CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG
Tổ chức
Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định
Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức Những yêu cầu cơ bản trong công tác tổ chức là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản lý
Cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người có trong tổ chức
Cơ cấu tổ chức ( chính thức ) là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và cá nhân ) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định
Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm những bộ phận hợp thành, có mục tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý
Mỗi bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý có tính tương đối độc lập, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định.
Cơ cấu tổ chức quản lý càng được hoàn thiện càng có tác động tích cực,hiệu quả tới các quá trình kinh tế, xã hội Tiền đề khách quan của sự hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là sự phân công lao động xã hội
Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
3.1 Chuyên môn hóa công việc
Lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia những nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội Chuyên môn hóa sẽ tạo nên nhiệm vụ đơn giản hơn, dễ đào tạo để thực hiện.
Tuy nhiên, chuyên môn hóa cũng có những hạn chế Nếu như nhiệm bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhằm chán Bên cạnh đó tình xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể tăng
3.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận
Cơ cấu tổ chức thể hiện cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều mở rộng tổ chức đến một mức độ không hạn chế
3.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn
Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức
Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
Quyền hạn trực hạn trực tuyến : là quyền cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới
Đó là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.
Quyền hạn tham mưu : bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn.
Chức năng của họ là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ, sản phẩm của họ là lời khuyên, những kiến nghị chứ không phải là quyết định cuối cùng.
Quyền hạn chức năng: là trao quyền cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Tuy nhiên, phạm vi quyền hạn chức năng cần phải được hạn chế trong khuôn khổ chức năng chuyên môn, đồng thời, phạm vi quyền hạn chức năng phải được chỉ rõ cho người ủy quyền.
Khi được các nhà quản lý trao quyền, họ sẽ phải chịu trách nhiệm- đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo ra cơ hội lạm dụng, và ngược lại không đẻ cho nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu không có đủ quyền hạn để thực hiện nó
3.4 Cấp quản lý và tầm quản lý
Cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp quản lý Vì vậy quy mô của các tổ chức có xu hướng là tăng lên trong khi đó tầm quản lý hoặc tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý là rất hạn chế Tầm quản lý là khả năng của một cán bộ quản có thể quản lý hoặc kiểm soát một cách hữu hiệu một số lượng nhất định người hay bộ phận.
Có rất nhiều nghiên cứu về tầm quản lý trong đó có một nghiên cứu phổ biến la các nhà quản lý cấp cao chỉ có thể quản lý một cách hữu hiệu từ 4-6 người cấp trung từ 6 – 12 và cấp cơ sở từ 12 – 22 người
Có thể chia các bộ phận cán bộ quản lý trong tổ chức thành 3 cấp chính :
Cấp 1 : bao gồm những người quản lý hàng đầu phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, hành chính tổng quát của tổ chức.
Cấp 2 : gồm những người quản lý trung gian, đứng đầu các ngành chuyên môn của tổ chức
Cấp 3 : những người quản lý chỉ đạo thực hiện những công việc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau
Là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thê quản lý có hiệu quả.Thực chất là nói lên năng lực của nhà quản lý có thể kiểm soát được bao nhiêu người
Một số mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến
4.1 Mô hình tổ chức đơn giản Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên của tổ chức Người lao động được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể.Các tổ chức rất nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này
4.2 Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
Là loại hình cơ cấu tổ chức, trong từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phận hay một cơ quan đảm nhận, từng nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình.
Sơ đồ 1.1 : Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng
- Các hoạt động tương tự được nhóm thành các bộ phận, phòng ban chức năng.
-Thủ trưởng ủy quyền trực tiếp cho các khối chức năng được ra quyết định và trực tiếp giải quyết công việc có liên quan đến những chức năng do mình đảm nhiệm.
- Hiệu quả tác nghiệp cac nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp lại hàng ngày
- Thu hút được nhiều chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn.
- Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
- Vi phạm chế độ một thủ trưởng : nên khó có thể phối hợp được tất cả các quyết định quản lý, dẫn đến tình trạng chồng chéo, không thống nhất, thậm chí trái ngược nhau, không ăn khớp với nhau….
- Đổ trách nhiệm về các vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất
- Phối hợp ngang giữa các bộ phận chức năng yếu
- Chuyên môn hóa quá mức tạo ra cái nhìn quá hẹp ở cán bộ quản lý.
- Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. Được các tổ chức áp dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường.
4.3 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
Sơ đồ 1.2 : Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến
Người đứng đầu hệ thống
Người phụ trách đơn vị
Người phụ trách đơn vị 3
Người phụ trách đơn vị 1
Người phụ trách đơn vị 2
Người phụ trách đơn vị2
Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng, trong đó mỗi cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên
- Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới được qui định theo ngành dọc trực tuyến mỗi cấp chỉ có một người quản lý trực tiếp.
- Người quản lý trực tiếp ở mỗi cấp tự điều hành không có cơ quan chức năng nào giúp việc, có nghĩa là một người quản lý phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn về hệ thống dưới quyền của mình.
