Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu cho mọi doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh Để nhân viên gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu và lợi ích của họ.
Nhiều NLĐ xin nghỉ việc do chính sách doanh nghiệp còn thiếu sót, không đáp ứng yêu cầu cơ bản của họ, dẫn đến việc họ tìm kiếm nơi làm việc mới phù hợp hơn Tình trạng này gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp vì thiếu nhân sự và khó giữ chân NLĐ tiềm năng Nguyên nhân một phần là do công tác tạo động lực chưa được chú trọng, với các biện pháp chỉ mang tính tạm thời.
Lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ, đóng góp vào sự thành công của nền kinh tế Các ngân hàng không ngừng cải thiện chất lượng và xây dựng chính sách một cách bài bản để thu hút lao động tiềm năng và nâng cao vị thế cạnh tranh Vietcombank Hà Nam cũng chú trọng đến việc tạo động lực lao động, tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế gây căng thẳng trong công việc và chưa đáp ứng được mong đợi của người lao động Ngoài ra, dịch bệnh đã có những tác động tiêu cực đến các hoạt động tạo động lực như đào tạo và hoạt động đoàn thể.
Dựa trên những kiến thức chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã tích lũy trong 4 năm, tôi đã quyết định nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank chi nhánh Hà Nam” nhằm nâng cao hiệu quả công tác này.
Mục tiêu nghiên cứu
- Tổng hợp lý thuyết về tạo động lực cho NLĐ
- Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại VCB Hà Nam
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại NH VCB
Phương pháp nghiên cứu
- Quan sát: Dựa trên quan sát tình hình thực tế tại NH VCB Hà Nam
- Điều tra, khảo sát: Sử dụng trong việc đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về công tác tạo động lực đang thực thi
- Thống kê: Tổng hợp các số liệu từ các phương pháp khác
- Tổng hợp: Sử dụng trong quá trình tham khảo tài liệu liên quan đến đề tài
Kết cấu của đề tài
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động
- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại VCB Hà Nam
- Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho NLĐ ở VCB Hà Nam
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm động cơ và động cơ lao động a Động cơ
Theo J.piaget: “ Động cơ là tất cả những yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hướng cho hành động đó.”
Động cơ là yếu tố thúc đẩy con người thực hiện hành động hoặc suy nghĩ theo nhu cầu cá nhân Đặc biệt, động cơ lao động đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và tạo động lực cho chúng ta trong công việc.
Khi NLĐ thực hiện công việc, luôn có những yếu tố kích thích và chi phối họ, giúp nâng cao hiệu quả lao động Động cơ lao động chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố bên ngoài như gia đình, môi trường và văn hóa, cũng như các yếu tố bên trong như năng lực, mục tiêu và kỳ vọng cá nhân.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Đại học Kinh tế Quốc dân, động lực lao động được định nghĩa là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Sự biểu hiện của động lực lao động thể hiện qua sự sẵn sàng nỗ lực và đam mê làm việc, nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức cũng như mục tiêu cá nhân của người lao động.
* Động lực lao động có những đặc điểm sau:
- Luôn gắn liền với một công việc cụ thể,với tổ chức và môi trường làm việc
- Động lực lao động không phải là yếu tố bẩm sinh mà nó chịu tác động của nhiều yếu tố và thường xuyên biến đổi theo thời gian
Động lực lao động không phải là yếu tố duy nhất quyết định tăng năng suất lao động; còn nhiều yếu tố khác cũng đóng vai trò quan trọng như trình độ và khả năng của người lao động.
1.1.3 Khái niệm về tạo động lực lao động
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Đại học Kinh tế Quốc dân, tạo động lực là hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động (NLĐ) làm việc hiệu quả Trách nhiệm và mục tiêu của quản lý là tạo động lực cho NLĐ, vì khi họ có động lực, chất lượng, năng suất lao động và hiệu quả công việc sẽ được nâng cao.
* Quy trình tạo động lực: gồm 4 bước cơ bản:
Để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, nhà quản trị cần tiến hành nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng từ cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài tổ chức Việc này giúp xác định rõ những yếu tố có thể tác động đến hiệu suất làm việc của người lao động.
Bước 2: Đặt ra mục tiêu tạo động lực để khuyến khích người lao động làm việc tích cực và nâng cao chất lượng, từ đó cải thiện năng suất lao động Quá trình này bao gồm hai bước quan trọng tiếp theo.
Mục tiêu của việc tạo động lực lao động là nâng cao hiệu quả công việc của người lao động, đồng thời hỗ trợ quản trị nhân sự hiệu quả hơn Điều này không chỉ giúp duy trì mà còn phát triển tổ chức bền vững, hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.
Xác định nhu cầu của người lao động là điều quan trọng, vì hệ thống nhu cầu này phức tạp và được phân chia thành 5 cấp độ từ thấp đến cao Những nhu cầu này thường xuyên biến đổi, và khi một nhu cầu được thỏa mãn, việc đáp ứng nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Để tạo động lực lao động hiệu quả, bước quan trọng là lựa chọn công cụ phù hợp với đặc điểm tổ chức Việc này cần dựa trên nhu cầu của người lao động và đảm bảo thỏa mãn những nhu cầu đó.
Tất cả các phương pháp tạo động lực cần được kết hợp một cách hiệu quả để kích thích người lao động, vì ai cũng mong muốn nỗ lực và thành quả công việc của mình được công nhận.
Việc khen thưởng xứng đáng sẽ thúc đẩy quá trình xác định mục tiêu và nâng cao mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong tương lai Những mong muốn này không chỉ tạo động lực mà còn giúp cải thiện hiệu suất làm việc.
Bước 4: Đánh giá và kiểm soát hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động, đồng thời thực hiện điều chỉnh cần thiết phù hợp với đặc điểm của tổ chức và nhu cầu của nhân viên trong từng giai đoạn cụ thể.
Vai trò của tạo động lực
Động lực là yếu tố quyết định hành vi của người lao động, giúp họ làm việc hăng say và nâng cao năng suất lao động, từ đó tăng thu nhập Việc tạo động lực cho nhân viên không chỉ cải thiện hiệu quả công việc mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững trong tổ chức.
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt đối với tổ chức và doanh nghiệp, vì khi người lao động làm việc tích cực, hiệu quả lao động sẽ được nâng cao, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận Hơn nữa, việc tạo động lực cho nhân viên cũng góp phần nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức.
Tạo động lực trong xã hội không chỉ thúc đẩy năng suất lao động mà còn góp phần tăng thu nhập kinh tế quốc dân Khi năng suất lao động được cải thiện nhanh chóng và quy mô lớn, điều này tạo ra cơ hội cho mọi người thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và phát triển toàn diện Nhờ đó, xã hội sẽ phát triển mạnh mẽ, góp phần vào sự phát triển kinh tế của cả nước.
Một số học thuyết về tạo động lực
1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn Ông đã chia nhu cầu thành năm loại và sắp xếp thứ tự như sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản là tầng đầu tiên trong tháp nhu cầu Maslow, bao gồm những yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại của con người như ăn, ngủ và nghỉ ngơi Đây là những nhu cầu tối thiểu cần được đáp ứng để con người có thể tiến tới các cấp bậc cao hơn trong tháp nhu cầu Sau khi thỏa mãn nhu cầu cơ bản, con người mới có thể hướng tới nhu cầu về sự an toàn.
Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, con người sẽ chuyển hướng đến nhu cầu an toàn cho bản thân Họ tìm kiếm sự bảo vệ khỏi nguy hiểm và ổn định trong cuộc sống Nhu cầu an toàn không chỉ liên quan đến thể chất và sức khỏe, mà còn bao gồm mong muốn được an toàn về tinh thần và tình hình tài chính Điều này bao gồm nhu cầu bảo vệ bản thân, gia đình và tài sản.
