CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
Những đặc trưng cơ bản của công ty cổ phần
1.1.1 Khái niệm về công ty cổ phần
Theo vi.wikipedia.org/wiki: Công ty cổ phần là một dạng pháp nhân có trách nhiệm hữu hạn, được thành lập và tồn tại độc lập đối với những chủ thể sở hữu nó Vốn của công ty được chia nhỏ thành những phần bằng nhau gọi là cổ phần và được phát hành huy động vốn tham gia của các nhà đầu tư thuộc mọi thành phần kinh tế.
Công ty cổ phần là một thể chế kinh doanh, một loại hình doanh nghiệp hình thành, tồn tại và phát triển bởi sự góp vốn của nhiều cổ đông. Trong công ty cổ phần, số vốn điều lệ của công ty được chia thành các phần bằng nhau gọi là cổ phần Các cá nhân hay tổ chức sở hữu cổ phần được gọi là cổ đông Cổ đông được cấp một giấy chứng nhận sở hữu cổ phần gọi là cổ phiếu Chỉ có công ty cổ phần mới được phát hành cổ phiếu Như vậy, cổ phiếu chính là một bằng chứng xác nhận quyền sở hữu của một cổ đông đối với một Công ty Cổ phần và cổ đông là người có cổ phần thể hiện bằng cổ phiếu Công ty cổ phần là một trong loại hình công ty căn bản tồn tại trên thị trường và nhất là để niêm yết trên thị trường chứng khoán.
Bộ máy các công ty cổ phần được cơ cấu theo luật pháp và điều lệ công ty với nguyên tắc cơ cấu nhằm đảm bảo tính chuẩn mực, minh bạch và hoạt động có hiệu quả.
Công ty Cổ phần phải có Đại hội đồng Cổ đông, HĐQT và Ban Điều hành Đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông là cá nhân hoặc tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty phải có Ban Kiểm soát. Theo Luật Doanh nghiệp năm 2015:
“Điều 110 Công ty cổ phần:
1 Công ty cổ phần là doanh nghiệp, trong đó: a) Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần; b) Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là 03 và không hạn chế số lượng tối đa; c) Cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp; d) Cổ đông có quyền tự do chuyển nhượng cổ phần của mình cho người khác, trừ trường hợp quy định tại khoản 3 Điều 119 và khoản 1 Điều 126 của Luật này.
2 Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp.
3 Công ty cổ phần có quyền phát hành cổ phần các loại để huy động vốn”.
Công ty cổ phần là một hình thức công ty hoàn thiện cả về mặt vốn và tổ chức Công ty cổ phần có kết cấu chặt chẽ nhằm bảo vệ cao nhất quyền lợi các cổ đông, tạo các điều kiện tốt nhất cho việc quản lý công ty dân chủ, có hiệu quả Các thiết chế trong công ty cổ phần bao gồm: đại hội đồng cổ đông, HĐQT, ban kiểm soát, giám đốc và các chức danh quản lý khác. Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) : ĐHĐCĐ gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty cổ phần Công ty cổ phần có nhiều loại cổ đông khác nhau, trong đó có cổ đông có quyền bầu cử và cổ đông không có quyền bầu cử Quyền bầu cử của cổ đông phụ thuộc vào số lượng cổ phần và loại cổ phần họ sở hữu Công ty cổ phần có thể tự mình quy định trong điều lệ một tỷ lệ cổ phần nhất định có một lá phiếu biểu quyết như 50 cổ phần được một lá phiếu hoặc 100 cổ phần có một phiếu…Bên cạnh đó các cổ phần ưu đãi như ưu đãi cổ tức, ưu đãi hoàn lại và các cổ phần ưu đãi khác mà cổ đông tự nguyện từ bỏ quyền bầu cử để đổi lấy tỷ lệ lợi tức cao hơn thì cũng không có quyền bầu cử Là sự tập trung cao nhất ý chí, nguyện vọng của các cổ đông công ty-các chủ sở hữu công ty, ĐHĐCĐ có quyền quyết định các vấn đề quan trọng nhất của công ty, các vấn đề mang tính cơ bản, lâu dài, định hướng. Điều 70 luật doanh nghiệp 2015 quy định các quyền của ĐHĐCĐ bao gồm:
-Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.
-Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT và đã kiểm soát gây thiệt hại cho công ty và cổ đông công ty.
-Quyết định tổ chức lại và giải thể công ty.
-Sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty, trừ trường hợp điều chỉnh vốn điều lệ do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần đuợc quyền chào bán quy định tại điều lệ công ty.
-Thông qua báo cáo tài chính hàng năm.
-Thông qua định hướng phát triển của công ty quyết định bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của công ty.
-Quyết định mua lại hơn 10% tổng số cổ phần đã bán.
-Các quyền và nhiệm vụ khác quy định trong luật và điều lệ công ty.
Hội đồng quản trị (HĐQT) : HĐQT là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT không quá 11 thành viên, số lượng cụ thể ghi trong điều lệ công ty. HĐQT có các quyền và nhiệm vụ sau:
-Quyết định chiến lược phát triển công ty;
-Kiến nghị loại cổ phần và tỏng số cổ phần mới trong phạm vi số cổ phần có quyền chào bán, huy động vốn theo hình thức khác;
-Quyết định phương án đầu tư;
-Giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, thông qua hợp đồng mua bán, vay và cho vay và hợp đồng khác có giá trị từ 50% tổng giá trị tài sản ghi trong sổ kế toán hoặc một tỷ lệ nhỏ hơn trong điều lệ công ty;
-Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cắt chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác của công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của các cán bộ quản lý đó;
-Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác;
-Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên đại hội đồng cổ đông;
-Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh;
-Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty, định giá tài sản góp vốn;
-Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp, triệu tập hoặc thực hiện thủ tục hỏi ý kiến để thông qua quyết định;
-Quyết định mua lại dưới 10% số cổ phần đã bán;
-Kiến nghị việc tổ chức lại và giải thể công ty;
-Các quyền và nhiệm vụ khác ghi trong luật và điều lệ công ty.
-Thành viên HĐQT có quyền yêu cầu các chức danh quản lý trong công ty cung cấp thông tin, tài liệu về tình hình tài chính hoạt động kinh doanh của công ty và các đơn vị trong công ty.
-HĐQT không làm việc theo nhiệm kỳ mà theo sự tín nhiệm của ĐHĐCĐ, chế độ làm việc này tạo ra tính liên tục và quan trọng là tạo ra sự chuyên nghiệp của nhân viên quản lý công ty nói chung, cũng như thành viênHĐQT nói riêng.
-HĐQT bầu một thành viên trong hội đồng làm Chủ tịch HĐQT HĐQT bổ nhiệm một người trong số họ hoặc người khác làm Giám đốc Trường hợp điều lệ công ty không quy định Chủ tịch HĐQT là đại diện theo pháp luật thì Giám đốc công ty là đại diện theo pháp luật của công ty.
Chủ tịch HĐQT : Chủ tịch HĐQT có thể đồng thời là Giám đốc công ty trừ trường hợp điều lệ công ty quy định khác.
Chủ tịch HĐQT có những quyền và nhiệm vụ sau:
-Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của HĐQT;
-Chuẩn bị chương trình, nội dung, các tài liệu cần thiết cho cuộc họp, chủ tọa phiên họp;
-Tổ chức việc thông qua quyết định của HĐQT dưới hình thức khác;
-Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT; Chủ tọa họp ĐHĐCĐ;
Thực chất vai trò và yêu cầu của cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Cổ phần.17 1 Thực chất của cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Cổ phần
1.2.1 Thực chất của cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Cổ phần
1.2.1.1 Thực chất của cơ cấu tổ chức
Jay W.Lorsch là giáo sư về khoa học quan hệ nhân quần ở Đại học Harvard – Mỹ Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và “cơ chế vận hành” Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức, việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được những mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp… Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức) Nếu người ta nhận thức được những nhân tố khả biến (nhân tố kỹ thuật, cá nhân, xã hội cũng như nội bộ tổ chức) có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của doanh nghiệp thì việc thông qua biểu đồ để giải thích với nhân viên về mong muốn và yêu cầu của doanh nghiệp đối với mỗi người chỉ là một trong rất nhiều biện pháp Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hóa… Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ ràng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp.