- Tuân thủ chế độ một thủ trưởng Do đó tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ trong toàn tổ chức.
- Mối quan hệ đơn giản, rõ ràng đồng thời chế độ trách nhiệm rõ ràng, hiệu lực chỉ huy trong mô hình này rất mạnh mẽ và kịp thời, tổ chức gọn nhẹ.
- Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp do họ phải đảm nhận, chỉ huy và chịu trách nhiệm hầu như tất cả các lĩnh vực công việc hoạt
- Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản lý trong điều hành công việc dẫn đến chất lượng, hiệu quả các quyết định thường không cao.
- Môí liên hệ ngang rất yếu
- Không thể thực hiện được trong điều kiện phức tạp, đòi hỏi tính chuyên môn cao trong một tổ chức.
Thường chỉ áp dụng đối với tổ chức có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản.
4.4 Cơ cấu trực tuyến – chức năng
Là loại hình cơ cấu kết hợp những ưu điẻm của loại hình cơ cấu tổ trực tuyến và cơ cấu chức năng
Sơ đồ 1.3 : Cơ cấu trực tuyến - chức năng
- Trong mỗi cấp quản lý đều có các cơ quan chức năng Mỗi cơ quan chức năng chịu trách nhiệm nghiên cứu một lĩnh vực chuyên môn nhất định giúp chio nhà quản lý các cấp ban hành quyết định quản lý Các cơ quan chức năng được phép ra quyết định cho cấp dưới trong phạm vi hạn chế do người quản lý ủy quyền
P.TGĐKinh doanhTổng Giám Đốc
- Sử dụng ba loại mối quan hệ quyền hạn : trực tuyến, tham mưu, chức năng
- Vẫn duy trì lãnh đạo trực tuyến
-Bảo đảm sự thống nhất quản lý theo cấp Các quyết định quản lý quan trọng được thực hiện trên tuyến quyền lực trực tuyến
- Các cơ quan chức năng được phân công, ủy quyền trong phạm vi chuyên môn của mình để đưa ra các quyết định quản lý kịp thời và chính xác
- Phát huy mở rộng các phòng ban dễ tăng lên, làm cho bộ máy cồng kềnh, nhiều đầu mối phản ứng chậm với thay đổi của môi trường.
- Chi phí quản lý tăng.
- Đòi hỏi người lãnh đạo phải có trình độ mà năng lực cao hơn lãnh đạo ở các khối tuyến.
- Với các tổ chức có quy mô lớn và phức tạp : doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ…
- Áp dụng cho các tổ chức co vấn đè giải quyết vừa phức tạp trên phương diện tổ chức, vừa phức tạp trên lĩnh vực chuyên môn
4.5 Cơ cấu trực tuyến – tham mưu
Trên cơ sở mô hình trực tuyến mô hình trực tuyến tham mưu có thêm bộ phận tham mưu cho lãnh đạo trực tuyến
Sơ đồ 1.4 : Cơ cấu trực tuyến – tham mưu
- Bộ phận tham mưu này có nhiệm vụ giúp đỡ cho người lãnh đạo trong công việc chuẩn bị các quyết định.
- Mọi quyết định phát ra trong tổ chức nhất thiết phải do thủ trưởng đảm nhận và chịu trách nhiệm trực tiếp.
- Vẫn đảm bảo chế độ một thủ trưởng.
- Sử dụng kinh nghiệm kiến thức của các chuyên gia trong bộ phận tham mưu
- Cơ cấu tổ chức dễ bị cồng kềnh hiệu quả, chậm ra quyết định
Người lãnh đạo hệ thống
Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng
- Chỉ phù hợp với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ.
Là loại hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và bộ phận chức năng trong cơ cấu còn hình thành nên những chương trình và dự án để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng.
Sơ đồ 1.5 : Cơ cấu ma trận
- Khi xuất hiện những mục tiêu mang tính độc lập tương đối người ta thành lập mô hình này
- Cơ cấu này linh hoạt năng động.
- Hình thành và giải thể cơ cấu nhanh, dễ dàng bố trí nhân lực.
- Cho phép cùng một lúc thực hiện các mục tiêu ưu tiên
- Vi phạm chế độ một thủ trưởng, do đó dễ xảy ra tranh chấp các nguồn lực.
- Bộ máy quản lý cồng kềnh
4.7 Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức
Cơ cấu chính thức là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức, cơ cấu chính thức là nơi diễn ra chủ yếu các hoạt động quản lý nhằm thực hiện mục tiêu của hệ thống.
Cơ cấu không chính thức là cơ cấu mà ngoài thành viên, phân hệ chính thức chịu sự kiểm soát của hệ thống còn có các thành viên, phân hệ tham dự không chính thức vào hệ thống dựa trên mối quan hệ tự nguyện của những người có chung mục tiêu, sở thích, tư tưởng Người đứng đầu được gọi là thủ lĩnh
4.8 Một số loại cơ cấu khác
HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả nhiều nguồn lực, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng có hiệu quả cao.
