệp vụ như cấp tín dụng, huy động vốn và thanh toán được triển khai hiệu quả Đội ngũ nhân viên cũng tham mưu cho Ban Giám đốc chi nhánh về việc triển khai các hoạt động kinh doanh và đưa ra các ý kiến, kiến nghị cần thiết liên quan đến khách hàng.
Tổ chức thực hiện công tác tiếp thị và nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng thị phần và cấp tín dụng hiệu quả Chăm sóc khách hàng và lập kế hoạch kinh doanh là những nhiệm vụ quan trọng trong việc kinh doanh tất cả sản phẩm và dịch vụ của LPB.
Phòng Hỗ trợ hoạt động
Quản lý và thẩm định tín dụng, kiểm soát tài sản đảm bảo, và hỗ trợ tín dụng là những nhiệm vụ chính trong việc thực hiện báo cáo liên quan đến tín dụng Đồng thời, cần đảm bảo công tác quản lý hiệu quả nhằm kịp thời ngăn ngừa và phòng tránh rủi ro Ngoài ra, việc tổ chức và quản lý hành chính, nhân sự trong cơ quan cũng đóng vai trò quan trọng Cuối cùng, tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc triển khai hoạt động tín dụng tại chi nhánh là một phần không thể thiếu trong quy trình quản lý.
Quản lý danh mục cho vay và bảo lãnh bao gồm việc theo dõi, báo cáo tình hình thu vốn và lãi suất Cần kiểm soát chặt chẽ hoạt động vay nợ, gia hạn nợ và tiếp nhận việc thu nợ, đồng thời xử lý nợ quá hạn từ phòng khách hàng chuyển sang Đôn đốc khách hàng trả vốn và lãi đúng hạn, thu hồi nợ hiệu quả, giải ngân kịp thời và kiểm soát hồ sơ tín dụng là những nhiệm vụ quan trọng Ngoài ra, cần hoàn chỉnh hồ sơ vay vốn, bảo lãnh và thực hiện các thủ tục giải ngân, hợp đồng, kế ước Việc lưu giữ các hợp đồng, khế ước và hồ sơ liên quan cũng rất cần thiết, cùng với quản lý nhân sự về mặt hành chính.
Phòng kế toán – ngân quỹ
Quản lý tài chính và thanh khoản tại chi nhánh bao gồm hạch toán và ghi chép các nghiệp vụ kế toán, ngân quỹ, tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng Việc này giúp phản ánh và kiểm tra toàn bộ hoạt động của ngân hàng, đồng thời cung cấp thông tin cần thiết cho công tác quản lý tại ngân hàng và các tổ chức cá nhân khác.
Quản lý tài chính và hạch toán tại chi nhánh là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm công tác thanh toán, huy động và quản lý quỹ, cũng như thu chi tiền mặt Bên cạnh đó, việc tham mưu cho Ban giám đốc về các chính sách và chế độ tài chính, kế toán, giao dịch và ngân quỹ cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc đảm bảo hoạt động hiệu quả của chi nhánh.
2.1.4 Kết quả kinh doanh a Hoạt động huy động vốn
Nhận tiền gửi là hoạt động cốt lõi của ngân hàng, đóng góp quan trọng vào lợi nhuận và kết quả kinh doanh Nguồn vốn huy động của chi nhánh ngày càng tăng trưởng nhờ vào các chính sách linh hoạt và hiệu quả.
Bảng 2.1: Thống kê doanh số huy động vốn 2018-2020 Đơn vị: tỷ đồng
Tiền gửi không kỳ hạn 720,8 847,5 17,8 926,4 9,3
Tiền gửi có kỳ hạn 3505,4 3933,5 12,2 4075 3,59
(Nguồn: Bảng cân đối nội bảng, ngoại bảng LPB Hà Nội năm 2018-2020)
Vào cuối năm 2018, huy động vốn đạt 4.301 tỷ đồng Đến 31/12/2019, con số này tăng 535 tỷ đồng (12,4%), và đến 21/12/2020, huy động vốn đạt 5.102 tỷ đồng, tăng 5,5% so với năm 2019 Điều này cho thấy kết quả hoạt động khả quan trong bối cảnh năm 2020 gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng của dịch COVID.
Cơ cấu vốn huy động của LPB Hà Nội cho thấy vốn huy động có kỳ hạn chiếm khoảng 80%, cụ thể năm 2018 đạt 3.505,4 tỷ đồng (81,5%) Đến năm 2019, con số này tăng lên 3.933,5 tỷ đồng, chiếm 86,3%, và năm 2020 đạt 4.075 tỷ đồng, chiếm 79,9% Trong khi đó, tiền gửi không kỳ hạn chỉ chiếm hơn 18%, với tỷ lệ 16,8% vào năm 2018.
