Luận văn tốt nghiệp giải pháp nhằm hoàn thiên cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ phần măy thăng long

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Khái niệm về tổ chức

1.1 Định nghĩa về tổ chức

Có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức một định nghĩa có ý nghĩa triết học sâu sắc tổ chức nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự vật Sự vật không thể tồn tại mà không có một hình thức liên kết nhất định các yếu tố thuộc nội dung Tổ chức vì vậy là thuộc tính cơ bản của sự vật Định nghĩa này bao quát cả phần tự nhiên và xã hội loài người Thái dương hệ là một tổ chức, tổ chức này liên kết mặt trời và các thiên thể có quan hệ với nó, trong đó có trái đất Bản thân trái đất cũng là một tổ chức, cơ cấu phù hợp với vị trí của nó trong thái dương hệ Giới sinh vật cũng có một tổ chức chặt chẽ bảo đảm sự sinh tồn và thích nghi với môi trường để không ngừng phát triển Từ khi xuất hiện loài người tổ chức xã hội loài người cũng đồng thời xuất hiện Tổ chức ấy không ngừng hoàn thiện và phát triển cùng với sự phát triển của nhân lọai Theo nghĩa hẹp đó, tổ chức là một tập thể con người tập hợp lại với nhau để thực hiện một nhiệm vụ chung hoặc nhằm đạt tới một mục tiêu xác định của tập thể đó Mặt khác theo Chester I Barnard thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức Nói cách khác, khi người ta cùng nhau hợp tác và thỏa thuận một cách chính thức để phối hợp những nỗ lực của họ nhằm hoàn thành những mục tiêu chung thì tổ chức sẽ được hình thành

1.2 Những đặc điểm chung của tổ chức

Theo các nhà tâm lý học thì có 4 đặc điểm chung đối với các tổ chức là:

- Thứ nhất, Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: Như chúng ta thường thấy khi các cá nhân cùng nhau tham gia và phối hợp những nỗ lực

Sinh viên: Trần Văn Cường Lớp : QLKT 45A

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp Khoa Khoa học quản lý

===================================================== vật chất hay trí tuệ của họ thì nhiều công việc phức tạp và vĩ đại có thể được hoàn thành Chẳng hạn việc xây các kim tự tháp, việc đưa con người lên mặt trăng là những công việc vượt xa trí thông minh và khả năng của bất cứ cá nhân nào Sự nỗ lực nhân lên đóng góp của mỗi cá nhân

- Thứ hai, có mục đích chung: Sự kết hợp các nỗ lực không thể thực hiện được nếu những người tham gia không nhất trí cùng nhau phấn đấu cho những quyền lợi chung nào đó Một mục tiêu chung đem lại cho các thành viên của tổ chức một tiêu điểm để tập hợp nhau lại.

- Thứ ba, phân công lao động: Bằng cách phân chia một cách hệ thống các nhiệm vụ phức tạp thành các công việc cụ thể, một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách có hiệu quả Phân công lao động tạo điều kiện cho các thành viên của tổ chức trở nên tài giỏi hơn do chuyên sâu vào một công việc cụ thể

- Thư tư, hệ thống thứ bậc quyền lực: Các nhà lý thuyết về tổ chức định nghĩa quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hành động của người khác Nếu không có một hệ thống thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp những cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn Một trong những biểu hiện của hệ thống thứ bậc là hệ thống ra mệnh lệnh và sự phục tùng Những đặc điểm trên đây là rất cần thiết để xác định sự hiện diện của một tổ chức

Các tổ chức được thành lập nhằm theo đuổi những mục tiêu nào đó và có thể phân loại các tổ chức theo các mục đích của chúng Cách phân loại này cho phép giải thích vai trò của mỗi loại tổ chức mà chúng đảm nhiệm trong xã hội.

- Các tổ chức kinh doanh mưu lợi: Là các tổ chức hoạt động với mục đích tạo ra lợi nhuận trong điều kiện pháp luật cho phép và xã hội có thể chấp nhận được Loại tổ chức này không thể tồn tại được nếu không tạo ra

===================================================== được lợi nhuận thông qua con đường sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của xã hội.

- Các tổ chức cung cấp dịch vụ phi lợi nhuận: Các tổ chức này thường cung cấp một số loại dịch vụ nào đó, cho một khu vực nào đó của xã hội không vì mục đích tìm lợi nhuận Các nguồn ngân quỹ phục vụ cho hoạt động của loại tổ chức này chủ yếu dựa vào hiến tặng, trợ cấp, tài trợ mang tính từ thiện hay nhân đạo

- Các tổ chức hoạt động vì quyền lợi chung của tập thể: Những tổ chức này được thành lập nhằm bảo vệ quyển lợi hợp pháp cho các thành viên của nó Những tổ chức loại này bao gồm các nghiệp đoàn, các hiệp hội, các tổ chức chính tri

- Các tổ chức cung ứng, các dịch vụ công cộng: Những tổ chức loại này được thành lập nhằm cung cấp cho xã hội những dịch vụ công cộng mục tiêu của chúng là đảm bảo cho sự an toàn hay các lợi ích chung của toàn xã hội.

Một số quy luật cơ bản của tổ chức

2.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức

Trong qúa trình hoạt động, từng con người hay từng tập thể lớn, nhỏ đều xác định cho mình một mục tiêu tiến tới Từ mục tiêu ấy định hình tổ chức phù hợp để thực hiện có hiệu quả nhất mục tiêu đó Vì vậy, tổ chức là công cụ thực hiện mục tiêu Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm suôi gió và đạt hiệu quả cao nhất Quy luật này được xem là quan trọng nhất Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu là vấn đề nan giải nhất của bất kì tổ chức nào. Mục tiêu là cái đích đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức Khi xác đinh mục tiêu người ta thường dùng “ cây mục tiêu” để xác định và phân loại thành mục tiêu trước mắt hay lâu dài, mục tiêu của quốc gia, của ngành hay địa phương

Trong các doanh nghiệp phải xác định mục tiêu chiến lược của mình và để đạt được mục tiêu chiến lược người ta thường phân chia thành từng giai đoạn dài, ngắn khác nhau và xác đinh mục tiêu cụ thể Nếu mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chiến lược thì cũng có thể coi mục tiêu của các đơn vị cấu thành là mục tiêu cụ thể Và trong trường hợp này, mục tiêu chiến lược của hệ thống còn là mục tiêu cụ thể của hệ thống lớn hơn

Hệ thống là một tập hợp các phần tử liên kết với nhau trong những mối liên hệ nhất định với những tính chất nhất định Cốt lõi của quan điểm hệ thống khi xem xét một tổ chức là phát hiện và phân tích các mối quan hệ và tính chất của các mối quan hệ đó giữa các yếu tố hay các chức năng của đối tượng Các mối quan hệ này buộc các yếu tố, các bộ phận lại với nhau trong một cấu trúc, chúng tạo nên sự thống nhất giữa bộ phận và toàn thể của tổ chức hay của hệ thống Quan điểm hệ thống này được các nhà kinh điển của chủ nghĩa mác lê nin nêu lên thành luận điểm khoa học trong học thuyết duy vật biện chứng về sự thống nhất vật chất của thế giới và mối quan hệ giữa chúng Lý thuyết hệ thống đã tạo khả năng cho con người mô tả, phân tích, xử lý các mối quan hệ đa dạng giữa các đối tượng phức tạp của thực tiến, của hệ thống tổ chức

Quan hệ cơ bản nhẩt xác định hoạt động của hệ thống tổ chức là quan hệ vào ra của hệ thống tổ chức Xem xét quan hệ vào ra là xem xét chức năng hoạt động của hệ thống tổ chức, đồng thời cũng là xét hệ thống trong trạng thái mở, trong sự tương tác của mội trường, chứ không phải là một hệ thống khép kín về mặt thực tiễn, quan hệ vảo ra là căn cứ chủ yếu để xem xét hoạt động và hiệu quả của tổ chức và của hệ thống Quy luật hệ thống không chỉ cho ta thấy cấu trúc của tổ chức, mà còn chỉ cho ta cách quản lý hay điều khiển tổ chức hoặc hệ thống tổ chức Qúa trình điều khiển là quá trình tác động lên hệ thống để biến cái vào thành cái ra theo mục tiêu thiết kế của hệ thống

