Tổng quan nghiên cứu
Công tác tạo động lực cho nhân lực tại các doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh Do đó, vấn đề này đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu.
Trên thế giới, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo động lực trong doanh nghiệp, điển hình là nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) tại Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan, tập trung vào tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá đối với động lực lao động và sự hài lòng Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong việc nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên Kết quả cho thấy rằng sự thay đổi trong quy tắc, cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo có thể làm thay đổi động lực làm việc và sự hài lòng Tại Việt Nam, nhiều công trình nghiên cứu cũng đã được thực hiện và công bố dưới nhiều hình thức khác nhau.
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2018) chỉ ra rằng hiệu quả trong quản trị nhân lực là một thách thức lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt trong nền kinh tế chuyển đổi Những biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm ra giải pháp tối ưu cho hoạt động quản trị nhân lực.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nhu cầu ngày càng cao của người lao động đã tạo ra áp lực lớn đối với công tác quản lý Theo nghiên cứu của TS Trương Minh Đức đăng trên Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, yếu tố thu nhập là điều mà người lao động quan tâm nhất khi lựa chọn doanh nghiệp Do đó, ban lãnh đạo cần chú trọng đến vấn đề này để thể hiện sự quan tâm đến đời sống, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp của nhân viên Bên cạnh đó, tác giả khuyến nghị các nhà quản lý cần chú trọng đến môi trường làm việc, áp lực công việc và xây dựng quy trình làm việc cùng nội quy rõ ràng, dễ hiểu, giúp người lao động nắm bắt và tránh vi phạm quy định về thời gian, trang phục và tư thế làm việc.
Luận án Tiến sĩ của Lê Thị Mỹ Linh tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội (2009) nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế Tác giả đề xuất nhiều giải pháp nhằm tối ưu hóa quản trị nguồn nhân lực, bao gồm thiết lập chính sách phát triển nguồn nhân lực, cải tiến quy trình đào tạo, nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên, xây dựng chính sách thu hút và giữ chân nhân viên xuất sắc, cải thiện đánh giá hiệu quả hoạt động và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Đối tượng mục tiêu và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài "Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition" được thực hiện tại văn phòng có địa chỉ 72A, Royal City, Thanh Xuân, Hà Nội.
Phạm vi thời gian của nghiên cứu này bao gồm các số liệu và dữ liệu được thu thập từ năm 2019 đến 2021 Ngoài ra, tác giả đã thực hiện phỏng vấn và khảo sát trong quá trình thực tập từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2022.
Công tác tạo động lực cho nhân lực tại CTCP Grand Nutrition đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc Bài viết này sẽ tập trung vào việc xác định và đánh giá thực trạng động lực của nhân viên, tìm kiếm nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt động lực, và đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình.
Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu được thu thập từ khảo sát “Mức độ hài lòng và gắn kết của nhân sự Grand Nutrition trong quý I” do bộ phận truyền thông nội bộ thực hiện, nhằm thống kê và rút ra nhận xét Bài khảo sát này đã được áp dụng từ năm 2019 và được điều chỉnh phù hợp theo từng giai đoạn.
Phương pháp thu thập và xử lý thông tin
Tác giả đã thu thập số liệu thứ cấp từ các bản thống kê và báo cáo của CTCP Grand Nutrition, bao gồm dữ liệu từ tài liệu, giáo trình, tạp chí, và thông tin trên internet, cũng như thông tin từ trưởng phòng nhân sự và trợ lý nhân sự Sau đó, tác giả tiến hành phân tích và tổng hợp các thông tin và dữ liệu đã thu thập.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát ý kiến của nhân viên tại CTCP Grand Nutrition trong thời gian thực tập Bảng hỏi được thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên với công ty, chia thành ba phần: Phần 1 giới thiệu về phiếu khảo sát, bao gồm hình ảnh toàn bộ nhân viên và mục đích khảo sát; Phần 2 xác định thông tin nhân sự như phòng ban và chức vụ; Phần 3 đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về lương thưởng, hỗ trợ từ cấp trên và hiệu suất công việc.
5 việc, khen thưởng công bằng, đào tạo và phát triển, khả năng tự chủ, quan hệ đồng nghiệp, khả năng phát triển và sự hài lòng
Các phiếu điều tra bảng hỏi được gửi đến cho đối tượng khảo sát thông qua mẫu Google form.
Kết cấu của luận văn
Sau các lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu hình ảnh và lời mở đầu, phần nghiên cứu chính được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition
Chương 3: Hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG
Khái niệm, tầm quan trọng của động lực lao động
1.1.1 Khái niệm động lực Động lực (Motivation) là các nhân tố thúc đẩy cá nhân thực hiện một điều gì đó
Từ “Động lực” bắt đầu bằng một từ tiếng Latin “movere” mang ý nghĩa là di chuyển
Động lực là yếu tố quan trọng giúp con người tiến lên, duy trì nỗ lực và đạt được mục tiêu cá nhân Thuật ngữ này đề cập đến các yếu tố kích thích, định hướng và duy trì hành vi của con người trong quá trình phát triển bản thân.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động
Động lực là một khái niệm quan trọng trong tâm lý học và quản trị nhân lực, được định nghĩa bởi nhiều tác giả khác nhau Theo Mitchell (1999), động lực là mức độ mà cá nhân mong muốn đạt được và lựa chọn để gắn kết hành vi của mình Bedeian (1993) cho rằng động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu, trong khi Higgins (1994) xem động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn Kreitner (1995) định nghĩa động lực là quá trình tâm lý định hướng hành vi cá nhân theo mục đích nhất định Bolton mô tả động lực như các yếu tố mà cá nhân sử dụng để duy trì và điều chỉnh hành vi nhằm đạt được mục tiêu Cuối cùng, theo giáo trình của Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong quá trình làm việc.
Khái niệm về động lực còn có thể được hiểu rộng, có ba thành phần chính của động lực:
Mục tiêu là yếu tố quan trọng thúc đẩy cá nhân hành động để đạt được thành công Sự lựa chọn mục tiêu của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm động lực cá nhân, môi trường làm việc và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp.
Họ lựa chọn mục tiêu tối ưu nhất từ các phương án khả thi Cường độ thể hiện mức độ quyết tâm và nỗ lực của nhân viên trong việc đạt được mục tiêu, phản ánh sự cố gắng và nỗ lực của người lao động.
7 họ đã bỏ ra bao nhiêu thời gian, công sức hay bất kỳ thứ gì khác về tinh thần hay thể chất trong quá trình hoàn thành mục tiêu
Bền bỉ là yếu tố quan trọng trong công việc, phản ánh thời gian mà nhân viên duy trì hành vi tích cực Khi đối mặt với khó khăn và trở ngại, sự kiên trì và nỗ lực vượt qua thử thách của nhân viên sẽ quyết định thành công của họ.
Động lực lao động là khát khao tự nguyện từ bên trong con người, thúc đẩy nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu cá nhân và hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc
Động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn của con người, với khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn cần được rút ngắn bằng động lực Nhu cầu có nhiều loại, bao gồm nhu cầu vật chất, tinh thần, trước mắt và lâu dài Sự thỏa mãn là mức độ đáp ứng nhu cầu, nhưng không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn; khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó sẽ dần mất đi và được thay thế bởi nhu cầu mới.
Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập mạnh mẽ, nhận thức về quản trị nguồn nhân lực đang thay đổi toàn cầu Matsushita Konosuke đã chỉ ra rằng “Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người”, cho thấy nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của tổ chức Ban đầu, nhân viên thường cống hiến hết mình với sự nhiệt huyết, nhưng sau một thời gian, họ có thể rơi vào trạng thái xuống tinh thần và giảm hiệu quả Để sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao, doanh nghiệp cần duy trì các biện pháp tạo động lực, giữ chân và thu hút nhân viên, từ đó xây dựng sự gắn kết và trung thành.
Tạo động lực lao động là những biện pháp và chính sách mà nhà quản lý áp dụng nhằm khuyến khích sự hăng say và nhiệt tình của người lao động, từ đó thúc đẩy họ cống hiến cho doanh nghiệp một cách tự nguyện.
Tạo động lực lao động là sự kết hợp các biện pháp và hành động của tổ chức cùng với các nhà quản lý, nhằm khơi dậy niềm khao khát và sự tự nguyện của người lao động trong việc nỗ lực phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mô hình tạo động lực cơ bản:
Hình 1 1: Mô hình tạo động lực cơ bản
Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức (2020)
Sự thực hiện = f (năng lực, động lực)
Kết quả hoạt động phụ thuộc vào cả năng lực và động lực, trong đó động lực đóng vai trò quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất Để đạt được hiệu quả tốt nhất, động lực cần được kết hợp chặt chẽ với năng lực cá nhân.
Kiến thức kinh doanh được hình thành từ quá trình học tập và lao động, giúp phát triển tư duy, nhận thức và khả năng phán đoán Điều này cho phép cá nhân đưa ra quyết định hành động nhanh chóng, kịp thời và đúng mức độ, tuân thủ các quy luật trong lĩnh vực kinh doanh.