Một hoạt động cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động có hiệu quả sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động Nếu một cơ cấu không phù hợp, hoạt động không hiệu quả sẽ không thể thúc đẩy doanh đi lên Ngày nay trong cơ chế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt, tùy vào từng thời điểm, từng điều kiện cụ thể, của từng doanh nghiệp sẽ có những cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khác nhau cho phù hợp Muốn cho cơ cấu tổ chức hoạt đông có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải
Nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức quản lý, hiện nay Nhà nước đã có rất nhiều những chính sách, phương án để đổi mới lại cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước như chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, Nhà nước nắm giữ 100% vốn sang cơ cấu tổ chức bộ máy công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, chuyển sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con, cổ phần hóa ….
Do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nhiệp trong giai đoạn hiện nay là vấn đề cấp bách đòi hỏi Nhà nước, các doanh nghiệp phải thực sự nỗ lực thì mới đạt được mục tiêu đề ra
2 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp.
Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức doanh nghiệp ngược lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp Có các yếu tố cơ bản sau:
Chiến lược - cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích các cơ hội và sự đe doạ của môi trưòng, những điểm manh và điểm yếu của tổ chức trong đố cơ cấu đang tồn tại Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược.
Bảng 1.6: Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức
Chiến lược Cơ cấu tổ chức
Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất
Chức năng với các trung tâm lợi ích
– chi phí Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ Đơn vị Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ
Cơ cấu hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần
Hiện nay việc nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong công tác quản lý doanh nghiệp hay nói cách khác đó là căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để xác lập nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiếp sao cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh đó.
2.2 Quy mô của tổ chức và mức đọ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức đọ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức Tổ chức quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức đọ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các hình thức nhỏ, thực hiện những hoạt động không qua phức tạp.
Tính chất và mức đô phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp đó đang sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý.
Các cơ cấu chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dựa ns hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối hoạt động một cách chặt chẽ trong việc ra quyết định lien quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.
2.4 Thái độ lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của cấp lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thuờng thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình như theo chức năng với hệ thống thứ bậc, họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng luới Huớng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến luợc
Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên, nhân lực có trình độ, kỹ thuật cao thường huớng tới mô hình quản lý mở Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình có nhiều tổ đội, bộ phận đuợc chuyên môn hoá như tổ chức chức năng
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng thời tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung vơi những chỉ thị nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang laị hiệu quả cao Ngựơc lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi truờng khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thuờng phải xay dựng cơ cấu tổ chức với các môi liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các tổ đội đa chức năng Địa bàn tập trung hay phân tán cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý Việc mở rộng địa bàn hoạt động cũng dòi hỏi sự bố trí lao động nói chung và hoạt động quản lý nói riêng,có thể dẫn đến sự xuât hiện của một cơ cấu quản lý mới
3 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý Trong đó cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và các cáp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với những biến động xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường.
Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phạn của doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN KHU VỰC I
Tổng quan về Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực
1 Vài nét chung về Công ty
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.
Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực I là một thành viên của hội Thủy sản Việt Nam, là một doanh nghiệp do Tổng công ty Thủy sản Việt Nam quản lý. Tiền thân là Công ty dịch vụ bán lẻ và chi nhánh khư vực I thuộc công ty Thủy sản Trung Ương được thành lập theo quy định số 319 của Bộ trưởng Bộ thủy sản ngày 03/09/1989 Là tổ chức hạch toán theo sự phân cấp của Công ty Thủy sản Trung Ương có con dấu riêng, mở tài khoản riêng để hoạt động. Ngày 31/03/1993 căn cứ theo quy chế thành lập và giải thể doanh nghiệp ban hành kèm theo nghị định 338 –HĐQT ngày 20/11/1991, Bộ trưởng Bộ thủy sản đã ra quyết định số 224/TS/QĐ – TC quyết định thành lập Công ty Thủy sản khu vực I Ban đầu công ty chỉ kinh doanh các nghành nghề là thu mua thủy hải sản và thương nghiệp bán buôn bán lẻ
Thực hiện chủ trương Cổ phần hóa và quyết định số 1141/QĐ – BTS ban hành ngày 03/01/2004 của Bộ Trưởng Bộ thủy sản, công ty đã chuyển thành Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực I
Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực ITên giao dịch bằng tiếng Anh: Seaproduct Join – Stock Compant Region N0.1.Công ty có trụ sở đặt tại số 36 ngõ 61 – Lạc Trung – Hai Bà Trưng – Hà Nội.Hiện nay Công ty tổ chức kinh doanh rất nhiều nghành nghề đó là: thu mua, sản xuất, chế biến, kinh doanh các mặt hàng thực phẩm, thủy hải sản,nông sản tiêu thụ trên thị trường trong và ngoài nước; tổ chức đào tạo và đưa người Việt Nam đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài, kinh doanh các nghành nghề khác theo quy định của pháp luật.