Trong hệ thống tổ chức cần quy định rõ quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ của các tổ chức cùng cấp và các cấp trong hệ thống Trong hệ thống tổ chức thường bắt đầu từ tổ chức cơ sở, dù nhỏ thì tổ chức cơ sở cũng mang đầy đủ tính chất của tổ chức

Phân công và quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các cấp trong hệ thống còn quan trọng hơn, điều này sẽ quyết định hệ thống hoạt động nhịp nhàng hay rối loạn Nếu không quy định rõ thì sẽ sảy ra hiện tượng cấp dưới lạm quyền hoặc cấp trên bao biện Trong hệ thống khi xảy ra hiện tượng rối loạn chức năng thì phần lớn do hiện tượng vừa đá bóng vừa thổi còi, người ra quyết định đồng thời lại là người thực hiện quyết định Để khắc phục tình trạng trên không cho phép người lãnh đạo hệ thống lại kiêm lãnh đạo tổ chức cấu thành hoặc điều khiển bộ phận cấu thành hay nhân viên trong tổ chức.

2.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù của tổ chức

Tổ chức là một hệ thống của các tổ chức hợp thành và lại là tổ chức của hệ thống lớn hơn Để có thể tập hợp lại trong hệ thống , yêu cầu các tổ chức hợp thành phải có cấu trúc đồng nhất, sự đồng nhất đó là điều kiện hình thành một hệ thống Một hệ thống đa chức năng có thể có nhiều tổ chức có chức năng khác nhau nhưng cần mang tính đồng nhất, ít nhất là đồng nhất về cơ chế quản lý ở thời kì thay đổi cơ chế quản lý thường thấy sự hợp nhất các tổ chức không hợp nhất hoặc chia tách các tổ chức đặc thù. Tính đặc thù cũng tạo nên sắc thái của tổ chức , truyền thống của tổ chức. Việc tách, nhập quá nhiều và thường xuyên đổi tên làm cho các tổ chức mất cả truyền thống của mình, một tổ chức khoa học nằm ở vùng giao thoa của nhiều môn khoa học khác nhau không thể ghép vào một tổ chức khoa học nào mà phải lập ra một tổ chức riêng mang tính đặc thù của ngành khoa học giao đó Đây là quy luật hết sức khắc nghiệt Tuy nhiên, xác định tính đồng nhất không phải lúc nào cũng làm được, nhất là khi hệ thống còn chịu tác động của tổ chức khác

===================================================== 2.4.Quy luật vận động không ngừng và vận động theo quy trình của tổ chức

Bất kì tổ chức khi kí quyết định thành lập hoặc giấy phép hành nghề nó bắt đầu hoạt động, hoạt động liên tục, hoạt động không ngừng Khi tổ chức ngừng hoạt động là tổ chức bị phá sản hay giải thể Hoạt động là điều kiện tồn tại của tổ chức tổ chức cũng như cơ thể sống, sự vận động là lẽ sống của nó Vận động của hệ thống tổ chức không chỉ liên tục mà còn vận động toàn thể từ những tổ chức hợp thành của hệ thống Tổ chức được thiết kế để thực hiên mục tiêu, quá trình thực hiện mục tiêu là quá trình vận động của tổ chức, nếu tổ chức không vận động thì không có cách gì để thực hiện mục tiêu Nói quy luật vận động không ngừng là chỉ nói về một vế, còn vế thứ hai là vận động theo quy trình của tổ chức, quy trình được quy định cụ thể trong điều kiện hoạt động của tổ chức Tuy vận động không ngừng nhưng bộ máy của tổ chức không phải động cơ vĩnh cửu, mà nó cũng cần năng lượng để hoạt động Nguồn năng lượng đó chính là các quyết định của cơ quan quản lý, sản phẩm của bộ máy lãnh đạo và quản lý là các quyết định, việc tổ chức và thực hiện các quyết định là nhiệm vụ chính của nó đó chính là năng lượng mà lãnh đạo cấp cho bộ máy tổ chức.

Do đó, cần ban hành và thực hiện chế độ chuẩn bị và thông qua các quyết định Tuân thủ các quy luật khách quan này, khi thiết kế tổ chức, ngoài thiết kế hệ thống còn phải xác định cơ chế vận hành của bộ máy tổ chức, bảo đảm cho tổ chức vận động không ngừng và đúng theo quy định đã xác đinh

2.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Qúa trình vận động thực hiện mục tiêu, mỗi tổ chức hiện hành trong môi trường riêng của mình Môi trường ấy luôn thay đổi, nên bản thanh của tổ chức phải tự điều chỉnh để tạo ra những cân bằng mới phù hợp với sự biến động của môi trường, nhằm đạt mục tiêu một cách có hiệu quả nhất.

Vì vậy, tổ chức nào biết tự điều chỉnh là tổ chức linh hoạt và có sức sống.

===================================================== Để cho tổ chức tự điều chỉnh được, khi thiết kế phải lưu ý tạo hành lang cho tổ chức tự điều chỉnh ngay trong quá trình thực hiện mục tiêu Những cơ chế quản lý, chế độ, chính sách của đảng và nhà nước, của hệ thống tạo điều kiện cho phép tổ chức tự điều chỉnh Tuy nhiên không điều chỉnh hộ tổ chức, mà trước hết và cần thiết là tổ chức tự điều chỉnh.Quy luật tự điều chỉnh thích hợp mọi loại hình, mọi cấp tổ chức khác nhau Điều cần lưu ý là cần làm rõ quyền hạn của mỗi cấp trong giới hạn cho phép tự điều chỉnh mà ta quen gọi là hành lang, hợp lý của tổ chức trong qua trình điều chỉnh

CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

1 Khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý.

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có mối liên hệ và phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện những hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các mối liên hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc riêng lẻ, cũng như những công việc tập thể Sự phân chia công việc thành những phần việc cụ thể nhằm xác định ai sẽ làm công việc gì và sự kết hợp nhiều công việc cụ thể nhằm chỉ rõ cho mọi người thấy họ cũng phải cùng nhau làm việc như thế nào Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên cùng nhau làm việc với nhau một cách có hiệu quả.

2 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức được coi là tối ưu nếu nó sử dụng một cách chuẩn xác số lượng lao động, các bộ phận, các phân hệ không thừa khong thiếu, phát huy được tối đa chức năng của mỗi bộ phận Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất Do đó, cơ cấu tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao, phù hợp với mục tiêu đề ra

Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ thông tin Thông tin phải đảm bảo tính hai chiều từ cấp trên xuống cấp dưới và ngược lại

Môi trương luôn thay đổi, có những tác động tích cực cũng như tiêu cực đến cơ cấu tổ chức Vì vậy, môi trường có thể làm chệch hướng đi của tổ chức Do đó cơ cấu tổ chức phải luôn đảm bảo tính linh hoạt trước môi trường bên ngoài cũng như bên trong Chỉ có như vậy tổ chức mới tránh được những thiệt hại của những tác động xấu

2.4 Tính thống nhất trong mục tiêu

Cơ cấu được coi là có kết quả nếu cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào mục tiêu của tổ chức

Cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả cao khi nó thực hiện được mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất

3 Những nguyên tắc đối với việc thiết kế cơ cấu tổ chức

3.1 Nguyên tắc xác định theo chức năng

Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí hay bộ phận khác, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ cơ cấu việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận dụng Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó,

===================================================== trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế họach.

3.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn

Trao quyển hạn cho người quản lý, tức là giao công cụ cho họ làm việc, giúp họ có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, quyền hạn được giao phải tương xứng với quyền hạn của họ Tránh tình trạng lạm dụng quyền hạn để làm việc tư, vi phạm quyền hạn của mình

Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.