Lorsch cho rằng, lý luận quản lý cổ điển không coi trọng vấn đề điều hòa, phối hợp Đối với những nhà lý luận quản lý cổ điển, việc điều hòa, phối hợp trong nội bộ doanh nghiệp không quan trọng Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khi phân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp lao động được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nếu cần điều phối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trên giải quyết Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giám đốc Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc Nhưng kinh nghiệm lại chỉ ra rằng, lý luận đó của họ còn có rất nhiều khiếm khuyết Trước hết, nó rất khó khích lệ tính tích cực của công nhân viên tham dự vào việc quản lý kinh doanh của doanh nghiệp Thứ hai là, sự hạn chế của lý luận đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rất phức tạp Thứ ba là, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng nếu chỉ dựa vào lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợp thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp.
(Thiết kế cơ cấu tổ chức” (1970) Jay W.Lorsch)
1.2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần
Hình: Mô hình công ty cổ phần: Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Giám đốc Đại hội đồng cổ đông:
1 Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần.
2 Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nghĩa vụ sau đây: a) Thông qua định hướng phát triển của công ty; b) Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán; quyết định mức cổ tức hằng năm của từng loại cổ phần; c) Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT, Kiểm soát viên; d) Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 35% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty nếu Điều lệ công ty không quy định một tỷ lệ hoặc một giá trị khác; đ) Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty; e) Thông qua báo cáo tài chính hằng năm; g) Quyết định mua lại trên 10% tổng số cổ phần đã bán của mỗi loại; h) Xem xét và xử lý các vi phạm của HĐQT, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho công ty và cổ đông công ty; i) Quyết định tổ chức lại, giải thể công ty; k) Quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của Luật này và Điều lệ công ty.
Là cơ quan quản lí của công ty, có toàn quyền nhân danh của công ty để quyết định thực hiện quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc phẩm quyền của đại cổ đông
+ Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty.
+ Kiến nghi loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán từng loại.
+ Quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác.
+ Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty.
+ Mua cổ phần theo quy định tại khoản 1 điều 91.
+ Phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo luật doanh nghiệp hoặc điều lệ công ty.
+ Giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ thông qua hợp đồng mua bán, cho vay hợp đồng khác có giá trị 50% trở lên tổng giá trị tài sản theo báo cáo tài chính gần đây nhất hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định điều lệ công ty, trừ hợp đồng giao dịch quy dịnh tại khoản 1 khoản 3 điều 120 của luật doanh nghiệp.
+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kí hợp đồng, chấm dứt hợp đồng với giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lí quan trọng khác do điều lệ của công ty quy định.
+ Giám sát chỉ đạo giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lí khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty.
+ Quyết định cơ cấu tổ chức quy chế quản lí nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn mua cổ phần của doanh nghiệp khác.
+ Duyệt chương trình nội dung tài liệu phục vụ Đại hội đồng cổ đông, triệu tập Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định.
+ Trình báo cáo quyết định tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông.
+ Kiến nghị mức tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty. + Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lí lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh.
+ Các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của luật doanh nghiệp và điều lệ công ty.
1 HĐQT bổ nhiệm một người trong số họ hoặc thuê người khác làm Giám đốc hoặc Tổng giám đốc.
2 Giám đốc hoặc Tổng giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của HĐQT; chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
Nhiệm kỳ của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc không quá 05 năm; có thể được bổ nhiệm lại với số nhiệm kỳ không hạn chế.
Tiêu chuẩn và điều kiện của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc áp dụng theo quy định tại Điều 65 của Luật này.
3 Giám đốc hoặc Tổng giám đốc có các quyền và nghĩa vụ sau đây: a) Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của HĐQT; b) Tổ chức thực hiện các nghị quyết của HĐQT; c) Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; d) Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty; đ) Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của HĐQT; e) Quyết định tiền lương và quyền lợi khác đối với người lao động trong công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc; g) Tuyển dụng lao động; h) Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh; i) Quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và nghị quyết của HĐQT.
4 Giám đốc hoặc Tổng giám đốc phải điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và nghịquyết của HĐQT Trường hợp điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Giám đốc hoặc Tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty.
Ban kiểm soát có từ 03 đến 05 thành viên, nhiệm kỳ của Kiểm soát viên không quá 05 năm và Kiểm soát viên có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế.
Các Kiểm soát viên bầu một người trong số họ làm Trưởng Ban kiểm soát theo nguyên tắc đa số Quyền và nghĩa vụ của Trưởng Ban kiểm soát do Điều lệ công ty quy định Ban kiểm soát phải có hơn một nửa số thành viên thường trú ở Việt Nam Trưởng Ban kiểm soát phải là kế toán viên hoặc kiểm toán viên chuyên nghiệp và phải làm việc chuyên trách tại công ty, trừ trường hợp Điều lệ công ty quy định tiêu chuẩn khác cao hơn.
Trường hợp Kiểm soát viên có cùng thời điểm kết thúc nhiệm kỳ mà Kiểm soát viên nhiệm kỳ mới chưa được bầu thì Kiểm soát viên đã hết nhiệm kỳ vẫn tiếp tục thực hiện quyền và nghĩa vụ cho đến khi Kiểm soát viên nhiệm kỳ mới được bầu và nhận nhiệm vụ.
Quy trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần30 1 Theo quy định của pháp luật hiện hành
1.3.1 Theo quy định của pháp luật hiện hành
1.3.1.1 Xác định vị trí pháp lý của Công ty
-Căn cứ những quy định của pháp luật bao gồm: (i) Luật Doanh nghiệp nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam và các văn bản hướng dẫn thi hành; (ii) Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty để xác định mình là Công ty Cổ phần tư nhân hay nhà nước thành lập, các quyền và nghĩa vụ, phạm vi, chức năng kinh doanh cụ thể.
1.3.1.2 Đối chiếu các quy định của pháp luật về cơ cấu tổ chức hoạt động của Công ty cổ phần
Sau khi xác định rõ vị trí pháp, doanh nghiệp xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với quy định của pháp luật và hoạt động thực tiễn của mình.
1.3.2 Theo nhu cầu hoạt động thực tiễn của Công ty
1.3.2.1 Tổng kết thực tiễn hoạt động của mô hình bộ máy quản lý hiện hành
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng công việc rà soát kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại, sau đó sẽ tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhất định. Để làm được điều này, người ta thường biểu thị cơ cấu tổ chức hiện tại và các bộ phận, phân hệ của tổ chức dưới dạng sơ đồ Thông qua sơ đồ đó sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó thực hiện.
Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức đang hoạt động:
-Phân tích việc thực hiện các chức năng của từng bộ phận phân hệ trong bộ máy tổ chức.
-Phân tích khối lượng công việc thực tế của mỗi bộ phận, phân hệ và phát hiện ra những khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc.
-Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, phân hệ, các cấp quản lý.
-Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.
-Phân tích việc thực hiện các văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô trong phạm vi cơ cấu tổ chức.
-Phân tích tình hình tăng giảm số lượng, cơ cấu, độ tuổi, trình độ tỉ lệ CBCNV gián tiếp so với trực tiếp sản xuất…
-Phân tích sự phù hợp giữa trình độ CBCNV hiện có với yêu cầu công việc, điều kiện làm việc hợp lý hóa lao động và cơ khí hóa lao động của CBCNV.
-Phân tích những yếu tố khách quan có ảnh hưởng ( tích cực hay tiêu cực) đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.
