CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
Chiến lược và các cấp độ của chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp là Strategeia là một thuật ngữ dùng trong quân sự chỉ nghệ thuật hay khoa học làm tướng Với bối cảnh và giai đoạn 2011- này thì chiến lược chính là việc lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.
Trong từ điển Oxford Dictionary thì chiến lược là nghệ thuật điều khiển công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm và những điều kiện chiến đấu để dành lợi thế thượng phong.
Theo cuốn sách kinh điển của R Andrews( 1916-2005) The Concept of Coporate Strategy thì định nghĩa chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh tồn tại những cơ hội và thách thức
Theo Bruce Henderson(1915-1992), chiến lược gia đồng thời là người sáng lập ra tập đoàn tư vấn Bonston đã tổng hợp chiến lược và lợi thế cạnh tranh để hình thành một khái niệm chiến lược gần gũi với kinh doanh Theo ông, lợi thế cạnh tranh là việc đặt Công ty vào vị thế tốt hơn của đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Tổng hợp lại thì chiến lược là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của một tổ chức.
1.1.1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược có vai trò to lớn đối với doanh nghiệp cụ thể như sau:
Chiến lược làm rõ phương hướng hành động- chiến lược tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu.Chiến lược tạo lập căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp- từ việc lập chiến lược chuẩn xác, sẽ làm căn cứ để lập các kế hoạch tác nghiệp hay các chiến lược thành phần dựa trên sự đồng bộ với chiến lược tổng thể, do đó phân bổ nguồn lực một cách hợp lý hơn và sử dụng hiệu quả hơn.
Chiến lược làm tăng hiệu lực của tổ chức-Hiệu lực thể hiện qua việc doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định Với sự hạn hẹp về nguồn lực, nguồn lực không những phải được sử dụng hiệu quả mà còn phải đảm bảo việc tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của tổ chức Hoạch định chiến lược từ việc phân tích thực trạng và xây dựng chiến lược tới việc kiểm soát đánh giá làm cho nguồn lực của tổ chức được sử dụng phù hợp qua từng giai đoạn cụ thể Do đó đảm bảo được tính hiệu lực của tổ chức.
Chiến lược tạo ra sự biến đổi về chất cho tổ chức-theo triết học thì sự tích lũy đủ về lượng sẽ dẫn tới sự thay đổi về chất Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp để hình thành ra một chiến lược tối ưu cần phải có sự tích lũy lâu dài các hoạt động khôn ngoan của bản thân doanh nghiệp và học hỏi từ các doanh nghiệp khác Khi sự tích lũy này đủ lớn để hình thảnh ra chiến lược thì tổ chức sẽ có sự biến đổi về chất.
Sự hài lòng của các cá nhân- chiến lược tạo ra tính hiệu lực của tổ chức bằng cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong tổ chức Trước hết chiến lược được lập do các nhà quản lý các cấp trong tổ chức, do đó nó có phần mang lại sự hài lòng và quan điểm của các nhà lãnh đạo Muốn chiến lược được mọi cấp đồng bộ thực hiện thì sau đó nó phải đem lại lợi ích và sự hài lòng cho các bộ phận chức năng khác.
Cụ thể hơn đối với một doanh nghiệp thì chiến lược có vai trò sau:
- Giúp cho doanh nghiệp nhìn rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp
- Gúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đề ra được các biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên trường kinh doanh
- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, liên tục
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết dịnh phù hợp với tình hình của thị trường
- Tìm kiếm và thực hiện những hoạt động nhằm giảm bớt chi phí của quá trình tạo giá trị hay dị biệt hóa sản phẩm của công ty, tăng cường chất lượng, dịch vụ và hoạt động chức năng khác.
1.1.1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gổm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết được những vấn đề sau:
- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn
- Xác định thị trường cạnh tranh và những hoạt động cần thiết phải thực hiện trên thị trường đó.
- Doanh nghiệp sẽ phải làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường đó, tức là xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Các nguồn lực cần thiết doanh nghiệp phải có để cạnh tranh.
- Những nhân tố nào từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Giá trị hiện tại và kỳ vọng tương lai của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp và bên ngoài cần, đòi hỏi ở doanh nghiệp.
Bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác, chiến lược kinh doanh xác định các muc tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược cạnh tranh và chiến lược hợp tác, chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michel Porter bao gồm ba chiến lược:
- Chiến lược tổng chi phí thấp
- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
Các chiến lược hợp tác bao gồm:
- Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị gồm:
Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều ngang
Chiến lược liên doanh liên kết theo chiều dọc
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Chiến lược liên đoàn, kết khối
I Các chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michel Porter
Tính độc nhất do Chi phí thấp khách hàng cảm nhận
Hình 1.1: Mô hình 3 chiến lược phổ quát
( Nguồn: Chiến lược cạnh tranh-Michel Porter-NXB Trẻ ) a Chiến lược tổng chi phí thấp
Là chiến lược cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đường cong kinh nghiệm để có được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua tập hợp các chính sách Để có được chi phí thấp đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng các cơ sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và phải kiểm soát chi phí chặt chẽ Tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing, quảng cáo, nghiên cứu phát triển…
Định hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Định hướng chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kỳ xác định nào đó Tồn tại sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch Chúng khác nhau ở phương pháp xây dựng: nếu xây dựng một bản kế hoạch chủ yếu dựa vào quá khứ và kinh nghiệm thì hoạch định chiến lược không chỉ dựa vào các dữ kiện trong quá khứ, hiện tại mà phụ thuộc rất nhiều vào dự báo tương lai Vậy sự khác biệt về mặt bản chất và kế hoạch là: kế hoạch mang tính chất tĩnh và bị động thì chiến lược lại mang tình động và chủ động tấn công.
1.2.1 Quy trình xây dựng chiến lược
Quy trình xây dựng chiến lược theo trình tự 5 bước như sau:
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh
- Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài, quan trọng nhất là phân tích và dự báo về thị trường Cần phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong các thời kỳ chiến lược và đo lường các chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng.
Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lược cấp ngành ( Chiến lược kinh doanh)
Các chiến lược cấp chức năng
Các kế hoạch tác nghiệp
- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các cơ hội, thách thức, rủi ro… có thể xẩy ra trong một thời kỳ chiến lược.
- Phân tích đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp Đánh giá phải toàn diện, có hệ thống, đặc biệt chú trọng tới các bộ phận quan trọng như tình hình tài chính, Nhân sự, Marketing
- Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp, thường là tập trung xác định điềm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong các thời kỳ chiến lược.
Bước 2: Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh
Sau khi đã phân tích môi trường kinh doanh và nghiên cứu quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp Để chiến lược đưa ra có tính khả thi cần phải hoàn thành và đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp.
Bước 3: Hình thành các phương án chiến lược
Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn.
Bước 4: Quyết định chiến lược tối ưu
Quyết định chiến lược tối ưu cho từng thời kỳ chiến lược Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc và phương pháp hoạch định chiến lược Là phương pháp so sánh, tranh luận và lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng.
Bước 5: Xác định nhiệm vụ thực hiện chiến lược đã chọn
Chương trính hóa, cụ thể hóa các chiến lược đã chọn với hai mục tiêu chính:
- Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án.
- Xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược.
Sơ đồ 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược
( Nguồn: Quản trị chiến lược-PGS.TS.Ngô Kim Thanh& PGS.Lê Văn
Tâm-NXB ĐH Kinh tế quốc dân)
Các yêu cầu đối với chiến lược:
- Đạt được mục đích tăng thế và lực cho Công ty giành lợi thế cạnh tranh Do đó khi lập chiến lược cần phải chú ý tới lợi thế so sánh của công ty, tập trung vào các biện pháp để tận dụng thế mạnh của công ty.
- Phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Đi liền với mục tiêu cần phải có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu đó.