Cơ cấu vốn của công ty như sau :
Vốn điều lệ của Công ty Cổ phần là 5.000.000.000 đồng mệnh giá mỗi cổ phần là 100.000 đồng tương ứng với 50.000 cổ phần.
- Tỷ lệ cổ phần nhà nước là 20% vốn điều lệ bằng 1.000.000.000 đồng tương ứng với 10.000 cổ phần.
- Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài Công ty là 9% vốn điều lệ bằng 450.000.000 đồng tương ứng với 4.500 cổ phần.
- Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động là 71% vốn điều lệ bằng 3.550.000.000 đồng tương úng với 35.500 cổ phần.
Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực I là đơn vị kinh tế độc lập vốn do các cổ đông tự nguyện đóng góp lãi cùng chia, lỗ cùng chịu theo tỷ lệ cổ phần vốn góp Công ty có tư cách pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam, tự chủ sản xuất kinh doanh và quản lý theo chế độ tập thể lãnh đạo của HĐQT, theo điều lệ mới của Công ty cổ phần và luật DNNN ban hành
Khi mới thành lập bước vào cơ chế thị trường thông thoáng hơn Công ty đã gặp không it khó khăn, thách thức : vốn đi vay chiếm tỷ lệ lớn, kinh doanh trên lĩnh vực thương mại các mặt hàng có khả năng sinh lời nhỏ và đứng trước môi trường cạnh tranh khốc liệt…Nhưng với sự nỗ lực của cán bộ lãnh đạo cũng như công nhân trong Công ty cà sự giúp đỡ của Bộ Thủy sản, Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực I đã từng bước hòa mình vào cuộc vận động chung của nền kinh tế đất nước Kết quả là từ khi thành lập đến nay, Công ty đã có những bước tiến đáng kể, từng bước khẳng định mình, vươn lên cạnh tranh mạnh mẽ ở thị trường trong nước và quốc tế Các mặt hàng truyền thống của Công ty về thủy sản đã có mặt trên diện rộng ở thị trường thành phố Hà
Nội, các tỉnh lân cận, ở nước ngoài; đặc biệt từ năm 2000 công ty đã thực hiện đào tạo và đưa người Việt Nam đi làm và có chuyên gia có thời hạn ở nước ngoài Điều đó đã làm cho doanh thu của Công ty ngày tăng lên, từ năm 2000 đến nay đã có được trên 3000 lao động đi Malaysia, Đài Loan, Hàn Quốc… Kết quả được khẳng định bước tiến của công ty ngày càng vững chắc và đúng đắn, nhất là đường lối lãnh đạo đổi mới của cán bộ quản lý Công ty.
1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần Thủy sản khu vực I
Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực I là một tổ chức sản xuất kinh doanh khá nhiều nghành nghề trong đó có mặt hàng truyền thống của công ty là thủy hải sản và cũng là mặt hàng chủ đạo mang lại thu nhập cũng như lợi nhuận cao cho Công ty Do vậy vấn đề tiêu thụ sản phẩm thủy hải sản, đáp ứng nhu cầu thị trường luôn được công ty quan tâm hàng đầu Bên cạnh đó Công ty cũng hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu lao động và chuyên gia – một trong những hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận cao cho công ty Qua đó tổng hợp xác định kết quả kinh doanh, giám sát tinh hình và xây dựng kế hoạch cho tương lai.
Nhiệm vụ của công ty :
- Nhiệm vụ trọng tâm là sản xuất chế biến các mặt hàng thực phẩm thủy hải sản, nông sản phục vụ cho người tiêu dùng trong và ngoài nước
- Giữ vững và không ngừng nâng cao cải tiến sản phẩm để đảm bảo chất lượng và phong phú về mẫu mã và chủng loại sản phẩm.
- Quyết định khung giá hoặc giá mua bán vật tư, đơn giá, tiền lương trên đơn vị sản phẩm.
- Kiểm tra giám sát chặt chẽ trong khâu mua hàng, đảm bảo hàng tốt,chất lượng cao, giá cả hợp lý
- Rà soát, sắp xếp các đơn vị khoán đảm bảo các đơn vị này kinh doanh có hiệu quả, có trách nhiệm đầy đủ với công việc, thực hiện nghiêm túc, thực hành tiết kiệm
- Đảm bảo lợi ích hợp pháp chính đáng của người lao động Chăm lo đời sống cán bộ nhân viên nhằm tạo niềm tin khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả và gắn bó với công ty.
- Tích cực khai thác và mở rộng thị trường đặc biệt là thị trường nước ngoài để xuất khẩu.
- Thúc đẩy dịch vụ xuất khẩu lao động.Giữ vững và củng cố vị thế trên thị trường đang xuất khẩu bên cạnh đó tích cực tìm kiếm thị trường lao động mới có tiềm năng.
- Chú trọng kinh doanh du lịch vì đây là lĩnh vực mới hoạt động còn non trẻ với công ty.