2019 tăng lên 17,5% và đến năm 2020 là 18,2% Còn lại là tiền gửi ký quỹ chiếm một phần rất nhỏ
Thực trạng tạo động lực tại Lien Viet Post Bank chi nhánh Hà Nội
2.2.1 Tạo động lực thông qua kích thích tài chính
LPB cam kết xây dựng chính sách phúc lợi, lương và thưởng công bằng, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, đồng thời cạnh tranh với các tổ chức khác trên thị trường Điều này đã dẫn đến câu nói truyền miệng giữa cán bộ LPB: “sống vì lương, giàu vì thưởng”, thể hiện rõ động lực mà chính sách lương mang lại cho nhân viên.
Lương là nguồn thu nhập chính của cán bộ, nhân viên, vì vậy LPB chú trọng đến chính sách chi trả lương, tuân thủ các quy tắc và quy định Mức lương được xác định dựa trên các tiêu chí như trình độ, kinh nghiệm, độ phức tạp công việc, mức độ giám sát cần thiết, ảnh hưởng của quyết định và trách nhiệm quản lý Công thức tính lương cá nhân được áp dụng để đảm bảo tính công bằng và hợp lý trong chi trả.
Lương = Lương cơ bản + Tổng các loại phụ cấp, hỗ trợ + Lương kinh doanh
Lương cơ bản là mức lương được thỏa thuận giữa người lao động và ngân hàng trong hợp đồng lao động Ngoài lương cơ bản, nhân viên còn nhận nhiều loại phụ cấp như phụ cấp đắt đỏ, kiêm nhiệm, bổ sung, chức danh, lưu động, biệt phái, làm thêm giờ (đối với vị trí đặc thù), hỗ trợ điện thoại, đi lại, trang điểm (cho nhân viên nữ) và ăn ca, tùy thuộc vào chính sách từng thời kỳ cũng như vị trí và chức danh.
Lương kinh doanh áp dụng đối với nhân viên kinh doanh, được trả theo thành tích kinh doanh cá nhân của từng người
Bảng 2.7: Một số đơn giá và quy đổi điểm KPIs
Chỉ tiêu Doanh số cơ sở Điểm quy đổi Đơn giá lương kinh doanh (VND)
Cho vay tiêu dùng tín dụng hưu trí tăng thêm
Dư nợ ngắn hạn KHCN tăng thêm 100
Dư nợ trung hạn KHCN tăng thêm 100
Huy đồng vốn không kỳ hạn 1.200
Huy động vốn có kỳ hạn 1.200
User ví Việt (người dùng mới) 10
Thẻ ghi nợ/ trả trước 10
Lương kinh doanh tại LBP Hà Nội được trả vào ngày 15 hàng tháng, trong khi lương cơ bản được thanh toán vào cuối tháng Công ty tuân thủ nghiêm ngặt thời hạn trả lương cho nhân viên.
LPB thực hiện điều chỉnh lương định kỳ mỗi 3 năm, tập trung vào vị trí công việc, thâm niên và kết quả làm việc Năm 2019, LPB đã tăng lương cho hơn 1500 cán bộ nhân viên, đặc biệt chú trọng đến nhóm nhân viên kinh doanh.
Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên LPB Hà Nội về chế độ tiền lương
Nội dung Rất không hài lòng
Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Đối với quy định và thời hạn tăng lương
7,7% 21,4% 61,5% 9,4% 0% Đối với thời hạn trả lương 1.3% 9,2% 45,9% 43,6% 0%
Tiền lương so với các ngân hàng khác 5,1% 31,6% 49,6% 13,7% 0%
Tiền lương so với khối lượng công việc
16.7% 31,1% 41,1% 11,1% 0% Đối với các tiêu chí xét lương đánh giá rõ ràng, minh bạch
(Nguồn: Kết quả khảo sát)
Kết quả khảo sát cho thấy 61,5% nhân viên cảm thấy bình thường về quy định và thời hạn tăng lương, trong khi gần 1/3 không hài lòng Về mức lương so với các ngân hàng khác, 49,6% nhân viên cảm thấy bình thường, 13,7% hài lòng, nhưng 31,6% không hài lòng và 5,1% rất không hài lòng, cho thấy tình hình đáng báo động Hiện tại, mức lương của LPB chỉ đứng thứ 18 tại Việt Nam, thuộc top giữa trong ngành ngân hàng.