3.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Mệnh lệnh phải được thống nhất từ cấp trên xuống cấp dưới.Một cá nhân có thể phải đảm đương nhièu nhiệm vụ.Và người được giao nhiệm vụ cũng có thể là từ nhiều cấp trên khác nhau trong cùng một lúc.Chính vì vậy nhầm lẫn là khó tránh khỏi.khi đó cần cẩn thận tránh chủ quan,dễ dẫn đến mâu thuẫ cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.

3.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc

Quyền hạn trách nhiệm được giao cụ thể co từng người.Sự phân quyền sễ phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng người được giao nhiệm vụ.Tránh lạm dụng quyền hạn,không được ra quyết định vượt quá quyền hạn của mình.Tránh lòng tham vì lợi ích cá nhân mà làm thiệt hại đến lợi ích của tập thể.Để công việc đạt hiệu quả cao thì cần có sự ủy quyền rõ ràng.từ đó tổ chức có thể quy trách nhiệm cho từng người.

===================================================== 3.6 Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm

Do tính chất của công việc và những khía cạnh về tính tối ưu trong quản lý nên quyền hạn và trách nhiêm phải tương xứng với nhau.Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng.Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó,cũng không thể nhỏ hơn.

3.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Khi được giao trách nhiêm của các cấp dưới,thì cấp dưới phải chịu trách nhiệm về nhiệm vụ trước cấp trên.Tuy nhiên,cấp trên cũng phải chỉ đạo cấp dướ,chịu trách nhiệm về công việc mà mình đã giao cho cấp dưới.

3.8 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi

Tổ chức phải bảo đảm tính linh hoạt,phản ứng trước sự thay đổi của tổ chức Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc,thủ tục phức tạp,hay các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc,đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước thách thức của môi trường Vì vậy,tổ chức khó có thể đứng vững.

Mọi lĩnh vực đều cần áp dụng nguyên tắc này Vì chỉ có vậy mới đảm bảo cho tổ chức phát triển lành mạnh,páht huy được tối đa khả năng sáng tạocảu các thành viên.Trong quá trình quản lý,các nguyên tắc hay biện pháp pahỉ cân đối,căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

4 Những thành phân cơ bản của cơ cấu tổ chức.

Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng.Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một cong việc hay công đoạn nào trong quá trình sản

===================================================== xuất.Ta nghiên cứu sự chuyên môn hóa theo chiều dọc và chuyên môn hóa theo chiêu ngang của tổ chức.

NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

1 Tính tất yếu khách quan của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp

Một bộ máy quản lý không phù hợp với chức năng kinh doanh, ngành nghề hoặc mục đích thì sẽ kéo theo những thiệt hại rất lớn cho các doanh nghiệp các tổ chức

Hoàn thiện bộ máy quản lý các doanh nghiệp, các tổ chức sẽ giúp tổ chức sẽ khắc phục được những sai lệch trong bộ máy cũ Nâng cao được

===================================================== hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh Hoàn thiện bộ máy cũng chính là làm cho nó phát huy được tối đa các mặt mạnh của nó: Gọn nhẹ, năng động, cân đối, tận dụng được tối đa năng lực của từng thành viên, từng bộ phận Khi đó tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí, nâng cao chất lượng Thực tế Việt Nam đang phát triển theo nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước Vì vậy, cần thay đổi phương thức quản lý để phù hợp với những diễn biến mới của môi trường kinh doanh. Hiện nay các nguồn lực còn hạn chế và ngày càng khan hiếm thì việc tiết kiệm cũng như sử dụng một cách hiệu quả nhất là rất cần thiết Trong khi đó mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận, là lợi ích cho chính doanh nghiệp mình Vì chỉ có vậy, doanh nghiệp mới có thể phát triển và thay đổi những hạn chế Các nhà quản lý luôn cố gắng tìm phương thức quản lý tối ưu nhất cho đơn vị mình

2 Nội dung của công tác hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

2.1.Hoàn thiện nguồn nhân lực

Phân công lao động sao cho phù hợp với khối lượng công việc thực tế. Tùy vào vị trí và yêu cầu của công việc để phân chia lao động theo đúng trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của lao động Các hình thức phân công lao động

- Phân công lao động theo chức năng quản lý: Là dựa vào chức năng của từng công việc cụ thể mà phân chia lao động cho phù hợp

- Phân công lao động theo trình độ phức tạp của công việc quản lý: Là hình thức phân chia công việc thành những công việc nhỏ có mức độ phức tạp khác nhau

- Phân chia công việc theo công nghệ quản lý: Dựa vào quá trình thông tin mà phân chia công việc cho thích hợp

Lao động là nguồn lực quan trọng tạo ra hiệu quả trong hoạt động tổ chức.Chính vì vậy, phân công lao động cũng giống như phân bổ nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng Ngày nay, các tổ chức thường dựa vào mức độ

===================================================== phức tạp của công việc để tuyển chọn lao động, có các mức lương khác nhau cho từng vị trí khác nhau Hầu hết các tổ chức tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao để đề bạt ở những vị trí quan trọng Còn những công việc đòi hỏi trìng độ thường chủ yếu là lao động phổ thông

2.2 Hoàn thiện các phòng chức năng

Các phòng chức năng là các tổ chức đã được phân công việc một cách cụ thể Mỗi phòng ban chức năng có số lượng lao động nhất định và được bố trí chức vụ cho từng thành viên Tính chuyên môn nghiệp vụ của các thành viên trong các phòng ban là rất cao Qúa trình hoàn thiện các phòng ban chức năng Dựa trên cơ cấu tổ chức thực tế của các phòng ban chức năng, đánh giá thực trạng Lập sơ đồ tổ chức, phân tích mối liên hệ các phòng ban chức năng đó với giám đốc, phó giám đốc Nhận xét số lượng thành viên, trình độ của các bộ phận nhân viên Từ đó xem xét, cơ cấu đó có phù hợp và cần thiết với công việc hiện tại của tổ chức hay không.

2.3 Phối hợp hoạt động trong hệ thống quản lý

Bộ máy làm việc hiệu quả khi chính lực lượng lao động làm việc đạt kết quả cao vì vậy phải cần kết hợp được vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các cá nhân trong tập thể Tuyển chọn nhân tài, có chuyên môn nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm, có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Trong quá trình hoạt động, cần chú ý tới công tác đào tạo, đào tạo lại các cán bộ, nhân viên để phù hợp với thay đổi của môi trường làm việc như: Áp dụng phương pháp làm việc mới, thay đổi môi trường công việc khi đó, cần phải đào tạo để hòa nhập với những điều kiện mới Luôn luôn đưa ra các quy tắc, các chỉ tiêu để đánh giá một cách chính xác năng lực, cũng như tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức Từ đó tổ chức có thể đưa ra các chế độ khen thưởng hoặc phê bình một cách hợp lý Luôn luôn tạo bầu không khí làm việc sôi nổi, vui vẻ Đó là môi trường tốt giúp

===================================================== cá nhân trong tổ chức phát huy được tối ưu tính sáng tạo và năng lực làm việc của mình

2.4.Hoàn thiện môi trường làm việc trong tổ chức

Mỗi nhân viên cần được cung cấp đầy đủ các dữ liệu, thông tin về công việc mà mình đảm nhiệm Trang thiết bị lao động phải đầy đủ để đáp ứng cho nhu cầu của công việc như: Máy điện thoại, máy fax, máy in, máy vi tính duy trì môi trường làm việc gọn gàng sạch sẽ

3 Qúa trình hoàn thiện bộ máy quản lý

Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức: Lựa chọn mô hình phải đảm bảo tiêu chí hiệu quả công việc cao, phát huy được tối đa chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chức năng

Phân chia các phòng ban chức năng, dựa theo tính chất công việc để đưa ra chức năng nhiệm vụ của mỗi phòng

Xác định số lượng lao động mỗi phòng ban, chức năng nhiệm vụ của mỗi thành viên, không để thừa thiếu tránh lãng phí.