Công ty đăng ký kinh doanh và hoạt động theo đúng nghành nghề kinh doanh đã đăng ký trong điều lệ Công ty hoat động có tư cách pháp nhân, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh trong phạm vi số vốn do công ty quản lý Xây dựng kế hoạch và phát triển hoạt động kinh doanh, không ngừng cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên Tổ chức thu mua nắm nguồn hàng theo đúng chính sách pháp luật. Tích cực tìm hiểu nhu cầu, sự biến động của thị trường, thị hiếu để đổi mới các mặt hàng kinh doanh Tăng cường công tác kiểm tra, quản lý uốn nắn kịp thời các sai lệch thiếu sót nhằm hạn chế thất thoát về kinh tế và những sai lầm trong quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty…
1.3 Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật
Là công ty kinh doanh nên sản xuất chỉ là gia công chế biến nâng cao giá trị sản phẩm nên cơ sỏ vật chất không có nhiều và đơn giản:
Thùng chứa với trữ lượng hơn 50 000 lít, can chứa khoảng 10 000 can
Hai hệ thống lọc và bơm nước mắm từ xưởng bảo quản sang xưởng chế biến đóng chai.
Một giây chuyền triết chai đóng nắp, màng co tự động trị giá 200 triệu đồng
Một khu nhà làm việc 2 tầng rộng 400m2
Hai kho bao quản lạnh : 20tấn/kho
Ba kho với tổng diện tích 400m2 gồm kho thành phẩm, kho nguyên liệu; kho chứa bao bì, thùng giấy, vỏ chai.
1.4 Đặc điểm về lao động
Chuyển sang cổ phần là cơ hội cho Công ty thay đổi đội ngũ nhân viên, tuyển chọn người tài cho công ty.Hiện nay số lao động trẻ trong công ty đã tăng lên đáng kể so với trước khi cổ phần, khâu tuyển dụng nhân lực có nhiều đổi mới.
Bảng 2.1: Thống kê số lao động của công ty Đơn vị : người
Chỉ tiêu Số lượng Tỉ lệ %
4 Thủ kho và giao nhận 8 9
6 Lao động của các trung tâm
II Phân theo trình độ Đại học 27 30.6
Nguồn: Phòng tổ chức hành chính
Qua bảng thống kê trên ta có thể thấy lao động quản lý có chuyên môn khá cao : trình độ đại học chiếm tới 30.6% , cao đẳng chiếm tới 20.4% Số lượng lao động ít nhưng chất lượng ngày càng được nâng cao, tỉ lệ lao động không qua đào tạo chỉ còn 4.7% Tuy trình độ của người lao động khá cao nhưng trong thời gian tới công ty vẫn phải tiếp tục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình để góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của Công ty bởi có nguồn nhân lực mạnh thì công ty mới thực sự mạnh.
2 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty
Công ty cổ phần Thủy sản khu vực I là pháp nhân theo quy định của pháp luật Việt Nam kể từ ngày cấp giấy phép kinh doanh và kinh doanh theo giấy phép đã đăng ký, thực hiện chế độ hoạch toán độc lập, có con dấu riêng và được mở tài khoản ngân hàng theo quy định của pháp luật, hoạt động theo điều lệ của Công ty cổ phần và luật DNNN hiện hành. Để điều hành Công ty một cách linh hoạt, thông suốt, có sự thống nhất giữa các phòng ban, thực hiện sản xuất kinh doanh, gọn, kịp thời đáp ứng mục tiêu sản xuất kinh doanh, công tác quản lý của Công ty, Công ty đã hoạt động theo cơ chế một thủ trưởng, một thủ trưởng hạch toán kinh doanh theo sự chỉ đạo của Tổng Công ty Thủy sản Việt Nam HĐQT cùng giám đốc trực tiếp điều hành cùng hoạt động cũng như đưa ra quyết định mang tính chiến lược.
Nhận xét đánh giá về công ty
1 Kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm qua
Kết quả hoạt động kinh doanh là một tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của DN trong một thời kỳ nhất định Công ty Cổ phần Thủy sản khu vực I là một DNNN vừa mới thực hiện cổ phần hóa từ năm
2004 nên quy mô chưa thực sự lớn mạnh Tuy vậy, kết quả hoạt động kinh doanh không ngừng được tăng lên đặc biệt là trong những năm gần đây, điều đó được chứng minh qua bảng 2.3
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2006- 2008) Đơn vị tính: đồng
DTBH và cung cấp DV 8.407.512.395 8.088.525.143 2.119.716.455 Các khoản giảm trừ 95.715.212 31.394.563 0
Hàng bán bị trả lại 95.715.212 31.394.563 0
DT thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ
LN gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ
Chi phí bán hàng 1.663.961.872 1.930.852.952 675.862.238 Chi phí quản lý DN 914.874.329 1.125.250.240 175.683.494 Lợi nhuận thuần từ h.động kinh doanh
Lợi nhuận trước thuế 789.722.008 133.416.900 142.056.158Lợi nhuận sau thuế 789.722.008 133.416.900 142.056.158 ( Nguồn: Phòng kinh tế - tài chính)
2 Mối quan hệ công tác
Nhìn vào sơ đồ tổ chức bộ máy công ty ta thấy rằng mối quan hệ công tác trong công ty là mối quan hệ theo chiều dọc, chiều ngang Liên hệ giữa cấp trên và cấp dưới có tính chất chỉ đạo, mệnh lệnh Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo tuyến trên trong phạm vi chức năng và chuyên môn của mình.