Hình 2.2: Thu nhập bình quân nhân viên của một số ngân hàng năm 2020
Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên đối với tiền lương so với khối lượng công việc cho thấy sự phân hóa rõ rệt: chỉ 11,1% nhân viên cảm thấy hài lòng, trong khi 41,1% cảm thấy bình thường, 31,1% không hài lòng và 16,7% rất không hài lòng Sự chênh lệch lớn giữa tỷ lệ hài lòng và không hài lòng chỉ ra rằng các cán bộ quản lý cần chú ý đến vấn đề này, nhằm xây dựng các phương án giảm áp lực cho nhân viên và đảm bảo rằng họ cảm thấy mức lương nhận được tương xứng với công sức bỏ ra.
Cuối cùng, thời hạn trả lương và các tiêu chí xét lương tại chi nhánh được đánh giá cao, với gần 90% cán bộ nhân viên cảm thấy hài lòng và bình thường Điều này cho thấy việc thực hiện trả lương và xét lương cơ bản đảm bảo Bên cạnh đó, chính sách thưởng cũng góp phần tạo động lực cho nhân viên.
Thưởng không chỉ tăng thu nhập cho nhân viên qua tiền mặt hay hiện vật mà còn mang lại giá trị tinh thần lớn, khích lệ người lao động và thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với cống hiến của họ Việc khen ngợi bằng bằng khen và giấy khen để tôn vinh thành tích cá nhân và tập thể cũng góp phần nâng cao tâm lý, tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.
LPB luôn chú trọng đến việc thưởng cho cán bộ nhân viên, với hai đợt thưởng chính là thưởng tổng kết cho hai quý đầu năm và thưởng cuối năm Ngoài ra, còn có một số dịp khác để xét thưởng nhằm ghi nhận nỗ lực và cống hiến của nhân viên.
- Thưởng nhân dịp lễ, tết và một số ngày đặc biệt
Khen thưởng đặc biệt và khen thưởng đột xuất được áp dụng cho các đơn vị và cá nhân có thành tích xuất sắc, hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc hoặc đạt giải trong các chương trình thi đua.
- Khen thưởng với cá nhân, đơn vị có sáng kiến ý tưởng sáng tạo
Hình thức thưởng thường là bằng vật chất như tiền, quà hoặc phi vật chất như các chuyến du lịch hay các gói đào tạo
Nguyên tắc chi thưởng của LPB được xác định dựa trên hai yếu tố chính: đầu tiên là kết quả kinh doanh của cá nhân hoặc đơn vị kinh doanh (ĐVKD), và thứ hai là bộ chỉ tiêu dùng để đánh giá kết quả thực hiện.
Bảng 2.9: Một số mức thưởng của nhân viên
1 Tháng lương thứ 13 Tuỳ theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
2 Tết âm lịch Tuỳ theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
4 Thưởng cho cá nhân/đơn vị kỳ I, II
Tuỳ theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
9 Sinh nhật cán bộ, nhân viên 500.000
10 Ngày thành lập Ngân Hàng Tuỳ theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng
Cán bộ nhân viên được bình chọn lao động xuất sắc
01 chuyến du lịch trị giá không quá 1000 USD/người
(Nguồn: Tài liệu nội bộ)
Nhờ vào các chính sách thưởng hấp dẫn, nhân viên có động lực cao trong công việc, luôn chủ động tìm kiếm khách hàng và áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm tăng doanh thu, đồng thời nỗ lực hoàn thành các chỉ tiêu KPIs để nhận thưởng.
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng về chế độ thưởng
Nội dung Rất không hài lòng
Theo khảo sát, 78,6% người tham gia cảm thấy rất hài lòng với mức tiền thưởng, trong khi 11,6% chỉ hài lòng và 9,8% không hài lòng Về các tiêu chí đánh giá tiền thưởng, có 75,2% người cho rằng chúng được đánh giá tốt, 21,4% cảm thấy bình thường, và chỉ 2,6% không hài lòng Đối với công tác khen thưởng, sự đầy đủ và kịp thời được đánh giá cao, phản ánh sự quan tâm của tổ chức đến nhân viên.