1.3.2.2 Đánh giá và rút kinh nghiệm
Cơ cấu tổ chức thống nhất giúp cho người lao động cũng như cán bộ quản lý trong tổ chức hiểu rõ được vai trò, nhiệm vụ, chức năng cũng như tầm quan trọng của mình đối với tổ chức Đây là vấn đề cần thiết mang tính chất cơ bản đối với bất cứ doanh nghiệp hay tổ chức nào Vì một trong những yếu tố để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là sự đóng góp các khả năng của người lao động, để có được điều đó trước hết cần thiết người lao động phải hiểu được rõ nhiệm vụ và chức năng của mình Ngoài ra, nó giúp cho các cá nhân có ý thức hơn trong công việc mà mình đảm nhận, trách nhiệm hơn với việc xử lý cũng như cung cấp thông tin Khi chức năng, quyền hạn được phân định rõ thì một vấn đề khúc mắc trong doanh nghiệp sẽ được ban lãnh đạo phát hiện ra nhanh chóng
1.3.2.3 Xây dựng bộ máy tổ chức quản lý phù hợp với căn cứ mục tiêu, chiến lược kinh doanh và hoạt động thực tiễn của Công ty.
Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức tạp, đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thể hiện tính hữu ích của công việc vấn đề đó Đối vối việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt trên cơ sở bắt buộc phải tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế thị trường hiện nay.
Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường, những sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm mà còn dẫn đến làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lãng phí thời gian Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định của quá trình tổ chức, sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh Bộ máy được xây dựng để thực hiện các chức năng quản lý với doanh nghiệp, mà mục tiêu của quản lý này là phải chiếm được một phần thặng dư Tức là phải tạo dựng nên một môi trường, mà trong đó mọi thành viên có thể hoàn thiện được các mục tiêu của doanh nghiệp, thu được lợi nhuận với nguồn lực sẵn có Để thực hiện được điều đó, mỗi bộ máy quản lý phải thực sự thích ứng với các điều kiện, mục tiêu, môi trường hoạt động của doanh nghiệp Do đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được thực hiện theo phương hướng ngày càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chủ thể của tổ chức cũng như phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận hành của nền sản xuất hàng hoá.
1.3.3 Căn cứ năng lực cán bộ
1.3.3.1 Rà soát, đánh giá năng lực của từng cán bộ
Rà soát chức năng nhiệm vụ của từng cán bộ, xây dựng bảng mô tả công việc của từng vị trí, trên cơ sở đó đặt ra yêu cầu về năng lực trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng vị trí Theo phương châm chọn đúng người, giao đúng việc để từng người tự biết mình đang ở đâu và cần làm gì để đáp ứng được yêu cầu của công việc Xây dựng môi trường làm việc cởi mở để mọi người phát huy hết khả năng, biết khuyến khích đúng cách và biết chấp nhận thất bại.
Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực: Bộ tiêu chí đánh giá năng lực là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá chất lượng nguồn nhân lực với các tiêu chí có thể định lượng và không định lượng Các tiêu chí có thể định lượng như là bằng cấp, chứng chỉ đào tạo, các kỹ năng hiểu biết về nhiệm vụ được giao, cơ chế chính sách, tiêu chuẩn quy chuẩn, quy trình vận hành, am hiểu về công nghệ thông tin, ngoại ngữ… Các tiêu chí mang tính định tính như tính năng động sáng tạo, nhạy bén với sự thay đổi, khả năng xử lý tình huống khẩn cấp, say mê nhiệt tình trong công việc
1.3.3.2 Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ quản lý
Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn để cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý nhằm trau dồi, nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp Đồng thời cần quan tâm tới việc tuyên truyền, khuyến khích, động viên cán bộ quản lý có ý thức trong việc học tập, nâng cao trình độ, tay nghề. Học tập nâng cao năng lực vừa giúp cán bộ quản lý có nhiều cơ hội việc làm cho chính mình, và góp phần khắc phục được tình trạng yếu kém về chất lượng nguồn lao động của Doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh Hình thành nhóm chuyên gia đào tạo, tập huấn tại doanh nghiệp Đặc biệt chú ý nâng cao chất lượng đào tạo, tiếp cận được các kiến thức mới, công nghệ mới, tiến bộ kỹ thuật mới phù hợp với yêu cầu phát triển của khoa học và công nghệ Xây dựng các chương trình đào tạo với các hình thức khác nhau: đào tạo lại, đào tạo nâng cao sau đại học, đào tạo theo chuyên đề, đào tạo cho cộng đồng nhất là số cán bộ quản lý, cán bộ chủ chốt Tăng kinh phí cho công tác đào tạo, tạo điều kiện để người lao động có cơ hội đào tạo nâng cao năng lực.
1.3.3.3 Ban hành chính sách đãi ngộ và thực hiện thu hút nhân tài từ nơi khác về công ty làm việc Đổi mới hoàn thiện cơ chế trả lương, trả thưởng phù hợp để thu hút và giữ chân nhân tài Với cơ chế chính sách trả lương trả thưởng theo hình thức
“cào bằng” thì không thể có nguồn nhân lực chất lượng cao Vì vậy, doanh nghiệp cần nhanh chóng đổi mới chính sách tiền lương, tiền thưởng Lấy kết quả làm cơ sở để trả lương, lấy thành tích làm căn cứ để trả thưởng Như vậy mới tạo môi trường và động lực để cán bộ, nhân viên tự đào tạo nâng cao năng lực của chính mình, phát huy tính năng động sáng tạo trong công việc. Thông qua kết quả hoạt động sàng lọc, bình tuyển được những cán bộ, công nhân tốt, người quản lý giỏi.
1.3.3.4 Xây dựng bộ máy tổ chức quản lý phù hợp với năng lực của từng cán bộ Để hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp trước hết bắt nguồn từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp Khi cơ sở kỹ thuật cho hoạt động quản lý đầy đủ, hiện đại, trình độ của cán bộ quản lý cao có thể đảm nhiệm nhiều công việc sẽ góp phần làm giảm lượng cán bộ quản lý trong bộ máy quản lý, nên bộ máy quản lý sẽ gọn nhẹ hơn nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong quản lý.
THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT KIM HÀ NỘI
Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt kim Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT KIM HÀ NỘI
Tên giao dịch: HANOI KNITTING JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: HKC Địa chỉ trụ sở chính: Lô 2-CN5- Cụm công nghiệp vừa và nhỏ, phường Minh Khai, quận Băc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 04 38362470
Email: dkhn@hn.vnn.vn
Công ty Cổ phần Dệt kim Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được sắp xếp cổ phần hóa theo chủ trương cơ cấu lại tổ chức cho các công ty nhà nước Tiền thân của Công ty cổ phần Dệt kim Hà Nội là Công ty Dệt kim HàNội Đây là một đơn vị quốc doanh, được thành lập theo quyết định số 2374/QĐ-TCCQ ngày 28/10/1966 của Ủy ban hành chính thành phố Hà Nội Ban đầu Công ty lấy tên là Xí nghiệp Dệt kim Hà Nội, được sát nhập từ ba phân xưởng dệt trên địa bàn thành phố Hà Nội gồm: (i) Phân xưởng Dệt bít tất củaNhà máy Dệt kim Đông Xuân, thuộc Bộ Công nghiệp Nhẹ (nay là Sở CôngThương Hà Nội); (ii) Phân xưởng Dệt kim bàn của xí nghiệp Dệt 8/5 (xí nghiệp Dệt bạt cũ, nay là Công ty Dệt 19/5), thuộc Sở Công Thương Hà Nội;(iii) Ngày 22/6/1997 theo quyết định số 2263/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, Công ty sát nhập với xí nghiệp mũ Đội Cấn (ở 251 ĐộiCấn, nay là 285 Đội Cấn - cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty Hiện nay, trụ sở công ty đặt tại xã Xuân Đỉnh, huyện Từ Liêm, thành phố Hà Nội với tổng diện tích mặt bằng là 11.000m2.
