Tiểu luận: BẢNG ĐIỂM CÂN ĐỐI BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH TUYỆT HẢO CỦA EFQM (BEM)

Tiểu luận: BẢNG ĐIỂM CÂN ĐỐI BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH TUYỆT HẢO CỦA EFQM (BEM) Giới thiệu Balanced Scorecard (BSC) và Business Excellence Model (BEM) là những công cụ được sử dụng để đo lượng năng lực thực hiện của một tổ chức làm cải tiến tổ chức – nguyên nhân là do thiếu hụt hiện nay về năng lực của đội ngũ quản lý. Chúng được sử dụng rộng rãi trong những năm gần đây, bài viết đã được phát hành rộng rãi, và lợi ích mang lại từ sự hỗ trợ mạnh mẽ của những người ủng hộ chúng trong vai trò của người sử dụng hiện tại, ngừơi tư vấn và các nhà cung cấp phần mềm. Nét đặc trưng chính trong Bảng 1 và 2 của việc tiếp cận hai phương pháp BSC và BEM thường được trình bày rộng rãi trong “lựa chọn thay thế Hình 1 là một trong nhiều ví dụ cho thấy bản đồ trực quan các thành phần của BEM trên thiết kế điển hình của BSC. Nhưng trong bài báo này chúng tôi chỉ ra hai cách tiếp cận từ bối cảnh rất khác nhau, được thiết kế và sử dụng các tiến trình khác nhau. 2GC Active Management là một công ty chuyên tư vấn hoạt động về phát triển và nâng cao các kỹ năng chiến lược quản lý của đội ngũ quản lý. Kinh nghiệm thực tế chúng tôi so với Mô hình kinh doanh tuyệt hảo, các hình thức Balanced Scorecard có cơ sở tốt hơn cho sự phát triển một công cụ để quản lý chiến lược của một tổ chức. Trong bài báo này, chúng tôi viết về phần nghiên cứu liên tục về việc như thế nào để các tổ chức đối phó với vấn đề kiểm soát chiến lược, chúng tôi đã tìm ra bằng chứng độc lập để hỗ trợ cho việc giám sát bằng kinh nghiệm của chúng tôi. Bài báo kết luận rằng các bằng chứng thực sự tồn tại cả trong cộng đồng học thuật và học viện. Những kết luận được hỗ trợ bởi việc quan sát có liên quan mà nhiều người đang sử dụng hoạt động Mô hình kinh doanh tuyệt hảo đã lựa chọn để áp dụng song song Balanced Scorecard như một công cụ cho hoạt động quản lý chiến lược. Hình 1 Làm thế nào EFQM tích hợp vào Balanced Scorecard So sánh giữa BSC và BEM Nỗ lực để chỉ ra những đặc điểm giống nhau trong bản trình bày (như đã chỉ ra trong hình1) che dấu những khác biệt cơ bản trong việc làm thế nào để tiếp cận hai phương pháp, và những loại ứng dụng mà từng cái là phù hợp nhất. Các khác biệt này được nêu bật trong bảng 1 2 so sánh hai phương pháp tiếp cận trên một số chuyên mục. Trong bài báo này chúng tôi đã tóm tắt từ những nghiên cứu của chúng tôi bằng cách tập trung vào sự khác biệt trong việc làm thể nào các đo lường được báo cáo các công cụ được chọn (tiến trình thiết kế), và làm thế nào công cụ có thể được tích hợp vào các tiến trình quản lý của một tổ chức (các quy trình quản lý). Mô hình kinh doanh tuyệt hảo của EFQM (BEM) Nó là gì? Một cơ cấu tổ chức được thiết kế để hỗ trợ các tổ chức đạt được kinh doanh tuyệt hảo thông qua cải tiến liên tục trong quản lý và triển khai các tiến trình để tạo ra việc sử dụng rộng rãi nhất của các hoạt động thực hành tốt nhất. Nó cho phép tính điểm đối với một số tiêu chuẩn có thể được sử dụng cho việc so sánh điểm chuẩn cả bên trong lẫn bên ngoài với hy vọng rằng kết quả những so sánh có liên quan này sẽ dẫn đến tăng tập trung vào việc cải thiện năng lực thực hiện tiến trình chính và tạo ra kinh doanh tuyệt hảo . Ứng dụng tiêu biểu Nổ lực cải tiến liên tục trong các tiến trình bên trong tổ chức Cung cấp thông tin về thông tin điểm chuẩn” bên ngoài của việc thực hiện các tiến trình chính Cung cấp danh sách kiểm tra tiến trình thực hiện chuẩn để sử dụng bên trong Kế hoạch kinh doanh và Đánh giá hoạt động Kết quả đầu ra tiêu biểu (Tài liệu) Đánh giá chất lượng các tiến trình có liên quan đến tổ chức những năm trước và đối thủ cạnh tranh điểm chuẩn tổ chức Xác định các khu vực năng lực yếu hoặc thấp so với những năm trước và đối thủ cạnh tranh Các yếu tố thành công chính Trách nhiệm của người đứng đầu và cam kết của toàn bộ đội ngũ quản lý Giới thiệu về các tiến trình quản lý được đưa vào sử dụng kết quả đầu ra để nổ lực cải tiến liên tục.