Mối quan hệ chiều dọc:
Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh ttrong Công ty là hệ thống quản lý theo tuyến Mối quan hệ trong hệ thống là mối quan hệ theo chiều dọc Các cán bộ quản lý và điều hành theo chiều dọc từ trên xuống dưới tới các phòng ban và các phân xưởng sản xuất Nói cách khác, cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý kinh doanh thuộc bộ phận mình.
Qua sơ đồ ta thấy, đứng đầu công ty là Giám đốc, chịu trách nhiệm mọi mặt hoạt động của công ty Giúp việc cho Giám đốc gồm các Phó Giám đốc.
Họ phải thực thi quyết định của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước những công việc ở trên đưa xuống.
Tổ chức của công ty bao gồm 4 phòng chức năng và 4 phân xưởng Các phòng ban và phân xưởng sản xuất với chức năng và nhiệm vụ cụ thể giúp cho việc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách của các P Giám đốc nhanh chóng, chính xác và kịp thời trình lên Giám đốc khi có yêu cầu Đứng đầu các phòng ban là các cán bộ trưởng phòng có nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động của phòng ban mình phụ trách
Toàn bộ hệ thống được chia ra thành nhiều chức năng Công ty căn cứ vào chức năng này để phân công lao động Việc phân bố theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn kỹ thuật của lao động quản lý.
Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty ta thấy, Công ty có 4 phòng ban chức năng Các phòng ban này vừa phải đảm nhiệm hoạt động tốt các nhiệm vụ trong phòng ban của mình vừa phối hợp với các phòng ban khác nhằm tạo ra sự nhịp nhàng trong hoạt động quản lý và việc xử lý các thông tin trong sản xuất kinh doanh
Như vậy, để thực hiện tốt sự cộng tác này, đòi hỏi công ty phải có nội qui, qui chế rõ ràng, xem xét và phân bổ chính xác chức năng nhiệm vụ của từng phòng sao cho chúng không bị chồng chéo lên nhau Mặt khác, phải qui định mối quan hệ giữa các phòng ban với nhau Đặc biệt là những công việc mà các phòng ban phải sử dụng kết quả của nhau Phải được qui định thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu và kết quả có liên quan.
3 Tổ chức lực lượng lao động quản lý ở công ty
Lao động là tài sản quý giá nhất ở mỗi doanh nghiệp , là nguồn lực quan trọng nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ nền kinh tế - xã hội nói chung Chất lượng lao động, số lượng lao động cũng như việc bố trí hợp lý lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng trong việc tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Hơn nữa nó là chỉ tiêu để đáng giá trình độ, năng lực của bộ máy quản lý công ty. Trên quan điểm lao động là nguồn sáng tạo ra mọi của cải vật chất cho xã hội Hiệu quả sử dụng lao động sẽ tác động rất lớn vào khối lượng sản xuất vật chất Do đó, mỗi doanh nghiệp cần phải tăng cường quản lý lao động.Trong điều kiện hiện nay, lao động là lao động hiệp tác ở trình độ cao và trên một phạm vi rộng lớn Xét riêng trong một doanh nghiệp lao động ấy phải được hiệp tác chặt chẽ trong từng tổ sản xuất, từng phân xưởng và trong từng doanh nghiệp
3.1 Phân tích số lượng, chất lượng và trình độ của lao động quản lý 3.1.1 Phân tích số lượng lao động quản lý :
Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra sản phẩm, do vậy vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải bố trí một cách hợp lý sao cho chỉ với một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động toàn Công ty nhưng vẫn hoàn thành tốt công việc được giao nhằm tiết kiệm tối đa chi phí bỏ ra và mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý.
Theo kết quả nghiên cứu của các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì trung bình tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động toàn công ty là tối ưu khi nó chiếm khoảng từ 9% đến 12% (với điều kiện lao động quản lý phải làm việc theo đúng chức năng và có tinh thần làm việc cao).
Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động quản lý của Công ty Đơn vị tính: Người.