Tổng số cán bộ công nhân viên là 568 người được tiếp nhận từ các cơ sở cũ và tuyển dụng mới Nhiều năm liền, sản phẩm của Công ty được nhận giải bạc chất lượng quốc gia và được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.
Ngày 17/3/2005, theo quyết định số 1288/QĐ-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, Công ty Dệt kim Hà Nội được chuyển thành Công ty Cổ phần Dệt kim Hà Nội.
Ngày 25/3/2005, Sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội đã cấp chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103007210 cho công ty Cổ phần Dệt kim Hà Nội với số vốn điều lệ 24.000.000.000 đồng, mệnh giá 100.000đ/cổ phần, số lượng cổ phần là 240.000 cổ phần Đây là một bước ngoặt, đánh dấu một thời kỳ mới cho sự phát triển của Công ty cổ phần Dệt kim Hà Nội.
Trải qua 42 năm xây dựng và trưởng thành, với sự đóng góp tích cực của tập thể cán bộ công nhân viên Công ty, Đảng và Nhà nước đã tặng thưởng cho tập thể cán bộ công nhân viên Công ty 3 huân chương Lao động hạng 3, 1 huân chương Lao động hạng nhì và huân chương chiến công hạng ba Từ một
Xí nghiệp Dệt kim, đến nay, Công ty cổ phần Dệt kim Hà Nội đã từng bước đi lên, khẳng định chỗ đứng của mình trong nền kinh tế thị trường là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có lãi, nộp ngân sách mỗi năm một tăng và đời sống của người lao động ngày càng được cải thiện.
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty
- Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm thuộc ngành dệt may;
- Nhập khẩu các thiết bị, nguyên liệu, vật tư, phục vụ cho sản xuất của ngành dệt may;
- Liên doanh, hợp tác sản xuất với các tổ chức kinh tế trong và nước ngoài;
- Nhận uỷ thác xuất, nhập khẩu các sản phẩm ngành dệt may, ngành điện, điện máy và tư liệu tiêu dùng;
- Kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ khách du lịch;
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê trụ sở, văn phòng, nhà ở và cửa hàng giới thiệu sản phẩm.
2.1.3 Một số kết quả hoạt động trong những năm gần đây
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm: Trong tình hình khó khăn chung của các doanh nghiệp, Công ty đã duy trì ổn định sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường xuất khẩu tăng doanh thu tiêu thụ Đảm bảo việc làm, đời sống cho người lao động, hoàn thành kế hoạch lợi nhuận năm 2015 do Đại hội cổ đông đề ra.
Năm 2015, công ty đã thực hiện đúng chiến lược kinh doanh.Không có biến động lớn về sản phẩm, thị trường và nguồn cung ứng vật tư nguyên liệu. Tuy nhiên, chi phí sản xuất tăng do chi phí tiền lương, giá điện, than đốt nồi hơi, chi phí vận chuyển tăng trong khi giá bán sản phẩm không tăng làm hạn chế lợi nhuận của Công ty.
Tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh so với kế hoạch:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Đơn vị: Đồng
TT Nội dung Thực hiện
4 Tỷ suất lợi nhuận / vốn điều lệ
5 Tỷ lệ chia cổ tức (%) 10.7 112.6 112.6
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán Công ty cổ phần Dệt kim Hà Nội)
Doanh thu năm 2015 tăng cao so với năm 2014 với tỷ lệ phần trăm rất cao (150.2%) là vì: Năm 2015 công ty phát triển thị trường xuất khẩu tại Nhật, tăng doanh thu xuất khẩu Đồng thời, năm 2015 giá xuất khẩu bao gồm cả giá nguyên liệu cũng là nguyên nhân làm tăng doanh thu
Lợi nhuận tăng so với kế hoạch (114.5%) là do Công ty tăng doanh thu tiêu thụ và triệt để tiết kiệm, giảm chi phí.
Trước bối cảnh khó khăn chung của kinh tế trong nước và thế giới, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty là rất khả quan đồng thời cũng cho thấy cơ hội phát triển sang các thị trường mới là rất triển vọng.
Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần Dệt kim Hà Nội
2.2.1 Cơ cấu tổ chức hiện tại
Sơ đồ tổ chức Công ty:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Dệt kim Hà Nội
Từ sơ đồ trên ta thấy, Công ty đang sử dụng cơ cấu quản trị trực tuyến – chức năng (tham mưu): Người đư ra mệnh lệnh (mệnh lệnh được đưa ra) trên cơ sở sự chuẩn bị của bộ máy tham mưu (các phòng ban chức năng); các bộ phận làm việc sẽ nhận lệnh trực tiếp từ một cấp lãnh đạo cấp trên Ngoài ra, trong thực tiễn hoạt động, sơ đồ tổ chức của Công ty có những ưu và nhược điểm sau: Ưu điểm:
- Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo chức năng của từng đơn vị.
- Giữ sức mạnh và uy tín các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hóa việc đào tạo.
- Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.
- Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
- Hiệu quả tác nghiệp cao đối với nhiệm vụ làm đi làm lại hàng ngày.
- Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra mục tiêu hay chiến lược Thực tế trong quá trình hoạt động, phòng hành chính quản lý thường xuyên nhận nhiệm vụ từ Phó giám đốc Kinh doanh dẫn đến vai trò của Phó giám đốc Nhân sự không được thể hiện rõ ràng.
- Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.
- Chuyên môn hóa cao cán bộ nhân viên có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ giỏi chuyên môn của mình, không biết không quan tâm đến chuyên môn khác.
- Hạn chế phát triển đội ngũ quản lý chung.
- Trách nhiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thường được gán cho Tổng giám đốc Đồng thời, Tổng giám đốc hiện đang phải quyết định quá nhiều việc dẫn đến quá tải và giảm hiệu quả trong việc ra quyết định.
2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của công ty
Quy định của công ty:
1/ Đại hội đồng cổ đông gồm tất cả cổ đông hoặc đại hội đại biểu cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty.
2/ Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nhiệm vụ sau đây: a) Thông qua định hướng phát triển của công ty. b) Quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần. c) Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT, thành viên Ban kiểm soát. d/ Quyết định đầu tư hoặc bán số tài sản có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty. e) Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty Trừ trường hợp điều chỉnh vốn Điều lệ do bán thêm cổ phần mới trong phạm vi số lượng cổ phần được quyền chào bán được quy định tại Điều lệ công ty. f) Thông qua báo cáo tài chính hàng năm. g) Quyết định mua lại trên 10% tổng số cổ phần đã bán của mỗi loại. h) Xem xét và xử lý các vi phạm của HĐQT; Ban kiểm soát gây thiệt hại cho công ty và cổ đông. i) Quyết định tổ chức lại, giải thể công ty. k) Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật Doanh nghiệp 3/ Cổ đông là tổ chức có quyền cử một hoặc một số người đại diện theo uỷ quyền thực hiện các quyền cổ đông của mình theo quy định của pháp luật.Trường hợp có nhiều hơn một người đại diện theo uỷ quyền được cử thì phải xác định cụ thể số cổ phần và số phiếu bầu của mỗi người đại diện Việc cử,chấm dứt hoặc thay đổi người đại diện theo uỷ quyền đều phải thông báo bằng văn bản đến công ty trong thời hạn sớm nhất.
Công ty phải gửi thông báo về người đại diện theo uỷ quyền quy định tại khoản này đến cơ quan Đăng ký kinh doanh trong thời hạn 05 (năm) ngày làm việc, kể từ ngày nhận thông báo.
Trong thực tế hoạt động, Đại hội đồng cổ đông đang thực hiện đúng theo các quy định trên.
