CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Những khái niệm cơ bản
Theo quan điểm của Micheal E Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard Năm 1996 ông đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo “ Chiến lược là gì?” M.E Porter cho rằng:
Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Từ quan niệm đó, ông đưa ra so sánh quan điểm cổ điển và quan điểm được trình bày trên So sánh này làm sáng tỏ thêm khái niệm về chiến lược.
Quan điểm của 10 năm vừa qua Lợi thế cạnh tranh có thể đạt tới
- Một vị thế cạnh tranh lý tưởng trong ngành
- Trở thành người đứng đầu trong tất cả các hoạt động và đạt đến điều tốt nhất của ngành.
- Liên minh, đối tác và thuê ngoài để đạt tới hiệu suất cao nhất
- Lợi thế có được từ các nhân tố thành công cốt lõi, các nguồn lực quan trọng và các năng lực phân biệt cốt lõi.
- Sự năng động và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của cạnh tranh và thị trường.
- Vị thế cạnh tranh độc đáo của công ty.
- Các hoạt động riêng có phù hợp với chiến lược?
- Sự chọn lựa, đánh đổi rõ ràng so với các nhà cạnh tranh.
- Sức cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từng bộ phận của nó.
- Hiệu quả vận hành là đương nhiên.
Theo quan điểm này, chiến lược được hiểu là những kế hoạch với tầm nhìn dài hạn với những giá trị cốt lõi được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nổ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức.
Có những quan niệm và định nghĩa khác nhau về CLKD một cách chung nhất: CLKD là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt mục tiêu Các giá trị cốt lõi của CLKD bao gồm:
* Tầm nhìn: là một hình ảnh, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai Tầm nhìn mang hàm ý một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một sự lựa chọn các giá trị và việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt Nhà lãnh đạo của tổ chức có trách nhiệm phải truyền tầm nhìn đến mọi thành viên trong tổ chứcđể biến nó thành tầm nhìn chung được mọi người trong tổ chức cùng chia sẻ Từ đ1o tạo ra những suy nghĩ mới, những phương thức sản xuất mới, cách làm việc mới, những tương tác phối hợp mới nhịp nhàng hơn.
* Sứ mạng: được hiểu là lý do tồn tại , ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức Sứ mạng được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ chức, nó thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới những tầm nhìn đã được xác định Bản tuyên bố về sứ mạng thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi.
Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội
* Các mục tiêu dài hạn: là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.Mục tiêu chiến lược bao gồm một hệ thống các mục tiêu cả về số lượng và chất lượng, cả về tài chính và phi tài chính Các mục tiêu chiến lược không thể đạt được cùng một lúc, vì vậy phải có sự lựa chọn sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu để tiến hành thực hiện Các mục tiêu chiến lược phải có tính khả thi khi tập trung các nguồn lực thực hiện Các mục tiêu chiến lược đặt ra còn phải tạo ra sự công hưởng các sức mạnh và các nguồn lực của các bộ phận trong tổ chức để đạt tới chiến lược của toàn bộ tổ chức.
* Các mục tiêu ngắn hạn: là nền tảng để thực hiện các mục tiêu dài hạn của chiến lược tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào chiến lược chung Vì vậy mục tiêu ngắn hạn phải được đặt trong bối cảnh của chiến lược và mục tiêu chung, nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Các mục tiêu ngắn hạn có thể đo lường và được giới hạn về thời gian thực hiện Các mục tiêu ngắn hạn giúp cho tổ chức thích ứng và điều chỉnh các mục tiêu dài hạn khi môi trường bên trong và bên ngoài thay đổi.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, tôn chỉ trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện Chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường …
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp.Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi Chiến lược kinh doanh đúng hướng là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Các loại chiến lược kinh doanh
1.2.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát
1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung a Chiến lược xâm nhập thị trường
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:
- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối quan hệ giữa những tần suất mua hàng và khối lượng hàng mua mỗi lượt.
- Lôi kéo khách hàng và đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng.
- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn nếu có điều kiện tài chính thì công ty có theer xem xét mua hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng các biện pháp marketing và biện pháp kích cầu. b Chiến lược phát triển thị trường
Bao gồm việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ:
- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới;
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng có thể khai thác. c Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại:
- Phát triển sản phẩm riêng biệt:
+ Cải tiến tính năng sản phẩm băng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ
+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, độ bền, thẩm mĩ hoặc các tính năng khác của sản phẩm
+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng:
+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường có thể cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ phân khúc dưới của thị trường
+ Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại ấn phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn.
+ Kẻo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới.
1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh. b Liên kết hội nhập thuận chiều Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.
Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ. c Liên kết hội nhập chiều ngang Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại.
1.2.1.3 Chiến lược đa dạng hoá a Đa dạng hóa đồng tâm
Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh b Đa dạng hóa chiều ngang
Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có. c Đa dạng hóa hỗn hợp
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp.
1.2.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh
Kinh tế thị trường phát triển làm cho cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh.
Quá trình xây dựng kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động như sau:
1.3.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:
+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi "chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp" là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương.
- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này
1.3.2 Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hoá thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ, được lượng hoá con số.
1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ họi và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)
Sơ đồ 1.1 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô a Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp
- Môi trường vĩ mô các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó.
- Môi trường nội bộ bao gòm các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp
1 Các yếu tố kinh tế
2 Các yếu tố chính trị, pháp luật
3 Các yếu tố xã hội
4 Các yếu tố tự nhiên
5 Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1 Các đối thủ cạnh tranh
4 Các đối thủ tiềm ẩn
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
2 Nghiên cứu và phát triển
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu và tác động đến các yếu tố đầu vào đầu ra của các doanh nghiệp khác.
- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiêm soát giá cả, tiền công lao động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm. b Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ. Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ. c Môi trường văn hóa - xã hội Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Môi trường văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối
Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG (phương pháp Boston Consulting Group)
Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty Phương pháp này gồm ba bước:
Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), đánh giá triển vọng và tương lai của chúng.
Hoạt động ở nhiều lĩnh vực, các công ty cần được chia thành những SBU khác nhau Thông thường căn cứ để phân chia là lĩnh vực sản phẩm công ty đang cạnh tranh Sau khi đã xác định các SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành.
Là tỷ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất Thị phần tương đối là cơ sở để xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu Một SBU có thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem như chiếm được ưu thế đáng kể về chi phí so với đối thủ, và ngược lại một SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị xem như ở vị thế cạnh tranh bất lợi Do vậy, những SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được đánh giá là mạnh, có thị phần tương đối cao, trong khi nhưng SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị đánh giá là yếu, có thị phần tương đối thấp.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành Đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành nhằm xác định xem SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn – tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hội ( ngành đang tăng trưởng), hay là mối đe dọa đối với sbu ( ngành đang ở giai đoạn suy thoái) Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của toàn nền kinh tế được xem như tăng trưởng cao, và những ngành tăng trưởng với tốc độ chậm hơn tốc độ trung bình của toàn nền kinh tế bị xem như tăng trưởng thấp BCG cho rằng ngành tăng trưởng cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi và nhiều triển vọng hơn so với ngành tăng trưởng thấp.
Thiết lập sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.
Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua một sơ đồ - chiều ngang thể hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tộc độ tăng trưởng ngành Kích thước của hình tròn tỷ lệ với doanh thu mà sbu đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung.
Tùy theo vị trí, các SBU sẽ được chia thành 4 loại khác nhau: SBU-ngôi sao, SBU-dấu chấm hỏi, SBU-bò tiền hoặc SBU-ch.
Sơ đồ 1.3 Phân tích BCG
% tăng trưởng của thị trường
SBU- ngôi sao: Đây là những SBU sáng chói, dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Các SBU-ngôi sao được đánh giá cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên các SBU-ngôi sao đang hình thành thường được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.
SBU- thế đôi ngả: là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vậy chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao nếu được đầu tư, “nuôi dưỡng” tốt – chúng cần lượng vốn đầu tư lớn, cần đánh giá đúng tiềm năng, lựa chọn hướng đầu tư đúng mức.
SBU- điểm chết: là SBU trong những ngành tăng trưởng thị phần thấp, khả năng sinh lợi kém Cần có chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý hoặc giải thể.
SBU - Bò sữa: Mặc dù doanh nghiệp có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao có cơ hội khai thác tạo ra số dư về thu nhập Chiến lược là đa dạng hóa sản phẩm, cát giảm chi phí đối với các đơn vị kinh doanh yếu.
1.4.2.Ma trận SWOT và các kết hợp, chọn lựa
1.4.2.1 Liệt kê các yếu tố chủ yếu bên trong và các điều kiện chủ yếu bên ngoài
Mục tiêu của phân tích ma trận SWOT là phân tích các mặt mạnh, yếu của Doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ, phối hợp một cách hợp lý các yếu tố để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp.
Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của công ty
Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra được các yếu tố, nhưng điều quan trọng là các nhà quản trị chiến lược phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố thường cần phải quan tâm đến như: So sánh chi phí sản xuất với các đối thủ cạnh tranh, hiệu suất các hoạt động trong kinh doanh của công ty, quản lý việc mua sắm cũng như hệ thống kênh phân phối, phương thức bán hàng, hệ thống thông tin, các quan hệ về chính trị và pháp lý, công tác nghiên cứu và phát triển, mức độ tăng trưởng.
Liệt kê các cơ hội và các nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài
- Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, đạt giá trị lớn nhất: Cơ hội phát triển thị trường, tăng thị phần, mức thuế quan, sự hỗ trợ của chính phủ, tỷ giá hối đoái, lãi suất, các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, tình hình ổn định chính trị
- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất Thị trường bị thu hẹp, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.
