Ý định thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ: Tiếp cận từ quan điểm mô hình ba chiều kích

Nghiên cứu này xem xét hiện tượng trên theo mô hình kinh doanh 3 chiều kích kết hợp với một số lý thuyết khác như: Lý thuyết khai thác cơ hội kinh doanh, lý thuyết khả năng phục hồi nhận thức, lý thuyết triển vọng, lý thuyết hành vi vào chung trong một khung lý thuyết nhằm giải thích ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh dựa trên nhận thức về cơ hội kinh doanh tương tác với môi trường bên ngoài, hiệu suất hiện tại và kinh nghiệm trước đó của các nhà quản lý.

Ý ĐỊNH THAY ĐỔI MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ: TIẾP CẬN TỪ QUAN ĐIỂM MÔ HÌNH BA CHIỀU KÍCH

Hà Kiên Tân * , Tô Phước Hải**

TÓM TẮT

Khi đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng, các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ thường dựa vào trực giác và cảm tính Vì vậy, nghiên cứu này xem xét hiện tượng trên theo mô hình kinh doanh 3 chiều kích kết hợp với một số lý thuyết khác như: lý thuyết khai thác cơ hội kinh doanh, lý thuyết khả năng phục hồi nhận thức, lý thuyết triển vọng, lý thuyết hành vi vào chung trong một khung lý thuyết nhằm giải thích ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh dựa trên nhận thức về cơ hội kinh doanh tương tác với môi trường bên ngoài, hiệu suất hiện tại và kinh nghiệm trước đó của các nhà quản lý.

Từ khóa: Mô hình kinh doanh, sụt giảm hiệu suất hoạt động, nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về

rủi ro, nhận thức sự khẩn cấp, sự năng động thích nghi với môi trường

FROM THE THREE-DIMENSIONAL VIEW OF A BUSINESS MODEL

ABSTRACT

When making critical strategic decisions, small business managers focus on intuition and heuristics We explore this phenomenon and strategy to clarify the cognitive determinants of strategic decisions that lead to changes in small business models We integrate existing theories

(three-dimensional view (business model), entrepreneurial opportunity exploitation, cognitive resilience, prospect theory, behavioral theory of the firm) into a framework that explains strategic intentions based on the perception of business opportunities by managers that interact with external environmental assessments, current performance and prior experience

Keywords: Business model, Performance shortfall, Perceived opportunity, Risk Experience,