- Chiến lược kinh doanh phải dự đoán được môi trường kinh doan trong tương lai, việc dự đoán này càng chính xác bấy nhiêu thì chiệc lược kinh doanh càng hợp lý bấy nhiêu.
- Phải có chiến lược kinh doanh dự phòng để đối phó với sự biến động trên thị trường.
Phân tích môi trường kinh doanh
Hình thành các phương án chiến lược
Quyết dịnh chiến lược tối ưu
Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn
Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh
1.2.2 Một số mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
Mô hình PESTEL- phân tích môi trường chung
Dùng để nghiên cứu tác động của môi trường vĩ mô tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá các tác động đó. a Yếu tố chính trị- pháp luật (Polictical-Legal)
Yếu tố chính trị tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các tác động chủ yếu như:
Sự ổn định của chính trị: Một thể chế nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và ngược lại nếu một thể chế nào đó mất ổn định về chính trị sẽ gây nên những rủi ro và tâm lý e ngại đầu tư cho các doanh nghiệp
Các chính sách thuế: gồm các chính sách thuế xuất nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thu nhập ảnh hường trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Các đạo luật về đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền….
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY CPKT DPA
Giới thiệu về Công ty CPKT DPA
Công ty cổ phần KT DPA thành lập ngày 08/01/2009 Với đội ngũ kiến trúc sư và kỹ sư trẻ yêu nghề, chuyên về tư vấn thiết kế công trình nhà ở, trường học, các khu cảnh quan như các công trình văn hóa, công viên… Mới chỉ đi vào hoạt động có 3 năm nhưng Công ty đã thiết kế nhiều công trình tầm cỡ vừa và nhỏ và một số hạng mục trong tổng thể công trình lớn góp phần vào sự phát triển của đất nước nói chung và ngành kiến trúc nói riêng.
Là Công ty mới hình thành ở quy mô nhỏ, nhân lực của Công ty thực sự chưa hình thành các phòng ban, bộ phận rõ rệt mặt khác do đặc thù của các Công ty tư vấn kiến trúc gồm số lượng nhân sự thường hạn chế Trong 3 năm hoạt động Công ty đã dần đi vào ổn định về mặt nhân sự, cơ sở vật chất kỹ thật và đang xây dựng mô hình phát triển.
Hình 2.1: Số lượng nhân sự trong năm 2010 và năm 2011
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
Kiến trúc sư chủ trì của Công ty là người đã từng có nhiều kinh nghiệm chủ trì kiến trúc, quản lý dự án đã từng tham gia những công trình kiến trúc cùng với các kiến trúc sư Hàn Quốc có quy mô như: dự án Keangnam 70 tầng, dự án tổ hợp khách sạn 5 sao tập đoàn Dầu khí( với số vốn đầu tư 7500 tỷ đồng), dự án trụ sở bộ ngoại giao Việt Nam, dự án trụ sở Công ty viễn thông Hà Nội Telecom(
45 tầng), dự án quy hoạch khu đô thị Tây Hồ( 300 ha) và một số dự án khác
Hình 2.2: Tổng hợp dự án đã tham gia thiết kế
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
Hình 2.3: Hình ảnh cụ thể các dự án Công ty đã từng tư vấn thiết kế
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
2.1.2 Sơ đồ tổ chức và nhân sự của công ty
Là một Công ty mới thành lập, lại mang đặc thù của ngành tư vấn thiết kế kiến trúc nên số lượng nhân sự trong Công ty không phải là lớn, cụ thể như sau: Để phù hợp với mục đích công việc và tình hình phát triển, Công ty đã đưa ra quy mô về mặt nhân sự và dần hình thành các phòng ban trong năm 2011, với sơ đồ tổ chức và số lượng nhân sự được biểu thị dưới sơ đồ tổ chức.
Hình 2.4: Bộ máy tổ chức hiện tại
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA ) 2.1.3 Nhiệm vụ và chức năng của các bộ phận trong sơ đồ tổ chức
2.1.3.1 Bộ phận tư vấn thiết kế kiến trúc
Bao gồm 05 Kiến trúc sư năm 2010 dự kiến 07 kiến trúc sư năm 2011 để phù hợp với tình hình phát triển và chiến lược nhân sự của công ty Là một Công ty chuyên về tư vấn thiết kế kiến trúc và xây dựng nên bộ phận tư vấn thiết kế kiến trúc giữ một vai trò quan trọng bậc nhất trong hoạt động của công ty Tư vấn thiết kế kiến trúc bao gồm các lĩnh vực sau:
- Tư vấn thiết kế nội thất các công trình nhà dân dụng, công trình văn phòng trụ sở và trường học…vv
- Tư vấn thiết kế ngoại thất các công trình nhà dân dụng, công trình văn phòng trụ sở, thiết kế công trình mới và cải tạo những công trình cũ nếu có yêu cầu.
- Tư vấn thiết kế phong thủy kiến trúc.
2.1.3.2 Bộ phận kỹ sư kết cấu
Song song với bộ phận tư vấn thiết kế kiến trúc, bộ phận tư vấn thiết kế về kết cấu đóng vai trò quan trọng không kém, có thể nói đó là bộ phận thiết kế lên bộ khung xương của công trình, công trình muốn bền và ổn định phải đảm bảo khâu thiết kế kết cấu cho thật tốt trong quá trình thiết kế tổng thể.
Số lượng kỹ sư kết cấu của Công ty hiện nay đang là 03 người, trong năm tới Công ty sẽ dự tính phát triển và tuyển dụng thêm 02 kỹ sư kết cấu để đảm bảo sự ăn khớp với quy mô giữa các bộ phận.
2.1.3.3.Bộ phận kỹ sư điện nước
Số lượng 02 người, đảm nhận khâu thiết kế điện nước công trình và quy hoạch giao thông Dự kiến phát triển quy mô và tuyển dụng năm 2011 lên thành 05 người.
2.1.3.4 Bộ phận kỹ sư kinh tế xây dựng Đảm nhận khâu hồ sơ thanh quyết toán và nghiệm thu công trình, có thể nói đây là bộ phận kế toán của ngành xây dựng số lượng hiện tại là 03 người, dự tính tuyển dụng lên 05 người trong năm 2011.
Số lượng hiện tại là 02 người, trong năm tới dự tính Công ty sẽ không tuyển dụng thêm vì số lượng đã đảm bảo khối lượng công việc trong tương lai bộ phận này sẽ được tách ra thành một phòng ban riêng.
2.1.3.6 Bộ phận quản lý hành chính và văn thư, lưu trữ tài liệu
Sô lượng 03 người, dự kiến không tuyển dụng thêm
2.1.3.7 Bộ phận tư vấn ngoài
Là các bộ phận hợp tác với Công ty khi cần thiết, trong những lúc tiến độ thiết kế đòi hỏi thời gian gấp phải hoàn thành theo yêu cầu của chủ đầu tư với khối lượng công việc lớn, Công ty phải thuê thêm bộ phận bên ngoài, số lượng nhân viên thuộc bộ phận này phụ thuộc vào tình hình khối lượng công việc của công ty, thường thì không cố định về số lượng.
Phân tích môi trường bên ngoài công ty
( Nguồn: Tài liệu Công ty CPKT DPA )
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty CPKT DPA
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, dẫn tới sự phát sinh các nhu cầu mới đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng tới lãi suất, tỷ lệ vốn, lãi đầu tư.
- Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng tới việc tuyển dụng và sa thải.
- Kiểm soát giá tiền công.