1.4.2.2 Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài
SWOT Cơ hội (O) Đe dọa (T) Điểm mạnh (S) S/O chiến lược tận dụng cơ hội bằng sử dụng điểm mạnh
S/T CL sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa Điểm yếu (W) W/O: CL sử dụng điểm mạnh để khắc phục điểm yếu
W/T CL giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa
Chương 1 Hệ thống lại một số lý thuyết cơ bản có liên quan về hình thành và quản trị các chiến lược kinh doanh của công ty.
- Trình bày khái niệm cơ bản của chiến lược và chiến lược kinh doanh.
- Phân loại các chiến lược kinh doanh gồm có: Các chiến lược kinh doanh tổng quát và các chiến lược kinh doanh bộ phận.
- Xác định yêu cầu, mục tiêu, các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong đó nêu rõ:
+) Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
+) Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
+) Phân tích yếu tố ảnh hưởng:
Phân tích môi trường vĩ mô gồm : yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị pháp luật, môi trường văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên và môi trường công nghệ.
Phân tích môi trường ngành: Theo mô hình 5 lực lượng của M.Porter gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực nhà cung cấp, áp lực khách hàng, sản phẩm thay thế.
THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MỸ NGHỆ - NGHỆ AN
Tổng quan về Công ty Cổ phần Mỹ nghệ - Nghệ An
Tên Công ty : Công ty Cổ phần Mỹ nghệ Nghệ An
Tên viết tắt : ARTIMEX Nghệ An
Trụ sở chính : 54 Nguyễn Trãi, Thành phố Vinh, Tỉnh Nghệ An Điện thoại : 84 383851425/851276
Website : http://www.artimexnghean.com
USD: 0101 370 004940 tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Vinh.
- Giấy CNĐKKD: Số 0103006536 đăng ký lần đầu tiên ngày 18/01/2005, đăng ký thay đổi lần thứ 1 ngày 08/04/2005 do Sở Kế Hoạch và Đầu tư thành phố Vinh cấp.
- Tiền thân là Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ Nghệ An, được thành lập theo Quyết định số 617/ BNgT-TCCB ngày 23/12/1970 của Bộ Ngoại Thương, là một doanh nghiệp nhà nước có bề dày hoạt động, với thương hiệu có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước Căn cứ vào Quyết định số 1424/ QĐ- BTM ngày 04/10/2004 của Bộ trưởng Bộ Thương Mại, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ được cổ phần hoá và trở thành Công ty Cổ phần Mỹ nghệ, Nghệ An
- Trước năm 1975 khi đất nước còn chiến tranh ác liệt, đất nước thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ cách mạng, miền Bắc thực hiện công cuộc xây dựng xã hội chủ nghĩa, phát triển kinh tế, chi viện cho miền Nam trong công cuộc cách mạng giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước Trong bối cảnh
Mỹ và các nước tư bản thực hiện cấm vận kinh tế Việt Nam việc xuất khẩu gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là hàng thủ công mỹ nghệ.
Tuy nhiên, với sự nỗ lực cố gắng của mình, Công ty vẫn duy trì hoạt động xuất khẩu, hoàn thành được nhiệm vụ mà Nhà nước và Bộ giao.
- Thời kỳ từ năm 1976 đến trước năm 90 mặc dù là thời kỳ hoà bình thống nhất đất nước nhưng Công ty chủ yếu xuất khẩu trả nợ và xuất khẩu theo nghị định thư với các nước XHCN Mặc dù gặp nhiều khó khăn, Công ty vẫn tổ chức tốt việc triển khai sản xuất và tổ chức sản xuất nên kim ngạch xuất khẩu hàng năm đều tăng, năm sau tăng hơn năm trước mà đỉnh cao là năm 1988 Công ty xuất khẩu được gần 100 triệu rúp , đồng thời Công ty đưa mở rộng thị trường ra một số nước tư bản phát triển như Pháp, Đức, Tây Ban Nha…
- Năm 1991 đánh dấu bước chuyển quan trọng của Công ty từ cơ chế bao cấp sang cơ chế hạch toán kinh doanh, việc xuất khẩu theo nghị định thư và độc quyền không còn nữa, Công ty gặp nhiều khó khăn do cơ chế cũ để lại, cả về con người lẫn cơ sở vật chất và công nợ Tuy nhiên dưới sự lãnh đạo sáng suốt của tập thể lãnh đạo Công ty và sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại, Công ty đã dần dần đẩy mạnh xuất khẩu với kim ngạch
- Thời kỳ từ năm 2000 đến nay chứng kiến cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và Đông Nam Á, sự cạnh tranh gay gắt giữa những người sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ, song Công ty đã biết kết hợp giữa sản xuất, xuất khẩu và quảng bá thương hiệu, tạo lập vị trí xứng đáng trên thị trường Ghi nhận những thành tích lớn lao của tập thể cán bộ công nhân viên, Nhà nước đã trao tặng Công ty Huân Chương lao động hạng nhất năm 2004
Tới năm 2005, thực hiện chủ trương của nhà nước về cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước, Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình cổ phẩn, sự chuyển đổi mô hình hoạt động này buộc Công ty phải tự vươn lên để khẳng định vị trí và thương hiệu của mình, trên con đường hội nhập và phát triển Việc kinh doanh và quản lý có hiệu quả, tạo ra lợi nhuận và mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ đóng vai trò quyết định Do đó Artimex cam kết xây dựng một thương hiệu vững chắc, khẳng định bước tiến của Công ty trên con đường hội nhập và trở thành địa chỉ tin cậy cho các bạn hàng trong nước và quốc tế.
- Từ 2009 tới nay, Artimex không ngừng phát triển, đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh, kim ngạch xuất nhập khẩu hằng năm đều tăng, thị trường và uy tín Công ty ngày càng mở rộng
- Hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành trên các chặng đường lịch sử, Công ty luôn phát huy truyền thống và những kinh nghiệm đã tích luỹ được, nắm vững đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, chủ trương chính sách của ngành, phát huy tính chủ động sáng tạo và ý chí tự lực tự cường. Công ty đã nhanh chóng đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh để kịp thời thích ứng với cơ chế thị trường trên cơ sở giữ vững mặt hàng truyền thống, đồng thời liên tục có sự phát triển và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao hàng năm, góp phần hoàn thành chỉ tiêu toàn ngành.
2.1.2 Mặt hàng kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần Mỹ nghệ Nghệ An (ARTIMEX NGHEAN) là một trong những Doanh nghiệp hàng đầu của tỉnh Nghệ An chuyên sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu các loại mặt hàng đồ gỗ trang trí nội thất, các sản phẩm lưu niệm Các dòng hàng chính bao gồm: Đồ lưu niệm bằng gỗ, các loại sản phẩm đồ dùng nhà bếp, trang trí nội thất và các sản phẩm mây tre đan thủ công với nhiều kiểu dáng, kích thước đa dạng.
Sau đây là một số danh sách các mặt hàng xuất khẩu, và mặt hàng bán nội địa chủ yếu của công ty:
Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu:
+) Hộp kim chỉ các loại: hộp kim chỉ 250, hộp kim chỉ 301, hộp kim chỉ
+) Gía sách các loại: Giá sách LFXO11110, Giá sách LFXO11127, Giá sách LFXO13146 ….
+) Khay các loại: Khay SWTEXN AM1, Khay SWTEXW AM1…+) Thớt gỗ các loại: Thớt gỗ ABXL…
Các mặt hàng nội địa:
+) Tủ tài liệu gỗ Dỗi
+) Bàn làm việc nhiều kích thước khác nhau: 1.4m, 1.6m, 1.8m, 2m… +) Giường nhà khách đủ các kích thước: 1.1m, 1.2m, 1.3m, 1.4m… +) Tủ các loại: Tủ 2 buồng Gỗ Xoan, Tủ 3 buồng Gỗ Xoan, Tủ dày…
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Đối với mỗi đơn vị kinh doanh độc lập, để quản lý tốt và đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có bộ máy quản lý gọn nhẹ, hiệu quả, năng động, sáng tạo Công ty xuất nhập khẩu Thủ công mỹ nghệ là một đơn vị kinh doanh độc lập và không nằm ngoài quy luật đó Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng thành các phòng ban với bộ máy quản lý gọn nhẹ
- Chức năng chủ yếu của các bộ phận quản lý và kinh doanh:
+ Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Quyết định những vấn đề dược Luật pháp và điều lệ Công ty quy định.
+ Hội đồng quản trị: là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi củaCông ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông + Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám Đốc.+ Tổng Giám Đốc: Tổng Giám Đốc là người điều hành và có quyền quyết định cao nhất về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyềnvà nhiệm vụ được giao Hai phó giám đốc là phó giám đốc phụ trách tài chính và phó giám đốc phụ trách nghiệp vụ, ngoài việc thực hiện chuyên môn của mình còn phải giúp giám đốc trong chỉ đạo hoạt động củaCông ty và đại diện cho Công ty khi Tổng giám đốc vắng mặt.
+ Phòng Tài chính - Kế hoạch: có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế, tình hình tài chính của Công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ, chuẩn mực kế toán và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước, định kỳ báo cáo Ban Tổng Giám đốc các thông tin về việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính, tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế lớn ( hợp đồng nhập khẩu phôi thép, hợp đồng nhập khẩu máy móc thiết bị…) lưu giữ hồ sơ chứng từ, sổ sách liên quan đến tài chính, kế toán, kế hoạch.