0,8% 20,5% 76,9% 1,8% 0% Đối với sự công bằng trong công tác khen thưởng
( Nguồn: Kết quả khảo sát)
Phản hồi về vấn đề thưởng tại LPB cho thấy sự hài lòng tương đối cao, với 117 người được hỏi, 92 người đánh giá mức thưởng là bình thường, 11 người hài lòng và 14 người không hài lòng Không có ai chọn mức độ rất không hài lòng hay rất hài lòng, cho thấy mức thưởng hiện tại được xem là chấp nhận được Đối với tiêu chí khen thưởng kịp thời, khoảng 75% CBNV đánh giá bình thường, trong khi hơn 20% không hài lòng và chỉ một phần nhỏ cảm thấy hài lòng Về sự công bằng trong khen thưởng, 60% chọn bình thường, 20% hài lòng, và phần còn lại chia đều giữa rất hài lòng và không hài lòng Điều này cho thấy chỉ 11 người cảm thấy không hài lòng về sự công bằng, trong khi phần lớn cảm thấy ổn, tuy nhiên, các cán bộ quản lý cần lưu ý đến vấn đề này để cải thiện động lực thông qua chế độ phúc lợi.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên Lien Viet Post
Qua tìm hiểu, lấy ý kiến, khảo sát, đánh giá, phân tích các yếu tố ở LPB chi nhánh Hà Nội, tổng kết lại các kết quả đạt được là:
Chính sách lương của LPB được thiết lập một cách rõ ràng và thống nhất, với các tiêu chí xét lương được đánh giá minh bạch Các khoản trợ cấp cũng được quy định cụ thể, phù hợp với điều kiện và môi trường làm việc Quy trình trả lương được thực hiện đúng quy định, đảm bảo tính công khai và minh bạch.
Chính sách thưởng của LPB đang hoạt động hiệu quả, góp phần tạo động lực cho người lao động Mức thưởng hợp lý cùng với các tiêu chí đánh giá rõ ràng đảm bảo sự công bằng trong công tác khen thưởng Ngoài ra, các khoản thưởng vào dịp lễ, Tết, sinh nhật và kỷ niệm cũng được đặc biệt chú trọng.
Chế độ phúc lợi cho gia đình cán bộ, nhân viên tại LPB được đánh giá cao nhờ vào các chính sách chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm và các chương trình teamwork, du lịch, tạo sự thoải mái và tinh thần đoàn kết Ngân hàng cung cấp nhiều ưu đãi cho nhân viên và gia đình, đồng thời tăng cường các hoạt động kết nối, đặc biệt là chương trình dành cho con em CBNV, nhận được sự hưởng ứng nồng nhiệt Công đoàn cũng thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, quan tâm và hỗ trợ CBNV cùng gia đình trong những lúc cần thiết.
Môi trường làm việc tại chi nhánh luôn được đảm bảo an ninh với trang thiết bị chống trộm và chống cháy đầy đủ Tổ hỗ trợ hoạt động sẵn sàng sửa chữa hệ thống máy móc, đảm bảo trang thiết bị phục vụ công việc luôn trong tình trạng tốt Bầu không khí làm việc thoải mái, với mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên rất thân thiện, tạo điều kiện giúp đỡ lẫn nhau Lãnh đạo luôn quan tâm, hỗ trợ và hướng dẫn nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
Chế độ thăng tiến tại LPB được xây dựng với sự phân cấp rõ ràng, giúp nhân viên nhận được sự định hướng mục tiêu từ cán bộ Ban lãnh đạo cam kết thực hiện các chính sách khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên phát triển, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong việc đề bạt và cất nhắc nhân viên.
Văn hóa của LPB, đặc biệt là chi nhánh Hà Nội, được xây dựng như một gia đình, tạo điều kiện cho nhân viên thoải mái làm việc và nâng cao tinh thần đoàn kết Các hoạt động tập thể, teambuilding và chương trình thi đua được tổ chức thường xuyên, khuyến khích sự tham gia của mọi người, từ đó gắn kết nhân viên trong chi nhánh và toàn hệ thống Điều này không chỉ thúc đẩy phong trào mà còn góp phần vào thành tích kinh doanh chung của đơn vị.
Công tác đào tạo tại chi nhánh hiện nay được đánh giá cao với nội dung thiết thực, bám sát công việc Đào tạo trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cho CBNV, giúp họ thích nghi kịp thời với sự thay đổi công việc Chương trình đào tạo được phân chia hợp lý, phù hợp với từng đối tượng, đảm bảo CBNV có thể nhanh chóng bắt tay vào thực hiện công việc mới.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân a Hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được thì LPB cũng có những hạn chế nhất định trong công tác tạo động lực cho NLĐ như:
Nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với quy định tăng lương hiện tại, cho rằng mức lương không tương xứng với công sức họ bỏ ra Họ thường xuyên phải làm thêm giờ đến 18-19 giờ tối để hoàn thành khối lượng công việc, nhưng mức lương chỉ khoảng 10-12 triệu đồng, bao gồm lương cứng, lương kinh doanh và phụ cấp, đối với các vị trí như chuyên viên kinh doanh, hỗ trợ hoạt động và kế toán.
Quy trình tăng lương hiện nay chưa thực sự minh bạch và chưa bao quát đầy đủ đối với nhân viên, đặc biệt là nhóm nhân viên Backoffice, kỹ thuật và hành chính - văn phòng Bên cạnh đó, thời hạn trả lương đôi khi gặp phải sự chậm trễ.
