CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Một số khái niệm cơ bản
Động lực trong đời sống kinh tế - xã hội có nhiều khái niệm khác nhau, mỗi tác giả đưa ra quan niệm riêng, nhưng tất cả đều tập trung vào khao khát và sự tự nguyện nỗ lực của người lao động Mục tiêu chung của các khái niệm này là hướng tới việc đạt được thành công cho cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Theo Ths Nguyễn Văn Điềm (2007), động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc nâng cao nỗ lực của mình Mục tiêu của sự nỗ lực này là nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực của người lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả trong công việc.
Động lực, theo định nghĩa của Theo Kreiter (1995), là một quá trình tâm lý hướng dẫn hành vi cá nhân theo những mục đích cụ thể Higgins (1994) cũng nhấn mạnh rằng động lực là lực đẩy bên trong cá nhân nhằm đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn Bedeian bổ sung thêm rằng động lực đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành động và quyết định của con người.
(1993) “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”
Động lực là trạng thái nội tâm của mỗi cá nhân, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự hăng say và nỗ lực trong công việc Nó không chỉ giúp cá nhân đạt được những mong muốn và mục tiêu của bản thân mà còn góp phần vào sự phát triển của tổ chức.
Nhu cầu có ảnh hưởng sâu sắc đến tâm lý con người và đời sống xã hội, được nghiên cứu bởi nhiều ngành khoa học Đây là một hiện tượng đa dạng, phức tạp và đặc trưng cho từng loài sinh vật.
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, thể hiện sự đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi cá nhân sẽ có những nhu cầu tinh thần và xã hội khác nhau, phụ thuộc vào mức độ nhận thức, điều kiện môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý của họ.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và không ngừng thay đổi theo thời gian Khi một nhu cầu được thỏa mãn, sẽ xuất hiện những nhu cầu mới, và những nhu cầu cấp bách hơn sẽ có ảnh hưởng lớn hơn đến hành vi của con người.
Trong hoạt động lao động, việc tạo ra nhu cầu là yếu tố then chốt thúc đẩy con người tìm tòi và sáng tạo Các nhà quản trị doanh nghiệp cần nắm bắt tâm lý và nhu cầu của người lao động để áp dụng những biện pháp khuyến khích phù hợp Điều này giúp người lao động làm việc một cách hăng say và tự nguyện, từ đó tăng năng suất và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.1.3 Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là việc áp dụng hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm thúc đẩy khả năng làm việc, tinh thần và thái độ của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Tạo động lực cho người lao động là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động trong doanh nghiệp Nhà quản trị cần hiểu rõ tâm lý và mục tiêu của nhân viên để áp dụng các biện pháp khuyến khích hiệu quả Khi được động viên, người lao động sẽ cảm thấy được quan tâm, yêu nghề hơn và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Điều này không chỉ giúp họ nỗ lực hơn mà còn nâng cao hiệu quả công việc, góp phần vào sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Theo Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo TS Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực trong môi trường thuận lợi, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Động lực được thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Tạo động lực là chìa khóa cải thiện kết quả và nâng cao năng suất công việc Sự phát triển của tổ chức phụ thuộc vào từng cá nhân lao động Khi lợi ích và sự hấp dẫn tăng cao, động lực làm việc của nhân viên cũng sẽ cao hơn, từ đó họ sẽ tích cực và có trách nhiệm hơn với công việc Điều này không chỉ giúp họ làm việc hiệu quả mà còn tăng cường sự gắn bó và lòng trung thành với tổ chức, đồng thời thúc đẩy họ hoàn thiện bản thân để đạt được những lợi ích mà tổ chức mang lại.
Một số học thuyết tạo động lực
Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, nhưng tất cả đều thống nhất rằng việc nâng cao thành tích và phát triển tổ chức phụ thuộc vào việc tăng cường động lực cho người lao động Dưới đây là một số học thuyết cơ bản về tạo động lực.
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1/4/1908) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến qua mô hình Tháp nhu cầu, và được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn Ông phân chia nhu cầu của con người thành hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (Basic Needs) và nhu cầu nâng cao (Meta Needs) Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người sẽ dần chuyển sang theo đuổi những nhu cầu cao hơn Tháp nhu cầu của Maslow là một lý thuyết động lực quan trọng trong tâm lý học.
5 tầng của kim tự tháp thể hiện nhu cầu tự nhiên của con người phát triển từ nhu cầu cơ bản đến các nhu cầu nâng cao:
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lý là cấp độ thấp nhất trong hệ thống nhu cầu, bao gồm những yếu tố cơ bản như quần áo, thức ăn, thức uống và chỗ nghỉ ngơi, cần thiết cho sự tồn tại của con người Đây là nhu cầu quan trọng nhất, vì nếu không được đáp ứng, các nhu cầu cao hơn sẽ không thể thực hiện Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc xây dựng hệ thống tiền lương cạnh tranh, tạo cơ hội tăng thu nhập cho người lao động và đảm bảo điều kiện vật chất phù hợp cho họ trong công việc.
Nhu cầu an toàn xuất hiện sau khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, bao gồm mong muốn có sự ổn định và tránh xa nguy hiểm về thân thể, việc làm và tài sản Để đáp ứng nhu cầu này, các doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc an toàn, cung cấp bảo hiểm y tế và bảo hiểm thân thể cho nhân viên, đồng thời cam kết về việc làm ổn định lâu dài.
Nhu cầu xã hội đề cập đến mong muốn mở rộng các mối quan hệ như tình bạn, tình yêu và đồng nghiệp Để thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên, nhà quản lý có thể tổ chức các hoạt động nhóm, tạo cơ hội phát triển mối quan hệ qua các chuyến du lịch, câu lạc bộ và các hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài trời Những hoạt động này không chỉ giúp nhân viên gắn kết mà còn nâng cao tinh thần làm việc và sự hợp tác trong môi trường công sở.
Nhu cầu được kính trọng là một trong những nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm mong muốn có địa vị được người khác coi trọng và tự coi trọng bản thân Trong môi trường doanh nghiệp, nhà quản lý có thể thỏa mãn nhu cầu này cho nhân viên thông qua nhiều cách, chẳng hạn như khen ngợi kịp thời khi họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt vào các vị trí phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn, cũng như lắng nghe ý kiến của nhân viên.
Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu cao nhất của con người, nằm ở đỉnh tháp Maslow, xuất hiện khi tất cả các nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn Đây là nhu cầu về sự trưởng thành, phát triển và hiện thực hóa các năng lực cá nhân, cũng như đạt được những thành tích có ý nghĩa Các nhà quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho họ những nhiệm vụ thách thức để khuyến khích sự phát huy tối đa tài năng và trí tuệ.
Hầu hết mọi người đều có 5 nhu cầu cơ bản, và khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Nguyên tắc này cho thấy các nhu cầu thấp hơn cần được thỏa mãn trước khi chuyển sang các nhu cầu cao hơn Nhà quản trị có thể sử dụng điều này để tạo động lực cho nhân viên, giúp họ cảm thấy yên tâm hơn với công việc bằng cách đáp ứng những nhu cầu hiện tại Từ đó, họ có thể đưa ra các biện pháp và định hướng hợp lý để thỏa mãn các nhu cầu này.
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với thuyết hai yếu tố Thuyết này đề xuất rằng động lực làm việc của nhân viên được ảnh hưởng bởi hai nhóm yếu tố chính: nhân tố động viên và nhân tố duy trì.