Kỹ năng giải quyết vấn đề bao gồm phương pháp, kinh nghiệm, sự khéo léo, năng động và tính sáng tạo Những kỹ năng này có thể được hình thành qua quá trình rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm theo thời gian, hoặc một phần có thể do bẩm sinh Người sở hữu những kỹ năng này thường có khả năng vượt trội trong việc xử lý các tình huống khó khăn.
9 thể giải quyết công việc một cách nhanh chóng vừa tạo nên sự hài lòng cho các bên liên quan
Thái độ và hành vi của một người được thể hiện qua sự chủ động trong công việc, khả năng tập trung, học hỏi, tuân thủ quy tắc và hợp tác Một người có thái độ cầu thị và nỗ lực sẽ trở thành "ngọn hải đăng" dẫn dắt, giúp họ đi đúng hướng Điều này không chỉ tạo niềm tin cho cấp trên trong việc giao phó công việc mà còn góp phần vào sự phát triển toàn diện của bản thân.
Trong môi trường hiện đại, thành công của tổ chức phụ thuộc vào nhân lực có kỹ năng và động lực, chứ không chỉ vào vốn tài chính Nhân viên với bí quyết, chuyên môn và thái độ tích cực là yếu tố then chốt để triển khai chiến lược hiệu quả Ba thuộc tính này hoàn toàn có thể được phát triển và nuôi dưỡng trong tổ chức, khẳng định rằng nguồn nhân lực là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
1.1.3 Tầm quan trọng của tạo động lực lao động
* Đối với cá nhân NLĐ
Một số lý thuyết tạo động lực làm việc cho NLĐ
1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Hình 1 2: Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009)
Tr 158- PGS TS Lê Thanh Hà Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)
Tháp nhu cầu Maslow là một lý thuyết tâm lý học mô tả năm tầng nhu cầu của con người, bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Học thuyết này nhấn mạnh rằng con người có các nhu cầu từ cơ bản đến nâng cao, và khi một số nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Để tạo động lực cho nhân lực, người quản lý cần hiểu vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc này và hướng đến việc thỏa mãn các nhu cầu ở những bậc cao hơn nhằm giữ chân họ.
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản nhất như không khí, nước, ngủ, thực phẩm và chỗ trú ẩn Đây là nhu cầu quan trọng hàng đầu mà mọi doanh nghiệp và tổ chức phải đáp ứng trước tiên Mức lương cơ bản mà doanh nghiệp chi trả chính là biểu hiện của việc thỏa mãn nhu cầu này.
Mức lương 12 triệu đồng liệu có đủ để người lao động duy trì cuộc sống hàng ngày, bao gồm chi phí ăn uống, đi lại, mua sắm quần áo và các nhu cầu khác? Thời gian làm việc cũng là yếu tố quan trọng, bao gồm cả thời gian nghỉ trưa Nhà quản lý có thể đáp ứng nhu cầu sinh lý của nhân viên bằng cách triển khai các chính sách lương hợp lý, minh bạch và công khai, đảm bảo các phúc lợi như thưởng sáng kiến, thưởng doanh số, lương tháng 13, cùng với các chương trình chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ bữa ăn trưa, tăng ca và tổ chức các buổi tiệc, picnic cho nhân viên.
Nhu cầu an toàn là bước phát triển cao hơn so với những nhu cầu cơ bản Khi nhu cầu về thể chất được đáp ứng, nhân viên sẽ ưu tiên cho sự an toàn của họ, bao gồm an toàn sức khỏe, tài chính và tính mạng Môi trường làm việc cần đảm bảo các quy định như hệ thống báo cháy, chống trộm, điều hòa và an ninh tốt Làm việc trong một không gian như vậy sẽ nâng cao cảm giác an toàn cá nhân Để đáp ứng nhu cầu này, nhà quản lý nên tạo ra một môi trường làm việc tự nhiên, an toàn, đầy đủ thiết bị cần thiết và ở vị trí có an ninh tốt Bên cạnh đó, các chế độ phúc lợi như bảo hiểm xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an toàn cho nhân viên.
Nhu cầu xã hội của người lao động (NLĐ) trở nên quan trọng khi các nhu cầu vật chất đã được đáp ứng, hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu tinh thần và cảm xúc Con người cần các mối quan hệ tình cảm, bạn bè và đồng nghiệp, thể hiện qua việc giao lưu, kết bạn và tham gia các hoạt động xã hội Tình cảm là yếu tố chi phối hành vi của họ Để đáp ứng nhu cầu này, các doanh nghiệp có thể tổ chức các sự kiện như tiệc sinh nhật, sự kiện nội bộ, và tặng quà vào các dịp lễ để tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu và kết nối.
Nhu cầu tôn trọng là một trong những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Maslow Khi được yêu thương, con người có xu hướng tự trọng và khao khát được tôn trọng từ người khác.
Để được người khác tôn trọng, cá nhân cần đạt được những thành tựu nhất định về uy tín, sự chú ý, địa vị và danh tiếng Người lao động mong muốn trở thành một mắt xích quan trọng trong hệ thống phân công lao động.
Tự tôn trọng bản thân là điều quan trọng hơn cả việc nhận được sự tôn trọng từ người khác Để tôn trọng chính mình, bạn cần giữ vững đạo đức, nhân phẩm, tự do, độc lập và sức mạnh Khi không tôn trọng bản thân, bạn dễ rơi vào cảm giác tự ti, mặc cảm, sợ hãi trước thử thách và lo lắng về những khó khăn trong cuộc sống.
Để đáp ứng nhu cầu ở cấp độ cao, doanh nghiệp cần công nhận thành quả của nhân viên thông qua chính sách thưởng phạt rõ ràng, khuyến khích hiệu suất làm việc Nhà quản lý cũng nên tôn trọng người lao động bằng cách xây dựng lộ trình phát triển cá nhân phù hợp, tạo cơ hội khẳng định bản thân và thúc đẩy cạnh tranh công bằng Đồng thời, việc thiết lập các chính sách đánh giá và nhận xét nhân viên dựa trên các tiêu chí chuyên môn, kỹ năng và thái độ là rất quan trọng.
Nhu cầu tự thể hiện là cấp độ cao nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow, xuất hiện khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng Để phát triển toàn diện, nhà quản lý cần tạo cơ hội cho nhân viên phát huy khả năng và năng lực tiềm ẩn, thông qua việc giao dự án phù hợp và cung cấp sự hỗ trợ từ những người có kinh nghiệm Khuyến khích nhân viên đóng góp vào quá trình phát triển tổ chức và áp dụng hình thức phân quyền giúp bộc lộ khả năng của họ, đồng thời giúp lãnh đạo đánh giá điểm mạnh và điểm yếu Để tạo động lực lao động hiệu quả, nhà quản lý cần nghiên cứu và hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, nhưng thực tế việc này vẫn chưa được thực hiện thường xuyên.
Việc không hiểu rõ nhu cầu của nhân viên có thể khiến công ty gặp khó khăn trong việc duy trì sự hài lòng của họ, dẫn đến tình trạng nhân viên tìm kiếm công việc mới hoặc làm việc kém hiệu quả Để khắc phục tình trạng này, doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế chính sách rõ ràng, đáp ứng nhu cầu của người lao động Điều này có thể được thực hiện thông qua các cuộc khảo sát nội bộ, nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, và phỏng vấn những người quyết định nghỉ việc.
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, phát triển vào năm 1959 qua phỏng vấn 200 kỹ sư và kế toán tại Pittsburgh, phân chia nhân tố thành hai nhóm: động viên và duy trì Nhóm yếu tố động viên khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn, trong khi nhóm yếu tố duy trì là những yêu cầu cần thiết để giữ động lực cho người lao động, nhưng không gia tăng mức độ chăm chỉ của họ.
Nhóm yếu tố duy trì Nhóm yếu tố tạo động lực
Sự giám sát công việc
Các chính sách và chế độ quản trị công ty
Các mối quan hệ cá nhân
Sự thừa nhận thành tích
Sự thú vị, thử thách trong công việc
Hình 1 3: Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg
Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức (2020)
Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg, nhà quản lý cần nhận thức rằng các yếu tố làm hài lòng nhân viên khác biệt với các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn Việc hiểu rõ sự phân biệt này sẽ giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao động lực cho nhân viên.
Để quản lý nhân viên một cách hiệu quả, cần đáp ứng đồng thời hai nhóm yếu tố: duy trì và động viên Việc chỉ tập trung vào một nhóm yếu tố sẽ không mang lại kết quả tối ưu trong quản lý.
Nhà quản lý có thể đã khắc phục các yếu tố gây ra sự không hài lòng, nhưng điều này không đảm bảo sự hài lòng cho nhân viên Ngay cả khi các yếu tố hài lòng được đáp ứng, nhân viên vẫn có thể cảm thấy không hài lòng Các yếu tố liên quan đến sự không hài lòng được gọi là yếu tố duy trì, và việc đáp ứng chúng giúp nhân viên không cảm thấy bất ổn trong tổ chức Tuy nhiên, để tạo động lực làm việc, nhà quản lý cần đáp ứng tối đa các yếu tố động viên, bằng cách cung cấp chương trình làm phong phú nội dung công việc, giúp công việc trở nên bổ ích và thách thức Nhân viên nên được trao cơ hội để xuất sắc trong lĩnh vực mà họ làm tốt nhất.