Nhu cầu xã hội, theo tháp nhu cầu Maslow, là nhu cầu hòa nhập và tham gia vào các nhóm, cộng đồng Con người khao khát thiết lập mối quan hệ gắn kết như bạn bè và gia đình, nơi họ có thể chia sẻ và tận hưởng cuộc sống Nhu cầu này thể hiện mong muốn yêu thương và được yêu thương, cho thấy rằng con người không thể sống thiếu các mối quan hệ xã hội.
Cấp bậc thứ tư trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu được đánh giá và tôn trọng
Khi gia nhập một tổ chức, con người thường có nhu cầu khẳng định bản thân qua vị trí và thành tích công việc Họ luôn khao khát thăng tiến để nhận được sự tôn trọng và đánh giá từ đồng nghiệp Điều này không chỉ thúc đẩy nỗ lực cá nhân mà còn góp phần tạo động lực trong công việc.
Đỉnh cao tháp thể hiện nhu cầu tự khẳng định, là mục tiêu tối thượng mà con người khao khát đạt được Mọi người luôn mong muốn vươn tới vị trí cao nhất trong lĩnh vực của mình, không ngừng nỗ lực và hoàn thiện bản thân.
Sau khi đáp ứng các nhu cầu cơ bản, con người bắt đầu đặt ra những câu hỏi sâu sắc về mục đích sống và sứ mệnh của bản thân Nhiều người sẵn sàng từ bỏ những công việc mơ ước để theo đuổi đam mê và khát vọng cá nhân Họ chấp nhận mọi khó khăn để sống thật với chính mình và không ngừng hoàn thiện bản thân.
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg phân chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm chính: yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì Các yếu tố này được mô tả chi tiết trong bảng dưới đây.
Các yếu tố thức đẩy Các yếu tố duy trì
- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp
- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
( Nguồn: Internet) a Nhóm yếu tố thúc đẩy
Các yếu tố thúc đẩy trong công việc bao gồm những yếu tố nội tại như sự thỏa mãn, thành đạt, và công nhận thành tích Những nhân tố này không chỉ liên quan đến bản thân công việc mà còn bao gồm trách nhiệm, chức năng lao động và cơ hội thăng tiến của người lao động.
Dưới đây là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Nhóm nhu cầu này có đặc điểm là nếu không được thỏa mãn, sẽ dẫn đến sự bất mãn; ngược lại, nếu được đáp ứng, sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động.
Công việc mang lại nhiều ảnh hưởng tích cực cho mỗi cá nhân, bao gồm sự thú vị, đa dạng và tính sáng tạo trong công việc Ngoài ra, những thách thức mà công việc đặt ra cũng giúp phát triển kỹ năng và tăng cường sự tự tin.
Trách nhiệm trong công việc phản ánh mức độ ảnh hưởng của mỗi cá nhân đến kết quả công việc Mức độ kiểm soát mà một người có thể thực hiện thường bị chi phối bởi quyền hạn và trách nhiệm mà họ đảm nhận.
Sự công nhận là quá trình ghi nhận những nỗ lực và thành tựu của cá nhân trong công việc Điều này có thể đến từ chính bản thân hoặc từ sự đánh giá của người khác Khi hành vi của mỗi người được công nhận thông qua lời khen ngợi cho những kết quả tốt hoặc xử phạt cho những thiếu sót, họ sẽ cảm thấy được động viên và kích thích để tiếp tục phấn đấu.
Thành đạt là cảm giác thỏa mãn mà mỗi người trải qua khi hoàn thành công việc, giải quyết vấn đề và nhận thấy thành quả từ những nỗ lực cá nhân.
Cơ hội phát triển trong doanh nghiệp không chỉ bao gồm thăng tiến và hoàn thiện bản thân, mà còn xuất hiện trong công việc hàng ngày khi nhân viên có quyền quyết định và thực hiện sáng kiến Bên cạnh đó, các yếu tố duy trì như môi trường làm việc, chính sách quản trị, tiền lương, hướng dẫn công việc, và mối quan hệ giữa con người đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân người lao động Khi những yếu tố này được tổ chức một cách hợp lý, chúng sẽ giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc.
Theo Herzberg, điều kiện làm việc không ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất nhóm nếu chúng ở mức khá tốt Tuy nhiên, khi điều kiện làm việc xấu đi, kết quả công việc sẽ chịu tác động tiêu cực Nếu điều kiện làm việc cải thiện vượt mức khá tốt, chỉ có sự cải thiện nhỏ trong hiệu suất công việc.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Là các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy họ làm việc, bao gồm các yếu tố:
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phụ thuộc vào quan điểm cũng như thời điểm cụ thể Nhu cầu có thể được chia thành hai nhóm chính: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Để tạo động lực làm việc hiệu quả, người quản lý cần xác định rõ nhu cầu của nhân viên và áp dụng các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn những nhu cầu này.
Năng lực của người lao động bao gồm kiến thức và khả năng thực hiện công việc với ít sai sót và hiệu quả cao Mỗi cá nhân có năng lực riêng, dẫn đến mục tiêu phấn đấu khác nhau Khi người lao động được giao công việc phù hợp với năng lực của họ, không chỉ khả năng làm việc được khai thác tối đa mà còn tạo ra hứng thú trong công việc.
Mục tiêu cá nhân là đích hướng tới của mỗi người, định hướng hành động và phương pháp để đạt được những mục tiêu đó Nó không chỉ tạo động lực cho cá nhân phấn đấu mà còn gắn kết với mục tiêu chung của tổ chức Do đó, để thúc đẩy động lực làm việc, người lãnh đạo cần phải xây dựng một môi trường khuyến khích và hỗ trợ cho việc theo đuổi những mục tiêu này.
Hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức giúp người lao động nhận thức rõ ràng rằng khi họ đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng nghĩa với việc họ cũng đang tiến gần hơn đến việc hoàn thành mục tiêu cá nhân của mình.
Mức sống của người lao động ảnh hưởng lớn đến nhu cầu công việc của họ Yếu tố lương được đánh giá khác nhau tùy thuộc vào tình trạng kinh tế cá nhân; người có thu nhập thấp coi lương là mục tiêu hàng đầu, trong khi người có kinh tế khá hơn lại ưu tiên công việc thú vị và cơ hội phát triển nghề nghiệp Tại Việt Nam, với thu nhập bình quân đầu người còn thấp, việc kiếm một mức lương cao để đáp ứng nhu cầu hàng ngày vẫn là ưu tiên hàng đầu của đa số người lao động.
Cá nhân có những đặc điểm riêng biệt như tuổi tác, giới tính, tính cách, tôn giáo và thâm niên công tác, những yếu tố này hình thành từ khi sinh ra và bị ảnh hưởng bởi môi trường Để tối ưu hóa hiệu quả nguồn nhân lực, lãnh đạo cần hiểu và nắm bắt những đặc điểm này, từ đó xây dựng chính sách quản lý phù hợp cho từng cá nhân nhằm phát huy tối đa thế mạnh của họ.
1.4.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
Chính sách quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Việc xây dựng các chính sách nhân sự minh bạch và hợp lý không chỉ giúp người quản lý điều hành tổ chức hiệu quả mà còn bảo vệ quyền lợi của nhân viên Để nâng cao động lực lao động, cần thiết phải thiết lập các chính sách khoa học, linh hoạt và công bằng.
Công việc của người lao động bao gồm các nhiệm vụ mà một hoặc nhiều cá nhân thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức Kết quả công việc của người lao động có tác động trực tiếp đến thành công của tổ chức, do đó, người quản lý cần thiết kế và bố trí công việc một cách hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả làm việc.
15 người lao động và có những biện pháp tạo động lực cho họ để có thể đạt được kết quả cao trong công việc
Kỹ thuật công nghệ cao ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động, yêu cầu họ nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu công việc Do đó, việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên là vô cùng quan trọng, cần định hướng kiến thức phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố như giá trị, niềm tin, bản sắc và cách thức hành động của nhân viên, ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của từng cá nhân Khi tổ chức xây dựng và duy trì văn hóa mạnh, điều này tạo ra tác động tích cực đến nhân viên, giúp họ cảm thấy thoải mái và nỗ lực trong công việc Hơn nữa, văn hóa mạnh còn thúc đẩy bầu không khí làm việc sôi nổi, gắn kết các thành viên và xóa nhòa khoảng cách trong tổ chức.