Danh sách nhóm 4:

1 Lê Hùng Cường

2 Võ Hoàng Duy

3 Đào Văn Hiếu

4 Đinh Lê Nghĩa Hùng

BẢNG ĐIỂM CÂN ĐỐI BALANCED SCORECARD (BSC) VÀ

MÔ HÌNH KINH DOANH TUYỆT HẢO CỦA EFQM (BEM)Giới thiệu

Balanced Scorecard (BSC) và Business Excellence Model (BEM) là những công cụ được sử dụng để đo lượng năng lực thực hiện của một tổ chức làm cải tiến tổ chức –

nguyên nhân là do thiếu hụt hiện nay về năng lực của đội ngũ quản lý Chúng được sửdụng rộng rãi trong những năm gần đây, bài viết đã được phát hành rộng rãi, và lợi íchmang lại từ sự hỗ trợ mạnh mẽ của những người ủng hộ chúng trong vai trò của người sửdụng hiện tại, ngừơi tư vấn và các nhà cung cấp phần mềm

Nét đặc trưng chính trong Bảng 1 và 2 của việc tiếp cận hai phương pháp BSC và BEM thường được trình bày rộng rãi trong “lựa chọn thay thế" - Hình 1 là một trong nhiều

ví dụ cho thấy "bản đồ" trực quan các thành phần của BEM trên thiết kế điển hình củaBSC Nhưng trong bài báo này chúng tôi chỉ ra hai cách tiếp cận từ bối cảnh rất khácnhau, được thiết kế và sử dụng các tiến trình khác nhau

2GC Active Management là một công ty chuyên tư vấn hoạt động về phát triển và nângcao các kỹ năng chiến lược quản lý của đội ngũ quản lý Kinh nghiệm thực tế chúng tôi

so với Mô hình kinh doanh tuyệt hảo, các hình thức Balanced Scorecard có cơ sở tốt hơn cho sự phát triển một công cụ để quản lý chiến lược của một tổ chức Trong bài báo

này, chúng tôi viết về phần nghiên cứu liên tục về việc như thế nào để các tổ chức đốiphó với vấn đề kiểm soát chiến lược, chúng tôi đã tìm ra bằng chứng độc lập để hỗ trợcho việc giám sát bằng kinh nghiệm của chúng tôi Bài báo kết luận rằng các bằng chứngthực sự tồn tại - cả trong cộng đồng học thuật và học viện Những kết luận được hỗ trợbởi việc quan sát có liên quan mà nhiều người đang sử dụng hoạt động Mô hình kinhdoanh tuyệt hảo đã lựa chọn để áp dụng song song Balanced Scorecard như một công cụcho hoạt động quản lý chiến lược

Hình 1 - Làm thế nào EFQM tích hợp vào Balanced Scorecard

So sánh giữa BSC và BEM

Nỗ lực để chỉ ra những đặc điểm giống nhau trong bản trình bày (như đã chỉ ra tronghình1) che dấu những khác biệt cơ bản trong việc làm thế nào để tiếp cận hai phươngpháp, và những loại ứng dụng mà từng cái là phù hợp nhất Các khác biệt này được nêubật trong bảng 1 & 2 - so sánh hai phương pháp tiếp cận trên một số chuyên mục

Trong bài báo này chúng tôi đã tóm tắt từ những nghiên cứu của chúng tôi bằng cách tậptrung vào sự khác biệt trong việc làm thể nào các đo lường được báo cáo các công cụ

Tiến trình nội bộ

Các tiến trình

Cổ đôngCác kết quả

Thòa mãn khách hàngThỏa mãn người quản lýTác động xã hội

BALANCED SCORECARD

được chọn (tiến trình thiết kế), và làm thế nào công cụ có thể được tích hợp vào các tiếntrình quản lý của một tổ chức (các quy trình quản lý).