Nhân tố động viên trong công việc bao gồm trách nhiệm, sự hài lòng, sự công nhận, thành tích, cùng với cơ hội phát triển và thăng tiến Khi những yếu tố này hiện diện, người lao động sẽ cảm thấy tích cực và thỏa mãn hơn với công việc của mình.
Nhân tố duy trì là những yếu tố bên ngoài hoặc độc lập với công việc, bao gồm chính sách và chế độ quản trị của công ty như tiền lương, điều kiện làm việc, tính ổn định của công việc và mối quan hệ việc làm Theo Herzberg, những nhân tố này không trực tiếp thúc đẩy nhân viên, nhưng khi thiếu hụt, chúng có thể dẫn đến sự không hài lòng trong đội ngũ nhân viên.
Người quản lý cần cung cấp đầy đủ các yếu tố duy trì và động lực để đảm bảo sự hài lòng của nhân viên Để ngăn chặn sự bất mãn trong đội ngũ, việc kết hợp các yếu tố này là rất quan trọng, giúp thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn và nâng cao năng suất.
Người quản lí cần khắc phục những nguyên nhân gây bất mãn cho nhân viên như chính sách không hiệu quả và mức lương thấp Việc xây dựng văn hóa hợp tác, lãnh đạo hiệu quả, cung cấp ý nghĩa cho công việc và thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên là rất quan trọng Những hoạt động này sẽ giúp giảm thiểu sự không hài lòng trong công việc và tạo nền tảng cho việc động viên cũng như nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong doanh nghiệp
1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty cần tập trung vào việc hoàn thành các chính sách quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tạo động lực, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng, phản ánh những chuẩn mực hành vi chung trong mỗi tổ chức Để làm việc hiệu quả tại các tổ chức này, nhân viên cần chấp nhận và hòa nhập vào văn hóa riêng của họ Khi chấp nhận các giá trị văn hóa này, nhân viên sẽ được thúc đẩy và có động lực làm việc cao hơn.
Tình hình tài chính của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định chính sách tạo động lực cho nhân viên Nó không chỉ giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để cung cấp lương, thưởng, phụ cấp mà còn hỗ trợ các biện pháp khuyến khích khác như khen thưởng, tổ chức du lịch và các hoạt động văn hóa, thể dục thể thao.
Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của ban lãnh đạo Công ty:
Người sử dụng lao động đóng vai trò chủ sở hữu tổ chức, do đó quan điểm của họ về quản lý và điều hành có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách Vì vậy, các chính sách tạo động lực lao động cần phải dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động về vấn đề này.
Cơ cấu lao động của công ty phản ánh tâm lý và nhu cầu đa dạng của các nhóm lao động khác nhau Do đó, các chính sách tạo động lực lao động cần được thiết kế phù hợp với cơ cấu này, nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu của đa số người lao động trong tổ chức.
Chính sách nhân sự là yếu tố thiết yếu cho mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô lớn hay nhỏ Nó bao gồm các quy định về quản lý nhân sự, như chính sách tiền lương và đãi ngộ nhằm thu hút và giữ chân nhân tài Bên cạnh đó, chính sách này còn thiết kế bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc và quy định về khen thưởng, kỷ luật trong công ty Chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động hiệu quả của tổ chức.
Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo thường áp dụng ba loại phong cách chính: uy quyền, dân chủ và tự do Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp cần dựa trên điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp để đạt hiệu quả tối ưu.
Nhu cầu của người lao động có thể được phân chia thành hai loại chính: nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất Tùy thuộc vào từng thời điểm, người lao động luôn mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu này để tồn tại và phát triển Do đó, ban lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của từng nhóm người lao động để đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm đáp ứng những mong muốn này một cách hiệu quả nhất.
Năng lực và trình độ của người lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tự tin và khả năng đảm nhận công việc cao hơn Để khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng, người quản lý cần bố trí công việc hợp lý và tạo điều kiện thuận lợi cho họ.
1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội của Công ty
Các quy định về an toàn lao động, bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và các chính sách khác trong Bộ Luật Lao động ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn công cụ lao động phù hợp cho từng doanh nghiệp Luật pháp kiểm soát hoạt động của tổ chức và doanh nghiệp, đồng thời chính sách tạo động lực lao động cần tuân thủ khuôn khổ pháp luật của Nhà nước và chính sách của Chính phủ.
Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như SA 8000 và ISO 14000 có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của doanh nghiệp Khi doanh nghiệp tuân thủ tốt các quy tắc này, điều đó sẽ dẫn đến động lực lao động cao cho người lao động Hơn nữa, điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội của cả nước và địa phương cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu quả thực hiện các quy tắc này.
Các yếu tố kinh tế như thất nghiệp, chu kỳ kinh tế và mức sống địa phương, cùng với bất ổn chính trị - xã hội, đều ảnh hưởng đến động lực lao động Trong thời kỳ suy thoái, người lao động thường ít đình công do cơ hội việc làm giảm, buộc họ phải nỗ lực giữ việc Để tăng cường sự tin tưởng và gắn bó, tổ chức cần có chính sách bảo đảm thu nhập và ổn định công việc cho nhân viên Cấu trúc thị trường lao động cũng tác động gián tiếp đến động lực lao động; khi dư thừa một loại lao động, người lao động sẽ cảm thấy không an toàn do nguy cơ mất việc Do đó, công ty cần điều chỉnh chính sách tạo động lực để thu hút và giữ chân nhân viên.
Vị thế của ngành nghề đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên tại các công ty Các ngành có vị thế cao thường có mức độ động lực lao động tốt, nhưng điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp trong ngành không cần chú trọng đến việc xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả.
Chính sách tạo động lực cả các tổ chức khác
Các tổ chức có chính sách tạo động lực lao động hiệu quả thường đạt được vị thế cạnh tranh cao trên thị trường Để có thể cạnh tranh với những tổ chức này, các đơn vị khác cần điều chỉnh và cải thiện chính sách tạo động lực lao động của mình, kế thừa những ưu điểm từ cả chính sách của chính họ và từ các tổ chức khác.
1.3.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Người lao động thường ưa thích những công việc cho phép họ phát huy kỹ năng và năng lực cá nhân, đồng thời có quyền tự chủ trong công việc Họ cũng mong muốn nhận được phản hồi về hiệu quả công việc của mình Những yếu tố này cho thấy công việc cần có yêu cầu nhất định về trí lực để đáp ứng nhu cầu của người lao động.
Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động
Trong mọi hoạt động của công ty, người lao động giữ vai trò quan trọng, đặc biệt trong việc tạo động lực Để hiệu quả trong công tác này, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu và mong muốn thực tế của nhân viên Mỗi cá nhân có nhu cầu và mục đích làm việc khác nhau, và họ sẽ hoạt động tích cực hơn khi nhận thấy lợi ích từ việc thỏa mãn những nhu cầu đó.
Xác định nhu cầu thực tế của người lao động là quá trình tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng, động cơ và mức độ hài lòng của họ trong cả ngắn hạn và dài hạn Việc này không chỉ tạo ấn tượng tốt với nhân viên mà còn thể hiện sự quan tâm từ phía quản lý Khi nhu cầu của họ được thấu hiểu và đáp ứng, người lao động sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc.