1.2.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường Skinner
Các cách thức tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp
Áp dụng Học thuyết hai nhân tố của Herzberg, tác giả chia các cách thức tạo động lực trong doanh nghiệp thành 2 nhóm:
1.3.1 Nhóm yếu tố duy trì
Tiền lương, được coi là giá cả sức lao động, hình thành từ thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động, có thể là bằng văn bản hoặc bằng miệng Mức lương này phải phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường lao động và tuân thủ các quy định về tiền lương của pháp luật lao động.
Như vậy có thể hiểu tiền lương là:
+ Là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân, chức năng thanh toán giữa NLĐ và người sử dụng sức lao động
+ Nhằm tái sản xuất sức lao động thông qua việc sử dụng tiền lương trao đổi lấy các vật chất sinh hoạt cần thiết khác cho con người
+ Tiền lương kích thích con NLĐ vì đó là một bộ phận chủ yếu của thu nhập, nó chi phối trực tiếp đến mức sống của NLĐ
Tiền lương là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Để tạo ra động lực hiệu quả, tiền lương cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định.
Mức lương cần phải thỏa đáng, phản ánh đúng sự đóng góp của từng cá nhân dựa trên năng suất lao động Đây là nguyên tắc và chuẩn mực cao nhất trong chính sách tiền lương.
Tiền lương là giá cả của sức lao động, hình thành từ giá trị sức lao động thông qua thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, chịu ảnh hưởng của các quy luật kinh tế như cung - cầu và quy luật giá trị Tiền lương chỉ được phân phối và tiêu dùng trong phạm vi thu nhập quốc dân, và tốc độ tăng tiền lương không được vượt quá tốc độ tăng năng suất lao động.
Tiền lương cần có tác dụng kích thích, giúp duy trì năng lực làm việc lâu dài và hiệu quả Điều này đòi hỏi tiền lương phải bù đắp cho sức lao động đã hao phí, khuyến khích tăng năng suất lao động, tạo hứng khởi trong công việc và phát huy tinh thần sáng tạo, tự học hỏi để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn Nhờ đó, người lao động có thể làm việc với hiệu quả cao nhất và nhận được mức lương xứng đáng.
Tiền lương trong tổ chức cần đảm bảo sự công bằng cả nội bộ và bên ngoài Điều này không chỉ liên quan đến việc đảm bảo mức lương ổn định và đủ sống cho người lao động, mà còn phải hợp lý và công bằng Trước hết, cần đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên trong công ty, sau đó là so sánh mức lương của nhân viên với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực để đảm bảo tính cạnh tranh.
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong chi phí sản xuất và là đòn bẩy nâng cao hiệu quả kinh doanh Một chính sách tiền lương hợp lý không chỉ thúc đẩy nhân tố con người mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế, xã hội và thực hiện công bằng tiến bộ xã hội.
Để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của bộ máy quản lý nhà nước, cần phát triển thị trường lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế Việc cải thiện quy trình quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Khen thưởng là một công cụ quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp tăng thu nhập và khuyến khích họ làm việc tập trung hơn Hình thức này bao gồm các phần thưởng vật chất mà nhân viên nhận được dựa trên những đóng góp cá nhân hoặc tập thể cho kết quả doanh nghiệp thông qua các nhiệm vụ chuyên môn Mức thưởng cao sẽ tạo động lực mạnh mẽ hơn cho nhân viên, không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn kích thích tinh thần, thể hiện sự ghi nhận năng lực và đóng góp của họ Khi xây dựng quy chế khen thưởng, cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả.
Khen thưởng kịp thời cho nhân viên đạt thành tích tốt là điều quan trọng mà nhà quản lý cần chú ý Việc này nên được thực hiện thường xuyên thông qua các hình thức như bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, hay best seller Các hoạt động khen thưởng có thể được tổ chức hàng ngày, hàng tháng hoặc hàng quý để tạo động lực và khuyến khích nhân viên.
Công bằng trong việc khen thưởng là rất quan trọng, vì nó đảm bảo rằng mọi người nhận được sự công nhận xứng đáng Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức giúp tạo động lực cho nhân viên, trong khi việc khen thưởng không thỏa đáng có thể dẫn đến sự bực bội và thất vọng cho những người mong chờ được công nhận.
Thông tin về khen thưởng cần được công khai rộng rãi tới tất cả nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng, nhằm đảm bảo tính minh bạch và lan tỏa trong cộng đồng xã hội.
Việc công nhận và trao giải thưởng cần được thực hiện một cách trang trọng, mang lại ý nghĩa thiết thực không chỉ cho người nhận mà còn cho toàn bộ nhân viên Điều này tạo động lực mạnh mẽ, khuyến khích họ nỗ lực hơn trong công việc.
Các phúc lợi là các khoản thù lao gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, và tiền trả cho các ngày nghỉ như nghỉ lễ và nghỉ phép Ngoài ra, phúc lợi còn bao gồm các chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại, và các lợi ích khác liên quan đến quan hệ làm việc hoặc tư cách thành viên trong tổ chức.
Nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm thường nhận được nhiều lời mời làm việc từ các công ty khác với những đề nghị hấp dẫn Khi thiếu động lực và sự gắn kết, họ có thể quyết định rời bỏ tổ chức Để giữ chân nhân viên, các tổ chức cần tăng cường mức độ gắn kết, giúp họ cảm thấy như một phần của "gia đình" và đóng góp vào sự thành công chung Phúc lợi cho nhân viên bao gồm cả phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện, điều này giúp nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ trong doanh nghiệp
* Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
Pháp luật quốc gia, đặc biệt là pháp luật lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là những người lao động (NLĐ) có vị thế yếu hơn Luật lao động đảm bảo sự bình đẳng và không phân biệt đối xử trên thị trường lao động, tạo ra một môi trường công bằng và ổn định Hệ thống pháp luật nghiêm minh và phù hợp giúp NLĐ yên tâm làm việc, góp phần xây dựng một xã hội hòa bình và phát triển.
Việc xây dựng một môi trường lao động tốt hơn, công bằng hơn và hiệu quả hơn giúp người lao động cảm thấy yên tâm hơn trong công việc, không còn lo sợ sự ép buộc từ người sử dụng lao động Đồng thời, người lao động cũng không thể đòi hỏi quá cao từ phía họ Đất nước đang nỗ lực củng cố hệ thống pháp luật, đặc biệt là luật lao động, nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động và khơi dậy động lực để họ đóng góp vào sự phát triển chung.
* Sự thay đổi của thị trường lao động
Thị trường lao động đang trải qua những thay đổi về đặc điểm và cơ cấu, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động (NLĐ) Đối với NLĐ có trình độ thấp, họ thường cảm thấy bất an vì dễ bị thay thế, dẫn đến việc họ phải làm việc nhiều hơn để giữ việc, từ đó tạo ra động lực lao động cao hơn Ngược lại, đối với những lao động có trình độ cao, nguồn cung khan hiếm khiến các doanh nghiệp phải cạnh tranh thu hút họ bằng mức thu nhập hấp dẫn Do đó, các công ty cần điều chỉnh các biện pháp khuyến khích lao động để giữ chân những nhân tài này.
* Điều kiện kinh tế xã hội của cả nước và địa phương
Các yếu tố kinh tế như lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống địa phương và sự ổn định chính trị xã hội đều có ảnh hưởng lớn đến động lực lao động của người lao động.
Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái, số lượng nhân viên đình công giảm do áp lực việc làm gia tăng, buộc họ phải nỗ lực hơn để giữ vững vị trí công việc Để tạo niềm tin và sự gắn bó của người lao động với tổ chức, các nhà quản lý cần triển khai các chính sách đảm bảo thu nhập ổn định và bảo vệ sự an toàn trong công việc.
Vị thế ngành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động (NLĐ) Các công ty hoạt động trong lĩnh vực có vị thế cao thường tạo ra động lực lớn cho NLĐ Tuy nhiên, ngay cả những công ty có vị thế cao cũng cần chú trọng xây dựng các chính sách khuyến khích NLĐ để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
* Các chính sách tạo động lực của các doanh nghiệp khác
Các tổ chức có chính sách tạo động lực lao động hiệu quả thường chiếm ưu thế trên thị trường Để cạnh tranh, các tổ chức khác cần điều chỉnh và cải thiện chính sách tạo động lực lao động của mình, kế thừa những ưu điểm từ cả chính sách của bản thân và các đơn vị khác.
1.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
* Cơ cấu của tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hệ thống quyết định và duy trì mọi hoạt động trong tổ chức, bao gồm nhiệm vụ, báo cáo, mối quan hệ và quyền lực Khi được phân chia hợp lý và gọn nhẹ, trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận và thành viên sẽ rõ ràng, không chồng chéo Điều này giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả, đồng thời nâng cao sự hiểu biết về vị trí của họ trong tổ chức, từ đó tăng cường tính chủ động và cam kết trong công việc.
Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong một tổ chức, ảnh hưởng sâu sắc đến cách tư duy và sinh hoạt của nhân viên Để xây dựng văn hóa phù hợp, tổ chức cần xem xét liệu các giá trị của mình có đáp ứng mong muốn của người lao động hay không, từ đó thu hút và giữ chân họ Một nền văn hóa mạnh mẽ không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế trên thị trường, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp và năng động.