Phân tích biến động về kết quả sản xuất kinh doanh
Bảng 2.4: Tình hình thực hiện kế hoạch sản phẩm Công ty ARTIMEX Đơn vị : Cái
Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ
Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ
Khay gỗ các loại 452.000 453.120 100,23 468.530 478.369 102,1 44.523 45.102 101,3 Hộp kim chỉ các loại 560.755 560.512 99,96 578.520 584.884 101,1 56.870 63.410 108
Tủ đựng tài liệu các loại 1.256 1.278 101,75 1.280 1.254 0,98 1.120 1.124 100,34
Tủ đựng giày các loại 1.051 1.056 100,47 1.050 1.066 101,5 1.012 1.017 100,5
Ghế các loại 752.120 752.356 100,03 774.634 776.958 100,3 728.120 743.411 102,1 Thớt gỗ các loại 978.600 978.850 100,02 998.210 1.000.206 100,2 957.230 974.460 101,8 Giá sách các loại 762.500 763.721 100,16 808.231 827.629 102,4 746.102 771.469 103,4 Bình các loại 675.819 676.210 100,05 697.940 709.107 101,6 66.124 68.504 103,6 Các sản phẩm khác
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Artimex)
Nhận xét: Trong những năm gần đây công ty tập trung năng lực sản xuất sản phẩm từ nguyên liệu gỗ còn các sản phẩm khác từ gốm, cói,…đang bị thu hẹp lại Nhìn vào bảng kế hoạch sản phẩm ta thấy được tình hình thực hiện kế hoạch của công ty khá tốt, đa phần thực hiện sản phẩm tăng so với kế hoạch đưa ra, chỉ có 1 đến 2 sản phẩm chưa hoàn thành kế hoạch đặt ra, Mặc dù mức tăng của thực hiện so với kế hoạch đặt ra chưa cao nhưng trong 3 năm
2012, 2013, 2014 công ty đều hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra
2.2.2 Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Bảng 2.5 Chỉ tiêu doanh thu của công ty Cổ Phần Mỹ Nghệ Nghệ An đạt được trong 3 năm (2012, 2013, 2014) Đơn vị: T riệu đồng
Doanh Thu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
- Doanh thu bán hàng- XK 247.866 258.895 189.467
- Doanh thu bán hàng trong nước 310.138 360.949 290.887
( Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty Artimex)
Theo như chỉ tiêu doanh thu của công ty Cổ Phần Mỹ Nghệ Nghệ An đạt được trong 3 năm (2014, 2013, 2012) Thì doanh thu từ thị trường nội địa cao hơn khoảng 1,5 lần so với doanh thu xuất khẩu Điều này chứng tỏ công ty đang khai thác rất tốt mảng thị trường nội địa:
Bảng 2.6: Thị trường nội địa của công ty ARTIMEX năm 2014 Đơn vị : triệu đồng
Thị trường Năm 2014 Tỷ trọng (%)
(Nguồn phòng kinh doanh công ty Artimex)
- Với thị trường nội địa công ty có doanh thu cao hơn nhờ vào việc công ty bán các sản phẩm có giá trị cao chủ yếu như: ( Giường, tủ tài liệu, bàn họp, bàn làm việc, tủ giày …) Ở thị trường nội địa khách hàng được phân theo vùng:
Doanh thu từ các khách hàng trong tỉnh Nghệ An bao gồm ( cá nhân, cơ quan nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, nhà hàng, khách sạn …) chiếm khoảng 41% doanh thu nội địa.
Doanh thu từ các khách hàng các tỉnh miền trung ( Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng) chiếm khoảng 27% doanh thu nội địa.
Doanh thu từ các khách hàng các tỉnh phía Bắc ( Thanh hóa, Hà nội, Thái Bình, Nam Định …) chiếm khoảng 18% doanh thu nội địa.
Doanh thu từ các khách hàng các tỉnh phía Nam ( Bình Định, Quy Nhơn, Nha Trang, Hồ Chí Minh…) chiếm khoảng 14% doanh thu nội địa.
Như vậy, ta thấy được công ty đã khai thác tốt mảng thị trường nội tỉnh vì giá cả cạnh tranh hơn khi bán hàng ra các tỉnh khác do khi bán hàng nội tỉnh thì chi phí vận chuyển sẽ tiết kiệm hơn, và công ty nắm rõ thị hiếu khách hàng trong tỉnh hơn là các tỉnh khác.
Sở dĩ doanh thu từ mảng thị trường quốc tế không cao bằng doanh thu từ mảng thị trường nội địa là do các sản phẩm xuất khẩu của doanh nghiệp chủ yếu là sản phẩm thông dụng có giá bán không cao như: khay các loại, thớt gỗ các loại, bình các loại, giá sách các loại và Hộp kim chỉ các loại… Ở thị trường quốc tế thì các năm gần đây công ty chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường như Mỹ, Nhật bản, Đài loan, Đức…
Công ty xuất bán qua thị trường Mỹ nhiều nhất, kế tiếp là thị trường Nhật bản, Đài Loan, Châu Âu và các thị trường khác
Thị Trường Mỹ công ty xuất bán khay các loại và thớt gỗ cho công tyMOUNTAIN WOODS Mỹ.
Thị trường Nhật bản công ty xuất bán Hộp kim chỉ và giá sách cho công ty KOHNAN Nhật bản.
Thị trường Đài Loan công ty xuất bán thớt và giá sách cho công ty JONATHAN Đài Loan…
Bên cạnh các thị trường lớn thì hiện nay có các thị trường như Hà Lan, Tây Ban Nha, Canada…công ty vẫn chưa có nhiều các đơn hàng Vì vậy trong thời gian tới công ty nên có chính sách tiếp cận các thị trường mới và giữ vững khách hàng ở thị trường cũ
Bảng 2.7: Thị trường xuất khẩu của công ty ARTIMEX năm 2014 Đơn vị: triệu USD
Thị trường Năm 2014 Tỷ trọng (%)
(Nguồn phòng kinh doanh công ty Artimex)
Nhận xét: Qua bảng ta thấy thị trường xuất khẩu lớn nhất của công ty hiện nay là Mỹ, tiếp đến là Nhật bản và Đài Loan chiếm tỷ lệ tương đương nhau, tiếp đến là thị trường Châu âu và các thị trường khác chiếm khoảng15.5% Các thị trường nước ngoài rất khó tính, vì vậy công ty cố gắng giữ vững khách hàng truyền thống ở các thị trường này và đồng thời có biện pháp phù hợp để tìm kiếm thêm các khách hàng mới.
Bảng 2.8: Doanh thu xuất khẩu và doanh thu bán hàng nội địa
Doanh Thu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
1 Doanh thu bán hàng và
- Doanh thu bán hàng- XK 247.866 258.895 189.467
- Doanh thu bán hàng trong nước 310.138 360.949 290.887
- Doanh thu bán hàng- Ủy thác 1.073 978 726
- Doanh thu bán hàng- Thuê nhà 22.277 16.886 35.106
- Doanh thu bán hàng- khác 2.217 893 1.916
(Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty Artimex) năm 2012
Doanh thu bán hàng xuất khẩu
Doanh thu bán hàng trong nước
Doanh thu bán hàng -ủy thác
Doanh thu bán hàng - thuê nhà
Doanh thu bán hàng khác
Biểu đồ 2.1: Doanh thu năm 2012
Nhận xét: Qua biểu đồ 1 ta thấy doanh thu bán hàng nội địa năm 2012 đạt 53,2%, doanh thu bán hàng xuất khẩu đạt 42,5% Các khoản doanh thu còn lại chỉ chiếm 1 tỷ trọng nhỏ 4,3%. năm 2013
Doanh thu bán hàng xuất khẩu
Doanh thu bán hàng trong nước
Doanh thu bán hàng -ủy thác
Doanh thu bán hàng - thuê nhà
Doanh thu bán hàng khác
Biểu đồ 2.2: Doanh thu năm 2013
Nhận xét: Qua biểu đồ 2 ta thấy năm 2013 doanh thu bán hàng nội địa đạt 56,5%, và doanh thu bán hàng xuất khẩu đạt 40,5% Các doanh thu khác còn lại chiếm khoảng 3%. năm 2014
Doanh thu bán hàng xuất khẩu
Doanh thu bán hàng trong nước
Doanh thu bán hàng -ủy thác
Doanh thu bán hàng - thuê nhà
Doanh thu bán hàng khác
Biểu đồ 2.3: Doanh thu năm 2014 Nhận xét: Qua biểu đồ 3, ta nhận thấy năm 2014 doanh thu bán hàng nội địa chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu đạt 56,15% Doanh thu bán hàng xuất khẩu chiếm 36,6% Các Doanh thu từ bán hàng ủy thác, bán hàng thuê nàh và bán hàng khác chiếm 1 tỷ trọng nhỏ không đáng kể Vì vậy công ty nên giữ vững doanh số bán hàng nội địa và tập trung nguồn lực để đẩy mạnh bán hàng xuất khẩu trong những năm tới để doanh số bán hàng xuất khẩu ngày càng tăng.
*) Theo thống kê sơ bộ của TCHQ thì kim ngạch xuất khẩu của hàng thủ công mỹ nghệ năm 2012 đạt khoảng 1,5 tỷ Usd Năm 2013 cũng tương đương 1,5 tỷ usd và năm 2014 khoảng gần 1.6 tỷ usd Với con số này thì thị phần xuất khẩu của công ty CP Mỹ Nghệ Nghệ An đạt khoảng 5-6% Con số này khá là nhỏ so với nhu cầu tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ trên thế giới và công ty nên tập trung nguồn lực để đẩy mạnh mảng bán hàng xuất khẩu.