Nhu cầu của người lao động được chia làm hai loại: Nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần
Nhu cầu vật chất, bao gồm lương thưởng và tài chính, đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút người lao động Bên cạnh đó, nhu cầu tinh thần cũng không kém phần quan trọng, với các yếu tố như hành động thực tế của quản lý, môi trường làm việc, quy định và chính sách đào tạo, cũng như sự hỗ trợ từ đồng nghiệp Những yếu tố này giúp người lao động phát huy tối đa năng lực của mình, tránh cảm giác bị gò bó và nhàm chán trong công việc.
Người quản lý cần tổng hợp và phân tích nhu cầu của người lao động, sắp xếp chúng theo mức độ quan trọng và thực hiện các chính sách, hành động cụ thể để thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp Khi người lao động nhận thức được sự quan tâm này, họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, nỗ lực nâng cao năng suất và góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.
1.4.2 Thực hiện các biện pháp tạo động lực vật chất a) Kích thích vật chất thông qua tiền lương
Sức lao động được chi trả qua tiền lương, được hình thành từ thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp Tiền lương không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn tiết kiệm thời gian làm việc, vì năng suất cao là cơ sở để tăng lương Mong muốn cải thiện tiền lương vừa là mục đích, vừa là động lực thúc đẩy người lao động.
Mỗi công ty đều có những quy tắc trả lương riêng
Công bằng trong trả lương: Trả lương phải được đảm bảo phù hợp và tương xứng với công sức bỏ ra của người lao động
Tiền lương cần đảm bảo đủ cho cuộc sống của người lao động và gia đình họ, không chỉ đáp ứng nhu cầu hiện tại mà còn giúp tích lũy cho tương lai.
Tiền lương được xác định dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp, phụ thuộc vào vị trí và tính chất công việc, cũng như mức độ phức tạp, yêu cầu kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm của người thực hiện.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của con người, như chi phí ăn uống, đi lại và sinh hoạt hàng ngày Vì vậy, tiền lương không chỉ là nguồn thu nhập mà còn là một kích thích vật chất mạnh mẽ đối với người lao động Các doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương để đảm bảo quyền lợi cho nhân viên Bên cạnh đó, việc sử dụng tiền thưởng cũng là một hình thức kích thích vật chất hiệu quả, khuyến khích người lao động cống hiến hơn trong công việc.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho lương, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách đánh giá và ghi nhận những cá nhân có thành tích và đóng góp xuất sắc.
Tiền thưởng cần phải công bằng và hợp lý để người lao động cảm nhận được giá trị xứng đáng với nỗ lực của họ Khi đó, họ sẽ tự hào về thành quả đạt được, từ đó tạo ra sự phấn khởi và thỏa mãn hơn trong công việc.
Doanh nghiệp cần lựa chọn hình thức và mức độ tiền thưởng phù hợp để ngăn chặn mâu thuẫn trong tập thể lao động Thời gian diễn ra hành vi được khen thưởng và thời điểm khen thưởng nên được thực hiện kịp thời.
Tiền thưởng và tiền lương là hai nguồn thu nhập chính của người lao động, giúp họ quan tâm hơn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điều này không chỉ thúc đẩy năng suất làm việc mà còn tiết kiệm thời gian hoàn thành công việc.
Doanh nghiệp cần xác định mối quan hệ giữa tiền thưởng và mức cống hiến của người lao động để xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng một cách rõ ràng và công bằng Điều này đảm bảo rằng mỗi người lao động được đánh giá đúng với khả năng làm việc của họ Bên cạnh đó, động lực làm việc cũng có thể được nâng cao thông qua các phúc lợi và dịch vụ đi kèm.
Ngoài tiền lương và thưởng, phúc lợi và dịch vụ mà người lao động nhận được đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của họ.
- Phụ cấp: Khoản mà người lao động nhận được khi họ nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện bình thường
Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo nhu cầu vật chất cho người lao động khi gặp phải ốm đau, bệnh tật, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí hoặc khi qua đời, từ đó giúp ổn định cuộc sống cho họ và gia đình Hiện nay, Việt Nam có năm chế độ bảo hiểm xã hội chính dành cho người lao động, bao gồm chế độ trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản, trợ cấp tai nạn hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí và chế độ tử tuất.
Một số kinh nghiệm công tác tạo động lực của các Công ty trong ngành
- Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel
Ngành nghề kinh doanh chính bao gồm cung cấp sản phẩm và dịch vụ viễn thông, internet, cùng với các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng internet và điện thoại di động Chúng tôi cũng cung cấp dịch vụ tin nhắn, dữ liệu và thông tin giải trí qua mạng điện thoại di động, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Tầm nhìn: Trở thành nhà khai thác dịch vụ Bưu chính –Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới
Viettel luôn ưu tiên chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, với một trung tâm đào tạo chuyên trách đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nghiệp vụ và bồi dưỡng kiến thức Công ty xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, đảm bảo sự cạnh tranh công bằng và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực sáng tạo Ngoài ra, mức lương và chế độ đãi ngộ tại Viettel cũng rất xứng đáng với nỗ lực và kết quả lao động của nhân viên.
Hệ thống tiền lương của Viettel đảm bảo mức lương trung bình của cán bộ công nhân viên tương đương với mặt bằng chung trong ngành viễn thông, phù hợp với sự phát triển của công ty và các chi nhánh Để thu hút và giữ chân nhân tài, Viettel cung cấp nhiều đãi ngộ hấp dẫn, bao gồm bảo hiểm y tế và xã hội cho nhân viên Ngoài ra, công ty còn tổ chức các lớp học ngoại ngữ nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên, cùng với nhiều hỗ trợ khác như thẻ ATM miễn phí, giảm giá sim và tài khoản mạng Các hoạt động văn nghệ, thể thao cũng được tổ chức để nâng cao sức khỏe và tinh thần làm việc của nhân viên, đồng thời khuyến khích và động viên họ qua các phần thưởng vật chất và tinh thần cho những thành tích xuất sắc.
Năm 2021, Viettel đã được Anphabe vinh danh là môi trường làm việc tốt nhất trong ngành Viễn thông/Hạ tầng tại Việt Nam nhờ vào các chính sách ưu việt về tiền lương, thưởng, phúc lợi, cũng như cơ hội phát triển và môi trường làm việc lý tưởng.
Công nghệ phần cứng, bên cạnh đó Viettel cũng đạt vị trí thứ 3 trong Top 100 Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam
MobiFone, được thành lập vào ngày 16/4/1993 với tên gọi ban đầu là Công ty thông tin di động, là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam cung cấp dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800 Đến ngày 01/12/2014, công ty đã chuyển đổi thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone, trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông.
Ngành nghề kinh doanh chính của chúng tôi bao gồm dịch vụ viễn thông truyền thống, giá trị gia tăng (VAS), dữ liệu, Internet và truyền hình IPTV/cable TV Chúng tôi cũng cung cấp các sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp, dịch vụ công nghệ thông tin, cùng với hoạt động bán lẻ, phân phối và đầu tư nước ngoài.
MobiFone là một trong ba nhà mạng di động lớn nhất tại Việt Nam, đã khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường viễn thông Thương hiệu này liên tục nhận được nhiều giải thưởng và xếp hạng từ các tổ chức uy tín trong và ngoài nước trong suốt nhiều năm qua.
Mobifone áp dụng chính sách nhân sự với chế độ đãi ngộ và phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên, nhằm mục tiêu xây dựng doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam Công ty cam kết cung cấp môi trường làm việc tốt, phát triển bền vững và mức lương cố định cạnh tranh Đặc biệt, Mobifone xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, đảm bảo sự công bằng trong việc phân phối lương cho cán bộ nhân viên.