Giao trách nhiệm và quyền hạn các cá nhân thực thi nhiệm vụ Đánh giá năng lực của từng thành viên trong ban tổ chức lãnh đạo

Xác định tỷ lệ công việc với số lượng lao động Từ đó điều chỉnh số lượng lao động Đánh giá môi trường, điều kiện làm việc

Kiểm tra toàn bộ qúa trình hoàn thiện bộ máy quản lý, phân tích ưu ,nhược điểm của mô hình sau quá trình hoạt động của đơn vị Từ đó đưa ra những phương hướng mới cho tổ chức.

THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI

QUÁ TRÌNH HÌNH TÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY

1.Giới thiệu về công ty

Tên công ty :Công ty cổ phần may Thăng Long

Tên giao dịch:Thang Long Garment Joint Stock Company

Trụ sở chính: 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng , Hà Nội

2.Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Ngày 8/5/1958 Bộ ngoại thương ra quyết định thành lập Công ty may mặc xuất khẩu tiền thân của Công ty cổ phần may Thăng Long hiện nay Đây là công ty may mặc đầu tiên của Việt Nam đặt trụ sở tai 15 Cao Bá Quát.Ban đầu ,Công ty có khoảng 2000 công nhân và khoảng 1700 máy may công nghiệp.Mặc dù trong những năm đầu hoạt động công ty gặp rất nhiều khó khăn như mặt bằng sản xuất phân tán , công nghệ , tiêu chuẩn kỹ thuật còn thấp nhưng công ty đã hoàn thành và vượt mức kế hoạch do nhà nước giao Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành kế hoạch năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ tiêu Đến năm 1959 kế hoạch Công ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng Công ty vẫn hoàn thành và đạt 102%kế hoạch.

Tháng 9/1960 đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ III họp tại Hà Nội đề ra đường lối đưa miền bắc tiến lên XHCN và đường lối cách mạng ở miền nam đông thời đế ra phương hướng thực hiện kế hoạch 5 năm trong tình hình như vậy thì công ty may Thăng Long cũng có những thay đổi đẻ phù hợp với thực tế tình hình

Cụ thể của sự thay đổi đó là.Tháng 7/1961 Công ty đã chuyển địa điểm làm việc về 250 Minh Khai , Hà Nội, là trụ sở chính của công ty ngày nay Địa điểm mới có nhiều thuận lợi , mặt bằng rộng rãi , tổ chức sản xuất ổn định.Các bộ phận phân tán trước nay đã thống nhất thành một mối, tạo thành dây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn chỉnh từ khâu nguyên liệu , cắt may , là , đóng gói.Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương bộ phận gia công đã tách thành đơn vị sản xuất độc lập với tên gọi Công ty gia công may mặc xuất khẩu , Công ty may mặc xuất khẩu đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu.

Vào những năm chiến tranh chống Mỹ, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn như Công ty đã phải 4 lần đổi tên , 4 lần thay đổi địa điểm , 5 lần thay đổi các cán bộ chủ chốtnhưng Công ty vẫn vững bước tiến lên thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ hai Trong các năm 1976-1980 Công ty đã tập trung vào một số hoạt động chính như: Triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm của ngành may, trang bị thêm máy móc , nghiên cứu cải tiến dây chuyền công nghệ.Năm 1979 , Công ty được Bộ quyết định đổi tên thành Xí nghiệp may Thăng Long

Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980-1985) trước những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đã không ngừng đổi mới và phát triển Trong quá trình chuyển hướng trong thời gian này , Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độ sản xuất , thực hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của

Bộ ngoại thương để nhận thêm nguyên liệu.Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm , năm 1981 Công ty giao 2.669.771 sản phẩm , năm 1985 giao3.382.270 sản phẩm sang các nước:Liên Xô, Pháp, Đức , Thuỵ Điển.Ghi nhận chặng đường 25 năm phấn đấu của Công ty, năm 1983 Nhà nước đã trao tặng Xí nghiệp may Thăng Long Huân chương lao động hạng nhì.Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay bằng cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự

===================================================== tìm bạn hàng , đối tác Đến năm 1990 , Liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩa Xô Viết tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ thị trường của Công ty thu hẹp dần.Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công ty may Thăng Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất , đầu tư hơn 20 tỷ đồng để thay thế toàn bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA) trước đây bằng thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP) , Nhật Bản (JUKI) Đồng thời công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu, Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các công ty ở Pháp , Đức, Thuỵ Điển , Hàn Quốc, Nhật Bản.

Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 Xí nghiệp may Thăng long là đợn vị đầu tiên trong ngành may được Nhà nước cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp.Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với khách hàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh Tháng 6/1992 Xí nghiệp được Bộ công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp) cho phép được chuyển đổi tổ chức từ Xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên Thăng Long theo quyết định số 218TC/LĐ-CNN Công ty may Thăng Long ra đời , đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía Bắc được tổ chức theo cơ chế đổi mới.Nắm bắt được xu thế phát triển của toàn ngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000m đất tại Hải Phòng thu hút gần 200 lao động.Công ty đã mở thêm nhiều thị trường mới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU, Nhật Bản,Mỹ Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty cũng chú trong đến việc phát triển thị trường nội địa,năm 1993 Công ty đã thành lập Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm tại 39 Ngô Quyền ,Hà Nội.Với sự năng động và sáng tạo của mình ,Công ty đã đăng ký bản quyền thương hiệu THALOGA tại thị trường Việt Nam vào năm 1993 và được cấp chứng nhận đăng ký bản quyền tại Mỹ vào 9/2003. Nhờ sự phát triển đó, Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên ở phía

Bắc chuyển sang gắn hoạt động sản xuất với kinh doanh , nâng cao hiệu quả.Bắt đầu từ năm 2000 Công ty đã thực hiện theo hệ thống quản lý ISO 9001-2000 , hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn SA 8000.

Cho đến nay , Công ty đã liên tục giành được nhiều Huân chương lao động, Huân chương độc lập cao quí Gần đây nhất là năm 2002 Công ty đã được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc Lập hạng nhì Năm 2004 Công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo quyết định số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ công nghiệp về việc cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước.Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần ,Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ , bán một phần vốn của Nhà nước tại doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên Công ty 49%.Trong quá trình hoạt động ,khi có nhu cầu và đủ điều kiện Công ty sẽ phát hành thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh.Theo phương án cổ phần hoá : Công ty có vốn điều lệ là 23.306.700.000 đồng được chia thành 233.067 cổ phần , mệnh giá của mỗi cổ phần là 100.000 đồng.

Hiện nay, Công ty lấy tên chính thức là:công ty cổ phần may Thăng Long

3.Mục tiêu ,chiến lược ,kế hoạch của công ty trong những năm tới

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2010

-Trong những năm tới Công ty sẽ tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu THALOGA với việc nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất, tạo ra nhiều kiểu dáng ,mẫu mã , chủng loại khác nhau phù hợp với từng đối tượng khách hàng nhằm tạo lập vị thế của Công ty trên thị trường nước ngoài cũng như thị trường trong nước.

-Mục tiêu về thị trường : Đối với thị trường gia công , công ty đặt mục tiêu giữ vững các khách hàng truyền thống như EU, Nhật , Mỹ Đồng thời phát triển thêm các thị trường mới như Châu Á, Châu Phi , Châu MỹLatinh Đối với thị trường FOB ,Công ty xác định đây là thị trườn phát triển lâu dài ,vì vậy trong những năm tới công ty sẽ xây dựng mạng lưới

===================================================== các nhà thầu phụ nắm bắt thông tin giá cả.Công ty cũng đặt kế hoạch khai thác thị trường tại chỗ để có thể giảm bớt chi phí nhập khẩu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới tay khách hàng Đối với thị trường nội địa , Công ty cũng xác định thành lập Trung tam kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của công ty , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố trong cả nước nhằm đảm bảo sự tăng trưởng doanh thu nội địa như tăng trưởng doanh thu xuất khẩu

-Mụctiêu doanh thu và lợi nhuận:Hiện nay doanh thu công nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng rất cao trong tổng doanh thu Trong đó doanh thu xuất khẩu lớn hơn doanh thu nội địa.Do vậy trong những năm tới Công ty sẽ cố gắng giữ vững tốc độ tăng doanh thu xuất khẩu đồng thời đẩy mạnh tốc độ tăng doanh thu nội địa.Đối với doanh thu kinh doanh khác thì cũng sẽ duy trì tốc độ tăng trưởng như hiện nay. Định hướng phát triển trong tương lai của Công ty được cụ thể hoá qua một số chỉ tiêu sau:

TT CHỈ TIÊU NĂM 2007 NĂM

4 DT từ hoạt động KD khác 32.000 39.000 45.000 50.000 ( Nguồn: Phòng kế hoạch )

3.2.Chiến lược phát triển của công ty trong những năm tới Đối với chiến lược cấp tổ chức thì công ty thực hiện theo những hình thưc sau đây

Tổ chức Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược Đoạn chiến lược

Thứ nhất đó là thực hiện chiến lược phân đoạn mục đích đặt ra ở đây là phân chia ra các nhóm đồng nhất và tố chức lại các nhóm và được thực hiện qua haigiai đoạn khác nhau đó là

Giai đoạn 1:biểt hiện qua sơ đồ sau:

ĐẶC ĐIỂM VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY

1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của công ty.