* Các chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự bao gồm nhiều yếu tố quan trọng như tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá hiệu suất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao, và vệ sinh an toàn lao động Tất cả những yếu tố này đều có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Khi các chính sách này được ban hành và áp dụng hiệu quả trong tổ chức, chúng sẽ góp phần nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của người lao động.
Các chính sách quản lý nhân sự rõ ràng và hợp lý có tác động trực tiếp đến quyền lợi và trách nhiệm của người lao động (NLĐ) Những chính sách này không chỉ hỗ trợ nhà quản lý trong việc điều hành nhân viên hiệu quả để đạt được mục tiêu tổ chức mà còn bảo vệ quyền lợi của NLĐ, từ đó tạo động lực cho họ trong công việc.
Phong cách lãnh đạo được coi là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của tổ chức, theo Drucker (1993) Bass & Avolio (1990) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có thể quyết định từ 45% đến 65% sự thành công hoặc thất bại của một công ty Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với doanh nghiệp thể hiện qua hai khía cạnh chính.
Phong cách lãnh đạo khơi gợi tiềm lực bên trong của nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ phát huy tối đa năng lực trong công việc Một phong cách lãnh đạo phù hợp không chỉ xóa bỏ rào cản mà còn tạo điều kiện cho nhân viên làm việc một cách trôi chảy Đồng thời, lãnh đạo cần cung cấp thông tin và kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể tự quản lý và làm chủ công việc, từ đó nâng cao nhiệt tình và động lực làm việc của họ.
Phong cách lãnh đạo của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng tin ở nhân viên Bằng cách áp dụng các hành động và chính sách thích hợp, người quản lý có thể khuyến khích nhân viên vượt qua những thách thức khó khăn và những công việc có xác suất thành công thấp Điều này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn trong công việc mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của họ đối với tổ chức, ngay cả khi phải chấp nhận những rủi ro có thể xảy ra.
Mỗi nhân viên được giao những nhiệm vụ cụ thể tại nơi làm việc, điều này ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Nếu nhân viên không nhận thức được tầm quan trọng và ý nghĩa của công việc đối với tổ chức, họ sẽ thiếu động lực để hoàn thành nhiệm vụ Do đó, việc nâng cao nhận thức về giá trị công việc là cần thiết để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên.
Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực tại các doanh nghiệp
Năm 1996, dự án Samsung Vina khởi động với dưới 200 nhân viên, nhưng hiện tại, các dự án đầu tư của Samsung tại Việt Nam đã thu hút 16.500 lao động có trình độ và tay nghề kỹ thuật Chiến lược quản trị nhân sự của Samsung tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.
Samsung Vina, theo định hướng chiến lược quản trị nhân sự từ tập đoàn và Hàn Quốc, nỗ lực xây dựng chế độ phúc lợi tốt nhất và môi trường làm việc khuyến khích nhân viên phát huy hiệu quả và sáng tạo Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và chuyên nghiệp được hỗ trợ để phát triển năng lực cá nhân, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Công ty hướng tới việc tạo lập môi trường làm việc hấp dẫn, nhằm thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài Điểm cốt lõi trong chiến lược giữ chân nhân viên là xây dựng “nơi làm việc trong mơ” và cung cấp cơ hội công bằng cho mọi nhân viên phát triển toàn diện.
Samsung Việt Nam đã thành công trong việc áp dụng quản lý theo mục tiêu (MBO), thông qua việc thiết lập và thống nhất các mục tiêu giữa cấp trên và cấp dưới Quá trình này không chỉ xác định khoảng thời gian hoàn thành mục tiêu mà còn tăng cường quyền tự chủ và khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên Bên cạnh đó, chính sách lương bổng và phúc lợi cao của công ty cũng đóng vai trò quan trọng trong việc khích lệ nhân viên.
Samsung Vina khuyến khích nhân viên học hỏi về ngôn ngữ và văn hóa Hàn Quốc, tổ chức nhiều sự kiện văn hóa, thể thao để nâng cao tinh thần và sự gắn bó Công ty đã thực hiện chính sách nhân sự mới, chú trọng vào tinh thần cộng đồng, một nét văn hóa đặc trưng của Samsung Vina Nhân viên tham gia nhiều hoạt động thiện nguyện như dự án nhân ái, Lễ hội Trăng Rằm, cứu trợ vùng lũ và thăm tặng quà cho trẻ mồ côi, người già neo đơn.
1.5.2 Bài học rút ra cho CTCP Grand Nutrition
Xây dựng một chế độ lương thưởng và phúc lợi công bằng dựa trên kết quả thực hiện theo các tiêu chí rõ ràng là rất quan trọng Điều này đảm bảo cung cấp đầy đủ điều kiện vật chất cho những nhân lực có năng lực, giúp họ tập trung phát huy tối đa khả năng trong công việc và đạt hiệu suất tối ưu.
Gắn kết giữa người lao động (NLĐ) và công ty là rất quan trọng, với quyền lợi của NLĐ liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh Công ty cần khuyến khích NLĐ sáng tạo và đưa ra các sáng kiến cải tiến để nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời lắng nghe góp ý của NLĐ nhằm hoàn thiện chính sách phát triển bền vững Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển chuyên môn sẽ giúp NLĐ nâng cao kỹ năng, từ đó tạo điều kiện để họ áp dụng những kỹ năng đã học, phát huy tối đa khả năng của mình trong công việc.
Công ty cần thiết lập một chính sách thăng tiến và đề bạt minh bạch nhằm tạo động lực cho nhân viên Điều này khuyến khích NLĐ nỗ lực không ngừng và đảm bảo rằng những đóng góp của họ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng.
Xây dựng một môi trường làm việc an toàn và đầy đủ trang thiết bị là yếu tố quan trọng giúp người lao động cảm thấy an tâm và tin tưởng Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu công việc mà còn khuyến khích NLĐ chuyên tâm hơn trong công việc của mình.
Lắng nghe và xem xét ý kiến cũng như phản hồi từ người lao động là rất quan trọng để tìm ra giải pháp hợp lý, xây dựng cơ chế chính sách hiệu quả Điều này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn thể hiện sự tôn trọng đối với người lao động.
Thông qua chương 1, tác giả đã làm rõ các vấn đề sau
Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên Việc hiểu rõ tầm quan trọng này giúp các nhà quản lý có cái nhìn khách quan hơn về nhu cầu và mong muốn của nhân viên Từ đó, họ có thể xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp với tình hình hoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững và thành công trong môi trường cạnh tranh.
Các học thuyết trong và ngoài nước về tạo động lực để qua đó có thêm cái nhìn, đánh giá theo những hướng tư duy khác nhau
Chương I đề cập đến các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động Nội dung này cung cấp cơ sở lý thuyết quan trọng để đánh giá công tác tạo động lực tại CTCP Grand Nutrition, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể trong chương 3.
THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GRAND NUTRITION
Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Grand Nutrition
Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Grand Nutrition
Tên gọi đầy đủ: Công ty cổ phần Grand Nutrition
Logo: Địa chỉ: 72A, Royal City, Thượng Đình, Thanh Xuân, Hà Nội
Tổng Giám Đốc: Dương Duy Bách
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của CTCP Grand Nutrition và ngành nghề kinh doanh
2.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa Grand Nutrition
Grand Nutrition theo triết lý “Kinh doanh bằng sự tử tế” cam kết phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và thực phẩm chức năng (TPCN) Công ty tập trung vào sự tận tâm với nghề để trở thành doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, từ đó mở rộng ra thị trường Đông Nam Á Việc phát triển vượt trội về sản phẩm sẽ là nền tảng cho sự thành công này.
+ Grand Nutrition mang trong mình sứ mệnh xây dựng thế giới ngày một tốt đẹp hơn
+ Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ
+ Nâng cao sức khỏe và chất lượng cuộc sống của con người
Tại Grand Nutrition, chúng tôi đặt sự chính trực lên hàng đầu, coi trọng những người luôn trung thực và nói đúng sự thật Đội ngũ nhân sự của chúng tôi cam kết hành động nhất quán với lời nói, đảm bảo rằng những gì đã nói sẽ được thực hiện.
Grand Nutrition đạt được thành công nhờ vào sự tử tế, với con người là trung tâm Nhân sự tại Grand Nutrition luôn tuân thủ các nguyên tắc: tử tế với bản thân và gia đình, đồng thời cống hiến hết mình cho khách hàng, công ty và xã hội.
Grand Nutrition khuyến khích tư duy lớn, coi đây là chìa khóa cho sự phát triển Họ đề cao tinh thần dám nghĩ, dám làm, cùng với niềm tin và dũng cảm cần thiết để chinh phục những giấc mơ vĩ đại.
Grand Nutrition coi TỐC ĐỘ là tiêu chí hành động chủ chốt, giúp phá vỡ mọi giới hạn Nếu bạn chưa vượt qua những rào cản này, điều đó cho thấy bạn cần phải hành động nhanh hơn.