Hàng tháng, ngoài mức lương cố định, cán bộ nhân viên còn nhận các khoản phụ cấp như xăng xe, điện thoại, làm thêm giờ, ăn ca và hỗ trợ kinh doanh tùy theo đặc thù công việc Mobifone áp dụng chính sách thưởng hấp dẫn, đảm bảo cán bộ nhân viên có thành tích tốt sẽ được đền đáp xứng đáng thông qua tháng lương thứ 13, thưởng theo KPIs, lương theo doanh số và lương cho thành tích nổi bật.
Mobifone cung cấp một hệ thống phúc lợi đa dạng, đáp ứng nhu cầu của tất cả cán bộ nhân viên Các chế độ phúc lợi bao gồm trợ cấp sinh con, trợ cấp hưu trí, hỗ trợ tham gia các tổ chức đoàn thể và thể dục thể thao, cũng như hỗ trợ đi lại bằng ô tô.
CBNV tại Mobifone được hưởng chế độ đãi ngộ xứng đáng với thành tích cao, bao gồm các cuộc thi và chương trình hoạt động tập thể trên toàn hệ thống Tất cả cán bộ nhân viên đều được khám sức khỏe định kỳ và chuyên sâu, đồng thời được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp đầy đủ.
Tất cả các chính sách đãi ngộ phúc lợi đều được thiết kế nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên, khuyến khích họ làm việc hết mình để khẳng định bản thân và phát triển sự nghiệp.
Anphabe đã công bố danh sách “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2018”, trong đó MobiFone giữ vị trí thứ 15 và được xếp hạng là công ty tốt thứ hai trong ngành viễn thông Với hơn 4.000 cán bộ công nhân viên, MobiFone có mức đóng góp ngân sách trung bình đạt 9,62 tỷ đồng/người/năm, cho thấy sự đóng góp cao hơn so với các doanh nghiệp khác, đặc biệt là trong khối doanh nghiệp nhà nước MobiFone cũng nằm trong số những doanh nghiệp có năng suất lao động cao nhất hiện nay, một thành tích mà ít công ty đạt được.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
Khái quát chung về VNPT – Điện Biên
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
VNPT - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, thành lập ngày 26/03/1995, hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính và Viễn thông Với mạng lưới kinh doanh rộng khắp cả nước và hơn 15.000 lao động, VNPT cam kết cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng cao nhất.
VNPT đã nhận nhiều giải thưởng uy tín trong và ngoài nước, nổi bật là giải thưởng “Nhà cung cấp băng mạng rộng tốt nhất” và “Đơn vị cung cấp tốt nhất các dịch vụ ICT” vào năm 2017, do International Finance Magazine (IMF) bình chọn tại thị trường Việt Nam.
* Trung tâm Kinh doanh VNPT- Điện Biên
- Tên đơn vị: Viễn thông Điện Biên
- Tên giao dịch Tiếng Anh: DienBien Telecommunications
- Địa chỉ: Tổ 10 – Phường Thanh Trường – Thành phố Điện Biên Phủ - Tỉnh Điện Biên
VNPT - Điện Biên được thành lập trong quá trình tái cơ cấu Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ vào năm 2014-2015 Sau khi tái cơ cấu, VNPT Điện Biên chia thành hai khối Kỹ thuật và Kinh doanh, trong đó Trung tâm Kinh doanh sẽ phụ trách mảng kinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin đến tay khách hàng tại tỉnh Điện Biên, dưới sự chỉ đạo chung của Đảng ủy Viễn thông Điện Biên.
VNPT đang nỗ lực mở rộng mạng lưới kinh doanh trên toàn quốc, nhằm mang đến cho khách hàng sự tiếp cận dễ dàng hơn với các dịch vụ viễn thông của công ty.
Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của VNPT Điện Biên
Nguồn: Cơ cấu tổ chức VNPT- Điện Biên (2021)
Viễn Thông Điện Biên phụ trách “Hạ tầng – Dịch vụ”
Trung tâm Kinh doanh VNPT Điện Biên, thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông, hoạt động dựa trên sự hợp nhất các bộ phận kinh doanh của Viễn thông Điện Biên cùng với các văn phòng đại diện của Tổng Công ty VDC và Vinaphone Được ủy quyền bởi Viễn Thông Điện Biên và Tập đoàn VNPT, Trung tâm này chuyên cung cấp các sản phẩm và dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin (VT-CNTT) tại tỉnh Điện Biên.
Về cơ cấu nhân sự tại VNPT – Điện Biên năm 2021 nhận thấy tỷ lệ lao động nữ cao hơn nam trong doanh nghiệp
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại VNPT Điện Biên năm 2021
Cơ cấu lao động Tổng số lao động Nam Nữ
Trung tâm điều hành thông tin 19 9 10
Trung tâm công nghệ thông tin 20 11 9
Trung tâm viễn thông huyện 34 10 24
Trung tâm kinh doanh VNPT – Điện Biên
(Nguồn:Phòng nhân sự tổng hợp VNPT – Điện Biên)
- Vị trí: thực tập: Chuyên viên nhân sự tổng hợp tại bộ phận Trung Tâm Kinh Doanh – Điện Biên
- Thời gian: Từ ngày 15/01/2022 đến ngày 15/04/2022
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của tập đoàn VNPT trong giai đoạn 2019-2021dựa vào việc phân tích báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT giai đoạn 2019-2021 Đơn vị: Triệu đồng
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Giá vốn hàng bán và dịch vụ cung cấp
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Doanh thu hoạt động tài chính
Phần lợi nhuận trong công ty liên kết
Chi phí quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
Thu nhập/(Chi phí) thuế
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh VNPT năm 2019, 2020, 2021)
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ có nhiều biến động lớn trong 3 năm Năm 2020 doanh thu của công ty giảm 3.09% tương đương với
1.612.461 triệu đồng so với năm 2019 nhưng đến năm 2021 doanh thu của công ty lại tăng 1.50% tương đương với 756.962 triệu đồng so với năm 2020
Lợi nhuận của công ty giảm nhẹ, năm 2020 giảm 323.234 triệu đồng và năm
Năm 2021, doanh thu đạt 268.741 triệu đồng Để mở rộng quy mô và gia tăng lợi nhuận trong những năm tiếp theo, công ty cần triển khai các chính sách hoạt động hiệu quả và tối ưu hơn nhằm phát triển và mở rộng thị phần.