Nền kinh tế Việt Nam nằm trong nền kinh tế toàn cầu Do vậy sự biến động kinh tế toàn cầu ảnh hưởng rất lớn tới sự biến động của nền kinh tế Việt Nam. Trong hơn 2 năm qua nền kinh tế toàn cầu khôi phục mạnh trong nửa năm đầu
2010 Nhưng sự ổn định về tài chính đã giảm sút mạnh sau cuộc khủng hoảng nợ công vào quý II năm 2010 Quy mô khôi phục kinh tế có sự khác nhau giữa các quốc gia Khu vực châu Á dẫn đầu về tốc độ khôi phục kinh tế Các cơ chế tài chính toàn cầu dần đi vào ổn định, nhưng định chế và thị trường thì vẫn đang còn rất yếu ớt Theo Báo cáo triển vọng kinh tế thế giới (World Economic Outlook) của IMF, công bố tháng 10/2010, tính cả năm, tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới ước đạt 4,8%, trong đó, các nước phát triển tăng 2,7%, các nước đang phát triển tăng 7,1%. Thương mại thế giới tăng 11,4%, lượng vốn tư nhân ròng (trong đó, FDI chiếm trên 40%) đổ vào các nền kinh tế mới nổi ước trên 800 tỉ USD, cao hơn 30% so với năm
2009, mặc dù vẫn thấp hơn mức đỉnh trước khủng hoảng đạt được vào năm 2007 khoảng 400 tỉ USD
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng kinh tế thế giới, Mỹ, khu vực đồng Euro, Nhật Bản, các nước châu Á đang phát triển và Việt Nam
Thế giới Mỹ Khu vực EURO Nhật Bản Developing Asia Việt Nam
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Lạm phát dự báo vẫn ở mức thấp trong bối cảnh dư thừa năng lực sản xuất và tỉ lệ thất nghiệp cao Sự phục hồi giá cả hàng hóa đã làm tăng chỉ số giá tiêu dùng trên phạm vi toàn cầu Ước tính lạm phát của các nước phát triển sẽ tăng lên mức 1,4% trong năm
2010 so với mức 0,1% trong năm 2009; lạm phát tại các nước mới nổi và đang phát triển ở mức 6,2% so với mức 5,2% của năm 2009; tại các nước đang phát triển châu Á, lạm phát dự kiến tăng lên mức 6,1% so với mức 3,1% của năm 2009 (biểu đồ 3).
Biểu đồ 2.2: Lạm phát tại các nước phát triển, các nước mới nổi và đang phát triển, các nước châu Á đang phát triển và Việt Nam ( bình quân năm )
Các nước phát triển Các nước mới nổi và đang phát triển Các nước đang phát triển châu Á Việt Nam
(Nguồn: World Economic Outlook, IMF, 10/20)
Trong điều kiện kinh tế toàn cầu hậu khủng hoảng phục hồi chậm, nhưng kinh tế Việt Nam đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phục hồi và tăng trưởng khá nhanh GDP quý I tăng 5,84%; quý II tăng 6,44%; quý III tăng 7,18% và quý IV tăng 7,34% (biểu đồ 4) Tính chung cả năm, GDP tăng 6,78%, cao hơn chỉ tiêu Quốc hội đề ra (6,5%), vẫn thuộc nhóm có mức tăng trưởng khá cao trong khu vực và trên thế giới, trong đó, tất cả các ngành, lĩnh vực đều đạt tốc độ tăng trưởng cao hơn so với năm trước Trong 6,78% tăng chung của nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,78%, đóng góp 0,47 điểm phần trăm; công nghiệp xây dựng tăng 7,7%, đóng góp 3,20 điểm phần trăm; dịch vụ tăng 7,52%, đóng góp 3,11 điểm phần trăm (biểu đồ 5) Với kết quả này, GDP bình quân đầu người năm 2010 đạt khoảng 1160 USD (biểu đồ 6)
Biểu đồ 2.3: Tăng trưởng GDP theo quý
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Biểu đồ 2.4: Tăng trưởng GDP và các khu vực kinh tế giai đoạn 2000- 2010
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Nông, lâm nghiệp và thủy sản Công nghiệp và xây dựng Dịch vụ GDP
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Lạm phát cao gây bất ổn kinh tế vĩ mô Trong năm 2010, chỉ số giá tiêu dùng tăng 11,75% so với tháng 12/2009, vượt xa chỉ tiêu lạm phát Quốc hội thông qua đầu năm là không quá 7% và mục tiêu Chính phủ điều chỉnh là không quá 8%. Trong đó, nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống tăng 16,18%, với quyền số 39,93%, nhóm này đã đóng góp vào mức tăng chung của chỉ số CPI khoảng 6,46%, hơn một nửa mức tăng CPI của cả năm Tiếp đến là nhóm nhà ở, điện, nước, chất đốt, VLXD, tăng 15,74%, với quyền số 10,01%, nhóm này góp phần làm tăng chỉ số chung khoảng 1,57% Nhóm giáo dục có mức tăng cao nhất 19,38%, với quyền số không lớn là 5,72%, nhưng nhóm này đã đóng góp mức tăng khoảng 1,1% vào mức tăng chung của chỉ số CPI
Chính sách tiền tệ đã góp phần thúc đẩy tăng trưởng và kiểm soát lạm phát, bảo đảm được các mục tiêu đề ra từ đầu năm: đến 31/12/2010, tổng phương tiện thanh toán tăng 25,3% so với cuối năm 2009; huy động vốn tăng 27,2%; tín dụng tăng 29,81%, trong đó tín dụng VND tăng 25,3%; tín dụng ngoại tệ tăng 49,3% Thâm hụt ngân sách liên tục cao, nợ công tăng nhanh Theo Bộ Tài chính, thâm hụt ngân sách năm 2010 dự kiến giảm 0,4 điểm % GDP xuống còn 5,8% GDP (dự toán là 6,2% GDP), vẫn ở mức cao so với các nước trong khu vực Do thường xuyên trong tình trạng thâm hụt ngân sách nên nợ công tăng rất nhanh trong những năm vừa qua Theo Bộ Tài chính, tính đến hết 31/12/2010, dư nợ chính phủ bằng 44,3%, dư nợ quốc gia bằng 42,2% GDP và dư nợ công bằng 56,6% GDP Mặc dù tỉ lệ nợ công Việt Nam được coi là vẫn nằm trong tầm kiểm soát, nhưng đã trở nên cao hơn hẳn so với tỉ lệ phổ biến 30% - 40% ở các nền kinh tế đang phát triển và mới nổi khác Nợ công tăng nhanh trong bối cảnh thâm hụt ngân sách cao và kéo dài đã đe dọa tính bền vững của quản lí nợ công và gây áp lực lên lạm phát, đây cũng là nguyên nhân chính khiến xếp hạng tín nhiệm quốc gia của Việt Nam đều bị các cơ quan xếp hạng tín dụng hạ thấp.
Tỉ giá, lãi suất có nhiều biến động Năm 2010 và 2011, thị trường ngoại hối Việt Nam đã chứng kiến sự biến động mạnh của tỉ giá USD/VND Thực tế này đã tác động không nhỏ đến tâm lí, đời sống người dân, đồng thời ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
Cùng với những biến động mạnh về tỉ giá, lãi suất trong năm cũng diễn biến khá phức tạp và tăng cao, đặc biệt vào thời điểm cuối năm khi lãi suất huy động VND đã tăng vọt từ 11 - 11,5% lên đến 17% ở một số ngân hàng thương mại với những kì hạn ngắn do việc triển khai chương trình huy động lãi suất cao của Techcombank Đồng thời lãi suất cho vay cũng leo thang từ 13 - 14% lên 19 - 21%/ năm tùy từng khoản vay Ngay sau đó, với sự can thiệp kịp thời của NHNN, lãi suất huy động đã giảm về mức tối đa là 14% bao gồm cả chi phí khuyến mại Hiện nay, các ngân hàng đã thực hiện đồng thuận lãi suất huy động VND tối đa 14%/năm; lãi suất cho vay bình quân 15,27%/năm.