Urgency, Environmental dynamism

* TS Giảng viên Trường ĐH Thủy Lơi Email: hakientan@tlu.edu.vn

**ThS BS CKII, Giảng viên Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế TPHCM

1 GIỚI THIỆU

Sau thời gian đầu bị “sốc” bởi dịch

COVID-19, đến nay các doanh nghiệp buộc phải

tìm ra phương thức tối ưu để duy trì hoạt động

nếu không muốn chìm sâu vào khủng hoảng hay

phá sản Dịch COVID-19 như một “liều thuốc

thử” để biết được sức khỏe của cộng đồng doanh

nghiệp Việt Nam đang thế nào? Mức độ phản

ứng nhanh của họ ra sao với khủng hoảng, từ đó

cũng thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, thách thức

và cả cơ hội phía trước Nhiều doanh nghiệp đã

phải hành động vì sự sống còn của mình thông

qua việc chuyển đổi mô hình kinh doanh Trong

bối cảnh này, có nhiều doanh nghiệp chuyển hóa

các nguy cơ thành cơ hội (ví dụ doanh nghiệp

sản xuất dung cụ thiết bị y tế, khẩu trang,…),

tuy nhiên các doanh nghiệp khác lại đối mặt với

nguy cơ phá sản (ví các doanh nghiệp ngành du

lịch, nhà hàng, khách sạn…) nếu không thể thay

đổi mô hình kinh doanh (một dạng quyết định

mang tính chiến lược) Vì vậy, biết được cách

các doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược

và hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định

này là điều rất quan trọng đối với cả nhà nghiên

cứu và người nhà quản lý Cho đến nay, các học

giả đã dành mức độ quan tâm chưa cân xứng,

chủ yếu các nghiên cứu tập trung đến quá trình

ra quyết định chiến lược của các tập đoàn lớn

(Gibcus và cộng sự 2008), mà bỏ qua các các

doanh nghiệp nhỏ Trong những năm gần đây

rất nhiều lời kêu gọi từ các học giả liên quan đến

quá trình ra quyết định chiến lược (ví dụ thay

đổi mô hình kinh doanh) của các nhà quản lý

doanh nghiệp nhỏ (Gibcus và cộng sự, 2008) sau

thời kỳ khủng hoảng (ví dụ như dịch Covid-19)

nhằm lấp đầy khoảng trống này

Các học giả thường đồng ý rằng quy trình

ra quyết định chiến lược của các doanh nghiệp

nhỏ khác với quy trình của doanh nghiệp lớn

(Busenitz và Barney, 1997) Các doanh nghiệp

nhỏ không có cùng lúc thời gian, nhân lực hoặc

dữ liệu để đưa ra quyết định chiến lược Ngoài

ra, họ còn phải đối mặt với sự phức tạp và biến

động lớn hơn khi phản ứng trước những thay đổi của môi trường bên ngoài với các tác động phi tuyết so với các nhà quản lý trong các tập đoàn lớn (Tan, 2001) Do đó, phương pháp ra quyết định chiến lược ở các doanh nghiệp nhỏ ít hợp

lý hơn so với các doanh nghiệp lớn (Levander

và Raccuia, 2001), phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính và bản năng (Busenitz và Barney, 1997)

Do đó, khi nghiên cứu việc ra quyết định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ, cần chú ý nhiều đến cách các nhà quản lý nhận thức các tác động của yếu tố môi trường, xử lý dữ liệu đến việc quyết định chiến lược (trong nghiên cứu này là

ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh)

Trong nghiên cứu này, bằng cách khám phá vai trò của các tác nhân kích thích từ môi trường như một động lực cho việc ra quyết định chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ, nhóm tác giả xây dựng mô hình nhận biết và khai thác các cơ hội (Baron, 2004) tác động đến

ý định thay đổi mô hình kinh doanh Dựa trên các khái niệm hiện có từ các lĩnh vực liên quan đến triết lý tổ chức và hoạch định chiến lược, nhóm tác giả phát triển một khung lý thuyết kết hợp các yếu tố nhận thức quan trọng thúc đẩy quá trình ra quyết định chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ liên quan đến ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh Cách tiếp cận này phù hợp với mô hình kinh doanh theo quan điểm 3 chiều kích (three-dimensional view of

a business model, George và Bock, 2011), bao gồm các cấu trúc tài nguyên (resource structure), thiết kế hoạt động (transactive design) và cấu trúc giá trị (value structures)

Nghiên cứu này có hai đóng góp Một là, thông qua việc phát triển và đề xuất một khung

lý thuyết ảnh hưởng đến ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh của nhà quản lý từ việc nhận thức cơ hội của các doanh nghiệp nhỏ Hai là, bằng cách sử dụng mô hình kinh doanh 3 chiều kích (George và Bock, 2011), nhóm tác giả đáp ứng kêu gọi của các nghiên cứu trước đây về

“việc kết nối các cơ hội kinh doanh với phát triển

mô hình kinh doanh - a conceptual model that

connects opportunities landscape evaluation to

business model development” (tr 106) Vì vậy,

mục tiêu của nghiên cứu này là xây dựng mô

hình lý thuyết nhằm giải thích ý định chuyển

đổi mô hình kinh doanh dựa trên nhận thức về

cơ hội kinh doanh tương tác với môi trường bên

ngoài, hiệu suất hiện tại và kinh nghiệm trước

đó của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

điểm 3 chiều kích

Morris và cộng sự (2005) định nghĩa

thay đổi mô hình kinh doanh là sự mô tả cho

việc doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu nâng cao

hiệu quả và lợi thế cạnh tranh để cho phép doanh

nghiệp khai thác các cơ hội Amit và Zott (2012)