Chế độ tiền thưởng hiện tại chưa đa dạng, chủ yếu là khen thưởng định kỳ, thiếu các khen thưởng đột suất và thời gian nhận thưởng kéo dài, không kịp thời động viên người lao động Các chính sách ưu đãi sản phẩm và dịch vụ cho cán bộ nhân viên vẫn chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt, với lãi suất cho vay và thấu chi còn cao, cùng với các ưu đãi về dịch vụ thẻ và ngân hàng số chưa phong phú Công đoàn đôi khi chưa kịp thời trong việc thăm hỏi và động viên cán bộ, nhân viên cùng gia đình họ, trong khi các chính sách phúc lợi vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của người lao động.
Không gian làm việc hiện tại chật chội, với trang thiết bị dù đầy đủ nhưng đã xuống cấp, gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Các thiết bị như điều hòa, máy tính, máy in và hệ thống nội bộ thường xuyên gặp sự cố, trong khi việc sửa chữa chỉ là giải pháp tạm thời Thời gian chờ phê duyệt để thay mới thiết bị kéo dài từ 2 tuần đến 1 tháng, thậm chí lâu hơn Hơn nữa, nhân viên không có nơi nghỉ ngơi vào giờ trưa, dẫn đến tình trạng mệt mỏi và giảm hiệu quả làm việc vào buổi chiều.
Môi trường làm việc áp lực cao cùng với những lo toan gia đình có thể tác động tiêu cực đến tâm lý nhân viên Nhiều công việc yêu cầu sự hợp tác giữa các cá nhân và thường xuyên phải xử lý qua nhiều cấp, phòng ban, dẫn đến khả năng xảy ra xung đột và bất đồng quan điểm trong quá trình làm việc.
Công tác đánh giá hiệu quả công việc hiện nay còn thiếu quy định thống nhất, dẫn đến việc đánh giá chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của cán bộ quản lý Kết quả là có đến 45,3% cán bộ nhân viên không hài lòng với quy trình này Các tiêu chí đánh giá hiện tại chủ yếu dựa vào yếu tố định lượng như khối lượng công việc hoàn thành, KPIs và thời hạn, trong khi chưa phản ánh đúng chất lượng thực tế và hiệu quả công việc, cũng như chưa đảm bảo tính công bằng trong đánh giá.
Ngân hàng đang trong quá trình xây dựng quy chế nâng bậc cho các vị trí và chức danh, tuy nhiên hiện tại vẫn chưa có quy chuẩn rõ ràng và thống nhất về việc chia bậc và nâng bậc cho chuyên viên Việc phân định giữa chuyên viên, chuyên viên chính và chuyên viên cao cấp cũng chưa được xác định rõ ràng.
Việc thay thế các vị trí như Director và Manager thường dẫn đến việc chuyển giao nhân sự từ các đơn vị khác hoặc tuyển dụng từ bên ngoài, gây ra tâm lý hụt hẫng và chán nản cho nhân viên, đặc biệt là những người có mục tiêu phát triển Hiện tại, chưa có chính sách khuyến khích nhân viên tự tạo động lực, khiến phần lớn nhân viên vẫn giữ thái độ thụ động và chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà không có sự phấn đấu vượt bậc.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Định hướng của Lien Viet Post Bank
Mục tiêu phát triển của LPB là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp dịch vụ tài chính đa dạng và chất lượng cao cho khách hàng trên toàn quốc Chất lượng dịch vụ được xem là ưu tiên hàng đầu để thu hút khách hàng, nâng cao vị thế và khẳng định thương hiệu Để đạt được điều này, LPB chú trọng xây dựng nguồn nhân lực chất lượng, với mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 2021-2025.
Để Ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai, việc nâng cao trình độ và năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên là điều cần thiết.
- Xây dựng và đưa ra các giải pháp nâng cao, thúc đẩy động lực lao động
- Nâng cao chất lượng hoạt động của các đơn vị kinh doanh, cải thiên hạ tầng, cơ sở vật chất
3.1.2 Định hướng tạo động lực
LPB luôn coi người lao động là sức mạnh cốt lõi của ngân hàng, vì vậy việc tạo động lực cho nhân viên là ưu tiên hàng đầu Để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và đảm bảo sự gắn kết lâu dài, ngân hàng cần chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc tích cực Nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc và ngăn chặn hiện tượng "chảy máu chất xám", Lien Viet Post Bank đã đề ra những định hướng rõ ràng cho tương lai.