Vậy qua phân tích trên, ta thấy tình hình kinh tế vĩ mô diễn ra theo chiều hướng bất lợi với các ngành kinh tế Tốc độ phát triển của ngành xây dựng giảm mạnh tính từ năm 2001 tới nay Điều này thực sự là thách thức lớn nhất đối vớiCông ty CPKT DPA nói riêng và bất kỳ doanh nghiệp mới thành lập nào Nhưng có một điểm đáng mừng là tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng và công nghiệp dẫn đầu với 7,7% trong năm 2010 và 6 tháng đầu năm 2011 là 13,6% Đây là một dấu hiệu khả quản và tạo niềm tin cho những Công ty xây dựng và kiến trúc trong lĩnh vực thi công và thiết kế sản phẩm Sự leo thang về giá cả của vật liệu xây dựng gây khó khăn cho các Công ty xây dựng và Công ty kiến trúc, gây sức ép lên tiến độ hoàn thành công việc Lạm phát cao và lãi suất vay vốn cao làm chậm việc nhận và thi công công trình Trong 2 năm 2010 và 2011, số lượng công trình của Công tyCPKT DPA bị cắt giảm là khá nhiều, trong tổng 50 dự án lớn nhỏ được nhận thì có tới 16 dự án bị đình trệ hoặc đã hoàn thành việc thiết kế nhưng lại chưa được triển khai thi công xây dựng Việc cán cân công nợ quốc tế làm giảm uy tín đầu tư của các nhà đầu tư nước ngoài làm giảm các gói thầu thiết kế của công ty Là một Công ty được thành lập trong môi trường kinh tế không mấy thuận lợi, việc duy trì ổn định hoạt động của Công ty đang được đặt lên là nhiệm vụ đầu tiên Trước khi đưa ra các mục tiêu phát triển dài hạn.
Tuy sự biến động theo chiều hướng bất lợi cho các ngành kinh kế là sự thách thức không nhỏ đối với Công ty CPKT DPA, nhưng điều này cũng có phần đem lại cơ hội cho Công ty với sự phá sản của hàng loạt các Công ty tư vấn, xây dựng đã thành lập trước đó Sự suy yếu của các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và trong bối cảnh đó, Công ty cần phải đưa ra chiến lược đúng đắn, duy trì sự tồn tại và nắm bắt thời cơ để phát triển.
2.2.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị, pháp luật ảnh hưởng ngày càng to lớn tới việc kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm các yếu tố:
- Sự ổn định và xu hướng chính trị.
- Các yếu tố chính phủ.
- Hệ thống pháp luật về ngành xây dựng.
- Các quy định về quảng cáo.
- Các quy định về loại thuế, phí, chi phí.
- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
Sự ổn định về chính trị đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút các nhà đầu tư trong nước cũng như nước ngoài Trong ngành xây dựng và kiến trúc, thời gian hay chu trình hoàn thành một sản phẩm từ khâu thiết kế tới khâu hoàn thành đưa vào sử dụng và tương đối dài Thường từ 3 tới 5 năm, có khi tới vài chục năm Theo đánh giá của các nhà đầu tư và thực tế cho thấy, Việt Nam có môi trường chính trị ổn định vào hàng bậc nhất trên thế giới Sự ổn định về chính trị phần nào ảnh hưởng tới sự ổn định về kinh tế và các nhân tố khác Việc ổn định về chính trị tạo lòng tin cho các nhà đầu tư nước ngoài, trong năm 2010 Ngành xây dựng nhận số vốn đầu tư FDI lên con số kỷ lục là 1,7 tỷ USD, tăng gấp 4 lần so với năm 2009 Sau cuộc khủng hoảng ngành năm 2008, sự xuống dốc của thị trưởng bất động sản, sự leo thang của lãi suất do việc bình ổn kinh tế theo chính sách của chính phủ kéo theo giá vật liệu xây dựng xi măng, sắt thép tăng vọt dẫn tới GDP của ngành xây dựng giảm mạnh Giai đoạn 2011-2009, GDP của ngành xây dựng đã tăng 11,06% so với năm 2009, đóng góp 139.162 tỷ đồng chiếm 7,06%GDP cả nước.
Theo công bố của Cục Đầu tư nước ngoài - Bộ Kế hoạch và Đầu tư, thu hút đầu tư trực tiếp của nước ngoài từ đầu năm đến 21/12/2010 đạt 18,6 tỷ USD, bằng 82,2% cùng kỳ năm 2009, bao gồm: Vốn đăng ký của 969 dự án được cấp phép mới đạt 17,2 tỷ USD (Giảm 16,1% về số dự án; tăng 2,5% về số vốn so với năm trước); vốn đăng ký bổ sung của 269 lượt dự án được cấp phép từ các năm trước với 1,4 tỷ USD Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thực hiện năm 2010 ước tính đạt 11 tỷ USD, tăng 10% so với năm 2009, trong đó giá trị giải ngân của các nhà đầu tư nước ngoài đạt 8 tỷ USD.
Ngành kinh doanh bất động sản tiếp tục dẫn đầu về thu hút FDI với tổng vốn đăng ký cấp mới 6,71 tỷ USD, giảm 9% về vốn so với năm 2009 Xếp vị trí thứ 4 là ngành xây dựng với 141 dự án có tổng vốn hơn 1,7 tỷ USD, tăng gấp 4,4 lần so với 2009.
Biểu đồ 2.5: Đầu tư vốn FDI vào ngành xây dựng qua các năm
(Nguồn: MPI& GSO) Đây là một tín hiệu có lợi cho Công ty CPKT DPA nói riêng và cho ngành xây dựng và kiến trúc trong nước, tuy trong tình hình kinh tế thế giới chưa thoát khỏi tình trạng khủng hoảng và đang dần hồi phục nhưng ngành xây dựng vẫn được coi là một ngành thu hút sự quan tâm hàng đầu đói với các nhà đầu tư Nó tạo niềm tin và sự kỳ vọng cho các Công ty xây dựng, kiến trúc đang hoạt động trong ngành và những Công ty đang bước đầu gia nhập ngành.
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty CPKT DPA
Công ty CPKT DPA mong muốn trở thành Công ty tư vấn thiết kế Kiến trúc
& Xây dựng nằm trong top 10 Việt Nam giai đoạn 2011-2015.
Cung cấp các sản phẩm tư vấn thiết kế đẹp, bền, tiết kiệm tối ưu cho khách hàng trong lĩnh vực kiến trúc và xây dựng.
Từ việc phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp kết hợp với các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh ta có thể đề ra một số mục tiêu hợp lý cho Công ty tới năm 2015 như sau:
Giữ vững vị trí số một tại thị trường mục tiêu là tỉnh Sơn La.
Tìm kiếm thị trường tiềm năng mới, dự kiến là thị trường xây dựng cơ bản tại tỉnh Nghệ An.
Phát triển và hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức, phòng ban cho hợp với quy mô một Công ty lớn, chuyên nghiệp. Để đạt được các mục tiêu tầm vĩ mô đó, chúng ta đi xây dựng các chiến lược cấp xí nghiệp và cấp chức năng cho Công ty CPKT DPA- định hướng giai đoạn2011-2015.
Ma trận SWOT
Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các cơ hội cũng như đe dọa từ môi trường bên ngoài bằng phương pháp SWOT để phân tích kỹ hơn Từ đó ta đưa ra các chiến lược cụ thể.
Ma trận SWOT III Cơ hội(O)
O1- Thị trường xây dựng vẫn phát triển ở mức cao,
IV Thách thức(T)T1- Sức ép của các doanh nghiệp mới gia nhập thuận lợi cho các Công ty mới gia nhập ngành O2- Sự thay đổi về mặt công nghệ ảnh hưởng rất ít tới khả năng hoạt động của Công ty do sự thích nghi rất nhanh và làm chủ công nghệ thiết kế.