định nghĩa thay đổi mô hình kinh doanh là tìm

kiếm cách thức tạo ra giá trị cho các bên liên

quan của doanh nghiệp, tạo ra lợi nhuận và xác

định giá trị cung cấp cho khách hàng, đối tác và

nhà cung cấp Mô hình 3 chiều kích của Gibcus

và cộng sự (2008) cho rằng thay đổi mô hình

kinh doanh là việc thay đổi cấu trúc tài nguyên,

thiết kế hoạt động và cấu trúc giá trị để tạo ra giá

trị mới cho khách hàng khi có sự tác động của

các yếu tố như: sụt giảm hiệu suất hoạt động,

nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về rủi ro, nhận

thức sự khẩn cấp, sự năng động thích nghi với

môi trường (trong trường hợp là dịch covid-19),

Vì vậy, nghiên cứu này sẽ tiếp cận theo hướng

mô hình 3 chiều kích nhằm tìm hiểu các yếu tố

tác động đến nhận thức thay đổi mô hình kinh

doanh của các nhà doanh nghiệp nhỏ

Theo mô hình này, chiều kích thước đầu

tiên, cấu trúc tài nguyên, mô tả tài sản hữu hình

và tài sản vô hình của công ty cũng như cấu

hình quy trình tạo điều kiện cho việc sử dụng

các nguồn lực có giá trị để hỗ trợ các hoạt động

kinh doanh và tạo ra giá trị Kết quả là, những

thay đổi dự định trong cấu trúc tài nguyên xuất

phát từ các quyết định chiến lược để có được tài

nguyên mới (ví dụ như mua thiết bị, phát triển phần mềm, thuê nhân viên), phát triển các khả năng hiện có (ví dụ như đào tạo nhân viên) hoặc cắt giảm các tài nguyên và năng lực không cần thiết Chiều kích thước thứ hai, thiết kế hoạt động, chỉ định đặc điểm kỹ thuật và tính năng của các giao dịch nội bộ và tổ chức Chiều kích cuối cùng, cấu trúc giá trị của mô hình kinh doanh xác định các nguồn tạo giá trị cũng như quá trình chia sẻ giá trị được tạo

ra từ các bên liên quan Nhấn mạnh tầm quan trọng của khía cạnh này, Becerra (2009) cho rằng cốt lõi trong quản lý chiến lược là tạo ra giá trị Hệ thống giá trị mô tả cách thức cơ hội kinh doanh được thực hiện thông qua việc

sử dụng tài sản để triển các hoạt động kinh doanh Thay đổi dự định trong cấu trúc giá trị thường được đưa ra trong các quyết định cấu hình lại cơ chế chia sẻ giá trị giữa các bên liên quan hoặc nắm bắt giá trị bổ sung bằng cách tạo ra các cơ hội môi trường mới Việc chuyển đổi mô hình kinh doanh là việc thay đổi một trong ba chiều kích và chúng có thể tương tác lẫn nhau Một sự thay đổi trong cấu trúc giá trị có thể dẫn đến thay đổi cấu trúc tài nguyên

và thiết kết hoạt động từ đó chiến lược kinh doanh cũng thay đổi Mặt khác, để đáp ứng với các điều kiện môi trường mới, một số nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ có thể thay đổi mô hình kinh doanh một phần hoặc thay đổi mô toàn bộ hình kinh doanh hiện có

2.2 Mô hình đề xuất nghiên cứu

Mối quan hệ giữa nhận thức cơ hội và ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh

Cơ hội được xác định là một trong yếu

tố tiềm năng cho việc ra quyết định chiến lược của tổ chức và là yếu tố quyết định quan trọng đối với hành vi kinh doanh (Drucker, 1985)

Vì vậy, nhận thức các cơ hội đã trở thành một trong những chủ đề chính trong khởi nghiệp (Hansen và cộng sự 2011) và được coi là động

cơ chính của tinh thần khởi nghiệp (Shane và Venkataraman, 2000)