Qua bảng trên ta thấy tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty qua các năm đều tăng Tuy nhiên lao động quản lý chiếm tỷ lệ không đều qua các năm: Năm 2006 là 25% đến năm 2008 là 27.5% Qua số liệu hai năm 2006 và
2008 ta thấy tỷ lệ lao động quản lý của công ty có xu hướng tăng Sở dĩ tỷ lệ lao động quản lý của Công ty tăng do Công ty đang bước đầu hình thành các phòng ban với chức năng riêng biệt nên số lượng lao động gián tiếp tăng theo các năm Mặt khác trang thiết bị và máy móc của Công ty ngày càng tiên tiến, người công nhân lao động trên dây truyền máy móc hiện đại, tự động nên lao động trực tiếp của Công ty có xu hướng giảm
3.1.2 Phân tích về trình độ của lao động quản lý
Trình độ đào tạo của lao động quản lý Công ty rất cao, với 100% cán bộ có trình độ đại học và trên đại học Với trình độ lao động quản lý như vậy Công ty cần tổ chức tốt bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên để phát triển mạnh hơn nữa, đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường thì đội ngũ cán bộ cần phải cố gắng hơn nữa, không ngừng nâng cao trình độ và chuyên môn của mình
3.1.3 Phân tích về chất lượng lao động quản lý
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN KHU VỰC I
MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ
1 Những mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty
Hiện nay Công ty gồm có ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, văn phòng Nhà máy và các tổ sản xuất Về cơ bản thì Công ty đã có những đổi mới hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý nhằm điều hành sản xuất kinh doanh đảm bảo những yêu cầu và nhiệm vụ đặt ra Song như phân tích ở trên thì bộ máy quản lý của Công ty còn tồn tại những hạn chế cần khắc phục Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo thực hiện được một số mục tiêu sau:
- Đảm bảo phát huy vai trò của bộ máy quản lý Công ty trong điều hành sản xuất kinh doanh và tuân theo các quy định của pháp luật Đồng thời nâng cao tính năng động, gọn nhẹ của bộ máy quản lý, đem lại hiệu quả cao hơn, làm cho các chỉ tiêu của Công ty tăng lên như chỉ tiêu : Năng suất lao động, tiết kiệm quỹ lương, giảm chi phí trong quá trình sản xuất.
- Xây dựng cơ cấu gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt trong bất kỳ tình huống nào xảy ra, các quyết định được thực hiện nhanh chóng hơn, khắc phục tình trạng trùng lặp hoặc chia cắt chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tìm kiếm được nhiều khách hàng và nhiều bản thầu, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động.
- Đảm bảo mối quan hệ chỉ đạo giữa ban giám đốc, các phòng ban, văn phòng Nhà máy, tổ chức sản xuất tạo nên một khối quản lý thống nhất hoạt động nhịp nhàng với nhau.
- Gắn việc kiện toàn tổ chức với việc sắp xếp cán bộ, tổ chức, đào tạo thi nâng bậc, đào tạo lại đội ngũ cán bộ Chuẩn bị một đội ngũ cán bộ kế cận bằng cách đổi mới.
- Chức danh, nhiệmvụ của từng bộ phận công nhân viên được xác định rõ ràng, sắp xếp lao động đúng người đúng việc, đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động.
Tóm lại việc hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý sẽ giúp Công ty nâng cao hiệu lực quản lý , cải thiện điều kiện làm việc, kích thích hoạt động lao động sản xuất kinh doanh, tạo uy tín của Công ty với hai đối tác liên doanh và với khách hàng, thu hút được nhiều nhân tài có khả năng đảm nhận được một khối lượng công việc lớn, chất lượng sản phẩm được đảm bảo.
2 Yêu cầu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý:
- Được kiểm soát chặt trên cơ sở vốn liên doanh và Hội đồng quản trị, sự kiểm soát chặt chẽ tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, phát huy tối đa nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động với chi phí thấp nhất.
3 Một số điểm cần lưu ý khi hoàn thiện bộ máy quản lí của công ty
- Hoàn thiện bộ máy quản lí tránh tình trạng cấp dưới chịu hai hệ thống quyền lực tạo lên một sự chồng chéo, cấp dưới không biết phải thực hiện theo hệ thống quyền lực nào.
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí phải chú ý đến việc phân công rõ ràng nhiệm vụ và chức năng của cán bộ và nhân viên trong từng phòng ban.
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý đi đôi với việc nâng cao nguồn vốn của Công ty và đổi mới thiết bị công nghệ phục vụ cho quá trình sản xuất.
4 Cơ sở để hoàn thiện bộ máy quản lí.
Là một doanh ngiệp nhà nước nên việc hoàn thiện bộ máy quản lí phải dựa trên những yêu cầu của Hội đồng quản trị và Công ty để bộ máy củaCông ty hoạt động có hiệu quả nhất, đảm bảo đời sống cho người lao động trong mọi tình huống, mọi điều kiện của nền kinh tế thị trường.
CÁC GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC
Ngày nay, để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài khác, Nhà nước cần có những chính sách để bảo vệ và hỗ trợ các doanh nghiệp trong các lĩnh vực về thuế, cho vay vốn, công nghệ… tạo môi trường pháp lý về kinh tế kỹ thuật thông thoáng đẻ cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có như vậy các doanh nghiệp trong nước mới có chỗ đứng trên thị trường.