2.2.4 Kết quả sản xuất kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Artimex trong những năm gần đây (2012,2013,2014)
Bảng 2.9: Bảng phân tích khái quát kết quả kinh doanh của công ty ARTIMEX Đơn vị : Triệu đồng
1 Doanh thu bán hàng và CCDV 518.104 638.602 583.571 -120.498 -18,87 55.031 9,33
- Doanh thu bán hàng- XK 189.467 258.895 247.866 -69.427 -26,82 11.029 4,45
- Doanh thu bán hàng trong nước 290.887 360.949 310.138 -70.061 -19,41 50.811 16,38
- Doanh thu bán hàng- Ủy thác 726 978 1.073 -251 -25,71 -95 -8,85
- Doanh thu bán hàng- Thuê nhà 35.106 16.886 22.277 18.219 107,90 -5.391 -24,19
- Doanh thu bán hàng- khác 1.916 893 2.217 1.023 114,56 -1.324 -59,72
2 Các khoản giảm trừ doanh thu - - - - - - -
3 Doanh thu thuần bán hàng và
- Giá vốn hàng bán- XK 164.106 187.454 104.786 -23.348 -12,46 82.668 78,89
- Giá vốn hàng bán- NK 281.782 385.281 428.761 -103.498 -26,86 -43.480 -10,14
5 Lợi nhuận gộp bán hàng và CCDV 72.215 65.866 50.023 6.349 9,64 15.843 31,67
6 Doanh thu hoạt động tài chính 13.383 9.088 7.619 4.294 47,26 1.469 19,28
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 7.673 23.318 13.391 -15.644 -67,09 9.927 74,13
10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 10.612 1.143 3.872 9.468 827,81 -2.729 -70,48
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 10.075 99 7.162 9.976 10077 -7.063 -98,62
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 765 13 - 751 5419,8 13
16 Lợi nhuận sau thuế TNDN 9.310 85 7.162 9.225 10835 -7.077 -98,81
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Artimex)
Từ số liệu bảng 2.8, ta thấy doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2013 tăng 55,031 trd tương ứng với 9.43% so với 2012 Doanh thu bán hàng xuất khẩu tăng nhẹ với tỷ lệ 4.45% tương ứng 11,029 trd Doanh thu bán hàng trong nước cũng tăng 50,811 trd với tỷ lệ 16.38%, Doanh thu bán hàng-Ủy thác và doanh thu bán hàng- thuê nhà, doanh thu bán hàng khác trong năm 2013 đều giảm so với 2012 Cụ thể, Doanh thu bán hàng -ủy thác giảm nhẹ 8.85% ứng với 95 trd, Doanh thu bán hàng-thuê nhà giảm 24.19% tương ứng 5,391 trd, Doanh thu bán hàng khác giảm mạnh với 1,324 trd tương ứng 59.72% Năm 2014, Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm 120,498 trd tương ứng với tốc độ giảm 18.87% trong đó doanh thu bán hàng xuất khẩu giảm nhiều nhất 26.82% tương ứng 69,427 trd tiếp đó doanh thu bán hàng trong nước giảm 19.41% tương ứng 70,061 trd, Doanh thu cung cấp dịch vụ ủy thác cũng giảm 25.71% với 251 trd Doanh thu bán hàng khác tăng mạnh với 1,023 trd tương ứng với 114.56% Việc doanh thu giảm nhiều là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế trong nước và thế giới trong những năm gần đây làm cho thị trường tiêu thụ hàng hóa xuất nhập khẩu suy giảm Tuy nhiên, do xu hướng hội nhập kinh tế, có nhiều công ty nước ngoài vào đầu tư ở Việt Nam, do đó, nhu cầu thuê văn phòng rất lớn Và đó cũng là nguyên nhân dẫn đến doanh thu thuê nhà tăng nhanh 107.9% tương ứng 18,219 trd năm 2014 so với 2013 Chứng tỏ lĩnh vực đầu tư bất động sản phát triển tốt Trong thời gian tới, Công ty nên đầu tư thêm để phát triển lĩnh vực này Các khoản giảm trừ doanh thu không phát sinh chứng tỏ chất lượng hàng hóa của Công ty tốt, nâng cao uy tín Công ty trong lòng bạn hàng
Giá vốn hàng bán năm 2013 tăng nhẹ với tỷ lệ 7.34%, số tiền 39,189 trd so với 2012 Trong đó, Giá vốn hàng bán xuất khẩu tăng mạnh với 78.89%,tương ứng 82,668 trd, Giá vốn bán hàng nhập khẩu giảm 10.14% với 43,480 trd Năm 2013 lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng khá tốt với15,843 trd tương ứng với 31,67% so với 2012 Giá vốn hàng bán năm 2014 giảm 126,847 trđ tương ứng 22.15% so với năm 2013 trong đó, Giá vốn hàng nhập khẩu giảm 103,498 trđ tương ứng 26.86%, Giá vốn hàng xuất khẩu giảm 23,348 trđ tương ứng 12.46% Sự thu hẹp hoạt động và nhu cầu tiêu thụ là một nguyên nhân làm giá vốn giảm Tuy nhiên một điều đặc biệt, mặc dù Doanh thu giảm nhưng Lợi nhuận gộp lại tăng 6,348 trđ tương ứng 9.64% so với năm 2013 chứng tỏ trong năm 2014, Công ty đã thực thiện tốt công tác thu mua, bảo quản hàng hóa xuất khẩu và hàng nhập khẩu, cắt giảm đáng kể chi phí thu mua, vận chuyển, lưu kho … làm giá vốn hàng bán giảm Đây là thành tích của Công ty nói chung cũng như của các phòng kinh doanh nói riêng.
Chỉ tiêu lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2013 giảm mạnh so với 2012 là 70.48% ứng với số tiền 2,729 trd Chi phí tài chính năm 2013 giảm 13.26% ứng với 1,737 trd so với 2012, Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2013 tăng lên rất nhiều với tỷ lệ lần lượt là 61.14% và 74.13% tương ứng 14,850 trd và 9,927 trd Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2014 đã có bước tiến bộ rõ rệt, tăng mạnh so với năm 2013 là 827.81% tương ứng 9,468 trđ Chứng tỏ trong Công ty đã tiết kiệm chi phí trong hoạt động Đặc biệt là tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp 67.09% tương ứng 15,644 trđ
Trong lĩnh vực hoạt động tài chính, doanh thu hoạt động tài chính năm
Phân tích môi trường kinh doanh của công ty
Những cơ hội đối với công ty.
- Mức tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ ngày càng tăng:
Xu hướng toàn cầu hóa và việc gia nhập vào các tổ chức thương mại mà điển hình là Việt nam gia nhập WTO, đang chuẩn bị gia nhập hiệp định đối tác xuyên thái bình Dương TPP và các hiệp định thương mại khác như Việt nam - EU, Việt nam - Nhật bản, Việt Nam - Hàn Quốc, Việt nam - Liên bang Nga, BelaRuts, Kazacxtan sẽ mở ra những cơ hội mới cho các doanh nghiệp mĩ nghệ Việt nam: thị trường xuất khẩu sẽ được mở rộng, đặc biệt doanh nghiệp sẽ được tiếp cận rộng và sâu hơn vào ba nền kinh tế lớn nhất thế giới là Hoa Kỳ và Nhật Bản, Châu Âu Riêng TPP sẽ giúp GDP của Việt Nam tăng thêm 23,5 tỷ USD vào năm 2020 và 33,5 tỷ USD vào năm 2025 Xuất khẩu sẽ tăng thêm được 68 tỷ USD vào năm 2025 Đáng chú ý là việc các thị trường lớn như Hoa Kỳ, Nhật Bản và Canada giảm thuế nhập khẩu về 0% sẽ giúp tạo ra “cú hích” lớn đối với hoạt động xuất khẩu của nước ta Môi trường kinh doanh sẽ chuyển dịch theo hướng thông thoáng, minh bạch và dễ dự đoán hơn, từ đó thúc đẩy cả đầu tư trong nước lẫn đầu tư nước ngoài Đây là những cơ hội lớn để doanh nghiệp thử sức trên con đường hội nhập.
- Đường lối, chính sách Nhà nước tiếp tục đổi mới, hoàn thiện.
- Nhà nước tạo điều kiện và môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp, kinh tế tư nhân là động lực phát triển nền kinh tế tiếp tục cải cách thể chế nhất là thủ tục hành chính, tạo môi trường đầu tư và kinh doanh thuận lợi Doanh nghiệp không còn là đối tượng quản lý mà là đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước.
Kinh tế đất nước tăng trưởng ổn định , lạm phát đã được đẩy lùi,lãi suất ngân hàng ổn định và ngày càng giảm, tạo thuận lợi cho việc đầu tư và hoạt động kinh doanhcủa các doanh nghiệp.
- Công nghệ, khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển mạnh, đặc biệt công nghệ thông tin phát triển với tốc độ nhanh tăng tính ứng dụng cho các hoạt động sáng tạo Tính đến thời điểm hiện tại công ty Atimex cũng đã thực hiện việc kinh doanh công ty đã có trang web riêng, nhiều hợp đồng đã được thực hiện thông qua mạng giao dịch bằng thương mại điện tử.
Các mối đe dọa, nguy cơ đối với công ty.