Phong cách lãnh đạo là yếu tố quan trọng thể hiện tính khoa học, nghệ thuật và tài năng của người lãnh đạo, ảnh hưởng lớn đến tâm lý và kết quả công việc của cấp dưới Hiện nay, có ba phong cách lãnh đạo phổ biến: độc đoán, dân chủ và tự do, mỗi phong cách đều có ưu, nhược điểm riêng Do đó, người lãnh đạo cần xác định phong cách phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, góp phần vào thành công của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực cần thiết để duy trì hoạt động hiệu quả của tổ chức Một cơ cấu tổ chức hợp lý, với quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận và thành viên, sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng và hiệu quả Điều này không chỉ tạo điều kiện cho sự phát triển của tổ chức mà còn giúp người lao động nhận thức rõ vị trí của mình, từ đó nâng cao sự chủ động và cam kết trong công việc.
1.4.3 Các nhân tố thuộc về xã hội
Hệ thống pháp luật do nhà nước quy định bao gồm các chính sách và quy định cụ thể liên quan đến an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, và mức lương tối thiểu.
Việc áp dụng các công cụ lao động phù hợp với người lao động trong từng doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm soát hoạt động của tổ chức, đồng thời các chính sách tạo động lực cũng cần tuân thủ quy định pháp luật của nhà nước.
Sự thay đổi của thị trường lao động ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động Những người lao động giản đơn cảm thấy không an toàn khi việc tìm kiếm lao động thay thế trở nên dễ dàng, dẫn đến việc họ nỗ lực làm việc tích cực hơn để giữ công việc Ngược lại, với lao động trình độ cao đang khan hiếm, các đơn vị sẽ áp dụng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn và điều chỉnh chính sách tạo động lực để thu hút và giữ chân họ.
Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
1.5.1 Các biện pháp tài chính a Xây dựng chế độ tiền lương phù hợp
Trả lương theo mức độ hoàn thành công việc và tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức không chỉ tạo động lực cho người lao động nỗ lực hơn trong nhiệm vụ được giao mà còn đảm bảo tính khách quan trong công tác trả lương.
- Trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ để NLĐ chi trả cho các nhu cầu cần thiết trong cuộc sống
- Tiền lương đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của NLĐ, không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định
Xây dựng hệ thống tiền lương hiệu quả cần tập trung vào việc thu hút và duy trì nhân lực chất lượng, đồng thời kích thích động viên nhân viên và tuân thủ các quy định pháp luật Đặc biệt, tính công bằng trong hệ thống tiền lương là rất quan trọng, yêu cầu xác định rõ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc để đảm bảo mức lương xứng đáng Ngoài ra, việc thiết lập chế độ khen thưởng hợp lý cũng là một yếu tố không thể thiếu trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
- Doanh nghiệp nên xây dựng chế độ khen thưởng đa dạng đáp ứng được nhu cầu của người lao động
Khen thưởng có thể được thực hiện thông qua tiền thưởng hoặc các phần thưởng cụ thể dựa trên kết quả công việc, nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động Quy chế khen thưởng cần rõ ràng, chặt chẽ, liên kết với các chỉ tiêu cụ thể và có sự phân loại rõ rệt để tạo động lực Doanh nghiệp nên áp dụng hình thức khen thưởng dựa trên đánh giá kết quả hoàn thành công việc để đảm bảo tính khách quan Việc xét thưởng và trao thưởng phải công khai, đúng thời điểm và mức thưởng hợp lý để mang lại ý nghĩa cho người lao động.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động
Phúc lợi được chia thành hai loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc bao gồm các khoản như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp, mà doanh nghiệp phải thực hiện theo quy định của pháp luật Trong khi đó, phúc lợi tự nguyện là những khoản hỗ trợ mà doanh nghiệp cung cấp dựa trên khả năng kinh tế của mình Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cuộc sống của người lao động, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó giúp họ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Tổ chức cần tuân thủ nghiêm ngặt các chế độ phúc lợi bắt buộc để đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động Đồng thời, việc nghiên cứu và phát triển các chương trình phúc lợi tự nguyện chất lượng cao là cần thiết, đặc biệt là để hỗ trợ những hoàn cảnh khó khăn Các chương trình phúc lợi phải được thiết kế rõ ràng và thực hiện công bằng, bình đẳng cho tất cả mọi người.
1.5.2 Biện pháp phi tài chính a Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Một trong những giải pháp hiệu quả để tạo động lực cho người lao động là tổ chức đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân sự Việc này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất công việc mà còn trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn Đồng thời, đào tạo cũng góp phần tăng cường khả năng thu hút và giữ chân nhân tài, tạo cơ hội kéo dài hợp đồng lao động Do đó, việc đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, người sử dụng lao động có thể áp dụng nhiều phương pháp như cung cấp tài liệu và nguồn lực để nhân viên tự nghiên cứu, hoặc tổ chức các khóa tập huấn nhằm phát triển kỹ năng cá nhân Những sáng kiến của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, vì họ là những người sản xuất sản phẩm, thiết kế dịch vụ, và tham gia giao dịch với khách hàng, đồng thời giải quyết các vấn đề hàng ngày.
Xác định nhu cầu của người lao động là công việc quan trọng trong mỗi doanh nghiệp, giúp nhà quản lý xây dựng chính sách và biện pháp kịp thời nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ Nếu những nhu cầu này không được đáp ứng, sẽ dẫn đến những tác động tiêu cực, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.
Xác định nhu cầu của người lao động không chỉ giúp giữ chân họ mà còn khuyến khích nỗ lực làm việc hiệu quả hơn Đánh giá công việc cần được thực hiện thường xuyên và công bằng để đảm bảo sự công nhận và phát triển cho nhân viên.
Mục tiêu của đánh giá hiệu suất là cải thiện quá trình làm việc của nhân viên, giúp nhà quản lý đưa ra quyết định chính xác về đào tạo, phát triển nhân sự, thù lao, thăng tiến và kỷ luật Để đảm bảo kết quả đánh giá khách quan, cần xây dựng hệ thống đánh giá rõ ràng, lựa chọn đối tượng phù hợp và áp dụng các phương pháp đánh giá thích hợp Khi đánh giá được thực hiện minh bạch với các tiêu chí cụ thể, nhân viên sẽ nhận thức được thành tích và hạn chế của bản thân, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu đề ra.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy chung của tổ chức, ảnh hưởng đến nhận thức và hành động của từng cá nhân Nó không chỉ tạo động lực lao động mà còn tăng cường sức mạnh đoàn kết trong doanh nghiệp Các giá trị và triết lý được lựa chọn trở thành chuẩn mực cho mọi thành viên, khuyến khích họ thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của mình Văn hóa doanh nghiệp có khả năng thu hút các thành viên đồng thuận và hành động vì mục tiêu chung Môi trường làm việc cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng, thái độ và hiệu quả công việc của người lao động.
* Về cơ sở vật chất
Tổ chức cần đảm bảo môi trường làm việc đầy đủ trang thiết bị và máy móc cần thiết, đồng thời bố trí không gian làm việc một cách khoa học để tối ưu hóa khả năng làm việc của nhân viên Hơn nữa, việc cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cũng là yếu tố quan trọng để bảo vệ sức khỏe và an toàn cho người lao động.
20 động đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động
* Xây dựng bầu không khí làm việc
Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và hợp tác, nơi lãnh đạo lắng nghe và đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau Một không khí lý tưởng sẽ khơi dậy hứng khởi và gắn kết các thành viên, giúp họ cùng hướng đến mục tiêu chung Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên, với ba phong cách chính: dân chủ, độc đoán và tự do Mỗi phong cách có ưu, nhược điểm riêng và cần phải phù hợp với từng đối tượng để tránh giảm tinh thần làm việc và thái độ tiêu cực Lãnh đạo cần lựa chọn phong cách phù hợp để tạo tác động tích cực, từ đó nâng cao năng suất lao động.