Mô hình kinh doanh tuyệt hảo của EFQM (BEM)

Nó là gì? - Một cơ cấu tổ chức được thiết kế để hỗ trợ các tổ chức đạt được kinh

doanh tuyệt hảo thông qua cải tiến liên tục trong quản lý và triển khai các tiến trình để tạo ra việc sử dụng rộng rãi nhất của các hoạt động thực hành tốt nhất Nó cho phép tính điểm đối với một số tiêu chuẩn có thể được sử dụng cho việc so sánh "điểm chuẩn" cả bên

trong lẫn bên ngoài với hy vọng rằng kết quả những so sánh có liênquan này sẽ dẫn đến tăng tập trung vào việc cải thiện năng lực thựchiện tiến trình chính và tạo ra kinh doanh tuyệt hảo "

Ứng dụng

tiêu biểu

- Nổ lực cải tiến liên tục trong các tiến trình bên trong tổ chức

- Cung cấp thông tin về thông tin "điểm chuẩn” bên ngoài của việc thực hiện các tiến trình chính

- Cung cấp danh sách kiểm tra "tiến trình thực hiện chuẩn" để sử

dụng bên trong Kế hoạch kinh doanh và Đánh giá hoạt độngKết quả đầu

ra tiêu biểu

(Tài liệu)

- Đánh giá chất lượng các tiến trình có liên quan đến tổ chức những

năm trước và đối thủ cạnh tranh/ điểm chuẩn tổ chức

- Xác định các khu vực năng lực yếu hoặc thấp so với những năm trước và đối thủ cạnh tranh

Nguồn gốc - BEM được bắt nguồn do Quỹ châu Âu cho việc Quản lý chất lượng

(EFQM) nhằm mục đích "giúp quản lý trong việc áp dụng và áp dụngnhằm mục đích "hỗ trợ quản lý trong chấp nhận và áp dụng các nguyêntắc của quản lý chất lượng toàn diện và cải thiện năng lực cạnh tranhcủa nền công nghiệp châu Âu”

- Quỹ cũng đứng đầu các "Giải thưởng Chất lượng châu Âu": các tiêuchuẩn phát triển để đánh giá hiệu suất trong BEM cũng tương tự như

việc sử dụng chúng để đánh giá thí sinh trong "Giải thưởng Chấtlượng"

• Mục đích của sự lãnh đạo và tính bất biến;

• Quản lý theo tiến trình và Sự kiện;

• Phát triển và tham gia của mọi người;

• Phát triển quan hệ đối tác;

thống ") Điểm được gắn vào câu trả lời thậm chí trên cơ sở nội bộ "Tựđánh giá" hoặc với sự hỗ trợ của đánh giá bên ngoài Điểm số sử dụng

là hệ thống tính điểm và trọng lượng mà đề cập tất cả các loại như

nhau của tổ chức (không có điều chỉnh được thực hiện về kích thước

hoặc kỹ nghệ) Hệ thống tính điểm được thiết kế cho phép một tổ chức tính điểm chuẩn của họ so với các công ty khác, hoặc so với điểm từ các đánh giá trước đó Việc tính tổng của những điểm này

thường được tính toán bằng máy tính Giới thiệu rộng hơn về hệ thốngquản lý chất lượng của một tổ chức có xu hướng cải thiện điểm số -

nhưng nhìn chung BEM không tự cung cấp thông tin làm thế nào điểm thấp có thể được cải thiện.

- Kết quả được trình bày chung trong khuôn khổ "báo cáo" và được lưu

hành, thường là trên cơ sở hàng năm.