- Mặc dù gia nhập các tổ chức thương mại lớn tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng có những thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt như: Doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ với doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh gay gắt với doanh nghiệp nước ngoài nhất là các nước có thế mạnh về hàng thủ công mỹ nghệ như Trung Quốc, Thái lan, Inđônêxia
- Về hoàn thiện khuôn khổ pháp luật, thể chế, để thực thi cam kết trong các quan hệ quốc tế, sẽ phải điều chỉnh, sửa đổi một số quy định pháp luật về thương mại, đầu tư, đấu thầu, sở hữu trí tuệ, lao động, môi trường…những vấn đề này cần có thời gian.
- Nguồn nguyên liệu, máy móc, phụ tùng: Một số loại nguyên liệu, máy móc, phụ tùng công ty vẫn phải nhập ngoại.
- Biến động tỷ giá: khi tỷ giá biến động sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đặc biệt là các khoản nợ dài hạn đầu tư cho máy móc thiết bị Đồng thời phải cân nhắc cẩn thận trong các hoạt động xuất nhập khẩu của công ty.
2.3.2 Môi trường ngành mỹ nghệ
2.3.2.1 Áp lực của đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hiện nay cả nước có trên 1600 doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ Đây là con số lớn chứng tỏ ngành thủ công mỹ nghệ là một trong những ngành chịu mức cạnh tranh gay gắt Các doanh nghiệp phải chịu rất nhiều áp lực trong sản xuất, kinh doanh để tồn tại và phát triển trong giai đoạn như hiện nay Bên cạnh các đối thủ trong nước thì công ty còn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài:
- Áp lực đối thủ cạnh tranh nước ngoài
Hiện nay trên thị trường hàng thủ công mỹ nghệ, ngoài Việt nam còn có các nước xuất khẩu khác như: Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, Philipine… trong đó Trung Quốc là đối thủ nặng ký nhất về giá cả, cũng như khả năng tiếp nhận đơn hàng số lượng lớn một cách khá tốt.
Theo đánh giá về hàng thủ công mỹ nghệ của 6 nước ( Việt Nam, Trung Quốc, Malaysia, Philipine, Indonesia, và Myanmar) đã được Tổ Chức Lao Động Quốc Tế (ILO) tiến hành như sau:
+) Trước hết nói về chất lượng thì hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam có thể được coi là tốt, song người mua thực sự không đánh giá được một cách chính xác “ hàng Việt Nam tốt là do đâu” trong khi đó họ có thể chỉ rõ “ hàng Trung Quốc tốt vì chất lượng được cải tiến liên tục và có kiểm tra kỹ càng ngay tại chỗ” Hàng thủ công Malaysia được đánh giá cao về nguyên liệu, còn hàng của Indonesia được “kính nể” nhờ có bảo hành nếu như bị gãy, vỡ, hoặc hỏng hóc.
+) Về giá Trung quốc đưa ra mức giá cạnh tranh nhất
+) Một vấn đề không kém phần quan trọng để chiếm lĩnh thị trường đó là khâu thiết kế mẫu mã và phát triển sản phẩm mới Trong số 6 nước được đem ra so sánh thì hàng của Việt Nam được xem là kém cạnh tranh nhất về mặt này.
- Áp lực đối thủ cạnh tranh trong nước.
Thủ công mỹ nghệ là ngành hàng có truyền thống lâu đời và được xuất khẩu khá sớm cùng với các chính sách hỗ trợ từ phía các cơ quan quản lý, hiện có hơn 1600 doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh ngành thủ công mỹ nghệ, điều đó đã làm tăng tính cạnh tranh cho các doanh nghiệp Cùng tồn tại và kinh doanh trong ngành thủ công mỹ nghệ ở nước ta, có rất nhiều công ty khác nhau nên áp lực cạnh tranh các công ty trong ngành là rất lớn Các công ty trong ngành có sức cạnh tranh cao như: Công ty Hanartex, Công ty Barotex, công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEX THĂNG LONG, Tổng công ty TOCONTAP, Công ty XNK Phú Nghĩa… Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Cổ Phần Mỹ Nghệ - Nghệ
An, ta xem xét thị phần của công ty trên thị trường.
Bảng 2.10: Kim ngạch xuất khẩu và thị phần của công ty ARTIMEX năm 2014
Công ty Kim ngạch xuất khẩu
Công ty XNK Phú Nghĩa 9.675 0.6%
( Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Artimex)
- Qua số liệu trên cho ta thấy thị phần xuất khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ của công ty ARTIMEX đang ở mức thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Vì vậy trong thời gian tới công ty phải có kế hoạch để mở rộng thị trường xuất khẩu nhằm tăng kim ngạch xuất khẩu tăng thị phần để tạo được lợi thế trong cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Không chỉ phải đối mặt với các đối thủ trực tiếp, theo sự phát triển của thị trường, công ty Cổ phần Mỹ Nghệ - Nghệ An còn vấp phải đối mặt với các đối thủ từ các đối thủ tiềm án sẽ gia nhập ngành thủ công mỹ nghệ
Kết quả tổng hợp phân tích môi trường kinh doanh thông qua sử dụng ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT Các cơ hội (O)
1 Mức tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ tăng do hội nhập ngày càng sâu vào kinh tế thế giới.
2 Đường lối chính sách kinh tế, ngày càng hoàn thiện.
3 Lãi suất ngân hàng hợp lý thuận lợi cho việc đầu tư, kinh doanh.
4 Phát triển và ứng dụng ngày càng nhiều công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh.
5 Dòng đơn hàng từ các hiệp định thương mại thế hệ mới sẽ chuyển dịch mạnh mẽ về Việt Nam.
6 Thị trường tiêu thụ mở rộng
1 Doanh nghiệp đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trong và ngoài nước.
2 Nhà nước cần có thời gian để sửa đổi một số quy định pháp luật về thương mại, đầu tư… khi gia nhập TPP.
3 Một số vật liệu, máy móc phải nhập ngoại.
4 Biến động của tỷ giá
5 Nguyên vật liệu cạn kiệt
6 Thiếu khả năng đầu tư công nghệ, phát triển sản phẩm, khai thác thị trường
7 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn thấp.
1 Chất lượng hàng hóa đã được KH khẳng định
2 Lao động có tay nghề
+) Lựa chọn nhà cung cấp để ổn định đầu vào.+) Phát triển thêm dòng và nhiều kinh nghiệm
3 Vốn kinh doanh ổn định
4 Có thị trường và khách hàng truyền thống
5 Có uy tín trong thực hiện hợp đồng. tiếp cận thị trường và khách hàng để đưa sản phẩm vào các thị trường mới.
+) Tiếp tục củng cố uy tín với khách hàng, và dựa vào chất lượng hàng hóa tốt để giữ vững khách hàng cũ.
+) Đẩy mạnh công tác thiết kế, tạo sản phẩm mới để đón đầu những đơn hàng chuyển dịch từ Các nước về Việt Nam. sản phẩm có chất lượng tốt, giá bán cao.
+) Tăng cường nắm bắt xu thế, thị hiếu khách hàng để tạo sản phẩm phù hợp.
+) Tăng cường biện pháp giảm giá thành sản phẩm, giảm thời gian giao hàng, tăng tính cạnh tranh.
1 Công tác marketing, nghiên cứu thị trường còn kém
2 Công tác thiết kế mẫu, sản xuất sản phẩm mới còn kém
3 Năng suất lao động còn thấp, giá thành còn cao
4 Tỷ suất lợi nhuận giảm
5 Thu nhập của người lao động chưa được cải thiện.
+) Thành lập phòng Marketing chú trọng công tác nghiên cứu thị trường.
+) Thành lập một đội thiết kế để tạo ra sản phẩm có mẫu mã phù hợp thị hiếu khách hàng.
+) Củng cố công tác quản lý và đầu tư thêm một số máy hiện đại để tăng năng suất lao động.
+) Có chính sách để thu hút lao động có tay nghề
+) Liên kết với các địa phương tạo lập vùng cung cấp nguyên vật liệu ổn định.
+) Tìm nguồn cung cấp máy móc thiết bị trong nước thay nhập khẩu. +) Đào tạo nâng cao kỹ năng tay nghề công nhân.
+) Tạo sự gắn bó chặt chẽ của lao động với công ty. Ổn định đội ngũ lao cao động
+) Có chính sách đặc thù đối với các nghệ nhân.
Chương 2: Trình bày thực trạng công ty Cổ phần Mỹ Nghệ - Nghệ An Giới thiệu về công ty: hình thức, địa chỉ, quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, nguồn lực về vốn, nguồn lực về lao động, nguồn lực về máy móc thiết bị và những sản phẩm kinh doanh chủ yếu.
- Phân tích biến động về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Cổ Phần Mỹ Nghệ - Nghệ An.
+) Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản phẩm
+) Phân tích thị trường tiêu thụ sản phẩm: Thị trường nội địa, thị trường quốc tế.
+) Phân tích doanh thu, thị phần
+) Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2012, 2013, 2014. +) Phân tích môi trường kinh doanh của công ty:
Môi trường vĩ mô: Những cơ hội đối với công ty, các mối đe dọa, nguy cơ đối với công ty.
Môi trường ngành Mỹ nghệ: Áp lực của đối thủ cạnh tranh, Áp lực của nhà cung cấp, Áp lực của khách hàng.
Môi trường nội bộ: những thuận lợi, những hạn chế.
- Hình thành ma trận SWOT: Liệt kê và liên kết các cặp mặt mạnh, mặt yếu bên trong công ty với các cơ hội, đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty tác động : (S-O), (S-T), (W-O) và (W-T).