Xây dựng định mức, tiêu chuẩn lao động cho từng cá nhân, xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên
Xây dựng đội ngũ quản lý có tâm và có tầm là yếu tố then chốt để định hướng và dẫn dắt nhân viên, tạo động lực làm việc hiệu quả Đảm bảo năng lực và trách nhiệm của quản lý sẽ hình thành hình mẫu lý tưởng cho cấp dưới noi theo Cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ, sắp xếp công việc phù hợp với chuyên môn và kỹ năng của họ để phát triển sự nghiệp Đồng thời, cần thiết lập sự liên kết chặt chẽ giữa người lao động và tổ chức, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chung và quan trọng của tổ chức.
Kích thích nhân viên thông qua công cụ tài chính, đặc biệt là tiền lương, là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc Thu nhập luôn là mục tiêu hàng đầu mà người lao động hướng tới, vì họ chủ yếu làm việc để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình Tuy nhiên, mức lương cần phải phù hợp với kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức, đồng thời phản ánh sự đóng góp của nhân viên Việc đảm bảo mức lương hợp lý không chỉ đáp ứng nhu cầu thiết yếu mà còn thúc đẩy động lực lao động hiệu quả.
Các cán bộ quản lý cần chú trọng đến công tác thi đua khen thưởng, vì nó ảnh hưởng lớn đến tâm lý nhân viên và khuyến khích họ nâng cao năng suất lao động Việc tổ chức các phong trào thi đua không chỉ giúp tăng thu nhập cho CBNV mà còn tạo động lực làm việc hăng say hơn Tuy nhiên, quá trình xét duyệt khen thưởng cần đảm bảo công bằng và chính xác để tránh gây ra sự tị nạnh và ảnh hưởng tiêu cực đến công tác khen thưởng Cuối cùng, việc tuyên dương khen thưởng nên được thông báo rộng rãi, giúp cá nhân nhận được sự công nhận và động lực phấn đấu, đồng thời khuyến khích các nhân viên khác.
Chú trọng đến tinh thần của nhân viên là yếu tố then chốt để nâng cao động lực làm việc Khi nhu cầu của họ được đáp ứng, tâm lý làm việc sẽ tích cực hơn, từ đó thúc đẩy sự hăng say trong công việc Nếu không có tinh thần làm việc, nhân viên sẽ thiếu sự cố gắng, sáng tạo và chỉ thực hiện công việc một cách máy móc, không có động lực.
Để tạo động lực cho nhân viên, ngân hàng cần xác định rõ mong muốn và nhu cầu của họ, từ đó áp dụng các phương pháp phù hợp với tình hình hoạt động Nhân viên sẽ tích cực làm việc khi tổ chức đảm bảo lợi ích cho họ; ngược lại, nếu lợi ích không tương xứng với công sức bỏ ra, họ sẽ giảm sự tập trung và năng suất lao động Khi được động viên, nhân viên sẽ tự nhiên tập trung vào công việc, tích cực học hỏi và nâng cao trình độ tay nghề.
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên Lien Viet
3.2.1 Giải pháp bằng phương pháp tài chính a Hoàn thiện công tác tiền lương Đầu tiên là đẩy mạnh hoạt động kinh doanh để từ đó có nguồn lực tài chính lớn xây dựng được quỹ tiền lương vững mạnh đẩy mặt bằng tiền lương chung của Ngân hàng lên Top các ngân hàng có thu nhập bình quân cao nhất Hiện nay LPB mới chỉ trong top 20, phải làm sao để nằm vững trong top 10 thậm trí top 5, top 3 như vậy sẽ tạo được động lực hơn cho nhân viên và cũng giữ chân được nhân tài
Ngân hàng cần xây dựng bảng đánh giá và mô tả chi tiết công việc, chức năng, nhiệm vụ và khối lượng công việc của từng vị trí Việc đánh giá sự đóng góp của từng vị trí vào kết quả kinh doanh là rất quan trọng, từ đó gắn kết tiền lương với hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên (CBNV) Hệ thống quy định trả lương cần đảm bảo công bằng và chính xác, dựa trên khối lượng công việc thực hiện và hiệu suất làm việc của nhân viên Điều này giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực hoàn thành công việc tốt hơn.
Cần cải thiện công tác chi trả lương để đảm bảo đúng thời hạn và quy định, đồng thời bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ phụ trách Việc xét tăng lương cần có tiêu chí rõ ràng, công bằng và bao quát, chú trọng vào các vị trí tạo doanh thu trực tiếp cũng như các vị trí hỗ trợ Ngoài ra, cần có chính sách tăng lương đột xuất cho những nhân viên có thành tích xuất sắc nhằm khích lệ sự sáng tạo và cống hiến Cuối cùng, hoàn thiện công tác khen thưởng và phúc lợi để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên.