Chi phí tài chính của doanh nghiệp đã giảm liên tục qua các năm, với mức giảm 25,05% trong năm 2020 so với năm 2019 và giảm 20,48% trong năm 2021 so với năm 2020 Điều này cho thấy doanh nghiệp đang nỗ lực kiểm soát chi phí hiệu quả, cắt giảm các khoản chi không cần thiết và tối ưu hóa chi phí để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Công tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
2.2.1 Thực hiện các biện pháp tạo động lực vật chất
Trung Tâm Kinh Doanh VNPT – Điện Biên đã thực hiện một số biện pháp thỏa mãn nhu cầu của nhân viên trong đơn vị như sau:
* Nguyên tắc xây dựng và phân bổ quỹ tiền lương, tiền thưởng
Hình 2.2 Báo cáo chế độ tiền lương, tiền thưởng của doanh nghiệp
Nguồn: Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên (2021)
* Xây dựng chế độ tiền lương phù hợp
Hình 2.3 Tthù lao chi trả cho lao động
Nguồn: Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên (2021)
* Xây dựng chế độ phúc lợi
Hình: 2.4 Quy định quản lý, sử dụng quỹ phúc lợi
Nguồn: Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên (2021)
Các hoạt động phúc lợi dành cho nhân viên tại Trung Tâm Kinh Doanh VNPT – Điện Biên đã được triển khai đa dạng, giúp nâng cao động lực làm việc Công ty không chỉ tuân thủ các chế độ phúc lợi bắt buộc mà còn bổ sung phúc lợi tự nguyện, hỗ trợ nhân viên nghỉ ốm, nghỉ thai sản Vào các dịp đặc biệt như 08/03 và 20/10, công ty cũng trao quà và tiền thưởng cho nhân viên nữ, thể hiện sự quan tâm từ lãnh đạo Để củng cố tình đồng nghiệp, công ty tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa, thể thao và du lịch, tạo cơ hội cho nhân viên gắn kết Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đến việc tạo sân chơi cho người thân của nhân viên, góp phần tạo động lực làm việc Tuy nhiên, một số hoạt động chưa được tổ chức thường xuyên, đặc biệt trong giai đoạn dịch Covid-19.
2.2.2 Thực hiện các biện pháp tạo động lực tinh thần a) Sắp xếp lao động phù hợp với vị trí công việc
Sau khi tuyển dụng, các ứng viên sẽ được bố trí vào vị trí phù hợp với năng lực và sở trường của họ, nhằm đảm bảo hiệu quả công việc và hoàn thành nhiệm vụ được giao Công ty ưu tiên sử dụng người lao động ở những vị trí mà họ có thể phát huy kiến thức và trình độ chuyên môn tốt nhất Đồng thời, việc đào tạo nhân viên theo đúng sở trường sẽ tạo ra sự hứng thú trong công việc Ngoài ra, quá trình đánh giá thực hiện công việc cũng được thực hiện một cách công bằng.
Công ty thực hiện đánh giá công việc thường xuyên để xem xét khả năng và đánh giá công bằng giữa các CBCNV Kết quả đánh giá dựa trên các tiêu chí như hoàn thành khối lượng công việc, thành tựu đạt được và sai sót trong quá trình làm việc, làm cơ sở cho việc xem xét lương, thưởng và tăng lương Nhân viên làm việc gián tiếp được đánh giá theo kết quả xử lý công việc, trong khi nhân viên làm việc trực tiếp sẽ được chấm điểm dựa trên số buổi làm việc, khả năng xử lý công việc và việc tuân thủ nội quy công ty Mục tiêu là tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi cho tất cả nhân viên.
Doanh nghiệp cam kết cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất và trang thiết bị cần thiết để nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, bao gồm đồng phục, máy tính, bàn ghế, máy photocopy, máy in, máy fax, điều hòa và mạng Internet ổn định Phòng làm việc được trang bị các dụng cụ an toàn như bình cứu hỏa và lối thoát hiểm Nhân viên kỹ thuật nhận trang thiết bị phù hợp cho việc vận hành và bảo trì mạng, trong khi nhân viên vệ sinh có đồng phục và dụng cụ để giữ gìn môi trường làm việc sạch sẽ Công ty cũng chú trọng đến chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho nhân viên, đảm bảo họ được nghỉ lễ đầy đủ và có hỗ trợ tài chính khi ốm đau hay thai sản Tại VNPT – Điện Biên, nhân viên có cơ hội tham gia vào các dự án lớn và được tạo điều kiện tham gia các khóa huấn luyện nâng cao kỹ năng và kiến thức.
Trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 bùng phát vào năm 2020 - 2021, Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên đã chủ động lắp đặt các tấm kính ngăn cách tại bàn làm việc của nhân viên để ngăn chặn sự lây lan của virus Công ty cũng đã bố trí nước rửa tay sát khuẩn ở nhiều vị trí, thực hiện khử trùng nơi làm việc, khuyến khích nhân viên đeo khẩu trang và tạo điều kiện cho họ làm việc từ xa hoặc nghỉ phép khi có triệu chứng nghi ngờ Khách hàng tham gia giao dịch được yêu cầu khai báo y tế, rửa tay và đo nhiệt độ trước khi vào công ty Những biện pháp này không chỉ giúp người lao động yên tâm hơn trong công việc mà còn đảm bảo sức khỏe để hoàn thành nhiệm vụ.
Công ty chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nhân viên, tạo cơ hội cho họ khám phá và nâng cao trình độ chuyên môn Nhiều khóa học được tổ chức, mời chuyên gia chia sẻ kinh nghiệm, và cử nhân viên xuất sắc tham gia hội nghị cả trong và ngoài tỉnh Đơn vị khuyến khích nhân viên tự tìm tòi nâng cao kỹ năng và phát hiện sở trường cá nhân Trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, yêu cầu trình độ cao và khả năng cập nhật xu thế là rất quan trọng, do đó, nhân viên cần chủ động học hỏi Công ty cũng cần tổ chức đánh giá năng lực thường xuyên và hỗ trợ tài chính hoặc thời gian cho nhân viên để khuyến khích họ nỗ lực học tập Ngoài ra, các khóa học bồi dưỡng cho cán bộ quản lý cũng cần được triển khai nhằm nâng cao trình độ và tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Người lao động tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên luôn mong muốn có vị trí và quyền lợi xứng đáng, vì vậy, Trung tâm nỗ lực tạo cơ hội thăng tiến cho toàn thể nhân viên Việc thăng tiến không chỉ khẳng định vị thế cá nhân trong doanh nghiệp mà còn mang lại mức lương hấp dẫn hơn Điều này là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc, giúp nhân viên cảm thấy có trách nhiệm hơn, sáng tạo và phát huy năng lực bản thân Quy trình xét thăng tiến tại Trung tâm là công khai, dành cho những nhân viên có thành tích tốt, thực hiện nhiệm vụ vượt chỉ tiêu, và được thực hiện theo thứ tự từ thấp đến cao mà không vượt cấp.
2.2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại Trung Tâm Kinh Doanh VNPT – Điện Biên a) Ưu điểm
Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên, việc áp dụng các biện pháp tài chính và phi tài chính đã tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc.
Thứ nhất, việc trả lương, trả thưởng cho nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT – Điện Biên đã ban hành văn bản quy định rõ ràng về các quy chế trả lương và thưởng, nhằm đảm bảo việc chi trả lương và thưởng cho nhân viên được thực hiện đúng thời hạn.
Tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên, mọi nhu cầu và mong muốn của người lao động liên quan đến các chính sách và hình thức khen thưởng đã được đáp ứng đầy đủ.
Thứ ba, công ty thực hiện tốt quy định của pháp luật, người lao động làm việc tại công ty được đóng BHYT, BHXH,… đầy đủ
Môi trường làm việc tại đơn vị được tổ chức khoa học, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên làm việc trong không khí năng động và chuyên nghiệp, từ đó phát huy tối đa khả năng cá nhân trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Mặc dù Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên đã đạt được nhiều thành tựu trong việc tạo động lực cho người lao động, nhưng vẫn còn một số hạn chế cần được chú ý và khắc phục trong thời gian tới.
Mặc dù công tác trả lương và thưởng được thực hiện theo quy định của công ty, nhưng phương pháp tính lương cho lao động gián tiếp chưa hợp lý Việc áp dụng cách tính lương chung cho tất cả các vị trí có thể dẫn đến sự không hài lòng của nhiều nhân viên trong công ty.