Phương thức

thiết kế thực

tiễn tốt nhất

- Dữ liệu tự đánh giá so với các tiêu chí chuẩn, nhìn vào năng lực hiện tại

và gần đây Điển hình là quy trình đánh giá thường không được điềuhành bởi tòan bộ đội ngũ quản lý

- Cơ hội cải tiến được xác định so với năng lực kém có liên hệ với tiêuchí tiêu chuẩn

Thực hiện các

vấn đề

- Tiến trình tự đánh giá cần phải được áp dụng mạnh mẽ để có hiệu quả

EFQM đề xuất một cách tiếp cận từng phần bắt đầu với việc sử dụng các bảng câu hỏi đơn giản và phát triển bảng câu hỏi chi tiết để tổ

chức các hội thảo khi tổ chức trở nên quen thuộc với phương pháp tiếpcận Việc sử dụng các đánh giá viên bên ngoài thường được kết hợp vớimột thực tế hoặc mô phỏng tiến trình ứng dụng Giải thưởng Chất lượngchâu Âu

- Sự phức tạp tương đối của các tuyên bố tiêu chuẩn hệ thống tính điểm

và nhu cầu so sánh giữa hiện thực (để cho phép đo điểm chuẩn) đòi hỏiquy trình sẽ được thực hiện bởi nhân viên được đào tạo phù hợp và cókinh nghiệm "đánh giá" Điều này khuyến khích việc sử dụng tiến trình

tự đánh giá do "các đội dự án" điều hành hơn là tự quản lý bản thân, vàhợp pháp hóa việc sử dụng tư vấn bên ngoài (ví dụ như có quyền truycập vào dữ liệu điểm chuẩn) Điều này dẫn đến một tiến trình đánh giá

“tác động tương đối thấp” , nhưng một trong đó là thường được thựchiện bên ngoài đối với đội ngũ quản lý

Balanced Scorecard (BSC)

Nó là gì? - BSC là một sơ đồ mô tả chiến lược của một tổ chức như là một hệ

thống đo lường các mục tiêu từ quan điểm của chủ sở hữu / nhà đầu tư, các bên liên quan bên ngoài khác, và tổ chức chính nó Nếu

những mục tiêu, biện pháp liên quan được lựa chọn kỹ càng, BSC sẽ

giúp các nhà quản lý tập trung vào các hành động cần thiết để đạt

được chúng Do đó, giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể

và nhận ra tầm nhìn chiến lược của mình

Ứng dụng

Tiêu biểu

- Các vấn đề quản lý tập trung vào việc đạt được mục tiêu chiến lược

- Hỗ trợ hai cách để truyền thông ưu tiên chiến lược và năng lực tổ chức

- Các ưu tiên vào đầu tư và hoạt động đằng sau mục tiêu chiến lược

- Các liên kết của mục tiêu và phần thưởng đằng sau chiến lược chungtrên một tổ chức

- Hỗ trợ việc học hỏi về chiến lược mối quan hệ "nhân quả" ảnh hưởngđến tổ chức

Kết quả đầu ra

tiêu biểu

(Tài liệu)

- Một tuyên bố rõ ràng kết nối tầm nhìn và chiến lược

- Một tập hợp các mục tiêu chiến lược đo lường được bao phủ bốn chiếnlược "quan điểm": mỗi biện pháp với mục tiêu đã được phê chuẩn

- Một tập hợp các ưu tiên "sáng kiến" liên kết với các mục tiêu chiếnlược và biện pháp

Nguồn gốc - BSC xuất hiện lần đầu tiên trong kết quả của một cuộc nghiên cứu trên

nhiều công ty Cuộc nghiên cứu đó là "Đo lường hiệu suất trong tổchức của tương lai" năm 1990 Tài trợ bởi tập đoàn lớn của Hoa Kỳ,nghiên cứu đã được bắt đầu như là một phản ứng đối với sự bất mãnngày càng tăng với các biện pháp tài chính truyền thống như là biệnpháp duy nhất đối với năng lực tố chức Các nghiên cứu xác định sựcần thiết cho một hệ thống điều khiển cải tiến quản lý dựa trên một sự

hiểu biết về hiệu suất thực tế so với các mục tiêu trọng điểm chiến lược

- mà tác giả gọi là "The Balanced Scorecard"

- Quan hệ nhân quả - tin tưởng rằng các nhà quản lý có thể xác định

những điều cần phải làm điều đó sẽ dẫn đến kết quả quan trọng có thể đạt được

- Học tập - tin tưởng rằng thông tin được phản hồi thích hợp, các nhà

quản lý sẽ có các cách xác định để việc thực thi được tốt hơn.