1 Hoàn thiện các chính sách về thuế
Thuế là công cụ quản lý vĩ mô của của nhà nước, là nguồn thu chủ yếu của Nhà nước Thông qua thuế, Nhà nước tiến hành tác động vào nền kinh tế và điều tiết các chính sách khác.
Trong rất nhiều doanh nghiệp hiện nay chưa áp dụng các quy định của Nhà nước về chế độ kế toán vì vậy gây rất nhiều khó khăn trong việc áp dụng thuế GTGT ( thuế VAT ), thuế TNDN.
Nhà nước đang hoàn thiện dần chính sách thuế mới – thuế VAT Sau một thời gian thực hiện kết quả cho thấy chính sách thuế này có hiệu quả trong việc khuyến khích sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp Tuy nhiên việc thực hiện luật thuế mới còn gặp nhiều khó khăn.
Thủy sản là một lĩnh vực nhạy cảm vì tỉ trọng xuất khẩu thủy sản của nước ta khá cao vì vậ chính sách thuế xuất nhập khẩu ảnh hưởng rất lớn đến nghành.
2.Các chính sách về cho vay vốn và hỗ trợ vốn
Vốn là yếu tố quyết định của mỗi doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Ngày nay sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về kinh tế đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trường khắc nhiệt của nền kinh tế hội nhập. Đẻ có vốn, doanh nghiệp có thể huy động từ nhiều nguồn khác nhau trong đó có nguồn vốn đi vay ( nguồn vốn nợ phải trả ), có thể là vay bạn bè người thân hoặc ngân hàng hoặc được nhà nước hỗ trợ. Để có thể khuyến khích các doanh nghiệp phát triển Nhà nước cần có các chính sách như :
- Tăng quy mô vốn vay.
- Giảm lãi suất cho vay
- Tăng thời gian cho vay dài hơn
- Giảm bớt các thủ tục không cần thiết khi cho vay vốn
- Thị trường chứng khoán hiện nay là nơi mà doanh nghiệp có thể huy động vốn nhanh nhất và hiệu quả nhất nên nhà nước cần có biện pháp thúc đẩy sự phát triển của thị trường này Mở thêm các sàn giao dịch, cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước
3.Chính sách phát triển khoa học công nghệ Đầu tư thích đáng cho phát triển khó học công nghệ, các chính sách về chuyển giao công nghệ, nhập công nghệ từ các nước tiên tiến và đầu tư phát triển công nghệ trong nước.
Ngoài ra còn có các chính sách : phát triển cơ sở hạ tầng, thủ tục đăng ký kinh doanh chính sách ưu tiên phát triển những nghành trọng điểm…
III CÁC GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TY CP THỦY SẢN KV I
1 Đối với ban giám đốc
Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cuat công ty Ban giám đốc là cơ quan quản lý cấp cao của Công ty Vì vậy đòi hỏi trước tiên trong bộ máy quản lý Công ty đó là Ban Giám Đốc phải thực sự có năng lực trong quản lý và phải đáp ứng các yêu cầu sau :
- Về trình đọ học vấn : phải là người tốt nghiệp Đại học hoặc trên Đại học chuyên môn về ngành thủy sản Đồng thời phải có trình độ ngoại ngữ tin học để có thể giao tiếp được với các đối tác nước ngoài
- Về trình độ chuyên môn : Phải am hiểu sâu về nghành nghề của công ty, hiểu biết nhiều lĩnh vực xã hội Có năng lực lãnh đạo, có khả năng chỉ huy và có khả năng tập hợp, đoàn kết CBCNV Có khả năng gia quyết định
- Phải có thâm niên làm việc trong công ty.
- Về phẩm chất chính trị ; phải là người có phẩm chất chính trị tốt trình độ lý luận cao Trung thành với chủ trương đường lối của Đảng và Nà nước. Dốc hết sức phục vụ cho sự nghiệp của Công ty.
- Giám đốc là người đứng đầu vì vậy phải là người có uy tín nhất trong Công ty Phải là người có tư cách đạo đức tốt làm việc hiệu quả, đối xử phân minh với tất cả CBCNV của mình.
2 Đối với cán bộ các phòng ban chức năng
Hoàn thiện công tác phòng ban chức năng là công việc tiếp theo sau khi đã hoàn thiện được Ban Giám Đốc.
Việc bố trí nhân lực trong các phòng ban như thế nào cho hợp lý và có hiệu quả trong công việc cũng phải sắp xếp theo các chuẩn mực như : trình độ, năng lực, khả năng quản lý…
Phải là người có trình độ Cao đẳng hoặc Đại học trở lên
Có khả năng lãnh đạo, quản lý và phân công công việc tốt Có khả năng gia quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định của mình Thực hiện tốt các nhiệm vụ cấp trên giao
Phải có tư tưởng lập trường, bản lĩnh chính trị vững vàng Chấp hành đầy đủ chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước