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động
Để đánh giá hiệu quả của việc tạo động lực lao động, mỗi tổ chức cần thiết lập các tiêu chí đánh giá cụ thể và rõ ràng Một trong những tiêu chí quan trọng là đánh giá sự thỏa mãn của người lao động, điều này giúp xác định mức độ hài lòng và gắn bó của họ với công việc.
Khi người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc, họ sẽ hăng say và gắn bó hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động và góp phần tăng doanh thu cho doanh nghiệp Để đo lường mức độ thỏa mãn này, doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn hoặc khảo sát thông qua bảng hỏi với các câu hỏi liên quan đến chính sách tạo động lực đang được áp dụng.
Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ giúp đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực và xác định nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động Từ đó, tổ chức có thể điều chỉnh các yếu tố cho phù hợp Sau một thời gian điều chỉnh, việc tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động là cần thiết, vì có những nhu cầu đã được thỏa mãn, những nhu cầu mới xuất hiện và những nhu cầu cũ nhưng ở cấp độ cao hơn.
Tạo động lực lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả công việc của mỗi cá nhân Khi công tác tạo động lực được thực hiện hiệu quả, năng suất lao động sẽ tăng cao, sản phẩm được nâng cao về số lượng và chất lượng, đồng thời giúp hoàn thành hoặc vượt mức KPI đã đề ra Kết quả thực hiện công việc thể hiện qua số lượng lao động hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng công việc và thời hạn giao Dựa trên những kết quả này, tổ chức sẽ xếp loại lao động theo tiêu chí quy định, đồng thời đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức.
Mức độ gắn bó của NLĐ là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển của sự trung thành của nhân viên đối với mỗi doanh nghiệp
Giai đoạn phát triển như sau:
Sự hài lòng=> Sự cam kết => Sự gắn bó
Sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ thoả mãn với các hoạt động của doanh nghiệp Sự cam kết thể hiện sự nỗ lực và sẵn sàng đối mặt với khó khăn trong công việc Cuối cùng, sự gắn bó là mức độ cao nhất, cho thấy mong muốn của nhân viên được cống hiến và làm việc lâu dài cho tổ chức.
Mức độ gắn bó của nhân viên được thể hiện qua tỷ lệ lao động thôi việc, xin nghỉ việc hàng năm, và tỷ lệ luân chuyển Nếu các tỷ lệ này của tổ chức thấp hoặc bằng 0, điều này cho thấy tổ chức đang hoạt động hiệu quả Sự thành công này chứng tỏ rằng các chính sách của tổ chức đã có tác động tích cực đến nhận thức và hành động của từng cá nhân Khi làm việc trong một môi trường tích cực, nhân viên sẽ có xu hướng gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.
Để thu hút và giữ chân người lao động lâu dài, các tổ chức cần áp dụng 22 chính sách hấp dẫn và hiệu quả trong công tác tạo động lực Việc này không chỉ cải thiện thái độ làm việc của nhân viên mà còn góp phần xây dựng mối quan hệ bền chặt giữa NLĐ và tổ chức.
Chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ nhận được sự đồng thuận cao từ người lao động, dẫn đến thái độ tích cực trong công việc và tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên Hơn nữa, người lao động sẽ tham gia nhiệt tình vào các hoạt động đoàn thể do doanh nghiệp tổ chức Khi cảm thấy hài lòng với các biện pháp tạo động lực, họ sẽ tuân thủ nghiêm túc các quy định, từ đó giảm thiểu tình trạng vi phạm kỷ luật tại nơi làm việc.
Tạo động lực lao động là công tác thiết yếu cho doanh nghiệp, với các lý thuyết như nhu cầu của Maslow, thuyết 2 nhân tố của Herzberg, thuyết kỳ vọng của Vroom và thuyết công bằng của Adam giúp phân tích vai trò và ảnh hưởng của cá nhân, doanh nghiệp và xã hội Bên cạnh đó, các biện pháp tài chính và phi tài chính cùng tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực cũng được đề cập Những lý thuyết này sẽ làm nền tảng cho việc phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong các chương tiếp theo.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆTNAM - CHI NHÁNH HÀ NAM
Tổng quan về ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Hà Nam
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Vietcombank
- Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam
Ngân hàng Vietcombank, được thành lập vào ngày 01/4/1963, có nguồn gốc từ Cục ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Đây là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên được cổ phần hóa, chính thức hoạt động với tư cách này từ ngày 02/06/2008 Đến ngày 30/06/2009, cổ phiếu của Vietcombank đã được niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM.
Sau quá trình phát triển, Vietcombank đã đạt được những thành tựu ấn tượng Đầu năm 2021, ngân hàng sở hữu tổng tài sản lên tới 1.326.230 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu đạt 94.095 tỷ đồng Với đội ngũ 20.370 nhân viên, Vietcombank có 116 chi nhánh và 476 phòng giao dịch trên toàn quốc, cùng với 4 công ty con tại Việt Nam và 3 công ty con ở nước ngoài.
Vietcombank đã khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành ngân hàng Việt Nam với nhiều thành tựu nổi bật, được vinh danh với các giải thưởng uy tín như “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”, “Top 10 NHTM Việt Nam uy tín năm 2020” và “Top 100 môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam”.
VCB đã giới thiệu nhiều sản phẩm công nghệ tiên tiến như Internet Banking, Mobile Banking, VCB Pay và VCB Money, cùng với nhiều tiện ích khác Đặc biệt, vào năm 2020, ngân hàng số VCB Digibank đã ra mắt, tích hợp giữa Internet Banking và Mobile Banking, cung cấp các tính năng đa dạng và ưu đãi hấp dẫn nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Vietcombank chi nhánh Hà Nam
- Tên chi nhánh: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hà Nam
- Ngày thành lập: Ban lãnh đạo Vietcombank đã quyết định thành lập Chi nhánh Hà Nam và đưa vào hoạt động chính thức từ 06/07/2012
- Địa chỉ: Đường Lê Hoàn, phường Hai Bà Trưng, thành phố Phủ Lý, tỉnh Hà Nam
- Giám đốc: Bạch Thành Long
NH cam kết cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ đa dạng, bao gồm huy động vốn, chuyển tiền, thẻ, thanh toán, cho vay và bao thanh toán.
Ngân hàng VCB Hà Nam đã đạt được nhiều thành công sau nhiều năm hoạt động, hiện nằm trong top 4 ngân hàng có vốn huy động và dư nợ lớn nhất khu vực Ngân hàng luôn chú trọng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm thu hút và mở rộng lượng khách hàng tiềm năng.
Với mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trình độ cao dựa trên nền tảng công nghệ, việc tiết kiệm chi phí và thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh trên thị trường được xác định là ưu tiên hàng đầu.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Vietcombank Hà Nam qua các năm a Tình hình huy động vốn tại ngân hàng
Bảng 2.1: Cơ cấu huy động vốn tại Vietcombank Hà Nam Đơn vị: tỷ đồng
(Nguồn: Phòng Kế toán - Ngân quỹ)
Có thể thấy, cơ cấu huy động vốn có sự biến động trong 3 năm trở lại đây
Năm 2018, tổng vốn huy động đạt 1278 tỷ đồng, trong đó vốn nội tệ chiếm 82,32% với 1052 tỷ đồng, còn vốn ngoại tệ chiếm 17,68% với 226 tỷ đồng Đối với đối tượng huy động, dân cư đóng góp 816 tỷ đồng, tương đương 63,85%, trong khi tổ chức kinh tế huy động 462 tỷ đồng, chiếm 36,15%.