- Nhóm làm việc - tin tưởng rằng hầu hết các tổ chức dựa vào các hoạt

động quản lý được thực hiện bởi các nhóm cũng như cá nhân (ví dụ như "Hội đồng")

- Truyền thông - tin tưởng rằng thông tin của các mục tiêu, những ưu

tiên và mong đợi được phổ biến rõ ràng là đều cần thiết để đạt được mức độ cao về việc thực thit trong một tổ chức

- Mặc dù nhiều điểm khác nhau tồn tại, hầu như BSC được xây dựngtrên ý tưởng cốt lõi mà những thông tin cần thiết mà người quản lý cần

là sự ngắn gọn của việc đo lường được lựa chọn qua bốn “viễn cảnh"khác biệt của việc thực thi

- Đo lường thông tin thường thu ít nhất là hàng quý, lưu thông dưới hìnhthức giấy hoặc các báo cáo điện tử, và các báo cáo này được sử dụng

để thông báo cho các cuộc họp thường xuyên của ban lãnh đạo

- Nói chung thông tin BSC không trực tiếp hữu ích cho ngành công nghiệp so sánh chéo hoặc các hoạt động đánh giá tiêu chuẩn

trợ của các chuyên gia bên ngoài - và giới thiệu những cách thức mớilàm việc mà thực sự làm cho việc sử dụng các thông tin được tạo ra bởiBSC - thường được xem như là một sự tập luyện của nhóm

- Người dùng cấp cao mở rộng BSC trong một tổ chức thông qua "Cáctầng"- việc sáng tạo ra một kim tự tháp nối kết các BSC là việc "cungcấp dữ liệu vào" BSC cho cả tổ chức - và sự thay đổi các tiến trình kinhdoanh có liên quan (ví dụ: ngân sách và lập kế hoạch) để bao gồm việcgiới thiệu Balanced Scorecard của tổ chức

- Vì là mục tiêu chiến lược của tổ chức cũng nên được thay đổi - thường Balanced Scorecard được xem xét thiết kế hai năm/lần

VD những

công ty đã sử

dụng

Bt plc, BBC, kelda group, CGU, Avon Rubber…

Bảng 2: The Balanced Scorecard - nguồn gốc và đặc điểm chính

Tiến trình thiết kế

Cả hai công cụ là đặc trưng của các tiến trình thiết kế Cách đơn giản, cả hai tiến trình

được thiết kế để cho phép ban lãnh đạo xác định một số giới hạn đo lường việc thực

với nhau, thông báo cho nhóm về hiệu suất của tổ chức mà họ có trách nhiệm Nhưngkhác biệt cơ bản trong ý tưởng về các hoạt động tổ chức là nền tảng cho hai phương pháptiếp cận dẫn đến tiến trình thiết kế khác nhau đáng kể

Balanced Scorecard

Tiến trình phát triển tốt nhất BSC là tính trừu tượng thật chính xác: những kế hoạch BSCtao ra những mục tiêu chiến lược rõ ràng, ngắn gọn, riêng biệt được lựa chọn và cung cấpnhững tư liệu rõ ràng cho các hoạt động, được yêu cầu bời tổ chức cho các mục tiêu đểđạt đựoc thành công, theo quan điểm của ban lãnh đạo Để làm được những điều đó,những kế hoạch BSC tốt cũng mô tả những giả định của Balanced Scorecard về “hệ nhânquả”_ bắng cách nào và tại sao những hoạt động khả dụng sẽ có xu hướng đạt được thànhcông của chiến lược

Tiến trình kế hoạch được yêu cầu bởi vì BSC không được đề ra các nhiệm vụ chiến lược cần được giám sát bởi ban lãnh đạo: ý tưởng độc đáo của Kaplan’s và Norton về

BS(1992) có yêu cầu đơn giản là: bất cứ khi nào mục tiêu chiến lược được thực hiện bởi

Tổ chức, những lợi nhuận quan trọng xuất hiện nếu tiến trình thực hiện nhằm vào tổ chứcthì được giám sát theo một số đo kích thước ( thay vì chỉ thông qua các biện pháp tàichính )

“ Kể từ khi mô hình BSC đuợc dựa trên một tầm nhìn chung của từng bộ phận [các chiến lược chính của tổ chức], nó là điều cần thiết để xác định cho một giai đọan đầu dù tầm nhìn chung tồn tại trong thực tế ”.