- Các quy định về HĐQT:
1/ HĐQT là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định và thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
2/ HĐQT có các quyền và nhiệm vụ sau đây: a) Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hằng năm của Công ty. b) Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại. c) Quyết định chào bán cổ phần mới trong phạm vi số cổ phiếu được quyền chào bán của từng loại, quyết định huy động thêm vốn theo hình thức khác. d) Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của Công ty. đ) Quyết định mua lại cổ phần theo quy định tại khoản 1 Điều 91 của Luật Doanh nghiệp. e) Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Điều lệ công ty. g) Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ,thông qua hợp đồng mua, bán, vay, cho vay và hợp đồng khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty Trừ hợp đồng và giao dịch quy định tại khoản 1 và khoản 3 điều 120 của Luật Doanh nghiệp. h) Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc và người quản lý quan trọng khác do Điều lệ công ty quy định, quyết định mức thù lao và lợi ích khác của những người đó. i) Giám sát, chỉ đạo Giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty. k) Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác. l) Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp Đại hội đồng cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội đồng cổ đông thông qua quyết định. m) Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông. n) Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh. o) Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty. p) Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty.
3/ HĐQT thông qua quyết định bằng biểu quyết tại cuộc họp hoặc lấy ý kiến bằng văn bản Mỗi thành viên HĐQT có một phiếu biểu quyết.
4/ Khi thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình HĐQT tuân thủ đúng quy định của pháp luật; Điều lệ công ty và quyết định của Đại hội đồng cổ đông.Trong trường hợp quyết định do HĐQT thông qua trái với quy định của pháp luật hoặc Điều lệ công ty gây thiệt hại cho công ty thì các thành viên chấp thuận thông qua quyết định đó phải cùng liên đới chịu trách nhiệm cá nhân về quyết định đó phải đền bù thiệt hại cho công ty, thành viên phản đối thông qua quyết định nói trên được miễn trừ trách nhiệm. Đề cử người vào HĐQT
Cổ đông hoặc nhóm cổ đông nắm giữ nắm giữ số lượng cổ phần trong thời hạn liên tục ít nhất sáu tháng có quyền đề cử các ứng viên HĐQT với tỷ lệ như sau: a Cổ đông hoặc nhóm cổ đông nắm giữ từ 5% đến dưới 10% số cổ phần có quyền biểu quyết được đề cử một thành viên để bầu vào HĐQT; b Cổ đông hoặc nhóm cổ đông nắm giữ từ 10% đến dưới 30% được đề cử hai thành viên; c Cổ đông hoặc nhóm cổ đông nắm giữ từ 30% đến dưới 50% được đề cử ba thành viên; d Cổ đông hoặc nhóm cổ đông nắm giữ từ 50% đến dưới 65% được đề cử bốn thành viên e Cổ đông hoặc nhóm cổ đông nắm giữ từ 65% trở lên được đề cử đủ số ứng viên.
4 Trường hợp số lượng các ứng viên HĐQT thông qua đề cử và ứng cử vẫn không đủ số lượng cần thiết, HĐQT đương nhiệm có thể đề cử thêm ứng cử viên hoặc tổ chức đề cử theo một cơ chế do công ty quy định Cơ chế đề cử hay cách thức HĐQT đương nhiệm đề cử ứng cử viên HĐQT phải được công khai.
Chủ tịch, Phó Chủ tịch HĐQT
HĐQT phải lựa chọn trong số các thành viên HĐQT để bầu ra một Chủ tịch và một Phó Chủ tịch Trừ khi Đại hội đồng cổ đông quyết định khác, Chủ tịch HĐQT sẽ không kiêm chức giám đốc của Công ty Chủ tịch HĐQT kiêm nhiệm chức giám đốc phải được phê chuẩn hàng năm tại Đại hội đồng cổ đông thường niên.
- Cơ cấu HĐQT : Gồm có 05 thành viên.
Chủ tịch HĐQT đại diện 51% vốn nhà nước, không trực tiếp điều hành công ty - Bí thư Đảng ủy kiêm Tổng giám đốc công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. Ủy viên HĐQT thứ 1: Đại diện 51% vốn nhà nước, không trực tiếp điều hành công ty - là cán bộ quản lý của Công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5
Hà Nội. Ủy viên HĐQT thứ 2: Đại diện 51% vốn nhà nước, không trực tiếp điều hành công ty - là cán bộ quản lý của Công ty TNHH một thành viên Dệt 19/5
Hà Nội. Ủy viên HĐQT thứ 3: Giám đốc công ty, có tỷ lệ cổ phần có quyền biểu quyết: 9.67%. Ủy viên HĐQT thứ 4: Kế toán trưởng, có tỷ lệ cổ phần có quyền biểu quyết: 0,85 %.
- Đánh giá hoạt động của HĐQT :
Đánh giá tổng quát về những mặt hợp lý và bất hợp lý và những ảnh hưởng của nó đến hoạt động của Công ty
- Cơ cấu tổ chức và các quy định của từng bộ phận được xây dựng phù hợp với quy định của pháp luật.
- Đảm bảo quy tắc một thủ trưởng trong quản lý.
- Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo chức năng của từng đơn vị.
- Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến đơn giản hóa việc đào tạo.
- Việc kiểm tra của cấp cao nhất được tạo điều kiện cao.
2.3.2 Những mặt bất hợp lý và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại cần được giải quyết kịp thời, hợp lý:
- Có mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra mục tiêu hay chiến lược Thực tế trong quá trình hoạt động, phòng hành chính quản lý thường xuyên nhận nhiệm vụ từ Phó giám đốc Kinh doanh – Xuất nhập khẩu dẫn đến vai trò của Phó giám đốc Nhân sự không được thể hiện rõ ràng.
- Trách nhiệm vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thường được gán cho Tổng giám đốc Đồng thời Tổng giám đốc hiện đang phải quyết định quá nhiều việc dẫn đến quá tải và giảm hiệu quả trong việc ra quyết định.
- Chủ tịch HĐQT không trực tiếp điều hành công ty và việc cung cấp thông tin, báo cáo từ các thành viên trực tiếp điều hành không được thực hiện thường xuyên và đầy đủ nên chưa phục vụ kịp thời cho công việc chỉ đạo, giám sát của HĐQT Hơn thế nữa, Chủ tịch HĐQT ít có thời gian lắng nghe từ các trưởng phòng ban chức năng của công ty mà chủ yếu từ các ủy viên HĐQT trực tiếp điều hành.
- Ban kiểm soát chưa có được sự độc lập tương đối với bộ phận được kiểm tra do các thành viên ban kiểm soát do HĐQT lựa chọn, bổ nhiệm, miễn nhiệm và hoạt động theo quy chế của HĐQT ban hành và thù lao của các thành viên ban kiểm soát cũng do chính doanh nghiệp chi trả.
- Giám đốc công ty đang điều hành quá nhiều công việc từ các phòng ban dẫn đến quá tải, có thể ảnh hưởng đến sự chính xác và hiệu quả của các quyết định điều hành của công ty.
- Vai trò của phó giám đốc nhân sự không thực sự cần thiết và đồng thời làm chậm quá trình ra chỉ thị và thực hiện trong công ty
- Phòng Tài chính – Kế toán chưa có những nhân viên chịu trách nhiệm về tài chính và tín dụng ngân hàng, do vậy công việc của kế toán trưởng còn nặng nề.
- Chức năng nhiệm vụ của của từng nhân viên trong phòng Phòng kinh doanh - Xuất nhập khẩu chưa được phân công rõ ràng, còn thiếu nhân viên chịu trách nhiệm về đấu thầu và đầu tư
- Bộ phận Marketing hiện tại chỉ do một cán bộ phụ trách và chưa qua đào tạo bài bản (Chuyên môn về xây dựng) nên chưa thể đáp ứng được yêu cầu mở rộng ra thị trường quốc tế.
- Số lượng nhân viên phòng Hành chính - Quản lý chưa được phân rõ công việc là quá nhiều (12 trên tổng số 22 của cả phòng) gây lãng phí cho công ty mà còn tăng trách nhiệm quản lý đối với các trưởng, phó phòng khi phải thường xuyên giao việc chi tiết và giám sát số nhân viên này.