+ Khác biệt: Chúng tôi đề cao tư duy KHÁC BIỆT, không ngừng sáng tạo, tạo ra những kết quả đột phá, không đi theo lối mòn
Grand Nutrition chú trọng vào việc xây dựng mối quan hệ dựa trên tình yêu thương và sự hỗ trợ lẫn nhau Chúng tôi lắng nghe và quan tâm chân thành đến đồng đội, coi họ như những thành viên trong gia đình.
Khách hàng là trọng tâm của mọi doanh nghiệp, vì không có họ, công ty sẽ không thể tồn tại Họ chính là những người trả lương cho chúng ta, do đó, việc coi trọng và phục vụ khách hàng như những người thân yêu là điều hết sức cần thiết.
Công ty Cổ phần Grand Nutrition (CTCP Grand Nutrition) là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm chăm sóc sức khỏe tự nhiên Với sứ mệnh nuôi dưỡng và bảo vệ sức khỏe cho hàng triệu trẻ em và gia đình, Grand Nutrition cam kết mang đến những sản phẩm an toàn và hiệu quả.
Tính đến cuối năm 2020, thương hiệu Cốm trí não G-Brain đã được hơn 40.000 bậc phụ huynh trên toàn quốc tin dùng, khẳng định chất lượng vượt trội của sản phẩm Hiện tại, Grand Nutrition đang tiếp tục nghiên cứu và phát triển thêm các sản phẩm dinh dưỡng hỗ trợ sự phát triển toàn diện cho trẻ em, đồng thời mở rộng danh mục sản phẩm với các mặt hàng mỹ phẩm và sữa non.
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CTCP Grand Nutrition
Vào tháng 08/2019, CTCP Grand Nutrition được thành lập bởi một đội ngũ trẻ trung gồm 10 thành viên, đầy nhiệt huyết và hoài bão, dưới sự lãnh đạo của Tổng Giám đốc Dương Duy Bách.
Tháng 09/2019: Thành lập công ty chính thức với tên gọi Công ty Cổ phần G- Nutrition tại 148 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội
Tháng 10/2019: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Grand Nutrition
Tháng 02/2020: Ra mắt thị trường với sản phẩm cốm trí não G-Brain, doanh thu tháng đầu tiên đạt 1 tỷ đồng
Tháng 06/2020: Mở rộng quy mô công ty với tổng nhân sự là 60 người
Tháng 09/2020: Quy mô nhân sự tăng lên 130 người
Tháng 10/2020: Grand Nutrition nhận giấy chứng nhận FDA Hoa Kỳ
Tháng 12/2020: Thực hiện thanh lọc, kaizen bộ máy và chuyển văn phòng sang Royal City
Tháng 03/2021: Tập trung R&D nhiều sản phẩm mới
Tháng 10/2021: Mở rộng quy mô văn phòng Tổng diện tích 500m 2, Số lượng nhân sự tăng lên 150 người
Tháng 01/2022: Khánh thành “Mái ấm Grand Nutrition”
CTCP Grand Nutrition coi con người là tài sản chiến lược, cốt lõi cho sự tăng trưởng bền vững, vì vậy ban lãnh đạo luôn xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh mẽ Hiện tại, công ty sở hữu đội ngũ trẻ trung, năng động và nhiệt huyết, sẵn sàng đối mặt với thách thức Bên cạnh đó, sự góp mặt của lực lượng lao động thâm niên từ những ngày đầu thành lập tạo nên sức mạnh kinh nghiệm kết hợp với tinh thần vượt khó Grand Nutrition không ngừng khẳng định vị thế trên thị trường dược phẩm và thực phẩm chức năng Số lượng nhân lực tăng mạnh từ 45 người năm 2019 lên 139 người vào năm 2020, phản ánh nhu cầu phát triển Khi số lượng nhân sự đã ổn định, ban lãnh đạo chú trọng đến chất lượng, tiến hành lựa chọn nhân sự một cách khắt khe hơn.
Đến năm 2021, tổng số lao động của công ty đã tăng nhanh chóng lên 171 người Tính đến ngày 1/5/2022, số lượng nhân sự của công ty tiếp tục được cập nhật.
Công ty hiện có 191 nhân viên, bao gồm cả nhân sự chính thức và thử việc Tỷ lệ nam nữ trong công ty tương đối cân bằng, nhưng nữ giới vẫn chiếm ưu thế Nam giới chủ yếu làm việc trong bộ phận Marketing, trong khi nữ giới tập trung chủ yếu ở các bộ phận Kinh doanh, Chăm sóc Khách hàng và khối Back Office.
CTCP Grand Nutrition, mặc dù còn non trẻ và quy mô hoạt động nhỏ hơn so với các công ty cùng lĩnh vực kinh doanh thực phẩm chức năng, nhưng vẫn áp dụng các tiêu chuẩn nhất định trong tuyển dụng và bổ sung nguồn nhân lực Đội ngũ nhân viên tại đây chủ yếu có trình độ học vấn cao, đặc biệt là ở các phòng ban yêu cầu chuyên môn cao như phòng Tài chính - Kế toán.
Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm 65,5%, trong khi lao động có trình độ Cao đẳng, trung cấp và phổ thông chiếm 31,58% Lao động có trình độ Sau Đại học chỉ chiếm 2,92% và thường thuộc bộ phận lãnh đạo Nhân viên có trình độ Đại học thường làm việc tại các phòng ban như Tài chính - Kế toán và Nhân sự, trong khi lao động có trình độ Cao đẳng, trung cấp và phổ thông chủ yếu tập trung ở phòng Kinh doanh và Marketing.
Thực trạng công tác tạo động lực tại CTCP Grand Nutrition
2.2.1 Đặc điểm nhân sự của công ty
Biểu đồ 2.1: Kết quả khả o sát theo phò ng ban
(Nguồn: Kết quả khảo sát NLĐ làm việc tại CTCP Grand Nutrition)
Phòng Marketing và phòng Kinh doanh là hai bộ phận có số lượng nhân viên đông đảo nhất trong công ty, với 37,9% nhân lực thuộc phòng Kinh doanh và 33,3% thuộc phòng Marketing trong tổng số 132 phiếu thu được Cả hai phòng này chủ yếu có nhân sự trong độ tuổi từ 22 đến 32, điều này phù hợp với yêu cầu công việc cần sự nhạy bén và hiểu biết về tâm lý khách hàng Nhân viên trẻ tuổi giúp nâng cao hiệu quả công việc Ngoài ra, phòng Quan hệ khách hàng chiếm 22,7% nhân lực, trong khi phòng Nhân sự và phòng Tài chính kế toán đều chiếm 3%.
Phòng MKT Phòng Kinh doanh Phòng Nhân sự
Phòng Tài chính Phòng QHKH
Biểu đồ 2.2: Kết quả khảo sát theo bộ phận
(Nguồn: Kết quả khảo sát NLĐ làm việc tại CTCP Grand Nutrition)
Tại Grand Nutrition, bộ phận Telesale trong phòng Kinh doanh chiếm 34,8% tổng số lao động, trong khi bộ phận Performance trong phòng Marketing chiếm 24,2%, và bộ phận Upsale trong phòng Quan hệ khách hàng chiếm 21,2% Ngoài ra, phòng Marketing còn có bộ phận Follow-up và truyền thông; phòng Kinh doanh bao gồm bộ phận OTC; phòng Quan hệ khách hàng có thêm bộ phận trải nghiệm khách hàng; và phòng Tài chính kế toán gồm bộ phận Kế toán và vận đơn.
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát theo chức vụ
Performance Follow-up Truyền thông Telesale OTC Upsale Trải nhiệm khách hàng
Nhân viênTrưởng nhómTrưởng phòng/ Phó phòng
(Nguồn: Kết quả khảo sát NLĐ làm việc tại CTCP Grand Nutrition)
Bài khảo sát thu được 105 phiếu từ nhân viên chiếm 79,5%; 23 trưởng nhóm chiếm 17,4% và 4 trưởng phòng/ trưởng nhóm chiếm 3%
2.2.2 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition
Các phương hướng chủ yếu để tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition bao gồm việc thỏa mãn nhu cầu thông qua các hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp, gián tiếp và các hình thức đãi ngộ khác Bộ phận Ban Giám đốc, Phòng Hành chính Nhân sự và Phòng Tài chính Kế toán đang tích cực phối hợp để xây dựng và triển khai kế hoạch đãi ngộ, đảm bảo mọi quy trình diễn ra trơn tru và tối ưu, nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho NLĐ.
Bảng 2.3: Bộ phận phụ trách các chương trình đãi ngộ cho NLĐ tại CTCP
STT Tên Bộ phận phụ trách
1 Lương và các khoản thu nhập
Phòng Tài chính kế toán xây dựng khung lương cho từng vị trí, từng bộ phận
Phòng Hành chính lập danh sách nhân sự đang làm việc tại công ty
Các phòng thực hiện triển khai
2 Khen thưởng Hội đồng Thi đua - Khen thưởng lên kế hoạch các chương trình khen thưởng, sau
43 đó phối hợp với từng Phòng ban để thực hiện chương trình
Phòng Hành chính Nhân sự theo dõi và nhận xét xếp loại nhân sự của các phòng ban
Phòng Tài chính Kế toán thực hiện chỉ thưởng
Dựa trên quy chế và quy định lao động, phòng Hành chính nhân sự xây dựng các chương trình phúc lợi cho tổ chức nhằm nâng cao đời sống cán bộ nhân viên.