“ Nó không phải là đủ cho một vài người nào đó để cùng nhau tập hợp các biện pháp trong một bảng điểm duy nhất Thảo luận liên quan đến bảng điểm là những gì xác định xem nó sẽ có hiệu lực”

Nils Goran Olve-Phụ tá Giáo sư Quản trị- Đại học Linkoping

Khởi đầu cho một thiết kế BSC thuờng bắt đầu bằng vài hoạt động để xác định trọngđiểm trong các khu vực thực hiện chiến lược cần đuợc giám sát bởi đội ngũ quản lý –nguời thiết kế tốt nhất sử dụng các hoạt động này để xác định các lĩnh vực cần ưu tiênthực hiện các mục tiêu chính đuợc chọn lựa bởi đội ngũ quản lý

Xác định các lĩnh vực ưu tiên thực hiện chiến lược này thường dựa trên hoạt động để xácđịnh “tầm nhìn” chiến lược cho tổ chức, tiếp theo là các hoạt động để xác định các yêucầu họat động chính của tổ chức để đạt đuợc tầm nhìn này Công việc này đạt hiệu quảnhất khi nó đuợc hoàn thành mà có sự tham gia đầy đủ của đội ngũ quản lý, vì điều nàyđảm bảo rằng các liên kết và xác định các mục tiêu và hành động dựa trên kinh nghiệm

và kiến thực của toàn bộ đội (1) và thể hiện chung của các hoạt động này là quan hệ nhânquả-làm thế nào và tại sao một tập hợp các hoạt động sẽ có thể đưa đến kết quả là hoànthành chiến lược Kể cả đội ngũ quản lý trong tiến trình thiết kế cũng bảo đảm sự đồngthuận, quyền sở hữu và phổ biến sự hiểu biết các mục tiêu

“ Hầu hết các hiểu biết sâu sắc quan trọng cho việc xây dựng chiến lược tập trung vào chủ tịch hội đồng quản trị Và dù cho các nhà điều hành quản lý thường không phải là nhà chiến lược tốt nhất, loại trừ họ ra khỏi chiến lược phát triển nghĩa là ngoại trừ sự hiểu biết của họ là tốt”

Marcus Alexander&Andrew Campbell-Giám Đốc Trung Tâm Quản Lý Chiến Lược Ashridge

Nó đang trở nên ngày càng phổ biến cũng như cho tiến trình thiết kế để xác nhận việc lựachọn chiến luợc mục đích của “ chiến lược ” trình bày 4 yêu cầu sâu xa bởi Kaplan vàNorton trong tác phẩm gốc của họ, và nơi liên kết thích hợp các mục đích là “nguyênnhân-kết quả ”

“ Bốn hộp của

Kaplan & Norton đuợc trình bày như là một khuôn khổ tổ chức hơn là một cưỡng ép ràng buộc Không điều gì ngăn cản các công ty từ việc thêm một hoặc hai hộp bổ sung, mặc dù một phần của quyền lực của Balanced Scorecard đến từ sự thể hiện ngắn gọn và

rõ ràng ; nó là như vậy, có lẻ tốt hơn là duy trì số hộp như vậy hơn là nhỏ đi”

Giáo sư Marc.J.Epstein và trợ lý Giáo sư Jean F.Manzoni Châu Âu viện Quản trị Kinh Doanh ( INSEAD ), ParisThiết kế cấu trúc của Balanced Scorecard phát triển từ sự áp dụng tiến trình này đượchiển thị trong hình 2 Các tiến trình thiết kế tốt nhất khác biệt với tiến trình đề xuất củaKaplan&Norton (1996) Kaplan&Norton biện minh rằng hoạt động ban đầu để xác địnhcác mục tiêu chiến lược được dựa trên một phần nhỏ duy nhất của đội ngũ quản lý

Hình 2: Bốn quan điểm của Balanced Scorecard liên kết với một tầm nhìn chiến lược

Mô hình kinh doanh xuất sắc (Business Excellence Model – BEM)

Cốt lõi của BEM là ở lĩnh vực quản lý chất lượng, nơi mà tiêu chuẩn và tài liệu có tầmquan trọng đặc trưng Thiết kế của BEM là quy định chặt chẽ, và tương đối tĩnh-dựa trêncác ưu tiên chiến lược chung chung bằng cách sử dụng những gì được gọi là "logic chínhđáng" (Seddon, 1998)

Tầm quan trọng tương ứng quy cho mỗi lĩnh vực khác nhau theo tiêu chuẩn "trọnglượng" được định kỳ cập nhật bởi EFQM Những chín lĩnh vực chiến lược, và các liên kếtnhân quả giữa chúng được hiển thị đồ họa trong hình 3

- Thời gian chu kỳ