- Trong cơ chế thị trường hiện nay, vấn đề quảng cáo, chào hàng cũng như khuếch chương và giới thiệu sản phẩm là hết sức quan trọng và cần thiết cho việc mở rộng thị trường nâng cao uy tín của Công ty; tạo niềm tin và sự yên tâm cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của Công ty Nhưng vấn đề này lại chưa được Công ty quan tâm đúng mức khi nhiệm vụ quảng cáo,marketing chỉ do một cán bộ chịu trách nhiệm.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT KIM HÀ NỘI
Những yếu tố tác động đòi hỏi phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý
3.1.1 Những yếu tố tác động từ sự thay đổi của môi trường khách quan
Sản xuất hàng dệt may đang có xu hướng chuyển dịch sang các nước đang phát triển trong đó có Việt Nam, qua đó tạo thêm cơ hội và nguồn lực mới cho các doanh nghiệp dệt may về cả tiếp cận vốn, thiết bị, công nghệ sản xuất, kinh nghiệm quản lý tiên tiến, lao động có kỹ năng từ các nước phát triển.
Bên cạnh đó, việc Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng hơn vào nền kinh tế khu vực và kinh tế thế giới cũng tạo điều kiện tiếp cận thị trường tốt hơn cho hàng dệt may Việt Nam hiện đã là thành viên của WTO, đồng thời cũng đã tham gia ký kết và thực thi nhiều hiệp định thương mại tự do quan trọng ở cả cấp độ song phương (như Hiệp định đối tác thương mại Việt - Nhật) và đa phương (như các hiệp định trong khung khổ của ASEAN như ACFTA, AKFTA, ASEAN-Úc-Niu Dilân, v.v).
Những cam kết của Việt Nam đối với cải cách và phát triển kinh tế đã tạo được sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, và mở ra những thị trường mới và các quan hệ hợp tác mới Hơn nữa, bản thân thị trường nội địa có dân số 84 triệu dân với mức sống ngày càng được nâng cao thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư và các doanh nhân.
Ngành dệt may Việt Nam vẫn phải đối mặt với nhiều hạn chế, thách thức.
Thứ nhất: May xuất khẩu phần lớn theo phương thức gia công, công tác thiết kế mẫu, mốt chưa phát triển, tỷ lệ làm hàng theo phương thức FOB thấp, hiệu quả sản xuất thấp Trong khi đó, ngành dệt và công nghiệp phụ trợ còn yếu, phát triển chưa tương xứng với ngành may, không đủ nguồn nguyên phụ liệu đạt chất ượng xuất khẩu để cung cấp cho ngành may, do đó giá trị gia tăng không cao Như đã phân tích ở trên, tính theo giá so sánh, giá trị sản phẩm của ngành dệt luôn tăng chậm hơn so với giá trị sản phẩm của ngành may mặc, cho thấy sự phụ thuộc của ngành may mặc đối với nguyên phụ liệu nhập khẩu.
Thứ hai: Hầu hết các doanh nghiệp dệt may là vừa và nhỏ, khả năng huy động vốn đầu tư thấp, hạn chế khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị. Chính quy mô nhỏ đã khiến các doanh nghiệp chưa đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, và chỉ có thể cung ứng cho một thị trường nhất định Do đó, khi thị trường gặp vấn đề, các doanh nghiệp dệt may sẽ gặp khó khăn trong việc điều chỉnh phương thức thâm nhập thị trường và/hoặc chuyển đổi sang thị trường khác Những khó khăn, ít nhất là ban đầu, trong việc chuyển đổi định hướng sang thị trường nội địa trong thời điểm các thị trường xuất khẩu chính như Hoa Kỳ, EU đều gặp suy thoái kinh tế chính là những dẫn chứng tiêu biểu.
Thứ ba: Kỹ năng quản lý sản xuất và kỹ thuật còn kém, đào tạo chưa bài bản, năng suất thấp, mặt hàng còn phổ thông, chưa đa dạng Năng lực tiếp thị còn hạn chế, phần lớn các doanh nghiệp dệt may chưa xây dựng được thương hiệu của mình, chưa xây dựng được chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp.
Nhận xét: Qua phân tích môi trường khách quan, ta có thể thấy cơ hội cho công ty để mở rộng thị trường ra quốc tế là rất lớn Tuy nhiên, công ty cần phát triển đội ngũ marketing nhằm quảng bá sản phẩm ra nước ngoài nhiều hơn Đồng thời, cần chú trọng chất lượng sản phẩm nhiều hơn vì yêu cầu của thị trường nước ngoài khắt khe hơn thị trường nội địa tương đối nhiều.
3.1.2 Những yếu tố tác động từ các chiến lược kinh doanh của Công ty
Các kế hoạch và định hướng của HĐQT Công ty Dệt kim Hà Nội trong thời gian tới:
Phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh bít tất - ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của công ty.
Duy trì và phát triển thị trường tiêu thụ Tăng số lượng sản phấm có chất lượng và giá trị cao xuất vào thị trường Nhật Duy trì thị trường Mỹ, nâng cao uy tín chất lượng “Bít tất Dệt kim”, mở rộng thị phần tiêu thụ trong nước tăng doanh thu tiêu thụ từ 5 – 10% trong năm tới.
Tổ chức tốt hoạt động cho thuê văn phòng tại 285 Đội Cấn, khai thác trên 80% diện tích cho thuê, hạn chế suy giảm doanh thu trong tình hình thị trường cho thuê văn phòng giảm sút.
Căn cứ vào tình hình thị trường, tình hình tài chính của công ty, đầu tư tăng năng lực máy móc thiết bị, ưu tiên đầu tư thiết bị có trình độ công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ công nghệ sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường trong và ngoài nước.
Phát triển nguồn nhân lực đồng thời với việc kiện toàn bộ máy quản lý, sắp xếp hợp lý lao động nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc đáp ứng nhu cầu thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Đảm bảo đủ việc làm, nâng cao đời sống cho người lao động Thực hiện các biện pháp đảm bảo ATLĐ, vệ sinh môi trường, giữ vững anh ninh, an toàn công ty.
Bảo toàn và phát triển vốn của Nhà nước và cổ động Từng bước tăng cổ tức cho cổ đông và hoành thành nghĩa vụ nộp thuế với nhà nước.
Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần Dệt
3.2.1 Đề xuất thay đổi về cơ cấu tổ chức quản lý
Nhằm đảm bảo các yêu cầu trong xây dựng bộ máy quản lý như tính linh hoạt, cân đối, hiệu quả, gắn với mục tiêu và triệt để thực hiện mục tiêu, Trên cơ sở tính toán, xác định số lượng cán bộ công nhân viên mỗi phòng ban chức năng một cách chính xác và có khoa học, ta tiến hành phân công lại chức năng nhiệm vụ cho các phòng ban sao cho vừa có thể hòan thành nhiệm vụ, đảm bảo yêu cầu chức năng, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm chi phí quản lý đồng thời tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Như trên đã đề cập, hiện nay việc phân công ở các phòng ban của Công ty còn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có hiệu quả trong một số khâu quản lý, tình trạng chồng chéo trong quản lý Để hạn chế điều này, rất cần có sự phân công lại chức năng nhiệm vụ cho các phòng.
Ta cũng phải hiểu, hoàn thiện bộ máy quản lý, phân công lại các phòng ban chức năng không có nghĩa là giảm thiểu số phòng ban chức năng hay số người trong mỗi phòng ban sao cho ít nhất Mà hoàn thiện bộ máy quản lý ở đây là phải đảm bảo phù hợp giữa chức năng, lĩnh vực quản lý và bộ phận quản lý, sao cho tất cả các chức năng và lĩnh vực quản lý đều có phòng ban, nhân viên phụ trách và mỗi một chức năng, một lĩnh vực quản lý chỉ có một phòng ban phụ trách, đồng thời phải đảm bảo cơ chế tay đôi, tay ba trong quản lý.