O3- Công ty có uy tín tốt, tạo ra nhiều cơ hội nhận được các dự án quy mô ngày càng lớn O4- Sự suy yếu và phá sản của nhiều Công ty tư vấn do sự xuống dốc của nền kinh tế O5- Khung pháp lý ngày càng được hoàn thiện và đơn giản hóa tạo điều kiện dễ dàng và nhanh gọn hơn cho việc kinh doanh và thiết kế xây dựng O6- Thị trường lao động dồi dào, nguồn nhân lực rẻ đem lại nhiều sự lựa chọn chất lượng cho bộ phận nhân sự công ty ngành là rất lớn do hàng rào gia nhập ngành thấp T2- Sự đòi hỏi ngày càng cao hơn từ phía khách hàng
T3- Áp lực của các Công ty xây dựng quy hoạch hàng loạt làm giảm thị trường cầu về tư vấn thiết kế T4- Nền kinh tế đang trong tình trạng suy thoái và bất ổn T5- Sự quy định ngày càng chặt chẽ của các tiêu chuẩn, quy chuẩn xây dựng
T6- Sự đa dạng hóa ngành nghề của nhiều Công ty kinh doanh khác trong ngành và ngoài ngành kiến trúc xây dựng
S1- Cơ sở hạ tầng tốt và thiết bị phục vụ cho thiết kế đầy đủ
S2- Quan hệ tốt với khách hàng tại thị trường mục tiêu, có uy tín tốt
S3- Có mối quan hệ tốt theo chiều dọc với các Công ty thi công, cung cấp vật liệu, thiết bị nội ngoại thất
S4- Kết cấu bộ máy gọn nhẹ,
6 giảm chi phí điều hành
S5- Có một đội ngũ cán bộ trẻ, lành nghề và ham học hỏi, tiếp thu nhanh công nghệ thiết kế
W1- Hạn chế về năng lực khi có dự án lớn
W3- Hạn chế về kinh nghiệm thiết kế do đội ngũ thiết kế có tuổi nghề chưa cao
W4- Chế độ lương thưởng còn thấp so với nhiều doanh nghiệp khác trong ngành
W5- Khâu Marketing còn yếu kém và chưa được chú trọng
W6- Bộ máy tổ chức còn lỏng lẻo, chưa thực sự mang tính chuyên nghiệp
Bước đầu định hình các chiến lược SO, ST, WO, WT, sau đó kết hợp 4 yếu tố để tạo ra chiến lược toàn diện nhất Vừa khai thác mặt mạnh để tận dụng cơ hội, vừa hạn chế điểm yếu để giảm các nguy cơ, thách thức bên ngoài
S1+S2+S4+O2+O6+T1+T3 +T4 =>Chiến lược chi phí thấp.
=>Chiến lược khác biệt hóa.
=>Chiến lược tập trung thị trường.
S2+S3+W1+W2+W3+O1+T1+T6 =>Chiến lược hợp tác: Liên doanh,liên kết theo chiều dọc.
Các lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CPKT
3.3.1 Chiến lược chi phí thấp
Tận dụng lợi thế về cơ sở hạ tầng và thiết bị đầy đủ, phù hợp với quy mô và không dư thừa, có kết cấu tổ chức gọn nhẹ cộng với uy tín tốt trên thị trường mục tiêu, khai thác cơ hội từ thị trường mang lại như tốc độ tăng trưởng của ngành xây dựng vẫn tương đối cao và nguồn lao động dồi dào, để tạo hàng rào bảo vệ trước các Công ty mới gia nhập ngành và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng khác, Công ty có thể chọn lựa chiến lược chi phí thấp Về cơ bản thì chiến lược chi phí thấp phù hợp với các Công ty mới gia nhập ngành và là một khâu bắt buộc trong khi đấu thầu thiết kế cũng như xây dựng công trình Đối với các công trình đấu thầu 2 túi hồ sơ bao gồm túi hồ sơ kỹ thuật và túi hồ sơ kinh tế thì chiến lược chi phí thấp phải được ưu tiên hàng đầu Tuy nhiên yêu cầu về chi phí chỉ là một khía cạnh, có những công trình bị giới hạn chi phí, có những dự án lại chỉ cần đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, công năng và thẩm mĩ Do vậy không phải lúc nào Công ty cũng áp dụng chiến lược này khi tham gia thiết kế Để thực hiện chiến lược chi phí thấp, Công ty cần phải tập trung kiểm soát từng bộ phận thiết kế để tránh những sai sót kỹ thuật, đặc biệt là bộ phận dự toán cần phải được kiểm soát kỹ càng vì đây là bộ phận nhạy cảm dễ làm đội chi phí và gây ra sai lệch giữa bản thiết kế kiến trúc, kết cấu, điện nước và chi phí thực Nếu quá triệt để theo chiến lược chi phí thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận thiết kế do lợi nhuận thiết kế tính theo % tổng số tiền thiết kế và xây dựng công trình Công ty có thể chấp nhận theo chiến lược chi phí thấp nhất trên cơ sở đảm bảo các yếu tố kỹ thuật, công năng, mỹ quan và ít quan tâm tới lợi nhuận thiết kế để phát triển quan hệ khách hàng, các chủ đầu tư, mở rộng thị phần.
3.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Kết hợp các điểm mạnh về uy tín của Công ty trên thị trường mục tiêu, nguồn nhân lực trẻ, năng động sáng tạo, có trình độ cũng như các nguồn lực bổ sung khi cần thiết Tận dụng cơ hội do môi trường mang lại như thị trường xây dựng phát triển với tốc độ cao và uy tín Công ty tương đối tốt, khắc phục thách thức từ phía khách hàng, họ ngày càng có nhiều thông tin và khó tính hơn Đặc biệt là các khách hàng đơn lẻ, Công ty có thể theo chiến lược khác biệt hóa Sản phẩm thiết kế đối với ngành xây dựng bản chất đã là một sự khác biệt hóa, hầu như không có sản phẩm nào dập khuôn sản phẩm nào do đòi hỏi về mặt công năng và kỹ thuật, ý tưởng thiết kế…Do vậy dù muốn hay không theo chiến lược khác biệt hóa thì bản thân sản phẩm cũng có sự khác biệt nhất định Sự khác biệt hóa sản phẩm chỉ thực sự có ý nghĩa khi sản phẩm thiết kế ra mang tính độc đáo, đột phá về mặt ý tưởng. Sản phẩm chính của Công ty là các bản thiết kế về nhà dân dụng và các công trình trụ sở, trường học, nhà văn hóa nên sự khác biệt hóa nếu có thông thường là sự khác biệt hóa về mặt kiến trúc và phải khả thi về mặt kết cấu cũng như thi công xây dựng Sự khác biệt hóa về sản phẩm của Công ty mang tính đột phá là không nhiều, một lý do là các công trình mà Công ty thiết kế không có quy mô lớn nên hạn chế về mặt ý tưởng, lại là các công trình chuẩn theo module có sẵn nên về hình dáng và kích thước có mẫu chuẩn chung theo khung thiết kế có sẵn Mặt khác, do yêu cầu về mặt tiến độ và do hạn chế về đơn vị thi công nên thường giải pháp đưa ra ngoài đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và kinh tế thì phải thuận tiện nhất cho khâu xây dựng Đối với các Công ty kiến trúc lớn khác như Pro Archi, Công ty CP Kiến Trúc Vàng… thông qua một số cuộc thi ý tưởng kiến trúc để tìm kiếm cho mình sự khác biệt hóa và đột phá về mặt ý tưởng Để theo chiến lược khác biệt hóa thì Công ty CP KT DPA cần phải thành lập một Group chuyên tìm tòi ý tưởng và tham dự các cuộc thi kiến trúc, các hội thảo về kiến trúc và kết cấu Về khía cạnh này, rõ ràng là Công ty còn hạn chế hay là chưa có bộ phận này Nên hiện tại, sự khác biệt hóa sản phẩm chỉ ở những khía cạnh nhỏ, chưa đáng kể và mang tính hình thức
Sự khác biệt hóa còn kéo theo phải đảm bảo yêu cầu công năng sử dụng, kỹ thuật và kinh tế và sự khả thi khi xây dựng Đây là một hàng rào không nhỏ ngăn cản sự đột phá về ý tưởng và ngăn cản sự khác biệt hóa Do vậy đối với các công trình cần phải có sự khác biệt hóa thì khi tiến hành thiết kế phải được thống nhất hài hòa giữa các bộ phận, nhất là bộ phận kiến trúc và kết cấu và phải lường trước được các giải pháp thi công công trình.