Các trưởng/phó phòng thực hiện
Dựa trên quy chế và quy định lao động, phòng Hành chính nhân sự thực hiện phân tích công việc, bố trí và sử dụng nhân lực bằng cách xây dựng bản mô tả công việc chi tiết.
Các trưởng/phó phòng ban thực hiện
Đào tạo và phát triển Phòng Hành chính Nhân sự là một yếu tố quan trọng trong việc lập kế hoạch nâng cao năng lực nhân lực Mục tiêu chính là trang bị cho người lao động những kỹ năng còn thiếu hụt, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức.
Phòng Hành chính Nhân sự triển khai thực hiện theo kế hoạch đào tạo
Các phòng ban còn lại triển khai theo kế hoạch đã dự tính
6 Môi trường làm việc Phòng Hành chính Nhân sự phối hợp với
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Trong giai đoạn 2019-2021, công ty đã chú trọng lắng nghe ý kiến đóng góp từ người lao động để cải thiện công tác động lực Sự nỗ lực này được thể hiện rõ qua xu hướng tăng điểm đánh giá qua các năm, như minh chứng trong biểu đồ dưới đây.
Biểu đồ 2.4: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân sự Grand Nutrition trong giai đoạn 2019-2021
Chính sách lương thưởng và phúc lợi được đánh giá tăng qua các năm nhờ việc review lương định kỳ hai năm một lần, giúp Ban Lãnh Đạo điều chỉnh kịp thời theo mức lương thị trường Tuy nhiên, phúc lợi năm 2019 bị đánh giá thấp do NLĐ chưa được tham gia BHXH theo quy định Hỗ trợ từ cấp trên cũng giảm do số lượng lao động tăng mạnh, gây khó khăn trong việc hỗ trợ từng cá nhân Công tác khen thưởng ngày càng được cải thiện về hình thức và cách thức, dẫn đến sự hài lòng cao hơn qua các năm Hình ảnh công ty ghi nhận sự tăng trưởng mạnh, với cơ sở vật chất và công tác đào tạo cũng được cải thiện Việc chuyển văn phòng từ 148 Nguyễn Trãi về Royal City đã tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn Quan hệ đồng nghiệp luôn được đánh giá cao, và trong giai đoạn 2019 - 2021, đây là yếu tố dẫn đầu về sự hài lòng, thể hiện văn hóa “Yêu thương và hỗ trợ đồng đội” đang được phát huy mạnh mẽ.
Lương thưởng Hỗ trợ từ cấp trên
Hình ảnh văn hóa công ty
Trong suốt quá trình hoạt động, Grand Nutrition đã chứng minh khả năng phát triển bền vững trong lĩnh vực thực phẩm chức năng, mặc dù đây là một ngành không dễ kinh doanh Tổng Giám đốc Dương Duy Bách cho biết nhiều doanh nghiệp trong ngành đã gặp khó khăn và phá sản trong thời kỳ dịch bệnh, nhưng Grand Nutrition vẫn duy trì hoạt động ổn định, thu lợi nhuận và mở rộng thị trường Từ 2019 đến 2020, số lượng lao động của công ty tăng từ 45 lên 139 người, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ và tiềm năng của nhân lực khi làm việc tại đây.
Biểu đồ 2.5: Thể hiện điểm trung bình mức độ hài lòng của nhân sự giai đoạn
Biểu đồ khảo sát mức độ hài lòng và gắn kết của nhân sự Grand Nutrition trong giai đoạn 2019-2021 cho thấy tổng điểm trung bình có xu hướng tăng Sự cải thiện này phản ánh những nỗ lực của công ty trong việc nâng cao trải nghiệm làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
2019, mức điểm trung bình là 8,78 và đến năm 2020 đã đạt 8,96 điểm Sang đến năm
Năm 2021, mức điểm trung bình về sự hài lòng và gắn kết của khách hàng đạt 9.06, cho thấy thành công của các chính sách mà Grand đã triển khai.
Nutrition sử dụng để tạo động lực cho nhân viên đang đúng hướng và mang lại hiệu quả tích cực
Vào năm 2022, tác giả đã tiến hành khảo sát 132 nhân viên làm việc trực tiếp tại CTCP Grand Nutrition để đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động Dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, tác giả xác định 9 nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm lương thưởng và phúc lợi tốt, hỗ trợ từ cấp trên, hiệu suất công việc, khen thưởng công bằng, đào tạo và phát triển, khả năng tự chủ, quan hệ đồng nghiệp, khả năng phát triển và sự hài lòng Nhân viên được yêu cầu đánh giá mức độ hài lòng của mình theo thang điểm từ 1 đến 10, với 1 là mức thấp nhất và 10 là mức cao nhất Kết quả khảo sát chi tiết được trình bày trong phụ lục 1.1.
Mức độ hài lòng của nhân viên về "Quan hệ đồng nghiệp" đạt 49,62% với điểm số tối đa là 10 Trong khi đó, "Hỗ trợ từ cấp trên" đứng thứ hai với 46,59% nhân viên đánh giá cao.
Dựa trên kết quả đánh giá mức độ hài lòng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, ban lãnh đạo có thể nhận diện những vấn đề đang được thực hiện hiệu quả cũng như những khía cạnh còn tồn tại nhiều bất cập cần được cải thiện.
2.2.3 Thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition
Tác giả đã tiến hành đánh giá 9 nhu cầu ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên dựa trên Học thuyết hai nhân tố của Herzberg, chia thành hai khối: Back Office (gồm phòng Tài chính Kế toán, Hành chính nhân sự) và Front Office (phòng Kinh doanh, phòng Quan hệ khách hàng, phòng Marketing), với tổng cộng 132 câu trả lời thu được Mỗi nhu cầu được tác giả đánh giá trên thang điểm từ 1 đến 9, tương ứng với mức độ quan trọng từ cao đến thấp.
2 Hỗ trợ từ cấp trên 9 3
Bảng 2.4: Bảng khảo sát các mức độ nhu cầu của nhân viên thuộc hai khối Back Office và Front Office tại CTCP Grand Nutrition
Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực của CTCP Grand Nutrition
Công tác tạo động lực cho người lao động cần được duy trì liên tục, với việc đề xuất các chính sách nhân sự mới để đáp ứng nhu cầu thay đổi theo thời gian Doanh nghiệp cần thấu hiểu những nhu cầu này để sử dụng lao động hiệu quả Tác giả đã khảo sát 9 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên tại GrandNuer, và kết quả cho thấy điểm trung bình cho từng chính sách đạt mức độ khá cao.
Sự hài lòng Đơn vị 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bạn mong muốn gắn bó lâu dài cùng công ty
Bạn cảm thấy tự tin khi giới thiệu về công ty mình
Nhìn chung, bạn cảm thấy hài lòng khi làm việc ở
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về sự hài lòng của NLĐ
Nguồn: Số liệu khảo sát của tác giả
Trong tổng số 132 phiếu khảo sát thu được 58 người (43,9%) đánh giá mức độ mong muốn gắn bó lâu dài cùng công ty ở mức 10 điểm; 35 người (26,5%) đánh giá
Trong khảo sát, có 28 người (21,2%) đánh giá mức độ gắn bó với công ty ở mức 8 điểm, trong khi chỉ có 2 người (1,5%) đánh giá ở mức 5 điểm Điều này cho thấy phần lớn nhân viên có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty, với hơn 10 người (8,3%) có mức đánh giá trung bình từ 5 đến 7 Sự gắn bó này không chỉ giúp doanh nghiệp hoạt động trơn tru mà còn nâng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời giảm thiểu chi phí tuyển dụng, đào tạo và các tổn thất phi tài chính do thay thế nhân sự.
Tại Grand Nutrition, nhiều nhân viên mong muốn gắn bó với công ty nhờ vào các chính sách tạo động lực như lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển, cùng với môi trường làm việc tích cực Để minh chứng cho điều này, tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhân viên về yếu tố tạo động lực cho họ trong công việc, và dưới đây là một số ý kiến đáng chú ý.
Môi trường làm việc tại đây rất năng động và trẻ trung, tạo điều kiện cho sự công bằng và văn minh Mọi người luôn sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, mang đến cơ hội thăng tiến cao và khuyến khích sự phát triển bản thân.
+ Quy trình đào tạo con người và triết lý “ Kinh doanh bằng sự tử tế” của công ty
Công ty đối với tôi như một ngôi nhà thứ hai, nơi mà đồng nghiệp trở thành những người anh, người em, và người chị Tôi luôn cảm thấy hạnh phúc khi làm việc tại đây Động lực lớn nhất của tôi chính là gia đình, vì vậy tôi nỗ lực phát triển bản thân nhanh chóng để có thể hỗ trợ gia đình tốt hơn.