Tại Công ty cổ phần may Thăng long , bộ máy quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến.

-Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ ): Là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty , quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của Công ty Các vấn đề do ĐHĐCĐ quyết định thường được thực hiện thông qua biểu quyết.Nghị quyết được thông qua khi có trên 51% số phiếu tham gia cuộc họp ĐHĐCĐ đồng ý.ĐHĐCĐ bầu ra Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát của Công ty.

-Hội đồng quản trị (HĐQT) : Là cơ quan quản lý của Công ty, đứng đầu là Chủ tịch HĐQT.Thay mặt HĐQT điều hành Công ty là Tổng giám đốc HĐQT hoạt động tuân thủ theo quy định của Luật Doanh Nghiệp và điều lệ của Công ty.

-Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của ĐHĐCĐ , đứng đầu là trưởng ban kiểm soát.

Khối quản lý: Là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất.

Khối phục vụ sản xuất: Là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần.

Khối sản xuất trực tiếp: Là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức có dạng tổng quát như sau

Sinh viên: Trần Văn Cường Lớp : QLKT 45A ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

KHỐI SẢN XUẤT KHỐI KINH DOANH BÁN HÀNG KẾ TOÁN NGÂN QUỸ

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNGQUÁT CỦA CÔNG TY

Trên thực tế , hiện nay bộ máy quản lý của công ty vẫn chia thành hai cấp ,cấp công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử ra

Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp.Ban giám đốc gồm 4 người:

Tổng giám đốc : Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm.Tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.Giúp việc cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm hay bãi nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc, gồm có các Phó Tổng giám đốc sau:

Phó Tổng giám đốc điều hành về sản xuất và kỹ thuật: Có trách nhiệm giúp việc cho Tổng giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của Công ty.

Phó Tổng giám đốc tài chính và kinh doanh: Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động về mặt tài chính và kinh doanh trong Công ty.

Phó tổng giám đốc điều hành nội chính : Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc về mặt đời sống nhân viên và điều hành các dich vụ đời sống.

- Các phòng ban chức năng , gồm:

Văn phòng Công ty :Có trách nhiệm quản lý về mặ nhân sự , các mặt tổ chức của công ty : Quan hệ đối ngoại , giải quyết các chế độ chính sách với người lao động.

Phòng kỹ thuật chất lượng: Quản lý ,phác thảo ,tạo mẫu các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của Công ty ,kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa vào nhập kho thành phẩm.

Phòng kế hoạch:Có nhiệm vụ nghiên cứu ,khoả sát thị trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng ,quý ,năm.

Phòng xuất nhập khẩu: Tổ chức và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hoá ,đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng trong và ngoài nước.

Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế toán theo chính sách của Nhà nước , đảm bảo nguồn vốn có sản xuất kinh doanh và yêu cầu phát triển của Công ty ,phân tích và tổng hợp số liệu để đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả.

Phòng kho: Tổ chức tiếp nhận ,bảo quản hàng hoá trong kho cũng như vận chuyển ,cấp phát nguyên liệu đến từng đơn vị theo lệnh sản xuất Ngoài ra còn thực hiện kiểm tra số lượng ,chất lượng của nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất

Xí ngiệp dịch vụ đời sống : Làm công tác dịch vụ ,phục vụ thêm cho đời sống của công nhân viên: quản lý lớp mẫu giáo, trông xe , nhà ăn…

Cửa hàng thời trang: Các sản phẩm được trưng bày mang tính chất giới thiệu là chính ,ngoài ra còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm thị trường Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm : Trưng bày ,giới thiệu và bán các loại sản phẩm của Công ty , đồng thời tiếp nhận các ý kiến đóng góp , phản hồi từ người tiêu dùng.

Phòng kinh doanh nội địa : Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ thống bán hàng , các đại lý án hàng cho công ty và theo dõi tổng hợp ,báo cáo tình hình kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các đại lý.

Trong các Xí nghiệp thành viên có ban giám đốc Xí nghiệp gồm:Giám đốc xí nghiệp , các phó giám đốc Xí nghiệp Giúp việc cho giám đốc xí nghiệp có các nhân viên thống kê xí nghiệp và nhân viên thống kê phân xưởng Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản xuất , nhân viên tiền lương , cấp phát thống kê, cấp phát nguyên liệu.

P.tổng giám đốc điều hành sản xuất kỹ thuật

GĐ các xí nghiệp thành viên

Nhân viên thống kê các xí nghiệp Nhân viên thống kê phân xưởng

P.tổng giám đốc điều hành TC và kinh doanh

P tổng giám đốc điều hành nội chính

Phòng kinh doanh nội địa

XN1 XN2 XN3 XN NAM HẢI XN

PHÂN XƯỞNG THIÊU PHÂN XƯỞNG GIẶT MÀI

-Dưới các trung tâm và cửa hàng thời trang có cửa hàng trưởng và các nhân viên cửa hàng.

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty được thể hiện qua sơ đồ:

CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY

2 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty

Mô hình sản xuất của công ty bao gồm nhiều xí nghiệp thành viên.Công ty hiện có 5 xí nghiệp may chính thức , gồm:

-3 xí nghiệp may I ,II ,III ở Hà Nội.

-1 xí nghiệp may ở Nam Hải đóng tại Nam Định

-1 xí nghiệp may Hoà Lạc đóng tại Hà Tây

Trong đó mỗi xí nghiệp này lại chia thành 5 bộ phận có nhiệm vụ khác nhau gồm: Văn phòng xí nghiệp ,tổ cắt ,tổ may , tổ là , kho Công ty.

MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ VỀ THỰC TRẠNG VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG

1.Tình hình phát triển chung của công ty cổ phần may Thăng Long.

1.1 Sản phẩm ,dịch vụ của công ty trong những năm qua

Với số lượng máy móc thiết bị tương đối lớn , công nghệ hiện đại , đội ngu công nhân có tay nghề cao thì năng lực sản xuất của Công ty là tương đối cao so với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dệt may , Công ty có thể đáp ứng được những đơn hàng gia công với số lượng lớn của bạn hàng nước ngoài theo đúng thời hạn giao hàng , đồng thời công ty còn nhận gia công cho các công ty khác

Năng lực sản xuất của Công ty năm 2005 : (Bảng 1 ) ĐƠ

% TÍ NH TH EO KỲ

NĂNG LỰC SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

(Nguồn: Phòng kế hoạch - vật tư)

Thông qua bảng số liệu cho thấy được trong những năm qua công ty đã tạo được nhiều sản phẩm mới chất lươncao và đa dạng trong các loại hình dich vụ.Cụ thể là công ty đã tạo ra nhiều loại hình dịch vụ khác nhau như dich vụ bán hàng ,dịch vụ maketing,dịch vụ quảng cáo… tất cả đó đã làm cho sản phẩm may mặc của công ty có mặt khắp các thị trường trong nước và có mặt rất nhiều trên thị trường quốc tế như Mỹ ,Nhật Bản…