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
Bối cảnh mới – thời cơ và thách thức
Năm 2016, nền kinh tế Việt Nam sẽ có nhiều thuận lợi khi các hiệp định thương mại thế trận mới đã hình thành trong đó có một số hiệp định có hiệu lực sẽ mở ra cơ hội lớn trong việc huy động vốn đầu tư đẩy mạnh xuất khẩu, tạo ra những điều kiện rất tốt để chúng ta hội nhập sâu hơn, toàn diện hơn trong việc tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu, sức cạnh tranh của hàng hóa được cải thiện tốt hơn, góp phần tăng thêm thu nhập cho người lao động Đây cũng là dịp để chúng ta nâng vị trí của mình thêm một bước trên trường quốc tế.
Một thuận lợi khác là qua nhiều năm bị khủng hoảng tài chính tiền tệ, kinh tế suy thoái một số doanh nghiệp phá sản, nhưng từ trong năm 2015 nền kinh tế đã phục hồi Kết quả chỉ tiêu của năm 2015 tương đối toàn diện, doanh nghiệp đã bắt đầu hồi sức, trở lại thị trường nhanh hơn, tốt hơn Bên cạnh đó Đảng và nhà nước tiếp tục hoàn thiện hệ thống thể chế nhất là cải cách hành chính tạo môi trường kinh doanh thuận lợi, giải quyết được những vấn đề tồn tại, giải phóng sức lao động, tạo cơ hội phát triển doanh nghiệp. Tái cấu trúc lại doanh nghiệp, hệ thống ngân hàng, đã có những kết quả ban đầu, cách điều hành tập trung hơn, những khó khăn của doanh nghiệp đã dần được tháo gỡ nhất là hạn chế lạm phát giảm lãi suất cho vay.
Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi nền kinh tế Việt Nam cũng đang đứng trước những thách thức rất lớn, thậm chí còn lớn hơn cả năm 2015 Tình hình biến đổi khí hậu đã và đang hoành hành, biểu hiện rất rõ, ảnh hưởng rất lớn đến nền nông nghiệp Rồi khó khăn từ vòng xoáy của giá nông sản, thực phẩm đang giảm trên phạm vi toàn thế giới Chậm ảnh hưởng đến khả năng xuất khẩu nông sản trong đó có hàng thủ công mỹ nghệ.
Trong bối cảnh đó, việc Mỹ tăng lãi suất cho vay, dòng vốn thế giới sẽ hút về những nước phát triển như Mỹ, làm đồng đô la mạnh lên, các đồng tiền khác thay đổi Chúng ta cũng phải thay đổi thông qua tỷ giá, có tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh Thị trường chứng khoán, bảo hiểm cũng đang khó khăn, tuy phục hồi nhưng chưa thực sự vững chắc.
Như vậy, năm 2016, thời cơ rất lớn nhưng khó khăn cũng rất nhiều, trong đó khó khăn đã hiện hữu thời cơ nhưng vẫn còn đang ở dạng tiềm năng: ví dụ, tham gia TPP sẽ mở ra cơ hội tốt cho xuất khẩu, nhưng chưa có hiệu lực liệu hàng hóa của ta có phù hợp với thế giới không?
Mặc dù vậy với khả năng thích ứng và những bài học rút ra của chúng ta từ cải cách thể chế, thủ tục hành chính, cơ cấu lại nền kinh tế đã tạo nên động lực mới, sức mạnh mới, mô hình mới trong tương lai Khó khăn lớn nhưng với những điều kiện, thời cơ ấy chúng ta có thể khắc phục được những khó khăn và có thể khai thác nhanh những yếu tố thuận lợi.
Theo một số chuyên gia kinh tế khẳng định: Với nền tảng kinh tế vĩ mô ổn định là Việt Nam đã dành 5 năm (2011-2015) tập trung chủ lực cho việc ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát, đảm bảo an sinh xã hội Như vậy sẽ giúp nền kinh tế tăng trưởng nhanh hơn trong năm 2016 và những năm tiếp theo Trong năm 2015, tăng trưởng kinh tế đã tăng vượt so với chỉ tiêu đề ra và đạt mức 6,68% (chỉ tiêu Quốc hội đề ra là 6,2%) Với nền tảng đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế trong năm 2016 hoàn toàn có thể đạt mức 6,7%.
Xu hướng phát triển ngành thủ công mỹ nghệ
Với chiến lược hướng ra xuất khẩu, phát huy mọi nổ lực của đất nước, trong những năm qua mặt hàng thủ công mỹ nghệ vẫn là một trong mười mặt hàng xuất khẩu chủ lực của nước ta
Tốc độ tăng trưởng xuất khẩu bình quân 12%/năm, những năm qua ngành Thủ công mỹ nghệ Việt Nam đã mang lại nguồn ngoại tệ đáng kể về cho đất nước Năm 2013, với giá trị xuất khẩu dự kiến đạt 1,5 tỷ USD, ngànhThủ công mỹ nghệ tiếp tục ghi tên vào nhóm ngành hàng có kim ngạch trên 1 tỷ USD.Một trong những nguyên nhân giúp ngành Thủ công mỹ nghệ Việt Nam được đạt mức tăng trưởng ấn tượng là các doanh nghiệp trong ngành đã phần nào ý thức được và gia tăng đầu tư cho thiết kế, phát triển sản phẩm mới.
Khi quá trình hội nhập kinh tế giữa Việt nam với khu vực và thế giới đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, việc Việt nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), và đang chuẩn bị gia nhập hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP) , hiệp định thương mại Việt nam - EU, Việt Nam - Liên bang Nga, Việt nam - Nhật bản, Việt nam - Hàn Quốc.sẽ tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty nói riêng.
Ngày nay khi cuộc sống con người ngày càng được đáp ứng đầy đủ hơn thì nhu cầu về tinh thần lại đòi hỏi cao hơn Người tiêu dùng không chỉ yêu cầu sản phẩm chỉ có chức năng sử dụng mà còn có nhu cầu giá trị tinh thần. Đặc biệt đối với mặt hàng thủ công mỹ nghệ thì khách hàng muốn thưởng thức cái đẹp của nguyên liệu thiên nhiên, nghệ thuật thủ công, thưởng thức giá trị văn hóa được lồng trong sản phẩm…Vì vậy, nếu như 15 năm trước chúng ta cạnh tranh bằng giá thì hiện nay chúng ta đang và sẽ cạnh tranh bằng mẫu mã sản phẩm, bằng những thiết kế tinh xảo mang tính sáng tạo và phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
Trong những năm tới Hiệp hội xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sẽ tiến hành rà soát lại toàn bộ, để xây dựng chiến lược phát triển cho ngành trong những năm tiếp theo Trong chiến lược mới, hiệp hội không đưa ra con số tăng trưởng bao nhiêu phần trăm mà bằng cách nào đó có thể là tăng gấp đôi đóng góp cho ngân sách.
Các lựa chọn chiến lược phát triển
Mục tiêu chung: Mục tiêu của Công ty trong thời gian tới là mở rộng thị trường, phát trỉển nhanh, chuyển dịch cơ cấu xuất khẩu theo chiều hướng tốt, đưa kim ngạch xuất khẩu của Công ty lên cao Để đạt được mục tiêu đó, Công ty đã xác định nhiệm vụ chính của mình:
- Chuẩn bị tốt khâu khai thác nguồn hàng xuất khẩu, khai thác tối đa nguồn hàng trong nước, duy trì và mở rộng thị trường xuất khẩu.
- Mở rộng mặt hàng kinh doanh.
- Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất.
- Từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Đổi mới phương thức kinh doanh, đào tạo cán bộ kinh doanh có đủ trình độ và năng lực.
Về đối với thị trường xuất khẩu: - Hiện nay thị trường Châu Á đang là thị trường xuất khẩu chủ lực của Artimex nên đây là thị trường trọng điểm mà Artimex sẽ khai thác mạnh nhất trong thời gian tới Với nền văn hoá tương đồng các nước Châu Á lại có vị trí địa lý gần Việt Nam , giao thông vận tải thuận lợi , thu nhập đầu người ở mức khá trở lên nên trong tương lai gần đây vẫn là thị trường giữ vai trò chủ đạo và đem lại doanh thu lớn cho công ty.
- Thị trường Tây Âu trong thời gian gần đây , đây là thị trường phát triển khá nhanh, các quốc gia trong khu vực là những nước phát triển , có nền kinh tế ổn định, thu nhập bình quân đầu người cao nên đây là thị trường mục tiêu của công ty , định hướng trong tương lai của Artimex là nghiên cứu văn hoá phong tục tập quán , phong cách tiêu dùng của họ và tìm ra những sản phẩm mới để mở rộng vào thị trường lân cận như Đông Âu,Bắc Âu…
- Thị trường Châu Mỹ : Đây là thị trường không đồng nhất với nhu cầu rất đa dạng , nhu cầu đa dạng kết hợp với những rào cản thương mại khó khăn, sản phẩm truyền thống không đáp ứng được nhu cầu nên mục tiêu trong thời gian tới của công ty sẽ nghiên cứu phát triển thêm nhiều dòng sản phẩm mới thời trang và vượt qua được các rào cản thương mại Thị trường này có rất nhiều cơ hội sẽ mang lại lợi nhuận cao cho công ty trong tương lai.