Ngoài các chương trình khen thưởng định kỳ, LPB và các chi nhánh nên triển khai các hình thức khen thưởng đột xuất cho những cá nhân có thành tích xuất sắc Các chương trình thi đua khen thưởng nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập LPB, chào mừng ngày truyền thống ngành ngân hàng và khuyến khích tài năng sáng tạo trong kinh doanh không chỉ giúp thúc đẩy hoạt động kinh doanh mà còn nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ nhân viên Việc bổ sung thêm các giải thưởng cho các chương trình này sẽ góp phần tăng thu nhập cho nhân viên.
Ngân hàng cần thực hiện khen thưởng kịp thời, gần với thời điểm đạt thành tích, để khuyến khích người được thưởng và tạo động lực cho toàn bộ tập thể Điều này không chỉ khích lệ tinh thần mà còn gia tăng lòng tin và sự kỳ vọng về việc ghi nhận đóng góp của nhân viên Hơn nữa, công tác khen thưởng cần được công khai nhưng cũng cần khéo léo để vừa ghi nhận công sức của người được thưởng, vừa động viên các nhân viên khác.
Ngân hàng cần tìm hiểu nguyện vọng của cán bộ nhân viên (CBNV) và phổ biến các quy định, tiêu chí, chương trình khen thưởng để toàn thể người lao động (NLĐ) trong hệ thống hiểu rõ Việc áp dụng các quy định và tiêu chí khen thưởng cần phải đảm bảo tính công bằng, hợp lý và minh bạch.
Mặc dù LPB đã triển khai nhiều loại hình phúc lợi bắt buộc, việc đa dạng hóa chế độ phúc lợi để đảm bảo quyền lợi cho người lao động (NLĐ) là rất cần thiết Các chính sách ưu đãi từ các bộ cần được hoàn thiện hơn, đặc biệt là khi cán bộ nhân viên (CBNV) sử dụng sản phẩm dịch vụ nội bộ Cần có các ưu đãi như hạ thấp lãi suất vay nợ, miễn hoặc giảm phí dịch vụ thẻ, và hợp tác với các doanh nghiệp đối tác như Samsung, SASCO để cung cấp gói khuyến mại hấp dẫn cho nhân viên Thêm vào đó, việc đơn giản hóa hồ sơ thủ tục và tăng cường các khuyến khích khác cũng cần được chú trọng.
Hiện nay, tổ chức công đoàn vẫn chủ yếu tập trung ở hội sở, dẫn đến việc triển khai các công tác, đặc biệt là thăm hỏi, thường bị chậm trễ Do đó, các chi nhánh cần chủ động hơn trong việc này, nhanh chóng nắm bắt thông tin và thực hiện thăm hỏi, động viên để chia sẻ với cán bộ nhân viên và gia đình của họ.
LPB cần triển khai các chính sách hỗ trợ cho những gia đình CBNV gặp khó khăn, thông qua các chương trình như Ngôi nhà 100 đồng và các hoạt động quyên góp Những nỗ lực này không chỉ thể hiện sự tri ân và quan tâm của tổ chức, mà còn góp phần tăng cường sự gắn bó của NLĐ với Ngân hàng.
3.2.2 Giải pháp bằng phương pháp phi tài chính a Cải thiện môi trường – điều kiện làm việc
Hiện nay, điều kiện làm việc tại chi nhánh đã được cải thiện, tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu của nhân viên và yêu cầu công việc ngày càng cao, ngân hàng cần liên tục nâng cao và hoàn thiện cơ sở vật chất, nhằm thích ứng với những thay đổi trong tương lai.
Chi nhánh cần sắp xếp lại không gian làm việc bằng cách tận dụng các tầng trống để tạo không gian cho nhân viên, bao gồm phòng kho để gọn gàng đồ đạc và tránh hỏng hóc thiết bị Hiện tại, chi nhánh chỉ có bếp ăn cho nhân viên mà chưa có phòng nghỉ trưa, khiến họ phải ra ngoài hoặc nghỉ ngơi tại bàn làm việc, không đảm bảo sức khỏe Do đó, việc tạo ra phòng nghỉ trưa từ không gian còn trống sẽ giúp sử dụng mặt bằng hiệu quả, đồng thời mang lại môi trường làm việc rộng rãi, thoáng mát cho cán bộ, nhân viên.
Ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý của chi nhánh cần nâng cao ý thức của nhân viên trong việc sử dụng trang bị, máy móc và thiết bị chung nhằm tiết kiệm chi phí và gia tăng lợi nhuận Việc bảo vệ tài sản chung của chi nhánh cũng rất quan trọng để tránh hỏng hóc ảnh hưởng đến quá trình làm việc Đặc biệt, Tổ hỗ trợ hoạt động cần chủ động kiểm tra tình trạng thiết bị, thực hiện sửa chữa kịp thời và đề nghị các cơ quan cấp trên, hội sở cấp mới, thay thế nhanh chóng khi cần thiết.