Hiện nay Công ty chưa thực sự có đủ năng lực để đảm nhận thiết kế các công trình lớn, mang tính khác biệt hóa cao Nhưng Công ty cũng tiến hành thiết kế khác biệt hóa các công trình có quy mô nhỏ và vừa trong giới hạn cho phép để khẳng định năng lực và xây dựng hình ảnh mang tính độc đáo, mang bản sắc kiến trúc riêng của công ty.
3.3.3 Chiến lược tập trung thị trường
Tận dụng điểm mạnh có mối quan hệ và uy tín tốt tại thị trường mục tiêu, khắc phục hàng loạt những điểm yếu của Công ty như hạn chế về năng lực, hạn chế về nguồn vốn, kinh nghiệm thiết kế là chưa nhiều và khả năng Marketing còn yếu kém. Để đối phó với các thách thức từ thị trường xây dựng mang lại như sức ép từ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là rất lớn, ảnh hưởng của các Công ty bất động sản cung ứng hàng loạt sản phẩm và lạm phát, trượt giá vật liệu xây dựng là cao do sự bất ổn của nền kinh tế trong thời gian gần đây Theo những phân tích đó, rõ ràng là Công ty không nên quá dàn trải mà nên tập trung vào một thị trường nhất định.
Do vậy Công ty có thể theo chiến lược tập trung thị trường Dồn nhiều nguồn lực vào thị trường chính, xác định ở đây là thị trường xây dựng tỉnh Sơn La Do có mối quan hệ tốt với các cấp lãnh đạo và ban quản lý dự án xây dựng tỉnh nên trong năm
2011 Công ty đã chiếm được 20 dự án lớn nhỏ tại địa bàn tỉnh Điều này càng minh chứng cho sự hợp lý của chiến lược tập trung thị trường Công ty sẽ hoàn thành các dự án nhận được trên địa bàn tỉnh với thời hạn nhanh nhất có thể có trước khi chuyển hướng sang thị trường mới Dự kiến trong 2 năm tới từ năm 2013 tới 2015 sẽ chuyển hướng thị trường sang thị trường xây dựng Nghệ An với dự án khu nghỉ mát cao cấp Nghệ An Với một Công ty quy mô nhỏ thì việc thực hiện chiến lược tập trung thị trường vào thị trường mà mình có lợi thế, từng bước xây dựng hình ảnh và uy tín của Công ty mang tính hợp lý hơn cả Mặt khác tại thị trường xây dựng Sơn La hầu hết các đối thủ cạnh tranh bao gồm các Công ty tư vấn xây dựng kiến trúc được thành lập chưa lâu và năng lực hoạt động không mạnh thậm chí thua Công ty CPKT DPA Do vậy nếu thực hiện chiến lược tập trung sẽ đánh vào thị trường mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất hay không có một đối thủ cạnh tranh nào thực sự thao túng thị trường.
3.3.4 Chiến lược hợp tác liên kết theo chiều dọc
Với lợi thế uy tín và có mối quan hệ tốt theo chiều dọc ngành trên thị trường tiềm năng tận dụng cơ hội phát triển của thị trường xây dựng hiện nay và tránh hàng loạt những điểm yếu tồn tại trong nội bộ Công ty như hạn chế về năng lực thiết kế những công trình có quy mô lớn, hạn chế về nguồn vốn, kinh nghiệm và Marketing. Những thách thức ngày càng lớn từ phía đối thủ cạnh tranh mới và cũ trên thị trường Công ty có thể chọn chiến lược tăng trưởng bằng hình thức liên doanh, liên kết Hiện nay Công ty mới chỉ liên kết theo chiều dọc ngành chủ yếu với các Công ty thi công trên địa bàn tỉnh để đáp ứng nhu cầu thi công những công trình nằm trong khả năng thiết kế của công ty Khi tiến độ công việc quá căng thì Công ty có hình thức vay mượn lực lượng lao động từ các Công ty lớn như VNCC, VNC bằng cách thuê cộng tác viên, làm khoán trọn gói Thực sự Công ty chưa liên doanh, liên kết với các Công ty tư vấn nào cùng ngành Điều này chỉ đáp ứng được nhu cầu hiện tại với lượng dự án nhận được là không lớn Giai đoạn 2011-2012, Công ty CPKT DPA nhận thêm dự án về trường cao đẳng Y Sơn La và bệnh viện Sơn La với rất nhiều hạng mục phức tạp, các kỹ sư và kiến trúc sư lại chưa có kinh nghiệm trong việc thiết kế bệnh viện và một số hạng mục trong đó Nếu giữ nguyên lực lượng như cũ sẽ gây khó khăn cho tiến độ thiết kế và chất lượng sản phẩm Công ty đã đề ra khuynh hướng phát triển nội bộ lực lượng nhân sự với các phòng ban được hình thành với quy mô lớn hơn về số lượng, chuyên nghiệp hơn để phục vụ yêu cầu thiết kế Với sự biến động của thị trường, điều này có thể gây rủi ro nếu như sau đó lượng công việc và dự án nhận được của Công ty là không lớn Gây ra sự dư thừa công suất trong lao động và làm tăng chi phí quản lý, lương thưởng, chế độ Để tránh rủi ro này và chia sẻ các rủi ro khác từ thị trường, tăng khả năng cạnh tranh và khắc phục điểm yếu của công ty Công ty lựa chọn các Công ty ngang cấp để tiến hành liên kết, liên doanh Các Công ty có thể là bạn đồng hành như Công ty tư vấn kiến trúc HAAC, Công ty kiến trúc ATC Việt Nam… các Công ty trên có quy mô không chênh lệch so với Công ty CPKT DPA, sẽ không gây ra sức ép về sự chênh lệch lợi nhuận thu được là quá lớn Họ có kinh nghiệm thiết kế, có đội ngũ nhân viên giỏi và hoạt động lâu năm trong nghề hơn Công ty CPKT DPA Khi liên kết,liên doanh phần nào sẽ bù đắp được những yếu điểm của công ty Thị trường chủ yếu của hai Công ty trên chủ yếu là thị trường xây dựng tại Hà Nội, Bắc Ninh và không phải là đối thủ cạnh tranh chính của Công ty nên với hình thức liên doanh,liên kết này một mặt chúng ta có thể chia sẻ rủi ro, tăng khả năng cạnh tranh và một mặt chúng ta có thể tăng quy mô sản xuất và mở rộng thị trường Chúng ta có thể tận dụng được lợi thế về uy tín của đối tác khi nhận những công trình lớn và gây sức ép cạnh tranh lên các đối thủ cạnh tranh hiện tại Một lợi thế khác của việc liên doanh liên kết với các đối tác khác chính là sự mở rộng quy mô của Công ty mà không làm tăng thêm chi phí về quản lý và phát sinh các chi phí khác như mua sắm thiết bị, máy móc, các chế độ lương thưởng giống như hình thức mở rộng bằng cách phát triển nội bộ công ty Nhưng việc mở rộng bằng hình thức liên doanh liên kết thường một bên có lợi ích lớn hơn bên còn lại, trong nhiều tình huống dẫn tới xung đột về lợi ích Các bên liên doanh có thể khác nhau về phong cách làm việc hay năng suất làm việc dẫn tới hiện trạng tự kìm hãm nhau hay không có sự ăn nhập trong công việc Một số Công ty dùng hình thức liên doanh để đánh cắp công nghệ,thậm chí thôn tính chính Công ty đối tác Do vậy khi chọn hình thức liên doanh liên kết cần phải có sự tìm hiểu kỹ càng các doanh nghiệp mà Công ty định liên kết.Nhằm tránh những xu thế xấu có thể xẩy ra.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty CPKT DPA
Các yếu tố môi trường Trọng số
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Điểm mức độ hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn Điểm mức độ hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn Điểm mức độ hấp dẫn
Tổng điểm hấp dẫn Các yếu tố môi trường bên ngoài
Thị trường xây dựng vẫn phát triển ở mức cao, thuận lợi cho các Công ty mới gia nhập ngành 0.12 4 0.48 2 0.24 2 0.24
Sự thay đổi về mặt công nghệ ảnh hưởng rất ít tới khả năng hoạt động của Công ty do sự thích nghi rất nhanh và làm chủ công nghệ thiết kế