- Phục hồi thị trường truyền thống Liên bang Nga và các nước Belaruts,kazacxtan là nước mà những năm trước đây là một trong những trọng điểm xuất khẩu hàn thủ công mỹ nghệ Việt nam.Mục tiêu đối với mặt hàng xuất khẩu: Nhóm mặt hàng sơn mài mỹ nghệ , gỗ, sản phẩm gỗ….Công ty đang nghiên cứu cho ra đời những sản phẩm sơn mài mỹ nghệ phù hợp với thị hiếu của từng quốc gia , và được chế tác hết sức cẩn thận.
- Hàng cói , mây tre , gốm sứ, đất nung :Bằng nhiều biện pháp cải tiến mẫu mã, chất lượng công ty đang tìm lại chỗ đứng trong thị trường Nhật Bản ,
Mỹ , Đức… Và dần dần có vị thế trên các thị trường này.
- Các mặt hàng khác: Hiện nay công ty đang nghiên cứu và phát triển thêm những mặt hàng mới và hướng tới đa dạng hoá các lĩnh vực kinh doanh… Tăng thêm doanh thu và lợi nhuận trong tương lai.
Nhằm mục đích tạo cho khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và thích ứng với sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt, phù hợp thị hiếu thị trường về sản phẩm thủ công mỹ nghệ thay đổi nhanh, vòng đời sản phẩm ngắn lại Vì thế đòi hỏi công ty phải tiếp tục đổi đổi sản phẩm của mình sao cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Công ty phải thường xuyên có những sản phẩm mới cho việc phát triển thị trường hiện tại, đồng thời phải sản xuất được những mặt hàng cao cấp để thâm nhập thị trường nước mới.Muốn vậy công ty phải nắm bắt được nhu cầu thực sự của người tiêu dùng ở từng thời kỳ khác nhau Để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm này công ty cần củng cố và tổ chức lại bộ phận nghiên cứu thị trường và bộ phận thiết kế sản xuất mặt hàng mới.
- Về nguyên vật liệu: hàng thủ công mỹ nghệ được sản xuất bởi những nguyên liệu như gỗ, mây, tre, đất nung…mỗi nguyên vật liệu có tính năng khác nhau và có thể tạo hình rất đa dạng Chúng ta có thể nghiên cứu kỹ các tính năng này và kết hợp với một số kỹ thuật tiên tiến để tạo ra sản phẩm phù hợp với thời tiết khí hậu của từng thị trường.
- Về chất lượng sản phẩm: Sản phẩm thủ công mỹ nghệ chủ yếu được làm bằng tay, nó mang giá trị tinh thần cao, tuy nhiên công ty cũng cần sử dụng, tiếp thu công nghệ tiên tiến để chất lượng sản phẩm được đồng đều nhất là công đoạn chế biến thô để tăng năng suất lao đông tăng Như vậy công ty mới có thể tăng tính cạnh tranh của sản phẩm không chỉ với thị trường nội địa mà cả thị trường nước ngoài.
- Tăng cường khâu thiết kế sản phẩm mới: Như chúng ta đã biết sản phẩm thủ công mỹ nghệ đòi hỏi sản phẩm phải đa dạng, mẫu mã, kiểu dáng phải thiết kế làm sao để chạm tới giá trị tinh thần của người sử dụng Ở mỗi thị trường người tiêu dùng lại có những sở thích văn hóa khác nhau Vì vậy công ty phải chủ động sản xuất mẫu và thường xuyên mở hội nghị giới thiệu chào hàng, tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm, kết hợp với các hoạt động tiếp thị để đưa sản phẩm mới ra thị trường.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo điều kiện để khách hàng ở bất kỳ nơi nào cũng có thể tham khảo, mua sản phẩm của công ty.
- Nâng cấp và hoàn thiện Website của công ty tốt hơn, cụ thể hơn, hoàn thiện hơn để qua website khách hàng có thể tham khảo cũng như chọn lựa được sản phẩm phù hợp.
Hiện nay công ty Cổ Phần Mỹ Nghệ Nghệ An có hai mảng thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu Qua chỉ tiêu tài chính thực hiện năm 2012,
2013 và 2014 cho thấy năm 2013 so với năm 2012 chỉ tiêu thực hiện doanh thu có tăng nhưng đến năm 2014 thì cả thị trường nội địa và xuất khẩu doanh thu giảm Không những thế doanh thu nội địa của công ty lớn hơn doanh thu xuất khẩu Như vậy cho thấy công ty chưa thực hiện tốt khâu thâm nhập thị trường xuất khẩu
Các giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn
3.4.1 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới là một trong những vấn đề quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Đặc biệt đối ngành thủ công mỹ nghệ là ngành mà sản phẩm phải đạt được, chạm tới giá trị tinh thần của con người thì việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu, văn hóa của khách hàng lại vô cùng quan trọng.
- Bộ phận marketing phải làm tốt nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, phải đón đầu những xu hướng mới về thị hiếu khách hàng ở từng thị trường khác nhau để cung cấp cho bộ phận thiết kế Nhằm giúp bộ phận thiết kế tạo ra những mẫu mã mới, độc đáo và phù hợp văn hóa, sở thích của khách hàng.
- Tạo điều kiện cho bộ phận thiết kế được cho tham gia các cuộc thi thiết kế mẫu, sáng tạo mẫu và có thể thuê chuyên gia thiết kế trong nước và nước ngoài về giao lưu, truyền đạt kinh nghiệm cho bộ phận thiết kế.
- Đầu tư thêm một số công nghệ hiện đại để đội ngũ lao động có thể tạo ra những sản phẩm tinh xảo, chất lượng sản phẩm đồng đều và thực hiện những công đoạn khó khi sản xuất sản phẩm.
- Đề ra kế hoạch cụ thể cho tất cả các bộ phận nhằm đánh giá và tạo động lực làm việc cho toàn bộ lao động trong công ty.
3.4.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con người là một trong những yếu tố làm nên sự thành công của doanh nghiệp đặc biệt là hàng thủ công mỹ nghệ Công ty cần tạo mọi điều kiện như hỗ trợ kinh phí, thời gian để cán bộ có nguyện vọng đều được học tập, nâng cao trình độ Trong số 438 cán bộ, nhân viên 298 người có trình độ đại học và trên đại học Hằng tuần, Công ty tổ chức các cuộc hội thảo theo chuyên đề, các khóa học nghiệp vụ, ngoại ngữ do chính cán bộ trong Công ty truyền đạt ngoài ra cần:
- Có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động, có trình độ để từng bước kế thừa, tiếp thu kinh nghiệm những người đi trước.
- Chính sách đãi ngộ hợp lý với người lao động trên cơ sở chất lượng và hiệu quả công việc nhằm khuyến khích lao động có trình độ nghiệp vụ cao, có tinh thần trách nhiệm và kinh doanh giỏi.
- Điều chỉnh bổ sung hoàn thiện chế độ tiền lương, tiền thưởng để thực sự là đòn bẩy kinh tế thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh doanh, thu hút chất xám về Công ty.
- Có chính sách đặc thù để hội tụ và giữ những người tài nhất là các nghệ nhân.
Có thể xem xét thuê các chuyên gia thiết kế nước ngoài tại những nhóm thị trường trọng điểm hoặc liên kết với họ trên cơ sở phân chia lợi nhuận bán hàng Đây là một giải pháp mang tính dài hạn vì họ có khả năng thiết kế ra các sản phẩm phù hợp với thị trường của họ, chúng ta sẽ không phải mày mò để đưa ra mẫu mã sản phẩm Sản phẩm sẽ mang những nét đặc trưng văn hoá của Việt Nam và thị trường trọng điểm Nếu nhắm vào ngách thị trường cao cấp chi phí thiết kế sẽ cao hơn nhưng chúng ta cũng sẽ bán được sản phẩm với giá cao hơn rất nhiều Điều này phù hợp với mục tiêu xây dựng một thương hiệu cho Artimext và thủ công mỹ nghệ Việt Nam.
3.4.3 Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Đối với các thị trường truyền thống công ty cần có những biện pháp khắc phục những hạn chế thiếu sót đã xảy ra, còn các thị trường mới có triển vọng cần có các chiến lược thâm nhập phù hợp Cụ thể là:
+ Đối với thị trường Châu Á có truyền thống văn hoá tương đồng thì nên chú trọng và tăng cường đẩy mạnh xuất khẩu và mối quan hệ tạo nên sự thân thiện.
+ Đối với thị trường Tây Âu thì ta phải giải quyết dứt điểm các vụ kiện bán phá giá nhằm làm giảm chi phí và nâng cao uy tín của công ty, mặt khác ta phải luôn đẩy mạnh nghiên cứu sản phẩm mẫu mã mới, không ngừng nâng cao hiểu biết về thị trường cũng như thị hiếu của người dân.
+ Khôi phục thị trường truyền thống trước đây như Nga và Đông Âu. + Đối với các thị trường khác tăng cường công tác điều tra nghiên cứu thị trường, tăng cường xuất khẩu vào các thị trường mới, tìm các đối tác mới và tìm chỗ đứng trên thị trường
- Tăng cường các hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường:
Do thị trường tiêu thụ của Công ty là thị trường nước ngoài nên nhiều năm qua công tác nghiên cứu và dự báo thị trường của Công ty còn khá nhiều hạn chế cần được khắc phục như: Chưa được tổ chức đồng bộ chặt chẽ, các thông tin thu nhập được còn quá ít… Để khắc phục tình trạng này của Công ty nên:
+ Tăng thêm kinh phí đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường.
+ Tổ chức các hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức hơn nữa.
+ Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin giữa các chi nhánh, đại diện nước ngoài về tình hình tiêu thụ sản phẩm và nhu cầu thị trường.