Theo Christensen và Raynor (2003);

Markides (2006) cho rằng có mối liên hệ tích

cực giữa nhận thức cơ hội với ý định áp dụng

mô hình kinh doanh mới Dewald và Bowen’s

(2010) thì cho rằng nhận thức cơ hội rất có ý

nghĩa và quan trọng đối với các doanh nghiệp

nhỏ Lucas và cộng sự (2008) cho thấy rằng

việc nhìn thức các cơ hội tiềm năng là một lý do

cho việc ra quyết định chiến lược Lang và cộng

sự (1997) đã tìm thấy một mối tương quan tích

cực giữa nhận thức cơ hội và tìm kiếm thông tin

chuyển đổi mô hình kinh doanh của các công

ty nhỏ Do đó, trong trường hợp các quyết định

chiến lược được đưa ra để phản ứng với sự đổi

mới đột phá của thị trường dẫn đến thay đổi mô

hình kinh doanh, vì vậy giả thuyết H1 được đặt

ra như sau:

H1: Nhận thức cơ hội có tác động tích

cực đến ý định thay đổi đổi mới kinh doanh của

các doanh nghiệp nhỏ.

Mối quan hệ giữa sụt giảm hiệu suất hoạt

động và ý định thay đổi mô hình kinh doanh

Herbert Simon (1959) đã chỉ ra rằng do

sự sụt giảm hiệu suất, hoặc tình trạng hiệu suất

của tổ chức không đạt được mục tiêu mong đợi

thì hành vi tìm kiếm mô hình kinh doanh mới

được kích hoạt (p 263) Cyert và March (1963)

đã chứng minh rằng sụt giảm hiệu suất sẽ kích

hoạt các nhà quản lý khởi động tìm kiếm các

giải pháp giải quyết vấn đề này thông qua việc

thay đổi chiến lược kinh doanh Mặt khác, việc

đáp ứng và vượt quá mức hiệu suất trong quá

khứ, khiến các nhà quản lý trở nên sợ rủi ro và

quá tự tin vào khả năng của họ; thay vì tìm kiếm

những cải tiến hơn nữa, họ lại tiếp tục duy trì

mô hình kinh doanh cũ Xu hướng chống lại

sự cải thiện hành vi khi đạt hiệu suất cao trong

quá khứ gọi là hiện tượng “hội chứng mèo béo -

fat cat syndrome” (Hedberg và cộng sự, 1976)

Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng

minh “hội chứng mèo béo” thường xảy ra ở tổ

chức lớn (Mullins, 1996; Amason và Mooney,

2008) Những kết luận tương tự được rút ra từ

lý thuyết triển vọng (Kahneman và Tversky, 1979), Fiegenbaum, Hart và Schendel (1996) cho rằng nhà quản lý rất chậm thay đổi mô hình kinh doanh một khi một công ty đã đạt được các mức như kỳ vọng trong quá khứ và chỉ khi có

sự sút giảm hiệu suất nghiệm trọng trong bối cảnh khủng hoảng họ mới cân nhắc thay đổi mô hình kinh doanh (ví dụ như dịch Covid-19) Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nhỏ thì chưa được kiểm định mối quan hệ này thông qua hiện tượng “hội chứng mèo béo” Do đó, giả thuyết H2 được đặt ra như sau:

H2: Sự giảm sút hiệu suất hoạt động có tác động tích cực đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ.

Mối quan hệ giữa nhận thức sự khẩn cấp

và ý định thay đổi mô hình kinh doanh

Nghiên cứu định tính của Lucas và cộng

sự (2008) cho thấy rằng cần phải hành động hoặc thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp khi có những trường hợp khẩn cấp xảy ra (ví dụ

là dịch Covid-19) và nó như một động lực để doanh nghiêp quyết định thay đổi mô hình kinh doanh Lý thuyết động lực tạm thời của (Steel và Konig, 2006) giải thích cho rằng tính hữu dụng

dự định của một hành động có liên quan nghịch đảo đến sự chậm trễ nhận thức, và chỉ khi có tình trạng khẩn cấp xảy ra thì mới kích hoạt tổ chức thay đổi chiến lược kinh doanh (Kotter và Cohen, 2002) Do đó, giả thuyết H3 được đặt ra như sau:

H3: Nhận thức sự khẩn cấp có tác động tích cực đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ.