+ Tiền lương, phấn đấu vì tương lai để có cuộc sống tốt hơn, trao nhiều giá trị cho khách hàng
+ Mong muốn được hoàn thiện, nâng cao giá trị của bản thân
+ Đi làm ở Grand Nutrition được phát triển bản thân, tư duy và cách làm việc chuyên nghiệp
+ Sự tử tế và yêu thương đồng đội
+ Vừa giúp bản thân phát triển, học hỏi, vừa có thêm thu nhập
+ Nhận được sự tôn trọng từ cấp trên và nhân sự, được đào tạo từ những cái nhỏ nhặt nhất, yêu môi trường và con người
+ Tạo ra nhiều sản phẩm tốt, giúp đỡ trẻ em và gia đình, mang lại giá trị cho các mẹ và giúp các con học tập tốt hơn
+ Được học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm trong công việc, gặp gỡ những người đồng nghiệp và được đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp của bản thân
+ Tôi đi làm vì lương thưởng và vì văn hóa doanh nghiệp ở đây
+ Thu nhập, môi trường, con người, giá trị hướng đến của công ty
+ Muốn chứng minh bản thân
Tại Grand Nutrition, nhân viên (NLĐ) tự tin giới thiệu về công ty nhờ vào giá trị và sứ mệnh mà công ty theo đuổi Kết quả khảo sát cho thấy 52,3% NLĐ đánh giá sự tự tin ở mức 10 điểm, chứng tỏ họ cảm thấy hài lòng với sản phẩm và cam kết chất lượng của công ty Để trở thành doanh nghiệp uy tín trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, CTCP Grand Nutrition tập trung vào xây dựng nội bộ vững mạnh với bộ máy quản trị chuyên nghiệp, nhằm mang đến sản phẩm tốt nhất cho khách hàng Công ty cũng chú trọng đến việc nâng cao sự hài lòng công việc cho nhân viên, với 97,7% NLĐ đánh giá mức độ hài lòng trên 8 điểm.
Mức độ hài lòng của nhân viên tại CTCP Grand Nutrition đạt 7 điểm, cho thấy sự hài lòng về công việc cao Điều này được thể hiện qua thái độ làm việc tích cực và hiệu suất công việc ấn tượng của người lao động.
2.3.2 Thái độ, tinh thần làm việc của NLĐ tại CTCP Grand Nutrition
Đánh giá thái độ và tinh thần làm việc của nhân viên là một cách hiệu quả để xác định mức độ thành công của các biện pháp tạo động lực tại công ty Tại CTCP Grand Nutrition, có những quy định rõ ràng về thái độ và tinh thần làm việc, và dưới đây là một số tiêu chí để đánh giá thái độ làm việc của nhân viên tại công ty này.
Bảng 2.13: Vi phạm quy chế làm việc của NLĐ tháng 4/2022
Chỉ tiêu đánh giá Số người % Đi làm muộn không phép 23 12,04
Trang phục không đúng quy định 9 4,71
Không đạt mục tiêu KPIs 40 20,94
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự CTCP Grand Nutrition
Tác giả đưa ra các nhận xét về thái độ và tinh thần làm việc của NLĐ tại CTCP Grand Nutrition như sau:
Trong tháng 4, có 23 người đi làm muộn, chiếm 12,04% trong tổng số 191 NLĐ Công ty sử dụng hệ thống chấm vân tay để theo dõi thời gian làm việc của NLĐ Nguyên nhân chính dẫn đến việc đi trễ bao gồm tắc đường, đặc biệt tại khu vực Ngã Tư Sở vào những ngày mưa, hỏng xe và các lý do cá nhân Ban lãnh đạo công ty linh động với một số trường hợp bất khả kháng nhưng yêu cầu phải thông báo và được xác nhận bởi trưởng/phó phòng Những trường hợp đi làm muộn không xin phép sẽ bị phạt 50.000 đồng cho mỗi lần vi phạm Đến nửa đầu tháng 5, số lượng NLĐ đi muộn đã giảm xuống còn 9, cho thấy sự tuân thủ quy chế làm việc Về trang phục, công ty yêu cầu NLĐ mặc áo sơ mi.
Theo quy định, nhân viên cần mặc áo trắng có cổ vào thứ 2 và đồng phục vào thứ 6, không được mặc quần rách khi đến văn phòng Đối với lao động nữ, váy không được ngắn quá 5cm trên đầu gối Vấn đề trang phục không đúng quy định chủ yếu xảy ra với lao động nữ Phòng Hành chính nhân sự thường xuyên kiểm tra việc tuân thủ quy định này Về việc hoàn thành KPIs, trưởng nhóm sẽ quản lý, đặc biệt với lao động thử việc ở bộ phận Marketing và Kinh doanh, họ sẽ chính thức được tuyển dụng khi đạt đủ KPIs trong tháng Nhân viên chính thức không đạt KPIs sẽ cần trình bày với trưởng/phó phòng để tìm hướng khắc phục; nếu không đạt trong 3 tháng, có thể bị thuyên chuyển hoặc thôi việc Việc đề ra KPIs nhằm thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả Trong tháng 4, có 40 nhân viên, tương đương 20,94%, không đạt đủ KPIs, chủ yếu là lao động thử việc ở phòng Marketing và Quan hệ khách hàng.
Số liệu cho thấy trường hợp vi phạm kỷ luật tại CTCP Grand Nutrition là rất thấp, điều này cho thấy người lao động tại công ty đang có tâm lý thoải mái và tuân thủ tốt các quy định.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại công ty
Bài khảo sát cho thấy chính sách tạo động lực cho nhân viên tại CTCP Grand Nutrition đã phát huy hiệu quả, với đội ngũ nhân viên hài lòng về văn hóa doanh nghiệp Mặc dù hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm chức năng - một ngành nhạy cảm và khó thu hút nhân sự mới, công ty vẫn thành công nhờ triết lý “Kinh doanh bằng sự tử tế” Điều này không chỉ giúp thuyết phục nhân viên mà còn là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng tin với khách hàng.
Để nâng cao hiệu quả làm việc, việc thực hiện các đãi ngộ tài chính hợp lý, trả lương đúng hạn và khen thưởng kịp thời là rất quan trọng Bên cạnh đó, việc quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên và tổ chức các hoạt động tạo động lực tài chính và phi tài chính cũng được NLĐ đón nhận nồng nhiệt.
Chính sách lương thưởng, đãi ngộ được NLĐ đánh giá mức độ hài lòng rất tốt với điểm trung bình 8,77
Thực hiện công tác phúc lợi đầy đủ theo quy định của pháp luật, đảm bảo quyền lợi cho NLĐ
Môi trường làm việc tại CTCP Grand Nutrition trẻ trung và năng động, với văn hóa chào hỏi và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp Nhân viên luôn sẵn sàng chia sẻ và giúp đỡ nhau, góp phần hoàn thành công việc hiệu quả và đúng tiến độ Mối quan hệ tích cực giữa cấp trên và cấp dưới được duy trì, với ban lãnh đạo tham gia vào các hoạt động ngoại khóa, tăng cường sự gắn kết Sự hỗ trợ từ cấp trên được đánh giá rất cao với điểm trung bình 9,14, trong khi mối quan hệ đồng nghiệp đạt điểm 9,3, cao nhất trong khảo sát Ngoài ra, nhân viên còn tham gia các hoạt động tình nguyện như xây nhà tình thương và quỹ khuyến học, tạo niềm tự hào về công ty và xây dựng văn hóa yêu thương trong xã hội.
Công tác đào tạo tại công ty được NLĐ đánh giá cao với điểm trung bình 8,98, cho thấy sự chú trọng vào việc phát triển kỹ năng chuyên môn và văn hóa cho nhân sự, đặc biệt là nhân viên mới Nội dung đào tạo được thiết kế phù hợp với công việc và vị trí của từng cá nhân, đồng thời có ghi nhận kết quả đánh giá sau mỗi khóa học Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế và nguyên nhân cần được xem xét để nâng cao hiệu quả đào tạo trong tương lai.
Mức thu nhập trung bình hàng tháng khoảng 10 triệu đồng là một hạn chế lớn, không đủ cạnh tranh so với các công ty khác Mặc dù mức lương này có thể đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của người lao động, nhưng chưa đủ để đảm bảo một đời sống vật chất cao Hơn nữa, việc trả lương dựa trên mức lương cơ bản và KPIs chỉ có hiệu quả khi công ty xây dựng được hệ thống KPIs hiệu quả Cuối cùng, một số bộ phận, đặc biệt là khối Back Office, cảm thấy mức lương không tương xứng với đóng góp của họ, vì lương phụ thuộc chủ yếu vào mức lương cứng.
84 không phụ thuộc nhiều vào năng lực làm việc của cá nhân nên mức lương của nhóm lao động này không đánh giá được năng lực của NLĐ
Tại CTCP Grand Nutrition, nhân viên chỉ nhận được phụ cấp gửi xe, trong khi các khoản phụ cấp khác sẽ khác nhau tùy theo từng vị trí Đáng chú ý, nhân viên không được hưởng phụ cấp ăn trưa, điều này tạo ra một hạn chế lớn và khiến nhiều nhân viên mới cảm thấy không hài lòng khi làm việc tại công ty.