Nhân viên mới tại các bộ phận trong doanh nghiệp chủ yếu được đào tạo thông qua sự hướng dẫn trực tiếp từ những nhân viên có kinh nghiệm Công tác đào tạo cho người mới vẫn còn đơn giản và chưa được chú trọng đúng mức.
Việc thực hiện đánh giá công việc vẫn còn mang tính chủ quan, do đó, các nhà lãnh đạo cần xây dựng mục tiêu đánh giá rõ ràng và cải thiện quy trình đánh giá để đảm bảo công bằng giữa các nhân viên Hơn nữa, việc thiết lập các chỉ tiêu đánh giá sẽ giúp nhân viên theo dõi và nâng cao chất lượng công việc.
Thực trạng công tác tạo động lực tại Trung Tâm Kinh Doanh VNPT – Điện Biên –
Hình 2.5 Quy trình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu
Dựa vào Lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) và các nghiên cứu trong và ngoài nước: Kovach (1987), Schultz (
Dựa trên các nghiên cứu của Kirkcaldy & Furnham (1993), Tang (1992), Smola và Sutton (2002), cũng như Saratoga PWC (2006) và Neelkamal Narsee (2012), bài viết này áp dụng mô hình của Kovach để đề xuất một mô hình nghiên cứu mới Tên gọi và các nhân tố trong mô hình đã được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, mặc dù không hoàn toàn giống nhau, nhưng vẫn giữ được nội dung kế thừa và phát triển.
Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu 2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu
Bài viết đánh giá ảnh hưởng của bảy yếu tố chính đến sự hài lòng của người lao động, bao gồm: tiền lương và tiền thưởng, phúc lợi, ghi nhận sự tham gia và cống hiến, quản lý đào tạo và phát triển nghiệp vụ, cân bằng giữa cuộc sống và công việc, môi trường làm việc, và cơ hội học tập Từ đó, đề tài đưa ra các giả thuyết để kiểm định vai trò của những yếu tố này trong việc nâng cao sự hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
H1 Yếu tố tiền lương tiền thưởng có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Yếu tố phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao động lực làm việc của người lao động Cụ thể, việc ghi nhận sự tham gia và cống hiến của nhân viên không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích họ phấn đấu hơn nữa trong công việc Sự công nhận này giúp người lao động cảm thấy giá trị và động lực, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức.
H4 Yếu tố quản lý đào tạo và phát triển nghiệp vụ có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
H5 Yếu tố cân bằng cuộc sống và công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
H6 Yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
H7 Yếu tố cơ hội học tập có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Đo lường các khái niệm trong mô hình
Mô hình nghiên cứu giới thiệu 8 khái niệm, mỗi khái niệm đại diện cho biến độc lập được đo lường thông qua 1-5 biến quan sát Các câu hỏi liên quan được xây dựng dựa trên nghiên cứu trước về động lực lao động Đánh giá các câu hỏi này sử dụng thang đo Likert 5 mức độ, từ không quan trọng đến rất quan trọng.
Mã hóa Nội dung câu hỏi Nguồn
TLTT1 Mức lương hiện tại của Anh/Chị phù hợp so với mặt bằng chung của thị trường lao động
Ross and Zander (1957), Agarwal (2010), Thumbran
(2010) and Nienaber (2009), Islam và cộng sự (2015) , Taguchi (2015)
TLTT2 Anh/Chị được trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mình
TLTT3 Tiền lương được trả đúng thời hạn
TLTT4 Anh/Chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết
CDDN1 Anh/Chị được đóng bảo hiểm đầy đủ Zobal (1999), Lawler (1996),
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) CDDN2 Anh/Chị được tham gia quỹ hưu trí
CDDN3 Anh/Chị được trợ cấp nhiên liệu tiền xăng xe đi lại
Ghi nhận sự tham gia và cống hiến trong công việc
GNCH1 Anh/Chị được cấp trên thực hiện đánh giá thực hiện công việc chính xác kịp thời và đầy đủ
GNCH2 Anh.Chị được cập nhật thông tin kịp thời
GNCH3 Anh/Chị được tự do lên kế hoạch và làm làm việc độc lập
GNCH4 Anh/Chị được tham gia thiết lập mục tiêu của Công ty
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
TTPT1 Anh/Chị có nhiều cơ hội để thăng tiến trong Công ty
Saratoga PWC (2006) TTPT2 Công tác đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho công nhân viên được Công ty quan tâm
TTPT3 Con đường sự nghiệp rõ ràng
TTPT4 Luân chuyển công việc
TTPT5 Công tác nước ngoài
Cân bằng cuộc sống và công việc
CBCC1 Thời gian làm việc linh hoạt Nelson (2004), Saratoga
PWC (2006), Taguchi (2015) CBCC2 Địa điểm làm việc linh hoạt
CBCC3 Nghỉ thai sản có lương
MTLV1 Điều kiện làm việc tốt (Ánh sáng, nhiệt độ, sạch sẽ, mức độ tiếng ồn thấp)
Kovach (1987), Nelson and Quick (2003), Saratoga PWC (2006), Thumbran
(2010) and Nienaber (2009), Oldham & Hackman (2010), Islam và cộng sự (2015)
MTLV2 Cơ sở gần các tiện ích xã hội
MTLV3 Cơ sở có khu vực ăn uống và hút thuốc
MTLV4 Cơ sở có chỗ đậu xe
CHHT1 Anh/Chị được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên
Kovach (1987), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
CHHT2 Anh/Chị được tham gia các hội thảo/hội nghị ở khu vực khác (Tỉnh khác, nước ngoài) Động lực làm việc
DLLV1 Anh/Chị cảm thấy thích thú và mong muốn được làm việc cho Công ty
DLLV2 Anh/Chị cảm thấy hài lòng và có động lực làm việc cao tại Công ty
DLLV3 Anh/Chị mong muốn gắn bó lâu dài cùng Công ty
Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Quá trình đánh giá thang đo được thực hiện qua hai bước: (1) đánh giá độ tin cậy của thang đo; (2) giá trị hội tụ và giá trị phân biệt
Nhóm nghiên cứu đã sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo Theo tiêu chuẩn của Peterson (1994), giá trị Cronbach’s Alpha cần phải lớn hơn 0,6 để xác nhận sự đáng tin cậy của thang đo và dữ liệu thu được.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng để đánh giá giá trị hội tụ và tính đơn hướng của các nhân tố tiềm ẩn Phương pháp này giúp rút gọn từ nhiều biến quan sát thành một biến độc lập duy nhất, vẫn đảm bảo giải thích được dữ liệu (Hair và cộng sự).
Việc kiểm định này không chỉ giúp nhóm nghiên cứu xác định các nhóm biến độc lập mới mà còn cho phép họ khai thác và phát triển từ những nhóm biến đã được kế thừa từ các nghiên cứu trước đây.
Kết quả nghiên cứu
2.7.1 Mô tả quan sát mẫu
Kết quả khảo sát từ 200 phiếu gửi đến nhân viên tại các bộ phận của Công ty VNPT-Điện Biên cho thấy 186 phiếu hợp lệ đã được thu về và sử dụng cho nghiên cứu.