Mối quan hệ giữa sự năng động thích nghi môi trường và ý định thay đổi mô hình kinh doanh

Sự năng động thích nghi môi trường hoặc tốc độ nhận thức của sự thay đổi môi trường bên ngoài tác động đến việc ra quyết định chiến lược Tương tự nhận thức sự cấp bách, sự năng động thích nghi môi trường tác động đến những người ra quyết định mang tính

72 chiến lược Môi trường kinh doanh hỗn loạn (ví

dụ dịch Covid-19) khiến các doanh nghiệp nhỏ

thường năng động thích nghi với sự biến động

của môi trường hơn so với các doanh nghiệp lớn

và họ dễ dàng đưa ra quyết định nhanh chóng

thông qua việc sử dụng phương pháp phỏng

đoán và cảm tính (Dewald và Bowen, 2010) Vì

thế, giả thuyết H4 được đặt ra như sau:

H4: Sự năng động thích nghi môi trường

có liên quan tích cực với ý định thay đổi mô hình

kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ.

Mối quan hệ giữa kinh nghiệm xử lý rủi

ro và ý định thay đổi mô hình kinh doanh

Các doanh nghiệp nhỏ rất đa dạng, một

trong những khác biệt đáng kể giữa các doanh

nghiệp này là kinh nghiệm làm việc trước đây

trong môi trường rủi ro cao Kinh nghiệm xử lý

rủi ro tích cực có thể thúc đẩy niềm tin của một

người vào khả năng và phán đoán của chính họ,

do đó làm tăng sự tự tin đối với nhận thức thay

đổi mô hình kinh doanh (Curseu và Louwers,

2008), Pablo (1997), Sauner-Leroy (2004) và

Dewald và Bowen (2010) cho rằng nền tảng của

yếu tố kinh nghiệm xử lý rủi ro trước làm tăng

tốc độ ra các quyết định trong tương lai Do đó,

giả thuyết H5 được đặt ra như sau:

H5: Kinh nghiệm xử lý rủi ro có tác động

tích cực với ý định thay đổi mô hình kinh doanh

của doanh nghiệp nhỏ và vừa.

Trên cơ sở các giả thuyết nêu trên, mô

hình nghiên cứu đề xuất như hình 1 bên dưới

3 KẾT LUẬN

Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả xây dựng mô hình lý thuyết kiểm tra tác động của nhận thức của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ về: sụt giảm hiệu suất hoạt động, nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về rủi ro, nhận thức sự khẩn cấp, sự năng động thích nghi với môi trường (ví

dụ như dịch covid-19) đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh và là cơ sở để ra các quyết định chiến lược Đăc biết nhóm tác giả đáp ứng lời kêu gọi của George và Bock (2011) trong việc

áp dụng quan điểm mô hình kinh doanh ba chiều kích phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng có một số hạn chế như sau:

Một là, nghiên cứu này chỉ dừng ở mô hình lý thuyết mà chưa tiến hành kiểm định các giả thuyết trong mô hình Vì vậy, trong tương lai cần có các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm định mô hình này

Thứ hai, nghiên cứu này chỉ tập trung vào một số yếu tố tâm lý, kinh nghiệm của doanh nhân ảnh hưởng đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh Nhiều nghiên cứu đã đề xuất rằng

có nhiều yếu tố cũng ảnh hưởng đến ý định này, chẳng hạn như vòng đời của ngành (Sabatier và cộng sự, 2012), nhân khẩu học (Baden-Fuller

và Haefliger, 2013), sự cạnh tranh trong ngành (Johnson và cộng sự, 2008) Do đó, cần có những nghiên cứu trong tương lai để mô hình toàn diện hơn

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Amason, A C., and A C Mooney (2008) The Icarus Paradox Revisited: How Strong

Performance Sows the Seeds of Dysfunction in Future Strategic Decision-Making Strategic

Organization, 6(4), 407 434.