Môi trường làm việc tại ngân hàng thường rất áp lực với khối lượng công việc và hồ sơ lớn, cùng với việc làm thêm giờ thường xuyên Nhân viên trẻ chưa có gia đình ít bị ảnh hưởng, nhưng nhân viên lớn tuổi có gia đình gặp nhiều khó khăn hơn Do đó, cấp trên và các cán bộ quản lý cần quan tâm và tạo điều kiện cho nhân viên, giúp giảm áp lực tinh thần và nâng cao năng suất làm việc Đặc biệt, việc lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên, tạo mối quan hệ gần gũi và tôn trọng ý kiến của họ sẽ góp phần nâng cao sự hợp tác và chia sẻ khó khăn trong công việc.
Mặc dù bầu không khí làm việc tại chi nhánh hiện nay rất tốt, ban lãnh đạo cần tiếp tục duy trì và nâng cao tinh thần này để gắn kết mọi người hơn nữa Việc nắm bắt tâm lý và tính cách của nhân viên là rất quan trọng để xử lý công việc phù hợp Trong các công việc tập thể, cần có sự phân công rõ ràng và xử lý khéo léo, linh hoạt nhằm tránh xung đột không đáng có.
Tổ chức cần duy trì một môi trường làm việc gần gũi nhưng vẫn tuân thủ nguyên tắc, đảm bảo cán bộ, nhân viên thực hiện công việc có kiểm soát và đúng tiến độ Khuyến khích sự dân chủ và ý kiến cá nhân một cách có trách nhiệm, tránh tình trạng “bằng mặt nhưng không bằng lòng”, đồng thời cần hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc.
Kiến nghị đề xuất
3.3.1 Đối với Ngân Hàng Bưu Điện Liên Việt
Hiện nay, chế độ đãi ngộ của LPB chủ yếu dựa trên quy định của Nhà nước Để thực hiện hiệu quả các quy định này và hoàn thiện chính sách đãi ngộ hợp lý, Ngân hàng cần thường xuyên cập nhật thông tin về luật lao động, các quy định liên quan đến tiền lương, thưởng, bảo hiểm bắt buộc và các chính sách đãi ngộ tài chính cũng như phi tài chính như an toàn lao động, thời gian làm việc và nghỉ ngơi.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động trong toàn hệ thống ngân hàng, cần tăng cường tương tác và trao đổi thông tin giữa hội sở và các đơn vị kinh doanh (ĐVKD), giúp nhân viên hiểu rõ chế độ chính sách Các biện pháp tạo động lực cần được liên kết chặt chẽ thông qua các chính sách tài chính và phi tài chính, khuyến khích sự đổi mới trong công tác tạo động lực lao động Điều này sẽ giúp nhân viên nỗ lực và tận tâm hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và tập thể Hệ thống quy chuẩn đánh giá nhân viên cần được xây dựng một cách thống nhất, rõ ràng và minh bạch, với đội ngũ kiểm tra có trình độ tốt, trung thực và công bằng.
3.3.2 Đối với Ngân Hàng Nhà Nước
Cần cải thiện sự phối hợp giữa Ngân hàng Nhà nước và các ngân hàng thương mại để đạt được sự thống nhất trong ngành ngân hàng Điều này sẽ giúp xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và đưa ra các kiến nghị hợp lý, phù hợp với thực tế cho Chính phủ.
Ngân hàng Nhà nước cần tiên phong trong việc nghiên cứu và giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực, đồng thời học hỏi từ kinh nghiệm của các Ngân hàng Trung ương quốc tế Điều này sẽ thúc đẩy sự phát triển của các Ngân hàng Thương mại, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nhân lực trong ngành ngân hàng.
Các chính sách đãi ngộ của tổ chức, ngân hàng và doanh nghiệp hiện nay phụ thuộc vào quy định của Nhà nước Do đó, cần có những chính sách và quy định cụ thể từ Nhà nước để bảo vệ quyền lợi của người lao động, đồng thời giúp các ngân hàng thực hiện hiệu quả công tác tạo động lực.
Cần hoàn thiện hệ thống văn bản quy định về chế độ đãi ngộ cho người lao động, đảm bảo rõ ràng và thống nhất để bảo vệ quyền lợi của NLĐ Các quy định này cần được cập nhật thường xuyên, phù hợp với sự phát triển kinh tế và nhu cầu của người lao động Khi có sự thay đổi, cần ban hành các văn bản hướng dẫn thực thi và kiểm tra việc áp dụng đúng quy định bởi các tổ chức.