Theo đối tượng hoạt động
27 không kỳ hạn là 891 tỷ đồng chiếm 69,71% và có kỳ hạn là 387 tỷ đồng chiếm 30,29%
Năm 2019, tổng huy động vốn đạt 1853 tỷ đồng, tăng 575 tỷ đồng (49,99%) so với năm 2018 Trong đó, vốn nội tệ đạt 1536 tỷ đồng, tăng 484 tỷ đồng, và vốn ngoại tệ là 317 tỷ đồng, tăng 91 tỷ đồng so với năm trước Vốn KKH ghi nhận 1204 tỷ đồng, tăng 313 tỷ đồng, trong khi vốn có kỳ hạn đạt 649 tỷ đồng, tăng 262 tỷ đồng so với năm 2018.
Đến năm 2020, tổng huy động vốn đạt 1918 tỷ đồng, tăng 65 tỷ đồng so với năm 2019 Trong đó, vốn nội tệ đạt 1595 tỷ đồng, tăng 59 tỷ đồng, và vốn ngoại tệ đạt 323 tỷ đồng, tăng 6 tỷ đồng Về đối tượng hoạt động, vốn từ dân cư đạt 1237 tỷ đồng, tăng 52 tỷ đồng, trong khi vốn từ tổ chức kinh tế đạt 681 tỷ đồng, tăng 13 tỷ đồng so với năm trước Đối với kỳ hạn huy động, vốn không kỳ hạn đạt 1256 tỷ đồng, tăng 52 tỷ đồng, và vốn có kỳ hạn đạt 662 tỷ đồng, tăng 13 tỷ đồng so với năm 2019.
Cơ cấu huy động vốn của Vietcombank Hà Nam đã có xu hướng tăng trưởng qua từng năm, đặc biệt nổi bật vào năm 2019 Mặc dù năm 2020 chứng kiến sự tăng trưởng nhẹ chỉ 3,51% do ảnh hưởng của dịch Covid-19 khiến kinh tế gặp khó khăn và thu nhập người lao động giảm, Vietcombank Hà Nam vẫn áp dụng các biện pháp hiệu quả để cơ cấu danh mục huy động vốn Dù tình hình kinh tế biến động, việc duy trì tăng trưởng dương trong huy động vốn năm 2020 được xem là dấu hiệu tích cực cho ngân hàng.
Bảng 2.2: Kết quả HĐKD Vietcombank chi nhánh Hà Nam Đơn vị: tỷ đồng
(Nguồn: Phòng Kế toán - Ngân quỹ)
Theo số liệu tổng hợp trên, hoạt động kinh doanh của Vietcombank Hà Nam thay đổi qua từng năm
Năm 2018, công ty ghi nhận thu nhập 496 tỷ đồng với chi phí 232 tỷ đồng, mang lại lợi nhuận 264 tỷ đồng Sang năm 2019, thu nhập tăng lên 541 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 45 tỷ đồng (9,07%), trong khi chi phí giảm xuống còn 227 tỷ đồng, giảm 5 tỷ đồng (2,16%), dẫn đến lợi nhuận tăng lên 314 tỷ đồng, tăng 50 tỷ đồng so với năm trước Tuy nhiên, đến năm 2020, thu nhập giảm xuống còn 490 tỷ đồng, giảm 51 tỷ đồng, chi phí tăng lên 239 tỷ đồng, tăng 12 tỷ đồng, và lợi nhuận giảm 63 tỷ đồng so với năm 2019.
Năm 2019, tình hình kinh tế ổn định và các chính sách cắt giảm chi phí đã mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, đến năm 2020, lợi nhuận bắt đầu giảm do thu nhập giảm trong khi chi phí tăng Nguyên nhân chính là Vietcombank Hà Nam đã cắt giảm lãi suất cho vay để hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua đại dịch Covid-19 và khôi phục sản xuất Bên cạnh đó, chi phí hoạt động và chi phí dự phòng rủi ro gia tăng đã dẫn đến lãi suất giảm 20,06%.
=> Kết quả hoạt động kinh doanh có sự biến động khác rõ rệt qua từng năm
2.1.4 Tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức tổ chức tại Vietcombank Hà Nam a Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Vietcombank Hà Nam
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) giám đốc Ban
* Cơ cấu lao động tại các phòng ban
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động các phòng tại Vietcombank Hà Nam Đơn vị: người
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Tình hình nhân sự trong thời gian 3 năm trở lại đây của Vietcombank Hà Nam có sự biến động
Tính đến năm 2018, ngân hàng có tổng cộng 47 lao động, trong đó phòng khách hàng cá nhân chiếm ưu thế với 9 nhân viên Đến năm 2019, tổng số lao động tăng thêm 4 người, với phòng KHCN và DVKH mỗi phòng tăng thêm 2 nhân viên Đến năm 2020, tổng số lao động đạt 53 người, trong đó phòng KHCN và KHDN mỗi phòng đều tăng thêm 1 nhân viên.
=> Trong 3 năm, cơ cấu lao động theo các phòng ban có xu hướng tăng, tuy nhiên tăng không đáng kể
* Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Vietcombank Hà Nam
Trình độ Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
Trên đại học 8 10 10 Đại học 39 41 43
(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự)
Theo bảng thống kê, trình độ lao động tại Vietcombank Hà Nam đã có sự chuyển biến rõ rệt Trình độ lao động dưới đại học đã không còn, thay vào đó là sự gia tăng của trình độ đại học và trên đại học Cụ thể, năm 2018, số lao động có trình độ trên đại học là 8 người, chiếm 17,02%, trong khi trình độ đại học chiếm 82,98% Đến năm 2019, số lao động có trình độ đại học tăng lên 41 người, chiếm 80,39%, và tỷ lệ lao động trên đại học tăng lên 19,61% Năm 2020, tỷ lệ lao động có trình độ đại học là 81,13%, trong khi tỷ lệ lao động trên đại học vẫn giữ nguyên như năm 2019.
Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank chi nhánh Hà Nam
2.2.1 Các biện pháp tài chính tạo động lực lao động tại Vietcombank Hà Nam a Chế độ tiền lương Đối với người lao động, tiền lương là yếu tố quan trọng để trang trải chi phí hằng ngày và ổn định cuộc sống Hiểu được tầm quan trọng đó, Vietcombank Hà Nam đã thực hiện nghiêm túc chế độ lương theo quy định và có kế hoạch xây dựng các mức lương hợp lý cho NLĐ
* Nguyên tắc xây dựng quy chế trả lương
- Đảm bảo mức thu nhập tối thiểu không thấp hơn mức lương cơ bản do nhà nước quy định
Tiền lương được chi trả cho từng cán bộ, nhân viên dựa trên năng lực, vị trí công việc, thời gian công tác và mức độ hoàn thành công việc.
* Nội dung quy chế chi trả tiền lương
- Tiền lương trả người lao động gồm 2 phần như sau:
V: Tổng tiền lương người lao động nhận được
V1: Tiền lương cơ bản hàng tháng của NLĐ
V2: Tiền lương theo kết quả kinh doanh
Cơ chế lương của Vietcombank được xây dựng dựa trên nguyên tắc cấu trúc ngạch/bậc, đảm bảo sự công bằng giữa chức danh và vị trí công việc Điều này nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường và giảm thiểu ảnh hưởng của thâm niên trong quá trình xếp lương.
- Tiền lương của NLĐ được chia theo 2 phần: Tiền lương cố định và tiền lương hiệu quả
Tiền lương cố định được xác định dựa trên ngạch, bậc phù hợp với vị trí công việc của người lao động, đồng thời phản ánh những đóng góp của họ trong quá trình làm việc.
Trong đó, tiền lương cố định được chia làm 2 bộ phận:
Lương V1.1 được xác định dựa trên hệ số lương, các phụ cấp quy định và mức lương tối thiểu, là cơ sở để tính toán các khoản đóng bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm xã hội (BHXH) và trợ cấp thất nghiệp.