Amit, R., & Zott, C (2012) Creating value through business model innovation.

Baden-Fuller, C and Haefliger, S (2013) Business models and technological innovation Long

Range Planning, Vol 46 No 6, pp 419-426.

Baron, R A (2004) The Cognitive Perspective: A Valuable Tool for Answering

Journal of Business Venturing, 19, 221 239.

Becerra, M (2009) Theory of the Firm for Strategic Management: Economic Value Analysis

Cambridge Cambridge University Press.

Busenitz, L W., and J B Barney (1997) Differences Between Entrepreneurs and Managers in

Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making Journal of

Business Venturing, 12, 9 30.

Christensen, C M., and M E Raynor (2003)

Successful Growth Boston, MA: Harvard Business Press.

Curseu, P L., and D Louwers (2008) Entrepreneurial Experience and Innovation: The

Mediating Role of Cognitive Complexity in Entrepreneurial Strategic Decision Making: A

Cognitive Perspective Eds P A M Vermeulen and P L Curseu Northampton, MA:

Edward Elgar Publishing, 146 160.

Cyert, R M., and J G March (1963) A Behavioral Theory of the Firm, 2nd ed., 1992 Oxford:

Blackwell Publishing Ltd.

Ý định thay đổi

mô hình kinh doanh

Ý đinh thay đổi cấu trúc nguồn lực

Ý đinh thay đổi thi ết kế hoạt động

Ý đinh thay đổi cấu trúc giá trị Nhận thức cơ

hội

Năng động thích nghi môi trường

Kinh nghiệm xử

lý rủi ro

khẩn cấp

Sự sụt giảm hiệu suất

H1

H4

H3

H5 H2

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Amason, A C., and A C Mooney (2008)

The Icarus Paradox Revisited: How Strong

Performance Sows the Seeds of Dysfunction

in Future Strategic Decision-Making

Strategic Organization, 6(4), 407–434.

2 Amit, R., & Zott, C (2012) Creating value

through business model innovation

3 Baden-Fuller, C and Haefliger, S (2013)

Business models and technological

innovation Long Range Planning, Vol 46

No 6, pp 419-426

4 Baron, R A (2004) The Cognitive

Perspective: A Valuable Tool for Answering

Entrepreneurship’s Basic ‘Why’ Questions

Journal of Business Venturing, 19, 221–239.

5 Becerra, M (2009) Theory of the Firm for

Strategic Management: Economic Value

Analysis Cambridge Cambridge University

Press

6 Busenitz, L W., and J B Barney (1997)

Differences Between Entrepreneurs and

Managers in Large Organizations: Biases

and Heuristics in Strategic

Decision-Making Journal of Business Venturing, 12,

9–30

7 Christensen, C M., and M E Raynor

(2003) The Innovator’s Solution: Creating

and Sustaining Successful Growth Boston,

MA: Harvard Business Press

8 Curseu, P L., and D Louwers (2008)

Entrepreneurial Experience and Innovation:

The Mediating Role of Cognitive

Complexity in Entrepreneurial Strategic

Decision Making: A Cognitive Perspective

Eds P A M Vermeulen and P L

Curseu Northampton, MA: Edward Elgar

Publishing, 146–160

9 Cyert, R M., and J G March (1963) A

Behavioral Theory of the Firm, 2nd ed.,

1992 Oxford: Blackwell Publishing Ltd

10 Dewald, J., and F Bowen (2010) Storm

Clouds and Silver Linings: Responding to

Disruptive Innovations through Cognitive

Resilience Entrepreneurship Theory and Practice, 34(1), 197–218.