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Dệt kim Hà Nội được để xuất
Phân tích mô hình mới:
- Mô hình mới đã khắc phục được những nhược điểm của mô hình cũ: + Bộ máy quản lý đã được thu gọn lại: 2 phó tổng giám đốc và 6 phòng ban chức năng Nó đã đáp ứng được mục tiêu là tinh giảm bộ máy quản lý trong quá trình tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp
+ Các cấp lãnh đạo đã giảm được khối lượng công việc mà trước đây phải đảm nhiệm nhằm tập trung cao vào công việc chuyên môn của mình một cách chuyên nghiệp hơn.
+ Tầm quản lý đã được giảm bớt từ đó góp phần đảm bảo tính dân chủ được nâng cao.
3.2.2 Đề xuất thay đổi về chức năng nhiệm vụ của cơ cấu tổ chức quản lý công ty
3.2.2.1 Ban tư vấn quản trị chiến lược
Việc hình thành ban tư vấn quản trị chiến lược sẽ giúp giảm tải trách nhiệm của giám đốc trong ra quyết định, điều hành trong công ty, đồng thời giúp HĐQT có thêm cơ hội nắm bắt tình hình sản xuất, kinh doanh trong công ty nhằm đưa ra các quyết định quản lý chính xác hơn.
Chức năng & nhiệm vụ: Tham mưu cho giám đốc và HĐQT những chiến lược phát triển của công ty trong từng thời kỳ
Yêu cầu các phòng ban chức năng tham mưu phối hợp trong việc đề ra và thực hiện các chỉ tiêu chiến lược Chính vì vậy mà ban lãnh đạo công ty có thể nắm rõ tình hình hơn không phải qua nhiều cấp trung gian.
3.2.2.2 Phó giám đốc Kĩ thuật sản xuất
Nhiêm vụ & chức năng mới:
- Quản lý trực tiếp 2 phòng và 4 phân xưởng Nhận báo cáo từ các phòng này và báo cáo trực tiếp lên lãnh đạo cấp trên
- Tham mưu cho giám đốc và HĐQT, ban chiến lược trong việc xây dựng các kế hoạch chiến lược phát triển.
- Xác định cụ thể những công việc phải làm trong những khoảng thời gian nhất định tránh gây lãng phí nguồn lực.
- Được trực tiếp yêu cầu các phòng ban dưới sự quản lý của mình báo cáo thường xuyên hoặc định kỳ các vấn đề cần thiết.
3.2.2.3 Phó giám đốc Kinh doanh và nghiệp vụ
Nhiệm vụ & chức năng mới:
Quản lý trực tiếp 4 phòng ban sau:
+ Phòng tổ chức lao động
+ Phòng tiêu thụ thị trường.
+ Phòng tài chính kế toán. Điều hành quản lý trực tiếp 4 phòng ban Phó giám đốc Kinh doanh nghiệp vụ đảm nhiệm một số chức năng , nhiệm vụ sau:
Phân công công việc cho 4 phòng ban theo chức năng nhiệm vụ của từng phòng, đảm bảo đúng mục đích và hiệu quả
Làm việc theo định mức đã được quy định : có bao nhiêu công việc phải đảm nhận và trong thời gian là bao lâu?
Thưỡng xuyên nhận báo cáo từ các phòng ban nhằm đề ra các công việc cụ thể cho từng phòng trong từng giai đoạn cụ thể.
Tham mưu cho Tổng giám đốc để điều hành công ty và lập kế hoạch chiến lược phat triển trong tương lai
Giám sát và kiểm tra công việc của phòng ban chức năng do mình phụ trách.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực và nhu cầu đạo tạo cho cán bộ trong phòng
Phồi hợp với Phó giám đốc kĩ thuật- sản xuất trong công việc nhằm đảm bảo hiệu quả tối ưu.
Ngoài ra còn một số nhiệm vụ và quỳên hạn khác theo quy định.
- Báo cáo công việc trực tiếp lên Phó giám đốc Kinh doanh và nghiệp vụ.
- Xây dựng quy chế làm việc của công ty và kiểm tra việc thực hiện quy chế của công ty.
- Làm thường trực hội đồng thi đua khen thưởng của công ty.
Phòng tài chính kế toán:
- Tình toán hiệu quả kinh tế cho từng phương án sản xuất kinh doanh của Tổng công ty để HĐQT và giám đốc có những căn cứ quyết định chính xác và hiệu quả thúc đẩy SX- KD phát triển, bảo toàn vốn, hoàn thành tốt nhiệm vụ mà hội đồng cổ đông và các nhà đầu tư mong đợi.
- Cùng với bộ phận thống kê xây dựng các chế độ ghi chép và tổ chức hướng dẫn các đơn vị trong công ty thực hiện tốt chế độ ghi chép ban đầu, lịch báo cáo luân chuyển chứng từ và tiến hành phân tích hoạt động kế toán, toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, phân tích chuyên đề, phân tích phân xưởng.
- Lập cáo báo cáo: Bản cáo bạch, tình hình sản xuất kinh doanh trình công chúng và UBCK theo định kỳ quy định.
- Quản lý các nguồn vốn của công ty: cổ phần, chứng quyền hay quyền mua cổ phiếu của công ty.
- Tham gia xử lý khiếu nại và các ý kiến của khách hàng liên quan đến hoạt động tài chính.
- Tham gia các hoạt động mua – bán hàng.
- Tham gia bồi dưỡng, quy hoạch đội ngũ cán bộ kế toán của các đơn vị thành viên trong công ty.
Phòng vật tư nguyên liệu.
- Thực hiện các công tác ngoại giao về nguyên vật liệu đảm bảo cung ứng vật tư đấy đủ
- Quản lý hồ sơ của các nhà thầu cung ứng vật tư cho công ty.
- Tham gia xử lý khiếu nại tố cáo của khách hàng thuộc các vấn đề liên quan.
- Lập báo cáo định kỳ, đột xuất tình hình cung cấp nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất.
- Có nhiệm vụ báo cáo với Phó giám đốc KT- SX.
Phòng tiêu thụ thị trường.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường và phát triển thương hiệu trong nước cũng như nước ngoài.
- Thành lập thêm 1 tổ marketing để đảm nhiệm các công việc marketing trong công ty Các hoạt động cần đẩy mạnh: quảng báo thương hiệu và chương trình khuyến mại và giới thiệu sản phẩm mới.
- Phòng tiêu thụ thị trường cần tuyển thêm nhân viên nhằm đáp ứng công việc của phòng được giao.
Phòng kĩ thuật – chất lượng.
- Xây dựng quản lý chỉ đạo các dự án, đề án cấp công ty và nhà nước về nghiên cứu ứng dụng Khoa học công nghệ, sử dụng nguyên liệu mới để nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.
- Thường xuyên chú ý đến công tác đào tạo cán bộ để nâng cao trình độ sử dụng máy móc trang thiết bị mới, đồng thời vận hành máy móc đang sử dụng có hiệu quả phát huy hết công suất có thể.
Phòng kế hoạch sản xuất.
Xây dựng kế hoạch sản xuất chi tiết theo ngày dựa trên kế hoạch sản lượng theo tháng từ ban giám đốc.
Phòng tổ chức lao động.
- Hàng năm, phối hợp với các bộ phận xây dựng kế hoạch về bảo hộ lao động của công ty, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị, công nhân thực hiện đúng kế hoạch về bảo hộ lao động và các chế độ của nhà nước về bảo hộ lao động Kịp thời có biện pháp ngăn ngừa và xử lý những vi phạm an toàn lao động và nguy cơ mất an toàn lao động Hàng năm tổng hợp thống kê báo cáo tình hình bảo hộ lao động và tìm nguyên nhân, cách khắc phục, đề nghị cấp trên có thẩm quyền về các biện pháp tăng cường công tác bảo hộ lao động.
Tham mưu cho bộ phận quản trị chiến lược trong việc lập các kế hoạch lao động dài hạn và trung hạn.