Lương V1.2 được xác định dựa trên vị trí công việc của từng cá nhân tại Vietcombank, phản ánh chức vụ mà người lao động đảm nhận và mức độ khó khăn so với các công việc khác trong ngân hàng.
Trong năm 2020, quỹ lương thực tế chi trả cho người lao động tại Vietcombank
Bảng 2.7: Qũy lương thực chi của VCB Hà Nam năm 2020 Đơn vị: tỷ đồng
(Nguồn: Phòng Kế toán - Ngân quỹ)
Quỹ lương thực tế trả cho người lao động tại Vietcombank Hà Nam trong năm
Năm 2020, mức lương V1.1 vẫn giữ nguyên theo lương tối thiểu vùng, trong khi mức lương V1.2 có sự điều chỉnh nhẹ nhưng vẫn ở mức cao, dao động từ 13 - 19 triệu đồng so với các ngân hàng trong khu vực Mức lương này không chỉ đáp ứng một số nhu cầu cơ bản của người lao động mà còn tạo động lực thúc đẩy họ làm việc hăng say.
Phần thứ 2 về tiền lương hiệu quả được xác định dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh và mức độ hoàn thành công việc của cá nhân Tiền lương được phân phối qua quỹ lương dựa trên các tiêu chí như lợi nhuận, huy động vốn, dư nợ tín dụng và phát triển dịch vụ trong năm Cuối cùng, tiền lương V2 cho người lao động sẽ được xác định dựa trên quỹ lương V2 của đơn vị, điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc và một số yếu tố khác.
Lương V2 tại Vietcombank chiếm khoảng 40% tổng lương và có tỷ lệ 2%, nhằm khen thưởng cho những lao động có thành tích xuất sắc cũng như có những phát minh, nghiên cứu khoa học áp dụng vào thực tiễn công việc Khoản tiền lương này thường được chi trả cho người lao động vào tháng đầu tiên của quý tiếp theo.
Trong năm 2020, quỹ lương hiệu quả của Vietcombank chi nhánh Hà Nam như sau:
Bảng 2.8: Qũy lương hiệu quả Vietcombank Hà Nam Đơn vị: tỷ đồng
(Nguồn: Phòng Kế toán - Ngân quỹ)
Quỹ lương hiệu quả của Vietcombank Hà Nam có xu hướng tăng nhẹ, chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố như huy động vốn, dư nợ tín dụng và phát triển dịch vụ Tuy nhiên, năm 2020 đã chứng kiến những biến động khó lường, ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng.
Thu nhập bình quân của người lao động tại Vietcombank liên tục tăng qua các năm và duy trì ở mức cao so với thị trường Tuy nhiên, do ảnh hưởng của dịch Covid-19, thu nhập năm 2020 đã có sự suy giảm.
Biểu đồ 2.1: Thu nhập bình quân tháng của CBNV ngân hàng năm 2020
Thu nhập bình quân năm 2020 đạt 31,9 triệu đồng/tháng, giảm 2,6 triệu so với năm 2019 Dù có xu hướng giảm, Vietcombank vẫn giữ vững vị trí thứ hai, chỉ sau Techcombank Mức thu nhập này vẫn được coi là cao trong bối cảnh kinh tế khó khăn, thể hiện cam kết của VCB trong việc mang đến mức lương hợp lý cho người lao động, nhằm đáp ứng nhu cầu sống tốt hơn và ghi nhận những đóng góp của họ cho sự phát triển chung của ngân hàng.
Mỗi năm, ngân hàng Vietcombank Hà Nam tuân thủ các quy định của Vietcombank về việc nâng lương Quy trình này dựa trên hiệu suất làm việc và thời gian giữ bậc lương của nhân viên.
- Tiêu chuẩn để xét nâng bậc lương cho cán bộ nhân viên như sau:
+ Thời gian giữ bậc lương ít nhất 3 năm và theo quy định bổ nhiệm lại
+ Hoàn thành công việc với mức độ thường xuyên được xếp loại A, B theo kết quả đánh giá tại Vietcombank
+ Không vi phạm các quy định, điều lệ mà ngân hàng đã ban hành
- Hơn nữa, các chính sách nâng bậc lương trước hạn cũng được ngân hàng chú trọng, cụ thể như sau:
+ NLĐ có trên 50% số năm liên tiếp được nhận loại A về hiệu quả công việc trên tổng số thời gian tính nâng bậc
Người lao động đạt hiệu quả cao trong công việc nhờ vào việc đưa ra những ý tưởng thực tiễn, góp phần nâng cao năng suất và tiết kiệm chi phí, được cấp trên công nhận.
- Để xếp loại nhân viên, Vietcombank Hà Nam đã đưa ra một số tiêu chí cụ thể sau:
+ Tỷ lệ hoàn thành công việc
+ Tỷ lệ vượt chỉ tiêu
+ Đánh giá dựa trên KPI
+ Mức độ chấp hành quy định, kỷ luật
+ Tính tự chủ trong việc nâng cao chuyên môn, kỹ năng cần thiết b Chính sách khen thưởng
Mức thưởng tại Vietcombank Hà Nam hiện đang cao hơn so với các ngân hàng khác, với tỷ lệ trung bình khoảng 15% trên lợi nhuận đạt được Tùy thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh, tỷ lệ thưởng có thể thay đổi.
* Một số mức thưởng định kỳ tại Vietcombank Hà Nam như:
- Thưởng đối với tập thể, cá nhân có thành tích tốt trong công việc, đạt hoặc vượt chỉ tiêu KPI
- Thưởng vào các dịp lễ, tết và ngày thành lập Vietcombank
Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Vietcombank Hà Nam
2.3.1 Kết quả đạt được a Các biện pháp tài chính
VCB đã tuân thủ nghiêm ngặt các quy định và chính sách, đảm bảo tính minh bạch trong quá trình hoạt động Mức lương hiện tại giúp người lao động ổn định cuộc sống, với việc trả lương đúng hạn qua tài khoản ngân hàng Đặc biệt, chính sách tăng lương được xây dựng cụ thể, dựa trên những đóng góp sáng kiến nổi bật của người lao động.
Chính sách vật chất và tinh thần đa dạng đã đáp ứng nguyện vọng của đa số người lao động Việc thưởng kịp thời, đúng đối tượng và công việc đã tạo động lực cho người lao động nỗ lực hơn trong các nhiệm vụ được giao.
VCB đã nỗ lực nâng cao phúc lợi và gia tăng phúc lợi tự nguyện, thể hiện sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động Đơn vị đã thực hiện đầy đủ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp cho toàn bộ cán bộ nhân viên Bên cạnh đó, các chính sách về thai sản, bảo hiểm ung thư và quỹ thăm hỏi cho nhân viên gặp khó khăn cũng được thực hiện hiệu quả.
Mỗi chính sách được xây dựng dựa trên nghiên cứu và đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau nhằm đảm bảo tính khách quan và hạn chế thiếu sót Bên cạnh đó, các biện pháp phi tài chính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các chính sách này.
* Công tác đào tạo NNL
VCB chú trọng xây dựng các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng cần thiết, giúp NLĐ hoàn thiện bản thân Nội dung đào tạo gắn liền với công việc của từng cá nhân, kết hợp các hình thức học tập trong và ngoài công việc, tạo sự hứng thú cho NLĐ Đồng thời, VCB cũng áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
Việc áp dụng phong cách dân chủ trong môi trường làm việc đã tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy thoải mái và tự tin hơn trong việc bày tỏ ý kiến Điều này không chỉ giúp họ đóng góp vào việc khắc phục những hạn chế mà còn nâng cao năng suất lao động.
Văn hóa tại đơn vị được thể hiện rõ nét qua việc giữ gìn và phát triển các giá trị, phẩm chất trong nhiều năm qua Nhân lực có phẩm chất đạo đức tốt và tinh thần nhiệt huyết trong công việc, đồng thời duy trì mối quan hệ ổn định.