1.2.Đặc điểm về doanh thu ,thị trường của công ty

Trong những năm qua hòa cùng với sự phát triển chung của thế giới kinh tế Việt Nam đang từng bước lớn mạnh về mọi mọi mặt Để làm nên điều đó là một phần không thể thiếu đóng góp của các doanh nghiệp.Công ty may Thăng long cũng vậy doanh thu trong những năm qua tăng đáng kể biểu hiện đó là thông qua báo cáo thu nhập của công ty tháng 1 năm 2007 như sau

Hà Nội ngày 10 tháng3 năm 2007 Nguồn phòng kinh doanh tổng hợp

STT Đơn vị lao động bình quân lương thưởng tiền cơm

+mỳ BHXH thu nhập khác tổng thu nhập thu nhập bình quân danh sách DS+BH

20 xn hòa lạc 247 247 137,570,982 18,096,000 1,000,000 156,666,982 634279.3 t.ng.tỉnh 820 820 567,069,612 18,096,000 9,589,973 594,755,585 725311.7 cộng công ty 2,059 2,154 1,524,677,376 91,803,000 65,256,922 1,681,737,298 780750.8

Như vậy thông qua đó cho thấy thu nhập thực tế bình quân lao động làm việc chưa bao gồm thu nhập ngoài lương 7.000đ/người/tháng

Bên cạnh đó thunhập bình quân theo đầu người của công ty trong vòng mấy năm qua như sau.Thu nhập bình quân của nhân viên năm 2002 tăng 10% so với năm 2003 , năm 2004 tăng 19.2% so với năm 2003.Năm 2005 tăng 20% so với năm 2004,năm 2006 tăng 2.56%

Thu nhập bình quân(người/tháng

(Nguồn : Phòng kế hoạch Công ty cổ phần may Thăng long)

-Tình hình doanh thu xuất khẩu qua các năm cũng tăng đáng kể biểu hiện thông qua bảng sau

2 Doanh thu gia công (tr.đ)

Nguồn phòng kế hoạch tổng hợp

-Quan các năm từ 2002-2006 doanh thu từ hoạt động xuất nhập khẩu tăng đáng kể biểu hiện đó là tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thu xuất nhập khẩu năm 2006 tăng 5.7 % với lương tăng tuyệt đối là 1400 triệu đồng

Nguồn phòng xuất nhập khẩu

Trên đâu là những chỉ tiêu riêng về doanh thu của công ty bảng dưới đây là những số liệu tương đối tổng quan về tình hình doanh thu của công ty năm 2006 so với năm 2005 doanh thu xuất khẩu qua các năm

+Doanh thu bán sản phẩm 121.720 162.092

Kêt quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Chi phí hoạt động tài chính 5.500 5.000

Kết quả hoạt đông tài chính 5.500 5.000 ln 6.602,82 7200,74

Thông qua bảng số liệu trên cho thấy trong những năm qua công ty cổ phần may Thăng long đã có những bước phát triển đáng kể doanh thu và lợi nhuận hàng năm tăng , doanh thu từ hoạt động xuất nhập khẩu tăng đáng kể tốc độ tăng trưởng hàng năm nói chung của tổng công ty là khá cao khoang 10% Qua đó góp phần đáng kể vào sự phát triển của công ty may Thăng Long nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói chung

Hiện nay Công ty đã có quan hệ với hơn 40 nước trên thế giới , trong đó có những thị trường mạnh đầy tiềm năng như: EU, Nhật Bản, Mỹ… Thị trường xuất khẩu chủ yếu và thường xuyên của Công ty bao gồm: Mỹ, Đông Âu, EU , Đan Mạch ,Thuỵ Điển , Châu Phi , Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan….Còn đối với thị trường nội địa Công ty đã thành lập nhiều trung tâm kinh doanh và tiêu thụ hoàng hoá , mở rộng hệ thống bán buôn , bán lẻ tại Hà Nội và các tỉnh thành phố , địa phương trong cả nước.Công ty đã đa dạng hoá các hình thức tìm kiếm khách hàng: Tiếp khách hàng tại Công ty , chào hàng giao dịch qua Internet , tham gia các triển lãm trong nước và quốc tế , quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, biểu diễn thời trang…

-Công ty hiện nay có một đội ngũ cán bộ có trình độ cao và lực lượng công nhân có tay nghề cao Nguồn nhân lực của Công ty tăng lên hằng năm,tốc độ tăng lao động tương đối ổn định, trong đó chủ yếu là tăng lao động trực tiếp.Năm 2003 tăng so với năm 2002 là 707 người tương ứng tăng41.37%.Năm 2004 tăng so với năm 2003 là 271 người tương ứng10.14%,năm 2005 tăng so với năm 2004 là 200 người Đó là do trong những năm gần đây Công ty đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị, mở rộng sản xuất.Đồng thời Công ty cũng ngày càng ký kết được nhiều đơn đặt hàng, gia công yêu cầu thời gian giao hàng hải đúng trong hợp đồng nên số công nhân được tuyển thêm vào Công ty rất nhiều.Tỷ trọng lao động trực tiếp trong công ty tăng lên hằng nămcòn lao động gián tiếp thì giảm chứng tỏ cơ cấu lao động trong công ty là phù hợp.Trong công ty lao động nữ chiếm số lượng lớn hơn lao động nam , Năm 2005 lao động nữ chiếm 88,48% , lao động nam chiếm

11,52%.Trình độ nguồn nhân lực của công ty là rất cao.Năm 2005 số lao động có trình độ đại học , trên đại học chiếm 3,76% tôngr số lao động với số lượng 112 người

Về lao động của công ty may Thăng Long được biểu hiện thông qua bảng số liếu đây

Lao động Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lương Cơ cấu Tổng LĐ phân theo tính chất

_Đại học và trên đại học

Nguồn phòng kế toán tài vụ 1.3.Tình hình sức khỏe của công ty hiện nay

Thông qua quá trình thực tế tại công ty và thông qua phỏng vấn nhiều công nhân ,nhân viên thì phần lớn là đang ở trong tình trang sức khỏe tốt.Công ty may Thăng Long đã có phòng y tế riêng với những y bác sỹ, y tá có trình độ chuyên môn khá cao và kinh nghiêm nhiều năm trong nghề.

Thông qua quá trình trao đổi các bác sỹ đã có kết luân một cách cụ thể đó là phần lớn công nhân ,nhân viên trước khi vào làm việc tại công ty thì đều được khám sức khỏe lại một lần nữa đồng thời thương xuyên khám định kỳ cho công nhân nhân viên với mục đích đó là nhắm phát hiện bệnh , đặc biệt là bệnh truyền nhiễm cho công nhân nhân viên của công ty Trong phòng khám y tế củacông ty cũng có phòng khám bệnh lao vì đây là môi trường may mặc nên không thể không tránh khỏi những bệnh truyền nhiễm như bệnh lao… bên cạnh đó trong môi trương kinh doanh sản xuất của công ty cũng đã áp dụng những tiêu chuẩn của quốc tế về may mặc như tiêu chuẩn SA800 đảm bảo cho môi trường của công ty là tương đối sạch đẹp tránh ô nhiễm môi trường nên công nhân làm việc trong môi trường tương đối thuận lợi do vậy phần lớn công nhân,nhân viên của công ty đều có sức khỏe tốt và làm việc có năng suất tương đối cao.Bên cạnh đó cũng có nhiều công nhân nhân viên trong quá trình làm việc trong môi trường sản xuất với nhiều bụi khói đã mắc những bệnh về đường hô hấp và môt số ít thì tai nạn lao động,bệnh cảm cúm … khi bị thì được đội ngũ cán bộ y tế của công ty chăm sóc tận tình những trường hợp nặng thì được chuyển lên những bệnhviện lớn và được công ty giải quyết chế độ một cách hợp lý và bệnh nhân cũng nhanh chóng bình phục trở về tiếp tục sản xuất.