Trong công ty, nhân viên nữ chiếm 59%, trong khi nhân viên nam chiếm 41% Độ tuổi lao động chủ yếu là từ 18-29, chiếm 58,5%, tiếp theo là nhóm tuổi 30-39 với 32,3% Nhóm tuổi từ 40-49 chiếm 6,2%, và thấp nhất là nhóm từ 50-59 với 3,1% Về cơ cấu bộ phận, Trung tâm Kinh doanh có 36,9% nhân viên, bộ phận nhân sự - tổng hợp chiếm 24,6%, bộ phận kỹ thuật 12,3%, công nghệ thông tin và trung tâm điều hành thông tin 9,2%, kế toán - kế hoạch 6,2%, và cuối cùng là các nhân viên tại trung tâm viễn thông chiếm 1,5%.
2.7.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo
Để đánh giá tính tin cậy của các thang đo cho từng nhân tố trong mô hình, tác giả đã sử dụng hệ số Cronbach Alpha nhằm kiểm tra tính nhất quán của từng biến cần được kiểm định.
Biến tiềm ẩn Ký hiệu Thang đo Cronbach’ s Alpha
Mức lương hiện tại của Anh/Chị phù hợp so với mặt bằng chung của thị trường lao động 0,771
Anh/Chị được trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mình 0,778
TLT T3 Tiền lương được trả đúng thời hạn 0,804
Anh/Chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết 0,717
Nhân tố "Tiền lương, tiền thưởng" được xây dựng từ 4 biến quan sát: TLTT1 đến TLTT4, với tất cả các hệ số lớn hơn 0.3 Hệ số Cronbach’s Alpha vượt quá 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao.
CD DN1 Anh/Chị được đóng bảo hiểm đầy đủ 0,687
CD DN2 Anh/Chị được tham gia quỹ hưu trí 0,663
Anh/Chị được trợ cấp nhiên liệu tiền xăng xe đi lại 0,727
Chế độ đãi ngộ được xây dựng từ ba biến quan sát CDDN1, CDDN2 và CDDN3, với hệ số các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 Đặc biệt, hệ số Cronbach’s Alpha vượt quá 0.6, đảm bảo độ tin cậy cao cho nghiên cứu này.
Ghi nhận sự tham gia và cống hiến
Anh/Chị được cấp trên thực hiện đánh giá thực hiện công việc chính xác kịp thời và đầy đủ 0,794
GN CH2 Anh/Chị được cập nhật thông tin kịp thời 0,758
Anh/Chị được tự do lên kế hoạch và làm làm việc độc lập 0,725
Anh/Chị được tham gia thiết lập mục tiêu của
Nhân tố “Ghi nhận sự tham gia và cống hiến” được xây dựng từ 4 biến quan sát: GNCH1 – GNCH4 Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6, và tất cả các hệ số đều vượt quá 0.3, chứng tỏ thang đo này có độ tin cậy cao.
Cơ hội hăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Anh/Chị có nhiều cơ hội để thăng tiến trong
Công tác đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho công nhân viên được Công ty quan tâm 0,684
T3 Con đường sự nghiệp rõ ràng 0,684
Nhân tố "Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp" được hình thành từ 5 biến quan sát, bao gồm TTPT1 đến TTPT5 Sau khi loại bỏ biến TTPT5 do hệ số nhỏ hơn 0.3, hệ số Cronbach’s Alpha được tính lại và đạt giá trị lớn hơn 0.6, điều này đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu.
Cân băng cuộc sống – công việc
CC1 Thời gian làm việc linh hoạt 0,649
CC2 Địa điểm làm việc linh hoạt 0,676
CC3 Nghỉ thai sản có lương 0,679
Nhân tố "Cân bằng cuộc sống - Công việc" được hình thành từ ba biến quan sát: CBCC1, CBCC2 và CBCC3, với hệ số của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3 Hệ số Cronbach’s Alpha cũng đạt mức cao, cho thấy độ tin cậy của thang đo này.
1 Điều kiện làm việc tốt (Ánh sáng, nhiệt độ, sạch sẽ, mức độ tiếng ồn thấp)
Cơ sở gần các tiện ích xã hội 0,772
Cơ sở có khu vực ăn uống và hút thuốc 0,726
LV4 Cơ sở có chỗ đậu xe 0,702
Nhân tố "Môi trường làm việc" được xác định từ 4 biến quan sát: MTLV1 đến MTLV4, với tất cả các biến có hệ số lớn hơn 0.3 Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo vượt quá 0.6, cho thấy thang đo này có độ tin cậy cao.
Anh/Chị được tham gia các chương trình đào tạo và phát triển nâng cao trình độ, kỹ năng cho nhân viên
Anh/Chị được tham gia các hội thảo/hội nghị ở khu vực khác (Tỉnh khác, nước ngoài)
Nhân tố "Cơ hội học tập" được xây dựng từ hai biến quan sát "CHHT1" và "CHHT2", với hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6, cho thấy độ tin cậy cao Hệ số của các biến quan sát vượt quá 0.3, chứng tỏ thang đo đạt tiêu chuẩn về độ tin cậy.
Anh/Chị cảm thấy thích thú và mong muốn được làm việc cho Công ty 0,790
Anh/Chị cảm thấy hài lòng và có động lực làm việc cao tại Công ty 0,784
Anh/Chị mong muốn gắn bó lâu dài cùng
Nhân tố "Động lực làm việc" được xây dựng từ ba biến quan sát: DLLV1 đến DLLV3 Kết quả phân tích cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số lớn hơn 0.3 Hệ số Cronbach’s Alpha vượt quá 0.6, chứng tỏ thang đo đạt độ tin cậy xuất sắc.
2.7.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Bảng 2.3 Bảng hệ số KMO and Bartlett’s Test của biến độc lập
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .825 Bartlett's Test of
Bảng 2.4 Bảng ma trận xoay của biến độc lập
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations
Biến quan sát TTPT4 đã được loại bỏ khỏi thang đo vì hệ số tải của nó nhỏ hơn 0.5 Đồng thời, biến MTLV2 và MTLV3 cũng bị loại do chúng tải lên ở cả hai nhân tố Quá trình phân tích sẽ được thực hiện lại lần thứ hai.
Bảng 2.5 Bảng hệ số KMO and Bartlett’s Test của biến độc lập sau khi chạy lại
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .798 Bartlett's Test of
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy chỉ số KMO đạt 0.798, vượt ngưỡng 0.5, cho thấy tính phù hợp của dữ liệu Đồng thời, kiểm định Bartlett’s với giá trị 0.000 nhỏ hơn 0.05 cho thấy sự tương quan có ý nghĩa thống kê giữa các biến quan sát trong tổng thể.
Bảng 2.6 Bảng tổng phương sai trích của biến độc lập
Extraction Sums of Squared Loadings
Extraction Method: Principal Component Analysis
Eigenvalues = 1.008 > 1 tại nhân tố thứ 7, như vậy 7 nhân tố rút trích được từ EFA có ý ghĩa tóm tắt thông tin các biến quan sát đưa vào tốt nhất
Tổng phương sai trích của các biến độc lập ảnh hưởng đến biến phụ thuộc đạt 70.898%, vượt ngưỡng 50% Điều này cho thấy 70.898% sự biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 7 nhân tố.