* Về môi trường làm việc
VCB cung cấp cơ sở vật chất hiện đại và đầy đủ trang thiết bị, hỗ trợ NLĐ hoàn thành công việc hiệu quả Phòng nghỉ được bố trí hợp lý để NLĐ có thể nghỉ trưa, lấy lại sức để tiếp tục làm việc, trong khi các thiết bị an toàn được lắp đặt cẩn thận Mối quan hệ đồng nghiệp thân thiết và hỗ trợ lẫn nhau tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và an toàn Ngoài ra, các hoạt động giải trí, thi đua và nghiên cứu khoa học được chú trọng, giúp NLĐ có tinh thần thoải mái và phát triển tư duy sáng tạo.
* Đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá được thực hiện định kỳ và công khai, dựa trên các tiêu chí cụ thể, nhằm đảm bảo tính khách quan trong việc đánh giá cả cá nhân lẫn tập thể.
2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại
Công tác đào tạo hiện tại còn một số hạn chế, với số lượng khóa đào tạo ít và chủ yếu tập trung vào hình thức kèm cặp, chỉ bảo Điều này khiến người lao động (NLĐ) không có cơ hội thực hiện công việc đầy đủ và dễ bị ảnh hưởng bởi phương pháp làm việc lạc hậu Hơn nữa, trong quá trình luân chuyển công việc, nhiều NLĐ chưa nắm rõ nhiệm vụ do thời gian hạn chế Đánh giá sau đào tạo chủ yếu dựa vào kiến thức tiếp thu và kết quả công việc, nhưng thiếu tính chính xác, điều này ảnh hưởng đến việc điều chỉnh chương trình đào tạo trong tương lai.
Truyền thông giữa Ban Lãnh Đạo và Người Lao Động về các phong trào thi đua và hoạt động hiện vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn đến việc Người Lao Động chưa nắm bắt thông tin đầy đủ và không tham gia kịp thời.
Đánh giá công việc hiện tại gặp một số vấn đề, cần điều chỉnh các chỉ tiêu phù hợp với bối cảnh Phỏng vấn sau đánh giá chưa được thực hiện, dẫn đến việc quá chú trọng vào kết quả mà không tìm hiểu nguyên nhân của những kết quả kém Hơn nữa, đánh giá chưa nhấn mạnh được những nỗ lực của người lao động, chủ yếu tập trung vào phê bình.
Nhiều sai sót trong đánh giá khiến kết quả không chính xác, dẫn đến sự không đồng tình từ người lao động và giảm động lực làm việc Việc phỏng vấn sau đánh giá chưa được thực hiện, khiến NLĐ không hiểu rõ các thành tích mà họ đã đạt được.
Phong cách lãnh đạo dân chủ có thể không phù hợp với nhân viên mới trong một số trường hợp, dẫn đến sự không hài lòng của họ Khi còn bỡ ngỡ, nhân viên mới có thể cảm thấy áp lực khi lãnh đạo yêu cầu họ đưa ra ý kiến trong các công việc yêu cầu chuyên môn và kinh nghiệm, từ đó gây ra sự tự ti.
Mức lương của nhân viên được xếp hạng cao, nhưng lương cứng chỉ ở mức trung bình Để đạt được mức thu nhập mong muốn, người lao động thường cảm thấy áp lực trong việc hoàn thành các chỉ tiêu KPI đã được đặt ra.
2.2.3 Nguyên nhân của hạn chế
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG – CHI NHÁNH HÀ NAM
Định hướng chiến lược của Vietcombank Hà Nam trong những năm tới
Vietcombank đã thực hiện tổng kết và đánh giá kết quả cơ cấu lại gắn với xử lý nợ xấu trong giai đoạn 2016-2020 Đồng thời, ngân hàng chủ động xây dựng phương án cơ cấu lại cho giai đoạn 2021-2026 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý rủi ro.
Để hỗ trợ doanh nghiệp và người dân bị ảnh hưởng bởi dịch COVID-19, cần đẩy mạnh công tác kiểm soát và triển khai các biện pháp giảm chi phí, đồng thời tiếp tục thực hiện chính sách giảm lãi suất cho vay.
- Vietcombank đang cố gắng tiếp tục phát triển quá trình chuyển đổi số để trở thành một trong các NH tiềm năng trong hoạt động này
Vietcombank đặt mục tiêu vượt kế hoạch năm 2020, khẳng định vị thế hàng đầu trong hệ thống các tổ chức tín dụng tại Việt Nam.
- Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách nâng cao chất lượng đối với các sản phẩm và dịch vụ hiện có tại NH.
Định hướng công tác tạo động lực cho nhân viên tại VCB Hà Nam
- Trước hết, tạo động lực phải mang tính khách quan, trách tình trạng thiên vị, đối xử bất công trong ngân hàng
Nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về chuyên môn và kỹ năng, Ban Lãnh Đạo VCB đang nỗ lực hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, cung cấp cho nhân viên các điều kiện vật chất và tinh thần cần thiết VCB tiếp tục xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp cho cả nhân viên mới và lâu năm, đổi mới phương pháp đào tạo để tăng cường sức cạnh tranh của đội ngũ lao động trên thị trường.
Ngân hàng Vietcombank (VCB) nằm trong top các ngân hàng lớn tại Việt Nam, với mong muốn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp và sáng tạo cho nhân viên Điều này không chỉ giúp nhân viên tự tin hơn mà còn khuyến khích họ phát huy tối đa khả năng của mình Bên cạnh đó, VCB đang nỗ lực cải thiện không khí làm việc để nâng cao hiệu quả và sự hài lòng của nhân viên.
60 làm việc theo hướng thân thiện, gần gũi giữa các nhân viên để có sự gắn kết sẻ chia nhiều hơn trong công việc cũng như trong cuộc sống
Công tác tạo động lực cần sự chung sức của toàn bộ đội ngũ, không chỉ thuộc về ban lãnh đạo, vì chính người lao động hiểu rõ nhất mong muốn và những điều chưa thỏa mãn của họ Sự đóng góp ý kiến từ NLĐ sẽ hỗ trợ quá trình xây dựng và đổi mới các yếu tố tạo động lực một cách hiệu quả Khi toàn đơn vị đồng lòng, chắc chắn sẽ tạo ra những thành tích vượt ngoài mong đợi.
Để khắc phục những hạn chế trong công tác tạo động lực từ những năm trước, cần rút ra bài học kinh nghiệm và triển khai những giải pháp mới một cách hiệu quả, tránh lặp lại những sai lầm đã xảy ra.
- Đổi mới các biện pháp với mong muốn là lực tác động mạnh mẽ tới suy nghĩ, hành động của NLĐ.
Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Vietcombank Hà Nam
3.3.1 Coi nhân viên là khách hàng nội bộ
Khách hàng nội bộ tại VCB bao gồm các nhân viên làm việc tại ngân hàng, họ mong đợi những sản phẩm, dịch vụ và thông tin cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc của mình.
Việc coi nhân viên là “khách hàng nội bộ” là cần thiết vì họ đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của VCB Nhân viên là yếu tố thiết yếu, và ngân hàng sẽ khó có thể phát triển mạnh mẽ nếu không có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu Trong khi khách hàng bên ngoài mang lại doanh thu và thúc đẩy sự phát triển của ngân hàng, thì chính nhân viên là những người thu hút và giữ chân khách hàng.
“Khách hàng nội bộ” đóng vai trò quan trọng và là nguồn lực thiết yếu cho ngân hàng Trong bối cảnh dịch bệnh phức tạp và sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, vai trò của người lao động càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
NLĐ có khả năng trở thành “khách hàng trung thành” của ngân hàng, do đó, việc chăm sóc và nâng cao mối quan hệ giữa ngân hàng với những “khách hàng nội bộ” cần được chú trọng hơn.