CTCP Grand Nutrition đang nỗ lực lắng nghe ý kiến của nhân viên để xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, nhưng vẫn còn thiếu sót trong việc cung cấp máy tính cho nhân viên, điều này có thể dẫn đến việc bỏ lỡ những nhân tài có kinh nghiệm Sự gia tăng số lượng nhân viên hàng năm cũng tạo ra tình trạng chật chội, thiếu không gian cho các hoạt động quan trọng như đào tạo và họp Thời gian làm việc kéo dài từ thứ 2 đến thứ 7 khiến nhiều nhân viên cảm thấy mệt mỏi, trong khi nhiều công ty khác chỉ làm việc đến hết thứ 6 hoặc sáng thứ 7, điều này tạo ra lợi thế cho họ Nhân viên tại Grand Nutrition mong muốn công ty xem xét lại thời gian làm việc để có thêm thời gian cho gia đình và bạn bè.
Công ty chưa triển khai các chương trình chăm sóc sức khỏe cho người lao động, như khám sức khỏe định kỳ, và thời gian đóng bảo hiểm xã hội cho nhân viên kéo dài lên đến một năm làm việc.
Về công tác đào tạo và phát triển:
Nhiều công ty hiện nay thường chú trọng vào việc đào tạo văn hóa doanh nghiệp, tuy nhiên, việc đào tạo chuyên sâu cho các bộ phận như Kế toán, Hành chính Nhân sự, Kinh doanh và Chăm sóc khách hàng thường chỉ diễn ra trong giai đoạn đầu khi nhân viên mới vào làm Đối với bộ phận Marketing, việc đào tạo diễn ra quá nhiều và mang tính tự phát, dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc, đặc biệt là với bộ phận Truyền thông.
85 chưa tiến hành thường xuyên tổ chức đào tạo kỹ năng mềm ngoài chuyên môn cho NLĐ chẳng hạn như Tiếng Anh, Tin học văn phòng
Công ty chưa thiết lập cơ chế quy định rõ ràng cho việc thăng tiến của nhân viên Đặc biệt, các vị trí như trưởng nhóm và phó/trưởng phòng thường được tuyển dụng từ bên ngoài, mà không khai thác nguồn nhân lực nội bộ đã có kinh nghiệm tương đương.
Chương 2 đã mô tả đôi nói về công ty như tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị văn hóa trong doanh nghiệp Quan trọng nhất chính là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho NLĐ tại đây
Bài khảo sát “Mức độ hài lòng và gắn kết của nhân sự Grand Nutrition quý I/2022” đã cung cấp cái nhìn sâu sắc về thực trạng nhân sự, cho phép tác giả đánh giá ưu và nhược điểm của từng tiêu chí Qua việc áp dụng các nghiên cứu về động lực làm việc, tác giả đã phân tích nguyên nhân của những vấn đề hiện tại và đề xuất giải pháp nhằm hạn chế và khắc phục các nhược điểm, từ đó nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết của nhân viên.
Tác giả hy vọng rằng những phân tích trên sẽ giúp cải thiện công tác tạo động lực tại Grand Nutrition, đồng thời mong muốn công ty sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI
CTCP Grand Nutrition đặt mục tiêu trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm chức năng (TPCN) vào năm 2030, với uy tín ngang tầm các công ty lớn như Công ty TNHH Bách Thảo Dược và Công ty sản xuất TPCN IMC.
Chúng tôi cam kết xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nhân văn, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp Mục tiêu là phát triển một đội ngũ GrandNuer mạnh mẽ, lạc quan, tràn đầy năng lượng và sự trẻ trung, tài năng.
Thực hiện chính xác các chính sách về chất lượng, trách nhiệm xã hội, và công bằng là rất quan trọng để đảm bảo sự hòa hợp với tất cả các bên liên quan, bao gồm người lao động, cổ đông, khách hàng và đối tác.
Trong giai đoạn 2022-2025, công ty sẽ tập trung chiếm lĩnh thị trường và đa dạng hóa danh mục sản phẩm bằng cách ra mắt từ 10 đến 15 sản phẩm mới, chủ yếu trong lĩnh vực thực phẩm chăm sóc sức khỏe cho mẹ và bé Trong năm nay, công ty sẽ giới thiệu những sản phẩm đầu tiên trong dòng sản phẩm này.
2 dòng sản phẩm là Osean - mỹ phẩm và Olisure - sữa non
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực
Trong thời gian tới, công ty sẽ tiến hành rà soát cơ cấu nhân sự nhằm lập kế hoạch tuyển dụng dài hạn, với mục tiêu phát triển thị trường và đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng.
Chúng tôi luôn chú trọng đến công tác quản lý bằng cách triển khai các chính sách phù hợp nhằm thu hút và giữ chân những nhân tài xuất sắc, từ đó góp phần đạt được mục tiêu phát triển bền vững của công ty.
Công ty cam kết xây dựng một đội ngũ lao động chất lượng cao với trình độ và kỹ năng vượt trội, nhằm hướng tới mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe.
3.2 Quan điểm của BLĐ về công tác tạo động lực tại CTCP Grand Nutrition
3.2.1 Tạo động lực phải mang tính chất lâu dài Định hướng phát triển của một doanh nghiệp mang tính lâu dài, do đó nguồn lực lao động cũng mang tính dài hạn Việc tạo động lực nhắm đến mục tiêu cuối cùng là có được một đội ngũ lao động luôn cống hiến hết mình, hết lòng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Để xây dựng và sử dụng một nguồn lực lao động trong dài hạn, BLĐ phải luôn tập trung vào việc tạo động lực cho CBCNV bằng cách xác định mục tiêu theo tình hình thực tế, xây dựng kế hoạch, lộ trình cụ thể cho từng giai đoạn với nguyên tắc mục tiêu đặt ra phải thiết thực, có thể áp dụng được vào trong thực tế và mang lại lợi ích cho cả NLĐ và doanh nghiệp.
3.2.2 Tạo động lực phải được đồng bộ hóa trong cả doanh nghiệp
Công tác tạo động lực có hiệu quả phải đi đôi với hiệu quả kinh doanh được tăng trưởng và chất lượng nhân lực được nâng cao
Trong mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả kinh doanh, điều quan trọng là giúp người lao động nhận thức được sự liên kết giữa nỗ lực cá nhân của họ và những nỗ lực của ban lãnh đạo, tất cả đều nhằm mục tiêu phát triển bền vững cho công ty.
Công tác tạo động lực có vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng lao động, vì vậy ban lãnh đạo cần hoạch định rõ ràng nguồn nhân lực Việc phân tích và thiết kế công việc, đãi ngộ công bằng, đánh giá khách quan, cùng với đào tạo và phát triển nhân viên sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, góp phần bảo vệ quyền lợi lao động một cách công bằng và nhất quán, từ đó tác động tích cực đến năng lực lao động.
3.2.3 Tạo động lực là sự thực hiện tổng hợp các biện pháp
Công tác tạo động lực cho nhân viên chỉ hiệu quả khi kết hợp hợp lý và toàn diện các chính sách quản trị nhân lực Điều này yêu cầu xây dựng một chương trình tạo động lực dài hạn, bao gồm sự phối hợp giữa các công cụ tài chính và phi tài chính, cũng như giữa các yếu tố vật chất và tinh thần.
NLĐ cần xác định và ưu tiên các nhu cầu cấp bách, đồng thời đảm bảo tuân thủ quy định lao động và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Đặc biệt, đối với nhóm lao động phổ thông, việc đáp ứng nhu cầu là rất quan trọng.
Một công việc ổn định không chỉ mang lại mức lương tốt mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực Đối với nhóm lao động có chuyên môn cao như leader, họ cần được công nhận thành tích, có thu nhập tương xứng với năng lực và được phát huy sở trường Trong khi đó, nhóm lao động có năng lực quản lý như trưởng hoặc phó phòng lại mong muốn sự thăng tiến, uy tín của công ty cũng như thu nhập cao hơn.
3.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại CTCP Grand Nutrition 3.3.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua kích thích vật chất
Chính sách tiền lương của CTCP Grand Nutrition hiện tại thấp hơn mức trung bình trên thị trường, điều này được công nhận bởi toàn bộ NLĐ Mặc dù thu nhập ngoài lương cứng bao gồm lương thâm niên, thưởng chuyên cần và nhiều khoản thưởng khác, tổng thu nhập vẫn khá cao Tuy nhiên, mức lương cứng không hấp dẫn sẽ gây khó khăn trong việc thu hút nhân sự tiềm năng và khiến NLĐ trong công ty có nguy cơ chuyển sang các công ty khác.
Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của cả bộ phận Back Office và Front Office Để cải thiện cơ chế lương thưởng, tác giả đề xuất tăng lương cứng cho cả hai khối, điều chỉnh lương cho ca tối và làm ngày nghỉ lễ, cùng với chế độ thưởng phạt rõ ràng Cần thiết lập mức tăng lương hàng năm ngoài lương thâm niên để nhân viên có định hướng phát triển nghề nghiệp Chính sách lương nên phù hợp với từng giai đoạn phát triển của công ty, ví dụ như tăng hỗ trợ cho bộ phận telesale Ngoài ra, công ty nên gửi bảng lương qua email để nhân viên dễ dàng theo dõi, và ký bảng lương trước hoặc sau 1-2 ngày phát lương Tác giả cũng khuyến nghị bổ sung mức thưởng dựa trên kết quả làm việc hàng quý hoặc 6 tháng cho những nhân sự đạt thành tích tốt.