Công ty có uy tín tốt, tạo ra nhiều cơ hội nhận được các dự án quy mô ngày càng lớn 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32
Sự suy yếu và phá sản của nhiều Công ty tư vấn do sự xuống dốc của nền kinh tế 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Khung pháp lý ngày càng được hoàn thiện và đơn giản hóa tạo điều kiện dễ dàng và nhanh gọn hơn cho việc kinh doanh và thiết kế xây dựng
Thị trường lao động dồi dào, nguồn nhân lực rẻ đem lại nhiều sự lựa chọn chất lượng cho bộ phận nhân sự công ty
Sức ép của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành là rất lớn do hàng rào gia nhập ngành thấp 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4
Sự quy định ngày càng chặt chẽ của các tiêu chuẩn, quy chuẩn xây dựng 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 Áp lực của các Công ty xây dựng quy hoạch hàng loạt làm giảm thị trường cầu về tư vấn thiết kế 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32
Sự đòi hỏi ngày càng cao hơn từ phía khách hàng 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18
Sự đa dạng hóa ngành nghề của nhiều Công ty kinh doanh khác trong ngành và ngoài ngành kiến trúc xây dựng
Nền kinh tế đang trong tình trạng suy thoái và bất ổn 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Các yếu tố môi trường bên trong 0 0 0
Quan hệ tốt với khách hàng tại thị trường mục tiêu, có uy tín tốt 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Cơ sở hạ tầng tốt và thiết bị phục vụ cho thiết kế đầy đủ 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Có mối quan hệ tốt theo chiều dọc với các Công ty thi công, cung cấp vật liệu, thiết bị nội ngoại thất 0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4
Có một đội ngũ cán bộ trẻ, lành nghề và ham học hỏi, tiếp thu nhanh công nghệ thiết kế 0.09 2 0.18 3 0.27 2 0.18
Kết cấu bộ máy gọn nhẹ, giảm chi phí điều hành 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16
Hạn chế về năng lực khi có dự án lớn 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
Hạn chế về kinh nghiệm thiết kế do đội ngũ thiết kế có tuổi nghề chưa cao 0.09 2 0.18 1 0.09 3 0.27
Chế độ lương thưởng còn thấp so với nhiều doanh nghiệp khác trong ngành 0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18
Khâu Marketing còn yếu kém và chưa được chú trọng 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27
Bộ máy tổ chức còn lỏng lẻo, chưa thực sự mang tính chuyên nghiệp 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
3.3.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Qua ma trận lựa chọn chiến lược QSPM, ta thấy tổng điểm của chiến lược 3- chiến lược tập trung thị trường tiềm năng là 5.56, cao hơn hai chiến lược còn lại Vậy chiến lược lựa chọn là chiến lược tập trung thị trường Chiến lược tập trung thị trường tận dụng được các điểm mạnh của Công ty và tránh hàng loạt các yếu điểm mà Công ty chưa khắc phục được Nó phù hợp với quy mô Công ty nhỏ có nguồn vốn ổn định nhưng không phải là lớn Phù hợp với sự biến động của nền kinh tế hiện nay với nhiều yếu tố bất lợi cho kinh doanh Cụ thể hóa chiến lược tập trung hóa thị trường giai đoạn 2011-2015 Công ty chú trọng vào các vấn đề sau:
- Nhanh chóng hoàn thành các dự án nhận được tại thị trường Sơn La với thời gian nhanh nhất có thể Ưu tiên hoàn thiện các dự án có quy mô lớn như trường học, bệnh viện, nhà thi đấu….
- Đẩy mạnh và giữ vững các mối quan hệ đã có với chính quyền, ban dự án và các nhà thầu cung cấp nguyên vật liệu, máy móc, nguồn nhân lực tại địa bàn tỉnh
- Lựa chọn và liên kết với các nhà thầu thi công công trình để đảm bảo tính liên tục từ khâu thiết kế tới khâu hoàn thiện nghiệm thu công trình.
- Tìm kiếm và cộng tác với các chuyên gia giỏi để giải quyết những vấn đề phát sinh khi cần thiết.
Các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược cạnh tranh cho công ty 89 1 Dịch vụ thiết kế
Chi phí thiết kế phụ thuộc nhiều vào đường cong kinh nghiệm, các kỹ sư và kiến trúc sư trẻ còn thiếu kinh nghiệm nên Công ty bù đắp yếu điểm này bằng cách tuyền dụng những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực thiết kế làm cộng tác viên, đặc biệt ưu tiên trong khâu lập dự toán công trình, là khâu cần thận trọng và tỷ mỉ trong việc thống kê chi tiết, bóc tách khối lượng bản vẽ thiết kế Việc bóc tách sai dễ dẫn tới tăng giá trị thiết kế, làm giảm uy tín của Công ty thậm chí còn gây ra các hành vi vi phạm pháp luật trong xây dựng Chú trọng tới yếu tố chi phí đặc biệt là thiết kế các công trình nhỏ lẻ phục vụ cho các chủ đầu tư là các cá nhân với các công trình xây mới và cải tạo nhà ở Nơi nguồn vốn đầu tư của họ là không nhiểu, họ lại là những khách hàng khó tính vì tầm quan trọng của sản phẩm đối với họ Ngoài ra, Công ty còn chú trọng vào các yếu tố phi giá cả và xem đây là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh so với các Công ty khác như bảo đảm chất lượng thiết kế, tránh những sai sót xẩy ra dẫn tới việc sửa đổi bản thiết kế, sự chủ động nắm bắt những thay đổi của khách hàng và hướng họ theo lập luận thiết kế của công ty. Luôn giữ các mối quan hệ cần thiết với các doanh nghiệp liên kết chính, quan tâm và giúp đỡ họ về thiết bị như cho mượn, cho thuê nếu bên họ cần đề thắt chặt mối quan hệ liên kết Ngoài ra đầu tư các thiết bị Photocopy, Scan, Máy trình chiếu để chủ động trong việc in ấn hồ sơ, giảm bớt sự lệ thuộc vào các doanh nghiệp bên ngoài
Do đặc tính của sản phẩm là tính đơn chiếc nên mỗi khách hàng thường chỉ thuê đơn vị tư vấn thiết kế một sản phẩm cụ thể, trừ các đơn vị đầu tư các công trình phục vụ cho mục đích công cộng Do vậy thường thì không thể dùng chiến lược tăng số lượng sản phẩm mua của mỗi khách hàng và tăng số lượng giao dịch thường xuyên của khách hàng tiềm năng Phát triển Marketing phải gắn liền với tăng số lượng khách hàng là chiến lược mà Công ty lựa chọn Hiện nay nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng và đối tác chưa có một bộ phận nào trong Công ty trực tiếp đảm nhận, giám đốc Công ty trực tiếp đảm nhận nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Đây là một khâu yếu kém về Marketing của Công ty so với các Công ty lớn khác
3.4.2.1 Sản phẩm và giá cả ( Price& Product ) Để tăng số lượng các khách hàng, Công ty chú trọng vào yếu tố chất lượng sản phẩm và giá cả cạnh tranh Do vậy trong từng bước thiết kế cần phải có sự kiểm soát chi phí và phải kết hợp yếu tố chi phí với chất lượng sản phẩm và yêu cầu của chủ đầu tư Đó là các yếu tố có sự mâu thuẫn với nhau, Công ty xác định và giải quyết tốt các yếu tố mâu thuẫn trên nhằm cân đối giữa chất lượng sản phẩm và giá thành công trình.