Phối hợp với các phòng ban lập nhu cầu đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Phối hợp với các bộ phận có liên quan xây dựng, hoàn thiên các định mức lao động/mức khoán theo quy định của nhà nước Theo dõi thực hiện định mức, kiến nghị sửa đổi những định mức lao động/mức khoán lạc hậu.
Các xí nghiệp vẫn đảm nhận chức năng nhiệm vụ cũ.
3.2.3 Đề xuất thay đổi về quy định các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức của công ty
Mối quan hệ giữa các phòng ban cụ thể
Phòng tài chính kế toán
Trên cơ sở định mức lao động của phòng kỹ thuật chất lượng và phòng kế hoạch tổ chức sản xuất và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng tài chính kế toán tiến hành xây dựng giá thành sản phẩm, lo tài chính Phòng thường xuyên báo cáo lên giám đốc kế hoạch chi tiêu và nỗ lãi của Công ty cùng với ban giám đốc và các phòng ban bộ phận khác phân bổ chi phí sản xuất, tiêu thu hợp lý Phòng có mối liên hệ với tất cả các phòng ban, xí nghiệp trong Công ty và có nghĩa vụ nhất định với mối liên hệ đó.
Hình 3.2: Mối liên hệ giữa phòng kế toán với phòng ban khác
Phòng kế hoạch tổ chức sản xuất
Phòng có mối liên hệ mật thiết với các phòng ban, xí nghiệp, phân Đào tạo, mua sắm thiết bị
Phòng kỹ thuật – chất lượng
Phòng kế hoạch tổ chức
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu
Kế hoạch tiền lương, số lượng vốn, duyệt lương
Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Giải pháp thực hiện những phương hướng trên
3.3.1.1 Tăng cường quản lý trong cơ cấu tổ chức
Việc tăng cường quản lý trong cơ cấu tổ chức của công ty là hết sức cần thiết Khi sản xuất kinh doanh càng phát triển thì càng cần phải có bộ máy quản lý tốt cho phù hợp, đúng pháp luật, giữ vững được vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước trong cơ chế thị trường.
Nhìn chung cường độ lao động so với liên doanh là kém hơn, tinh thần trách nhiệm, mục đích, động cơ trong sản xuất cũng khác so với các đơn vị liên doanh hay chủ tư nhân Đây cũng là vấn đề ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất chưa hợp lý, do đó ảnh hưởng đến cạnh tranh với các sản phẩm ngoại nhập trên thị trường.
Công ty phải tổ chức thực hiện việc kiểm tra, thường xuyên ở các cấp nhằm khắc phục các yếu kém trong quản lý điều hành và xử lý kịp thời các vi phạm, của những trường hợp thiếu tinh thần trách nhiệm gây thiệt hại đến lợi ích của người lao động và của tập thể người lao động Đặc biệt, cần sử lý những xí nghiệp làm ăn thua lỗ, không có hiệu quả dẫn đến hậu quả không tốt trong sản xuất kinh doanh của công ty, đồng thời không thể nâng cao năng lực của các phòng ban, các cán bộ quản lý.
Kết qủa sản xuất kinh doanh cần được kiểm tra để tự đánh giá và chịu trách nhiệm Một số dây truyền công nghệ sản xuất của công ty đã trở nên lạc hậu cũ kỹ và hỏng hóc nhiều, cần phải hay thế tránh nguy cơ tụt hậu so với doanh nghiệp khác và các nước trong khu vực.
3.3.1.2 Coi trọng hơn nữa công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ
Hiện tại, trong đội ngũ lao động quản lí của Công ty còn tồn tại một lượng lao động quản lí trình độ còn hạn chế, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc chưa cao, một số người làm không đúng ngành nghề được đào tạo như cán bộ chịu trách nhiệm nhân sự toàn công ty; Các trưởng phòng tổ chức – lao động – hành chính, trưởng phòng kế hoạch – kỹ thuật đều tốt nghiệp từ các trường kỹ thuật, vì thế mà kiến thức về quản lí còn nhiều hạn chế Do đó Công ty cần bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ quản lí không chỉ về chuyên môn nghiệp vụ của họ mà còn cả lĩnh vực quản lí Nhà nước về kinh tế, quản trị kinh doanh nhằm giúp cán bộ có những hiểu biết sâu rộng hơn về môi trường kinh tế. Đào tạo tại chỗ: Công ty có thể mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ Thường xuyên mở các cuộc hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ công nhân viên Ngoài ra để học hỏi thêm kinh nghiệm cho cán bộ quản lí, Công ty có thể sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận. Đào tạo ngoài Công ty: Đối với cán bộ còn trẻ tuổi, có thể gửi đi đào tạo, học tập nghiên cứu ở trình độ cao tại các trường trong nước và nước ngoài Hoặc khuyến khích họ tự học, tự đào tạo để nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lí Đây là việc làm cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Công ty.
Về bồi dưỡng Công ty nên mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ kỹ thuật, trong đó cần chú ý đào tạo các công nghệ mới của nước ngoài trong việc gia công cơ khí, chế tạo, các thiết bị điện nước Tuy cán bộ trong công ty có trình độ ngoại ngữ và tin học tương đối, nhưng do Công ty đã trang bị đầy đủ máy tính cho cán bộ và nhân viên nên Công ty nên mở các lớp tin học ứng dụng chuyên sâu để đội ngũ cán bộ có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trường
Ngoại ngữ là phương tiện cần thiết để giao tiếp và nghiên cứu tài liệu. Ngày nay nó rất quan trọng đối với cán bộ quản lí và cũng là tiêu chuẩn đối với cán bộ hiện nay, cụ thể là:
Khuyến khích cán bộ học ngoại ngữ ngoài giờ, Công ty sẽ hỗ trợ bằng việc cấp kinh phí sau khi có chứng chỉ hoặc bằng nộp cho cơ quan.
Tạo điều kiện mở các lớp ngoại ngữ tại Công ty ngoài giờ hoặc trong giờ hành chính nếu có điều kiện. Đối với những cán bộ cần thiết phải có ngoại ngữ để phục vụ trực tiếp cho công việc thì phải cử đi học nâng cao ở các trường.
Các việc làm trên tuy bước đầu sẽ có nhiều khó khăn trong nhận thức của cán bộ, nhiều người tuổi cao ngại học, lo ngại bị mất vị trí khi đi học Song Công ty phải coi đây như điều kiện bắt buộc đối với cán bộ quản lí.
3.3.1.3 Quan tâm hơn đến yếu tố con người.
Công ty nên áp dụng đòn bẩy kinh tế làm cho các phòng ban cũng như đơn vị sản xuất, người lao động quan tâm và có trách nhiệm vật chất về kết quả những quyết định đề ra và giải quyết các nhiệm vụ, kế hoach một cách sáng tạo bằng cách:
Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị hoàn thành và vượt chỉ tiêu kế hoạch
Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân có những sáng kiên làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Công tác tiền lương tiền thường Công ty phải chú ý chi trả đầy đủ và đúng thời hạn cho cán bộ công nhân viên khuyến khích kịp thời việc hoàn thành công tác.
Hoàn thiện tổ chức nơi làm việc và điều kiện lao động
Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng lao động quản lí Quan sát nơi làm vệc ta thấy vấn đề hiện nay của Công ty là diện tích các phòng ban còn nhỏ hẹp, việc bố trí các phòng ban còn chưa hợp lí, các phòng ban có cùng chức năng nhiệm vụ lại không nằm sát nhau Vậy Công ty cần có những biện pháp bố trí lại các phòng này sao cho việc trao đổi thông tin được thuận lợi, nếu có điều kiện Công ty nên xây dựng quy hoạch lại sao cho phù hợp với điều kiện mới.
Về điều kiện làm việc của Công ty là đảm bảo nhân viên luôn được trang bị vật chất kỹ thuật cần thiết cho công việc, tuy nhiên cần nhanh chóng kịp thời sửa chữa, nâng cấp một số máy tính đã cũ để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc.