11 Drucker, P (1985) Innovation and Entrepreneurship New York: Harper

Collins Publishers

12 Fiegenbaum, A., S Hart, and D Schendel (1996) Strategic Reference Point Theory

Strategic Management Journal 17, 219–

235

13 George, G., and A J Bock (2011) The Business Model in Practice and Its Implications for Entrepreneurship Research

Entrepreneurship Theory and Practice,

35(1), 83–111

14 Gibcus, P., P A M Vermeulen, and E

Radunova (2008) The Decision-Making Entrepreneur: A Literature Review in

Entrepreneurial Strategic Decision Making:

A Cognitive Perspective Eds P A M Vermeulen and P L Curseu Northampton, MA: Edward Elgar Publishing, 11–40

15 Hansen, D J., R Shrader, and J Monroll (2011) Defragmenting Definitions of

Entrepreneurial Opportunity Journal of Small Business Management, 49(2), 283–

304

16 Hedberg, B., P Nystrom, and W Starbuck (1976) Camping on Seesaws: Prescriptions for a Self-Designing Organization

Administrative Science Quarterly, 21, 41–65.

17 Kahneman, D., and A Tversky (1979) Prospect Theory: An Analysis of Decision

Under Risk Econometrica: Journal of the Econometric Society, 47(2), 263–291.

18 Kotter, J P., and D S Cohen (2002) The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations Boston, MA: Harvard Business School Publishing

19 Johnson, M.W., Christensen, C.C and Kagermann, H (2008) Reinventing your

business model Harvard Business Review,

Vol 86 No 12, pp 50-59

20 Lang, J R., R J Calantone, and D

Gudmundson (1997) Small Firm

Information Seeking as a Response to

Environmental Threats and Opportunities

Journal of Small Business Management,

35(1), 11–23

21 Levander, A., and I Raccuia (2001)

Entrepreneurial Profiling—A Cognitive

Approach to Entrepreneurship Stockholm:

Stockholm Business School

22 Lucas, G J M., P A M Vermeulen,

and P L Curseu (2008) Entrepreneurial

Decision Styles and Cognition in SMEs, in

Entrepreneurial Strategic Decision Making:

A Cognitive Perspective Eds P A M

Vermeulen and P L Curseu Northampton,

MA: Edward Elgar Publishing, 105–122

23 Markides, C (2006) Disruptive Innovation:

In Need of a Better Theory Product

Innovation Management, 23, 19–25.

24 Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J

(2005) The entrepreneur’s business model:

toward a unified perspective Journal of

business research, 58(6), 726-735.

25 Mullins, J (1996) Early Growth Decisions

of Entrepreneurs: The Influence of

Competency and Prior Performance under

Changing Market Conditions Journal of

Business Venturing, 11, 89–105.

26 Osiyevskyy, O., & Dewald, J (2015)

Inducements, impediments, and immediacy:

exploring the cognitive drivers of small

business managers’ intentions to adopt

business model change Journal of Small Business Management, 53(4), 1011-1032.

27 Pablo, A L (1997) Reconciling Predictions

of Decision Making under Risk: Insights from a Reconceptualized Model of

Risk Behavior Journal of Managerial Psychology, 12(1), 4–20.

28 SabatierSabatier, V., Craig-Kennard, A and Mangematin, V (2012) When technological discontinuities and disruptive business models challenge dominant industry logics: insights from the drugs industry

Technological Forecasting and Social Change, Vol 79 No 5, pp 949-962.

29 Sauner-Leroy, J B (2004) Managers and Productive Investment Decisions: The Impact of Uncertainty and Risk Aversion

Journal of Small Business Management,

42(1), 1–18

30 Shane, S., and S Venkataraman (2000) The Promise of Entrepreneurship as a Field of

Research Academy of Management Review,

25(1), 217–226

31 Steel, P., and C J Konig (2006) Integrating

Theories of Motivation Academy of Management Review, 31(4), 889–913.

32 Tan, J (2001) Innovation and Risk-Taking in a Transitional Economy: A Comparative Study of Chinese Managers

and Entrepreneurs Journal of Business Venturing 16, 359– 376.