+ Để công việc nghiên cứu thị trường đơn giản hơn cần phân đoạn thị trường cho từng loại sản phẩm.
+ Về công tác dự báo thị trường: Công ty một mặt cần sử dụng triệt để các kết quả hoạt động nghiên cứu thị trường, mặt khác cần áp dụng công cụ dự báo định lượng để phân tích xu hướng vận động của nhu cầu thị trường một cách chính xác.
- Tăng cường hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm: Trong thời gian qua hoạt động hỗ trợ tiêu thụ chưa được Công ty quan tâm đúng mức nên hiệu quả chưa cao Để làm tốt Công ty cần chú ý những mặt sau:
Kiến nghị
3.5.1 Đối với ngành thủ công mỹ nghệ
Kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ vẫn tăng đều trong 3 năm trở lại đây nhưng tốc độ tăng trưởng xuất khẩu của ngành đã giảm so với những năm trước Vì vậy Hiệp hội ngành thủ công mỹ nghệ cần có biện pháp để khắc phục tình trạng này:
Quy hoạch nguồn nguyên liệu ổn định cho ngành TCMN
Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất trong nước đang gặp khó khăn vì lý do giá nguyên vật liệu đầu vào tăng nhiều khiến sức cạnh tranh của sản phẩm giảm Trên thực tế, chúng ta đã có một số quy hoạch, quyết định liên quan đến ngành, như: Quy hoạch nguồn nguyên liệu cho ngành TCMN năm 2008;
Quyết định 11/2011/QĐ-TTg về khuyến khích phát triển ngành mây tre thế nhưng, cho đến nay việc triển khai gần như dậm chân tại chỗ Vì vậy hiệp hội ngành thủ công mỹ nghệ cần tiến hành sát sao và thực hiện tốt quy hoạch nguồn nguyên liệu cho ngành TCMN nhằm đảm bào nguyên liệu ổn định cho các doanh nghiệp yên tâm sản xuất. Đối với những sản phẩm giống nhau giữa các công ty cần có sự phối hợp trong việc thiết kế mẫu mã, công nghệ sản xuất
Như chúng ta cũng đã biết trong những năm qua, hầu hết các doanh nghiệp Việt nam xuất khẩu hàng theo đơn đặt hàng, thiết kế, mẫu mã của khách mà chưa có nhiều thiết kế độc đáo, sáng tạo, phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của từng thị trường Các doanh nghiệp cũng chưa tập trung đầu tư vào mảng thiết kế vì đa phần doanh nghiệp sản xuất hàng TCMN có quy mô vừa và nhỏ chưa có được tiềm lực để xây dựng bộ phận thiết kế chuyên nghiệp Vì vậy hiệp hội ngành TCMN nên kết hợp cùng với bộ công thương để tạo lập một bộ phận chuyên gia tư vấn thiết kế nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận được mẫu mã mới, xu thế mới của thị trường.
Phối hợp xúc tiến thương mại.
Hiện nay các khách hàng nhập khẩu thủ công mỹ nghệ từ EU, Nhật Bản…đến Việt Nam tìm hiểu cũng rất nhiều nhưng các doanh nghiệp vẫn còn khó khăn trong việc tiếp cận được với khách hàng Vì vậy hiệp hội ngành TCMN phải kết hợp chặt chẽ với bộ công thương để tổ chức nhiều các hội chợ, các triển lãm cả trong và ngoài nước một cách có chất lượng và thông tin cụ thể, đầy đủ để đến các doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp tiếp cận được với khách hàng.
Hoàn thiện kế hoạch phân hóa sản xuất
Trong những năm qua nhà nước cũng đã có nhiều chính sách ưu đãi cho ngành TCMN, quan tâm đến các làng nghề và các nghệ nhân Nhưng nhìn chung các làng nghề vẫn chưa tạo ra sự thành công và chưa có sự phân hóa cụ thể.
Về lâu dài, ngành TCMN nên được phân hóa sản xuất thành hai mảng sản xuất đại trà và sản xuất tinh Cụ thể, sau này sẽ còn rất ít làng nghề mà sẽ hình thành nên khoảng 50-70 DN lớn làm hàng đại trà, giá rẻ Còn lại sẽ tồn tại dưới dạng bảo tồn, sản xuất rất nhỏ, rất tinh nhưng giá trị không hề rẻ Đây là mô hình Nhật Bản đã trải qua và rất thành công, nếu chúng ta làm được điều đó thì chúng ta sẽ mạnh hơn và cạnh tranh được với các nước trong khu vực.
Tạo lập môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các đơn vị sản xuất, xuất khẩu TCMN để thúc đẩy nâng cao tính linh hoạt và khả năng thích ứng nhanh Để thay đổi cơ cấu sản xuất nói chung và cơ cấu hàng xuất khẩu nói riêng cần có sự đầu tư Vì vậy trong những năm qua, Nhà nước đã ban hành rất nhiều chế độ, chính sach để khuyến khích đầu tư, bao gồm trong cả lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu Kết hợp với sự thông thoáng của luật doanh nghiệp, những chế độ và chính sách đã phát huy tác dụng rất tích cực trong việc tạo ra các mặt hàng mới và chuyển dịch cơ cấu hàng xuất khẩu theo hướng tăng dần tỷ trọng của hàng chế biến, chế tạo Theo bộ Công Thương, những ưu đãi như hiện nay dành cho sản xuất hàng xuất khẩu là tương đối đầy đủ Vấn đề chính hiện nay là làm sao để tăng cường tính minh bạch và tính phổ cập của những ưu đãi này, đồng thời thi hành chúng một cách nhất quán trên thực tế không để những khó khăn vướng mắc về thủ tục hành chính, về mặt băng kìm hãm tác dụng tích cực của chúng
Nâng cao kỹ năng xuất khẩu và văn hóa thúc đẩy hợp tác giữa các doanh nghiệp sản xuất hàng TCMN.
Xuất khẩu sẽ không thể tăng trưởng và bền vững nếu không lưu ý trau dồi kỹ năng xuất khẩu và văn hóa xuất khẩu Kỹ năng xuất khẩu tiên tiến bao gồm như sàn giao dịch, thương mại điện tử… Trong khi văn hóa chứa đựng những nội dung như liên kết dọc, liên kết ngang, coi trọng người tiêu dùng và chữ tín trong kinh doanh Hai mảng này đều là điểm là điểm yếu của nước ta. Để khắc phục tình hình kết hợp chặt chẽ hơn các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu, để các doanh nghiệp có cơ sở trong việc tạo lập các mối quan hệ thuận cho phát triển kinh doanh
Tiếp tục hoàn thiện và phát triển môi trường thể chế để thúc đẩy xuất khẩu.
- Một khu vực xuất khẩu năng động, linh hoạt và hoạt động theo định hướng thị trường rất cần các thể chế tương thích với nó để phát huy hết mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực
- Để hỗ trợ các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hành trang , nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài, tạo điều kiện TCMN Việt nam thâm nhập thị trường thế giới, đề nghị Chính phủ và Bộ công thương tạo điều kiện cần thiết cho các DN những vấn đề sau:
+ Đề nghị Bộ thương mại cho mở website riêng của thương vụ để giúp các công ty tiếp cận thị trường và quảng cáo cho hàng TCMN của Việt Nam + Thành lập trung tâm triển lãm trưng bày các sản phẩm ở các trung tâm kinh tế của các nước cho các DN tham gia, mở thêm văn phòng và chi nhánh tại các địa bàn cần thiết.
Phát triển mạnh các loại hình dịch vụ cần thiết hỗ trợ cho xuất khẩu
Hiện nay các doanh nghiệp đòi hỏi Nhà nước phải cung cấp thông tin về mọi mặt liên quan đến xuất khẩu cho họ Biện pháp tốt nhất là có chính sách khuyến khích phát triển các loại hình dịch vụ hỗ trợ cho hoạt động xuất khẩu. Bên cạnh dịch vụ nghiên cứu thị trường và phân tích thông tin, rất cần phát triển them các dịch vụ khác nhu dịch vụ phân tích tài chính, bao gômg phân tích rủi ro về tỷ giá, dịch vụ pháp lý để các doanh nghiệp tham khảo trong quá trình thực hiện hợp đồng
Tiếp tục đẩy mạnh và cải cách hành chính, cắt giảm chi phí cho xuất khẩu và kiện toàn công tác xúc tiến
Cần rà soát lại các khoản phí đang thu vào hàng xuất khẩu ở khu vực biên giới, kể cả phí có hóa đơn và chứng từ, tránh nhưng khoản phí trùng lặp không cần thiết
Tăng cường ưu đãi đầu tư sản xuất kinh doanh hàng TCMN Hiện nay đối với hàng thêu, đan, móc thường gặp phải những vướng mắc do chế độ thuế gây ra Những vướng mắc ở đây tương tự như giữa các ngành may, dệt sợi Nguyên liệu để làm hàng thêu, ren, móc phần lớn là nguyên liệu sản xuất trong nước, giá của vải, chỉ, len,… cung cấp cho các cơ sở sản xuất TCMN đều đã có thuế nhập khẩu thu trên nguyên liệu sản xuất ra vải, chỉ, len đó Do khoản thuế này không được hoàn trả nên giá thành của ta bao giờ cũng cao hơn Trung Quốc, rất khó cạnh tranh Chính phủ và nhà nước nên xem xét lại việc cắt giảm thuế cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, xuất khẩu hang TCMN sao cho hơp lý
Có chính sách khuyến khích, ưu đãi hiện có đối với các ngành nghề truyền thống và các nghệ nhân.