Mỗi nhân viên trong bộ phận đều cần có hiểu biết sâu sắc về sản phẩm và dịch vụ để tư vấn khách hàng hiệu quả Chẳng hạn, chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân (KHCN) thuộc khối kinh doanh, trực tiếp tiếp xúc và tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm như cho vay, tiền gửi và thẻ Để thực hiện tốt nhiệm vụ này, họ cần nắm vững kiến thức về tín dụng, kinh tế tổng hợp, cùng với kỹ năng đàm phán và thuyết phục khách hàng.
Họ đang góp phần gia tăng lượng khách hàng cũng như giữ chân khách hàng tiềm năng
Khi được coi là “khách hàng nội bộ” NV sẽ cảm thấy vị trí được nâng lên và những đóng góp được đền đáp
Doanh nghiệp khó có thể đạt được sự hài lòng từ khách hàng nếu nhân viên không đáp ứng nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ Để giữ chân nhân viên và khuyến khích họ cống hiến cho ngân hàng, cần phải đối xử công bằng và thấu hiểu Vietcombank nên chăm sóc khách hàng từ nhiều khía cạnh để tạo động lực cho họ Một số biện pháp có thể được thực hiện bao gồm việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường giao tiếp với khách hàng.
Để xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ) theo từng vị trí, giới tính và nhóm tuổi, cần thực hiện ngay từ khi tuyển dụng hoặc thông qua khảo sát bằng bảng hỏi Mỗi cá nhân có nhu cầu khác nhau, và khi được đáp ứng, họ sẽ mang lại kết quả tích cực Chẳng hạn, nhân viên mới tốt nghiệp thường muốn làm việc trong môi trường năng động với nhiều cơ hội phát triển, trong khi nhân viên lâu năm lại tìm kiếm sự ổn định qua chính sách tài chính và lộ trình thăng tiến Do đó, việc xác định nhu cầu là rất cần thiết và có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ.
Xây dựng kênh thông tin trực tuyến giữa người lao động (NLĐ) và lãnh đạo là cần thiết để cải thiện hiệu quả truyền thông Hiện tại, thông tin từ lãnh đạo đến nhân viên thường bị chậm trễ do phải qua nhiều cấp trung gian, ảnh hưởng đến việc truyền tải các chủ trương và chính sách Thiết lập hệ thống thông tin trực tuyến sẽ giúp giải quyết những hạn chế này, đảm bảo thông tin được truyền đạt nhanh chóng và chính xác hơn.
Hệ thống giao tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo đã được cải thiện, giúp cả hai bên nhanh chóng nắm bắt thông tin và đưa ra quyết định kịp thời Việc sử dụng diễn đàn trực tuyến và thư điện tử cho phép nhân viên dễ dàng đóng góp ý kiến và bày tỏ nguyện vọng của mình, điều mà đôi khi khó có thể thực hiện trực tiếp.
Trong bối cảnh dịch bệnh căng thẳng, ngân hàng cần duy trì công việc ổn định cho toàn bộ nhân viên để tránh cắt giảm nhân sự Sau khi dịch bệnh kết thúc, cần khôi phục các hoạt động giải trí và du lịch nhằm giải tỏa tinh thần cho người lao động, những người đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn.
Ngân hàng có thể triển khai các chính sách phúc lợi nhằm hỗ trợ con em người lao động, chẳng hạn như "Quỹ khuyến học vì tương lai con em chúng ta" và tổ chức các buổi gặp gỡ, khen thưởng cho những em có thành tích xuất sắc trong học tập, văn nghệ và thể dục thể thao Hàng năm, ngân hàng nên tổ chức các hoạt động vào các dịp lễ dành cho trẻ em như Tết Thiếu Nhi và Trung Thu, giúp các em có cơ hội vui chơi thoải mái Những hoạt động này, dù không lớn, nhưng mang lại ý nghĩa sâu sắc và thể hiện sự quan tâm của ngân hàng đối với người lao động và gia đình họ.
3.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo khảo sát, hầu hết nhân viên vẫn chưa hài lòng với cách đánh giá hiệu quả công việc tại ngân hàng Để nâng cao hiệu quả công tác, ngân hàng cần chú ý đến một số yếu tố quan trọng.
* Xác định chỉ tiêu đánh giá
Tạo cơ hội cho người lao động tham gia vào quá trình xây dựng các tiêu chí công việc giúp họ hiểu rõ hơn về nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Chỉ tiêu đánh giá cần linh hoạt và phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể, tránh sự cứng nhắc Ví dụ, trong bối cảnh dịch bệnh hiện nay, mức độ hoàn thành công việc có thể được điều chỉnh giảm so với kế hoạch ban đầu, vì việc đạt được thành tích như trước đây là rất khó khăn.
* Áp dụng kết quả đánh giá vào một số công tác cụ thể
- Quyết định về lương, thưởng để đưa ra mức lương, thưởng sao cho phù hợp với những đóng góp của mình đối với công việc
Dựa trên kết quả đánh giá, chúng ta có thể xác định mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đồng thời nhận diện các nhiệm vụ chưa được thực hiện hiệu quả Điều này giúp tìm ra nguyên nhân thiếu kiến thức và kỹ năng cần thiết để tiến hành đào tạo phù hợp.
Một số đề xuất khác
- Nâng mức lương tối thiểu cho nhân viên để đáp ứng tốt hơn những nhu cầu cơ bản của họ
Triển khai hội thảo về nhân sự và quản lý nhân sự trong và ngoài nước giúp các ngân hàng tiếp cận các biện pháp tạo động lực đa dạng từ các tổ chức lớn.
- Hỗ trợ nguồn lực để Ngân hàng có thể tạo động lực cho người lao động một cách hiệu quả hơn
- Quy định rõ ràng về các nguyên tắc tạo động lực đối với các tổ chức và giám sát công tác này một cách có hệ thống
Ngân hàng cần thường xuyên cập nhật các quy định và văn bản liên quan đến chính sách đãi ngộ do nhà nước ban hành, bao gồm tiền lương tối thiểu, bảo hiểm thất nghiệp (BHTN), bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) Việc này đảm bảo rằng nhân viên được hưởng các chế độ phúc lợi một cách phù hợp và đầy đủ.
Hằng năm, ngân hàng nên dành một phần doanh thu từ hoạt động kinh doanh để bổ sung vào các quỹ tài trợ cho các hoạt động nội bộ, bao gồm quỹ phúc lợi và chi phí đào tạo, nhằm tạo động lực cho nhân viên.
Đẩy mạnh việc xác định nhu cầu của người lao động là cần thiết để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của họ Điều này không chỉ giúp cải thiện đời sống vật chất mà còn chú trọng đến đời sống tinh thần, từ đó nâng cao sự hài lòng và gắn bó của NLĐ với công việc.
Nhà lãnh đạo cần xem xét việc giảm bớt các tiêu chí trong quá trình thực hiện công việc cho nhân viên, bởi vì hiện tại, những tiêu chí này đôi khi vượt quá khả năng của người lao động Điều này không chỉ làm giảm động lực làm việc mà còn gây ra áp lực và mệt mỏi trong công việc.
Để xây dựng một đội ngũ chuyên môn về đào tạo và phát triển, cần thiết kế các chương trình và lộ trình thăng tiến phù hợp với từng cá nhân Nhiệm vụ chính là xác định nhu cầu đào tạo hợp lý, phát triển quy trình linh hoạt dựa trên điều kiện thực tế tại ngân hàng, đồng thời triển khai các tiêu chí và phương pháp đánh giá một cách minh bạch và rõ ràng.
Sau quá trình nghiên cứu, tôi đã đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác tạo động lực tại VCB Hà Nam Các giải pháp bao gồm việc kết hợp linh hoạt các phong cách lãnh đạo, nâng cao chất lượng đào tạo, hoàn thiện quy trình đánh giá công việc, khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và coi nhân viên như những khách hàng nội bộ.
Các giải pháp được đề xuất dựa trên những hạn chế hiện tại nhằm đưa ra những kết luận khách quan và có ảnh hưởng tích cực đến người lao động Tôi hy vọng rằng những giải pháp này sẽ góp phần tạo động lực mới tại ngân hàng trong tương lai.