1.4 Khách hàng,đối thủ cạnh tranh ,các yếu tố đầu vào ,đầu ra của công ty

Theo đánh giá của Công ty thì hiện tại 90% giá trị sản lượng của Công ty có được là do xuất khẩu , chỉ có 10% thu được là từ thị trường nội địa Vì vậy có thể nói thị trường xuất khẩu đang là thị trường sống còn của Công ty. Định hướng cơ bản của hoạt động thị trường trong thời gian tới của Công ty là giữ vững thị trường cũ , từng bước mở rộng thị trường mới , chuyển từ thế bị động gia công xuất khẩu sang chủ động xuất khẩu FOB Các thị trường hoạt động của Công ty:

-Thị trường nước ngoài : Công ty hiện có hai ban hàng lớn là EU và Nhật Bản.

+EU : Là thị trường đông dân , có thu nhập bình quân đầu người cao , mức tiêu dùng hàng dệt may rất cao đồng thời đòi hỏi rất cao về chất lượng và mẫu mã Công ty chủ yếu nhập khẩu hàng may mặc và theo phương thức gia công Do hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này phải áp dụng hạn ngạch , hạn ngạch Eu dành cho Việt Nam rất ít so với năng lực sản xuất Do vậy để có thể xâm nhập sâu vào thị trường này thì vấn đề quan trọng nhất hiện nay của Công ty là phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để có thể đáp ứng các nhu cầu phức tạp và đa dạng của sản phẩm mà thị trường này đòi hỏi

+ Nhật Bản : là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn của thế giới Hàng dệt may nhập khẩu vào thị trường này không cần hạn ngạch , mức tự do hoá cao nên cạnh tranh khốc liệt, đồng thời lai đòi hỏi cao về chất lượng và mẫu mã Vì vậy Công ty muốn ngày càng mở rộng thêm thị trường này thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng trong quá trình sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm

- Thị trường trong nước : nước ta là nước đông dân , đời sống của người dân ngày càng được nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn

Nó không chỉ dừng lại ở các nhu cầu thông thường mà còn xuất hiện các nh cầu về trang phục đi học , đi làm , trang phục lễ hội….

- Như vậy thông qua đó cho thấy khách hàng và đối thủ cạnh tranh cảu công ty không chỉ trong nước mà còn trên cả thị trường quốc tế.

2.1 Những thành tịu đã đạt được

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG

MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

Thông qua quá trình phân tích về tình hình cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ở trên cho thâý hiện tại về cơ cấutổ chức quản lý của tổng công ty nói chung và phòng tổ chức hành chính của công ty nói riêng đang có những vấn đề không phù hợp.Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay Việt Nam đã là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO , đất nước chúng ta đang đứng trước vô vàn những thử thách ,trong đó thử thách quan trọng nhất đó là sức cạnh tranh của toàn cầu rất gay gắt :Cạnh tranh không chỉ trong lĩnh vực hàng hóa mà còn là sự cạnh tranh trong các tổ chức ,cạnh tranh giữa các nhà nước các chính phủ với nhau.Công ty cổ phần may ThăngLong là một tổ chức kinh tế lớn của ngành may nói riêng và của nền kinh tếViệt Nam nói chung do vậy sự cạnh tranh sẽ là rất mạnh mẽ:cạnh tranh trong sản phẩm may mặc ,cạnh tranh trong thương hiệu và cả cạnh tranh trong lĩnh vực tổ chức quản lý với nhau.Hơn thế nữa công ty may Thăng Long đã và đang mở rông thị trường kinh doanh với các nước lớn trên thế giới và đã có nhiều đối tác nước ngoài vào làm ăn trực tiếp tại công ty Chính vì vậy nhiệm vụ đặc ra trước mắt của công ty là lam thế nào để xây dựng một cơ cấu tổ chức mới hợp lý và phù hợp hơn với tình hình thực tế của công ty để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công ty trong những năm tới Do những yêu

===================================================== cầu cấp thiết như vậy nên có thể nói đây là một trong những nhiệm vụ rất quan trọng và đặt lên hàng đầu Nếu không có sự hoàn thiện đổi mới trong cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty thì sẽ tiêp tục gây nên những hậu quả ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển chung của công ty.Mặt khác Việt Nam đã gia nhập WTO do đó càng có nhiều hơn các tổ chức kinh tế vào làm ăn tại công ty với những quy trình , những yêu cầu,đòi hỏi của họ là rất lớn và rất chặt chẽ nên buộc phải có sự thay đổi những yếu tố mang tính lạc hậu yếu kém thay bằng những yếu tố mang tính hiện đại hơn để phù hợp hơn với tình hình thực tế của đất nước Một khi cơ cấu tổ chức quản lý kinh tế vận hành một cách trơn tru và đồng bộ thì mới tạo tiền đề cho các môi trường kinh tế xung quanh hòa nhập và phát triển mạnh mẽ hơn.

2 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức.

Công ty may Thăng Long là một công ty lớn số lượng công nhân viên lên đến hơn 4000.Do vậy để đạt được hiệu quả cao thì theo em có những hướng sau để hoàn thiện một cơ cấu tổ chức phù hợp

- Xác định rõ chức năng,quyền hạn và nghĩa vụ của từng vị trí công tác.Đặc biệt với những nhà quản lý cấp cao như các giám đốc và các phó giám đốc.Tránh tình trạng làm việc chồng chéo lấn nhau,ai cũng làm việc song hiệu quả kinh tế là không cao,đồng thời có sự ủy quyền trong quản lý để tăng cường vai trò của người lãnh đạo công ty đồng thới thuận lợi hơn trong công việc và thuận lợi hơn cho các quyết định của cấp cao.

- Cần xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức gọn nhẹ theo đúng chức năng Phù hợp với mô hình kinh tế làm ăn cụ thể,theo một quy trình khép kín làm cho mọi thành viên trong tổ chức đều có thể nhìn nhận một cách nhanh chóng công việc của mình đồng thời thực hiện công việc một cách trôi chảy đồng bộ theo quy tắc nhất định

- Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho mỗi nhân viên.Đánh giá sắp xếp trình độ tay nghề của công nhân nhân viên phù hợp với công việc của mình Tránh sự trộn lẫn trong công việc ,tránh sắp xếp sai vị trí công việc không thỏa mãn đượcnhu cầu của công nhân ,nhân viên

- Thiết kế một cơ cấu tổ chức có sự kết hợp hài hòa,hợp lý có sự kết hợp một cách chặt chẽ giữa các phòng ban bộ phận sao cho công việc không được bỏ sót hay chồng chéo chức năng đồng thời tạo điều kiện cho công tác truyền đạt thông tin,kiểm tra,kiểm soát và dánh giá hiệu quả làm việc

3.Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.

Việc hình thành cơ cấu tổ chức bao giờ cũng bắt đàu từ việc xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển.Trên cơ sở này,tiến hành tổng hợp cụ thể cá yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ giữa các yếu tố đó.Đây là quan điểm theo phương phấp diễn giải đi từ tổng hợp tới chi tiết,được ứng dụng đối với cơ cấu tổ chức quảnlý hiện đang hoạt động

Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản lý và xác lập tất cả chi tiết các mối quan hệ thông tin, rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản lý.Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và ứng dụng trong trường hợp hoàn thành cơ cấu tổ chức quản lý mới.

Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý theo phương phán hỗn hợp,nghĩa là sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai Trước hết phải đưa ra những kết luận mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hình thành cơ cấu tổ chức quản lý, sau đó mớitổ chức công việc nghiên cứu chi tiết cho bộ phận trong cơ cấu soạn thảo các điều lệ quy chế

===================================================== nội quy cho các bộ phận chi tiết ấy,đồng thời xác định các kênh thông tin cần thiết.Quan điểm này chỉ đạt hiệu qua cao khi việc hoàn thành cơ cấu tổ chức quản lý đã có sự quan tâm thường xuyên,có sự tổng kết,đánh giá nghiêm túc của chủ doanh nghiệp.Khi đó mới bắt tay vào thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả khi thực hiện.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG

Hiện tại trong công ty cổ phần may Thăng Long hội đồng quản trị đóng vai trò quan trọng trong công tác lãnh đạo,và ban giám đốc là những thành viên điều hành cấp cao.Do vậy việc hình thành kỹ năng cho người lãnh đạo là rất cần thiết và vô cùng quan trọng.Chỉ có công tác lãnh đạo sáng suốt thì các công việc tiếp theo sẽ được thực hiện tốt hơn.Cụ thể ban lãnh đạo công ty cần hoàn thiện những kỹ năng sau đây.

-Hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Là kỹ năg làm việc với con người trong nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài liên quan đến hoạt động sán xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

-Hoàn thiện kỹ năng ủy quyền: Là kỹ năng người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền chiu trách nhiệm và ra những quyết định thuộc quyền hạn cho phép,nhưng người lãnh đạo phải chịu ttrách nhiệm cuối cùng.Đây là kỹ năng chuyển từ việc phải ra lệnh và hưỡng dẫn sang tạo điều kiện và trao quyền.

-Kỹ năng xây dựng hệ thống: Đó là kỹ năng hình thành quy chế tổ chứccảu hệ thống và môi trường văn hóa hợp lý trong hệ thống để huy động tối đa sự tận tâm và tinh thần chịu trách nhiệm của mỗi con người trong hệ thống qua các nguyên tắc ứng xử quản lý khoa học công khai và ổn định trong hệ thống.

-Hoàn thiện kỹ năng tư duy:Đây là kỹ năng cơ bản khởi đầu và cần có của người lãnh đạo trong hoạt động quản lý ,người lãnh đạo cần biết cách tư duy hệ thống,biết dung nạp các quan điểm khác biệt để xem xét phân tích vạch ra đường lối chủ trương chiến lược mục tiêu kế hoạch cho sự phát triển của hệ thống

-Kỹ năng tổ chức:Đó là kỹ năng làm viẹc với con người và phương tiện,nắm bắt được thông tin nhanh chính xác để đua ra các quyết định điều phối sử dụng liên kết , cô lập,phân rã con người ở trong và ngoài hệ thống.Họ phải có các tri thức tâm lý xã hội học nhất định,biết sáng tạo và không bao giơ bó tay trước mọi trở ngại,biết tập hợp và sử dụng nhân tài,đồng thời họ phải có một nền tảng đọa đức nhất định.

-Hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ:Đó là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống các hiểu biết này mang tính ký thuật rõ ràng Một giám đốc của một xý nghiệp may lớn họ phải hiểu về chuyên môn nghiệp vụ may mặc của mình. Để hoàn thiện các kỹ năng trên là cả một quá trình đòi hỏi phải tích lũy và học hỏi vận động không ngừng không chỉ có tổng giám đốc mà còn là tập thể lãnh đạo công ty may Thăng Long Cần đề ra các phương thức hợp lý để hoàn thành ví dụ cần tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn các nghiệp vụ về lãnh đạo để cùng nhau thảo luận và trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau,hoặc học tập ở các trường đại học lớn hoặc thuê các chuyên gia giỏi về trực tiếp trao đổi tại công ty.Với mục tiêu là tăng cường công tác lãnh đạo quản lý tổ chức.

2.Hoàn thiện sự phân cấp trong bộ máy quản lý.

Như đã nói ở trên đây là vấn đề yếu kém xuất phát từ bản chất mô hình chức năng.Do vậy cần phải có những đổi mới nhằm hạn chếnhững vấn đề liên quan tới sự phân công và phân cấp trong quản lý Thực tế cho thấy để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả đòi hỏi phải có sự chỉ huy theo

===================================================== một ý chí thống nhất tuyệt đối,đòi hỏi sự phân cấp rõ ràng.Cụ thể đó là trong công ty may Thăng Long đối với cơ cấu lãnh đạo cần có sự ủy quyền những việc phó giám đốc có thể làm tốt thì cứ để họ làm miễn là đem lại kết quả thuận lợi cho công ty,ngoài ra cần hoàn thiện cơ cấu các phòng ban một cách hợp lý.Tránh tình trạng phân cấp tràn lan,dẫn đến chồng chéo quyền hạn và trách nhiệm giữu các bộ phận phân hệ.Đây là nguyên nhân làm giảm sự phối hợp trong doanh nghiệp.Hiện tại công ty đang từng bước đổi mới và hoàn thiện mở rộng quy mô do vậy trong quá trình xây dựng các phòng ban cần phân tích cụ thể sự phu hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý.Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên giao trọn vẹn cho một bộ phận.Bên cạnh đó cũng phải tùy theo quy mô khối lượng công việc mà bộ phận phân hệ đó phải giả quyết để có sự bố trí số lượng nhân sự cho phù hợp.Hiện tại các phòng ban quy mô nhân sự là tương đối nhiều song hiệu quả làm việc là chưa cao cân thay đổi về số lượng để phù hợp hơn trong công tác chi phí quản lý.Để giúp cho cán bộ công nhân viên công ty biết họ đang ở vị trí nào và họ có nhiệm vụ gì?phải chịu trách nhiệm trước ai?Phải tiến hành lập sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lýcảu công ty nhằm xác định rõ mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng và ban giám đốc.Việc làm này sẽ giúp các nhà quản lý cấp trung như các trưởng phòng phó phòng thấy ró hơn chức năng nhiệm vụ của mình giảm thiểu sự chồng chéo quyền hạn khi thực hiện công việc.

3.Hoàn thiện công tác đào tạo lao động

Có thể đây là một nhiệm vụ quan trọng quyết định sưh thành bại của một công ty.Vì vâyh ban giám đốc cần có sự thay đổi mới nhằm hoàn thiện trình độ cho người lao động.Các hình thức đào tạo cần thiết là

-Đào tạo định hướng doanh nghiệp:Là hình thức đào tạo về các kỹ năng,cách thức phương thức làm viẹc điển hình trong doanh nghiệp.Khi

===================================================== công nhân nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác kỹ năng đo không còn nữa.Có thể nói đây là phương thức khá cần thiết cho công ty hiện nay.

-Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động :Là việc hưỡng dẫn công nhân nhân viên thực hiện công việc an toàn,nhằm ngăn ngừa các tai nan lao động.

-Đào tạo kèm cặp tại chỗ:Đây là phương pháp nhân viên công nhân vừa làm vừa học tại chỗ ,những nhân viên công nhân có trình độ lành nghề thì tạo điều kiện dúp đỡ những người mới vào,quá trình đào tạo diễn ra tại nơi làm việc.

-Đào tạo hứong dẫn công việc cho công nhân nhân viên:Nhằmcung cấp thông tin,kiến thức mới và các chỉ dẫn cho công nhân mới tuyển về công việc và doanh nghiệp,dúp cho công nhân mau chóng thích nghi với điều kiện cách thức làm việc của doanh nghiệp Cách này được phổ biến dựa trên dàn các bộ công nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty.

4.Hoàn thiện quy chế làm việc

Trong quá trình thực tập tại công ty may thăng long một điều rát nổi cộm đó là quy chế làm việc còn thiếu hiệu quả và còn nhiều điều bất cập,chính vì vậy mà bộ máy quản lý gặp rất nhiều khó khăn phải giả quyết những vấn đề mang tính chất nhỏ nhặt như việc công nhân làm việc không đúng giờ,khen thưởng kỷ luật chưa rõ ràng Những việc này tuynhỏ nhưng nếu không thực hiện triệt để sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc của công ty.Do vậy nhiêm vụ của công ty là phải hoàn thiện quy chế làm việc theo hướng như sau.

- Xây dựng môt khung quy định về chế độ thưởng phạt.

Định dạng
Số trang	101
Dung lượng	132,51 KB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1.Công ty may Thăng Long 45 năm xây dựng và trưởng thành (1958-2003) nguồn phòng tổ chức hành chính	Khác
2.Trang wes điện tử của công ty thaloga.com.vn	Khác
8.Những vấn đề cốt yếu của quản lý nhà xuất bản khoa học kỹ thuật-2004- Hà Nội	Khác
9.Luận văn tốt nghiệp của Phí Thị Oanh lớp quản lý kinh tế 43a,từ trang 47- trang 63	Khác
10.Luận văn của Tống Anh Đức quản lý kinh tế 43a	Khác