Bảng 2.7 Bảng ma trận xoay của biến độc lập sau khi chạy lại
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations
Bảng 2.8 Bảng hệ số KMO and Bartlett’s Test của biến phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy .726 Bartlett's Test of
Phân tích nhân tố KMO cho kết quả là 0.726 > 0.5 nên phân tích nhân tố là phù hợp
>> Sig (Bartlett’s Test) = 0.000 (sig < 0.05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể
Bảng 2.9 Bảng tổng phương sai trích của biến phụ thuộc
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
Extraction Method: Principal Component Analysis
Kết quả phân tích ma trận xoay chỉ ra rằng có một nhân tố chính được trích ra từ các biến quan sát trong phân tích EFA Phương sai giải thích đạt 75.911% với eigenvalue là 2.277, lớn hơn 1.
2.7.4 Phân tích tương quan Pearson
Hình 2.10 Bảng tương quan Correlation
DLLV MTLV CBCC CHHT CDDN TTPT GNCH TLTT DLL
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Định hướng phát triển của công ty và công tác tạo động lực lao động cho người lao động
* Phương thức phát triển và mục tiêu phấn đấu
VNPT hiện đang tạo việc làm cho hơn 15.000 lao động tại Việt Nam, cung cấp đa dạng dịch vụ viễn thông và CNTT như VinaPhone, điện thoại cố định, Internet và truyền hình MyTV Công ty hướng tới việc thay đổi đột phá nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu của mình.
VNPT đang thực hiện chiến lược trẻ hóa thương hiệu nhằm tiếp cận gần gũi hơn với giới trẻ và mở rộng phủ sóng Hướng tới việc lấy khách hàng làm trung tâm, VNPT đã tạo được nhiều ấn tượng tích cực và được ghi nhận Theo đánh giá của Ookla, VNPT đã trở thành nhà mạng 3G/4G nhanh nhất Việt Nam trong giai đoạn 2018-2019 Năm 2020, VNPT đứng thứ tư trong top 5 thương hiệu lớn nhất trên thị trường Việt Nam và cũng nằm trong top 150 nhà mạng viễn thông có giá trị thương hiệu cao nhất.
VNPT cam kết mang đến cho khách hàng và đối tác trải nghiệm dịch vụ viễn thông - CNTT và dịch vụ số tốt nhất Chúng tôi hướng tới việc trở thành nhà tiên phong trong các hoạt động cộng đồng, đồng thời phấn đấu trở thành thương hiệu và sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng VNPT quyết tâm khẳng định vị thế là nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu tại thị trường Việt Nam.
* Định hướng hoạt động tạo động lực lao động
Trung Tâm Kinh Doanh VNPT – Điện Biên cam kết hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh của Tập đoàn, nhằm mang lại lợi ích kinh tế tối ưu cho công ty Công ty tập trung vào việc đào tạo chuyên môn cho cán bộ lãnh đạo, nâng cao năng lực quản trị và xây dựng tập thể lao động vững mạnh Đồng thời, công ty phát triển kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho nhân viên tham gia học tập và thăng tiến Qua việc xác định nhu cầu của nhân viên, công ty triển khai các giải pháp nhằm tạo động lực và nâng cao hiệu quả công việc.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động
Dựa trên những ưu điểm và hạn chế trong quá trình triển khai biện pháp tạo động lực cho người lao động, cũng như kết quả khảo sát, có thể thấy rằng các yếu tố như tiền lương, tiền thưởng, ghi nhận sự tham gia và cống hiến, chế độ đãi ngộ, cùng với cơ hội thăng tiến và phát triển đều ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Để cải thiện động lực cho nhân viên, công ty cần thực hiện một số biện pháp nhằm nâng cao các yếu tố này.
3.2.1 Xây dựng chế độ lương, tiền thưởng phù hợp
Khảo sát cho thấy yếu tố tiền lương và tiền thưởng ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Điện Biên, trong đó việc trả lương đúng hạn và mức lương xứng đáng là quan trọng nhất Ban lãnh đạo cần đảm bảo cuộc sống cho nhân viên và gia đình, đồng thời có kế hoạch tăng doanh thu để nâng cao quỹ tiền lương Để hoàn thiện chính sách trả lương, cần phổ biến và giải thích rõ ràng phương thức tính lương cho nhân viên Hệ thống tiền lương cần đảm bảo các nguyên tắc như trả lương theo chức danh, vị trí và kết quả công việc Cần xem xét bổ sung hỗ trợ cho những nhân viên làm việc trong môi trường rủi ro Quy chế tính lương minh bạch sẽ tạo động lực cho người lao động Công ty nên theo dõi biến động thị trường để điều chỉnh chính sách phù hợp và thực hiện trả lương đúng hạn Những lao động có thành tích xuất sắc cần được thưởng nóng để khuyến khích nỗ lực và nâng cao hiệu quả công việc.
3.2.2 Ghi nhận sự tham gia và đóng góp của nhân viên
Đánh giá công việc chính xác và kịp thời từ cấp trên là động lực lớn cho nhân viên, giúp họ nhận diện ưu nhược điểm trong quá trình làm việc Sự đánh giá này không chỉ giúp người lao động phát hiện khả năng và hạn chế của bản thân mà còn khuyến khích họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp Khi nhân viên được ghi nhận công sức, họ cảm thấy được quan tâm và thỏa mãn nhu cầu ghi nhận, từ đó nâng cao thành tích cá nhân và nhận được sự tôn trọng từ đồng nghiệp Nhiều công ty đã áp dụng việc ghi nhận đóng góp của nhân viên thường xuyên, điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn giữ chân những lao động giỏi, tạo sự trung thành và sẵn sàng nhận trách nhiệm mới.
3.2.3 Về việc xây dựng chế độ phúc lợi và hệ thống khen thưởng
Công ty đang chú trọng đến chế độ phúc lợi cho nhân viên, với các khoản hỗ trợ như tiền xăng xe và bảo hiểm y tế đầy đủ, giúp nâng cao động lực làm việc Để gia tăng động lực, công ty nên mở rộng các chế độ đãi ngộ và khen thưởng, bao gồm cả phúc lợi cho gia đình nhân viên, từ đó tạo cảm giác tôn trọng và tự hào cho họ Việc khen thưởng kịp thời và hợp lý sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn, đồng thời tạo gương mẫu cho đồng nghiệp Quy trình xét thưởng cần đảm bảo tính công bằng, khách quan với các tiêu chí rõ ràng để nhân viên dễ dàng theo dõi Công ty sẽ thực hiện khen thưởng dựa trên thành tích và kết quả kinh doanh, đồng thời chú trọng đến những nhân viên có trách nhiệm cao và thâm niên làm việc lâu dài.
3.2.4 Hoàn thiện hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Yếu tố luân chuyển công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên Doanh nghiệp nên thực hiện luân chuyển công việc để giúp nhân viên thích nghi với môi trường mới, mở rộng mối quan hệ và tạo cơ hội học hỏi Việc này cũng giúp nhân viên tìm ra vị trí phù hợp với khả năng của họ Công ty cần chú trọng đào tạo nhân viên, đặc biệt là lao động trẻ, để phát triển nguồn nhân lực chủ chốt Đào tạo nội bộ và các khóa học bên ngoài sẽ giúp nhân viên nâng cao kỹ năng và kiến thức Khuyến khích nhân viên tham gia các lớp huấn luyện và tự học là cần thiết Để thúc đẩy sự phát triển, công ty có thể cử nhân viên giỏi tham gia các chương trình đào tạo quốc tế Lãnh đạo cũng cần tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để nâng cao chuyên môn Cuối cùng, cần xây dựng chiến lược phát hiện và trọng dụng nhân tài để đảm bảo tính cạnh tranh và phát triển bền vững cho công ty.