3.4.2.2 Phân phối và xúc tiến hỗn hợp ( Place& Promotion )
Với sự yếu kém trong khâu Marketing, Công ty không thể thực hiện hình thức Marketing đại trà được,chiến lược Marketing lựa chọn là chiến lược Marketing tập trung chú trọng vào các thị trường tiềm năng và các chủ đầu tư tiềm năng như giới thiệu năng lực, định chi phí giá thành công trình thiết kế Hiện tại, Công ty đang hoàn thiện hồ sơ năng lực và thiết kế trang Wed riêng để phát triển khâu Marketing và quảng bá hình ảnh công ty, trong thời gian sắp tới cần phải đưa ra một Slogan kết hợp với logo của Công ty để làm một biểu tượng đặc trưng cho công ty Với các công trình Công ty trực tiếp thiết kế toàn bộ hay các công trình mà Công ty có gói thầu thiết kế, đầu tư in ấn hình ảnh các công trình tiêu biểu, logo và Slogan của Công ty như là một hình thức quảng cáo, Marketing và truyền bá hình ảnh.
Một đặc điểm mâu thuẫn nữa cần giải quyết là khác với các đơn vị sản xuất khác Lợi nhuận của đơn vị thiết kế được tính theo % tổng giá thành xây dựng công trình Do vậy trong khâu Marketing tìm kiếm chủ đầu tư nếu đơn vị thiết kế quá dè dặt trong khâu tư vấn và thiết kế thì làm giảm lợi nhuận của công ty, ngược lại nếu làm giá thành công trình đẩy lên quá cao thì có thể dẫn tới việc bị cắt giảm các hạng mục hay thay đổi phương án thiết kế, thậm chí có thể đẩy dự án cho các đối thủ cạnh tranh khác Vì vậy cần phải chú trọng khâu giá thành, định lượng chính xác giá thành công trình trong quá trình Marketing
Là một Công ty quy mô nhỏ lại mới thành lập, thương hiệu của Công tyCPKT DPA chưa được biết tới trên thị trường so với các Công ty khác như tổngCông ty Xây dựng Sông Đà, VNCC hay ProArchi Do vậy tìm các đối tác có thế mạnh để liên doanh liên kết là một giải pháp làm tăng khả năng Marketing, uy tín và thương hiệu
Công ty có đội ngũ nguồn nhân lực với số lượng không lớn gần 20 ở các bộ phận Đặc điểm của nguồn nhân lực trong Công ty CPKT DPA là nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo nhưng kinh nghiệm chưa nhiều Các thành viên trong các bộ phân tư vấn thiết kế kiến trúc, kết cấu, điện nước tới gần một nửa đang theo học cao hơn sau đại học tại các trường nên đôi lúc khả năng tập trung cho công việc là không cao Vì vậy cần phải chú trọng trong khâu quản lý nguồn nhân lực, thực hiện đãi ngộ nguồn nhân lực dựa trên hai tiêu chí là hiệu quả lao động và ý thức lao động Tiêu thức một phụ thuộc vào số lượng các công trình hoàn thành tốt, ít bị sửa đổi trong năm, tiêu thức 2 được lượng hóa bằng bảng biểu chấm công hàng ngày. Tuy nhiên việc quản lý nguồn nhân lực chưa được chuyên nghiệp vì đối với các Công ty nhỏ thì công việc này thường do một người phụ trách thay vì một phòng ban về nhân sự như các Công ty lớn chuyên nghiệp.
Trung thành với chiến lược sử dụng nguồn lao động trẻ kết hợp với sự cố vấn kỹ thuật của các chuyên gia có kinh nghiệm, một phần vì các dự án mà Công ty nhân được tuy số lượng lớn nhưng không quá phức tạp, thường theo một module sẵn có Để giữ chân những cán bộ chủ chốt, ngoài chế độ đãi ngộ, Công ty luôn tạo điều kiện và khuyến khích các thành viên học tập nâng cao tay nghề, trình độ Miễn sao hoàn thành tiến độ công việc chung của cả nhóm trong một khoảng thời gian nhất định Việc này tạo tâm lý thoải mái cho các thành viên trong Công ty có điều kiện học hỏi thêm nhưng đồng thời vừa tạo ra áp lực công việc khi cần thiết lại không đủ lượng nhân sự Quan trọng hơn là các chế độ của Công ty như lương thưởng sẽ không còn đáp ứng được các yêu cầu của nhân viên khi họ học hỏi và có trình độ hơn, có kinh nghiệm hơn và có nhiều mối quan hệ hơn Vậy vấn đề cần đặt ra là làm sao vừa tạo điều kiện phát triển và vừa giữ chân nhân tài Công ty thực hiện chiến lược tăng lương theo năng lực, mức lương cạnh tranh để khuyến khích mọi người cùng cố gắng và phát huy tối đa năng suất từng người.
Các nhân viên có thể là các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của công ty, họ có thể sử dụng thời gian của Công ty để làm công việc riêng phục vụ lợi ích cá nhân Để quản lý điều này, cần tạo mối quan hệ chéo, vừa hỗ trợ vừa giám sát nhau trong công việc Các bộ phận hoàn thành xong từng phần công việc đều phải chuyển bản thiết kế cho các bộ phận khác để các bộ phận đó làm phần tiếp theo Nếu có gì sai sót thì các bộ phận sau báo lại cho bộ phận trước để kịp thời sửa đổi Do tính dây chuyền làm việc nhóm như vậy khiến các thành viên luôn mang áp lực phải hoàn thiện đồng bộ công việc.
3.4.4 Nghiên cứu và phát triển
Công tác nghiên cứu và phát triển của Công ty CPKT DPA chưa được chú trọng và chưa có hẳn một phòng R&D Đối với quy mô hiện có và các công trình nhận được không quá phức tạp thì việc thành lập phòng R&D là một việc chưa cần thiết Nhưng nếu Công ty muốn phát triển trở thành một Công ty có tầm vóc lớn thì phải dần hình thành phòng nghiên cứu phát triển thị trường, các phòng nghiên cứu và giải quyết các vấn đề xẩy ra về nền móng, địa chất, kiến trúc và kết cấu các công trình phức tạp Hiện nay các Công ty kiến trúc có quy mô lớn thực hiện công tác nghiên cứu và phát triển bằng cách tổ chức các cuộc thi về sáng tạo kiến trúc, tham gia các hội thảo về kiến trúc sư toàn quốc và các công trình kiến trúc trên thế giới để trao dồi óc sáng tạo và mở mang các ý tưởng mới.
Về phương diện cá nhân, việc nghiên cứu các phần mềm mới ứng dụng trong lĩnh vực thiết kế là rất cần thiết Giúp các Công ty tư vấn tiết kiệm một lượng lớn thời gian Lợi thế Công ty về nhân sự bao gồm đội ngũ cán bộ trẻ nên khả năng học hỏi và tiếp thu những công nghệ thiết kế là rất nhanh Hiện nay trong nội bộ Công ty vẫn còn những xung đột về công nghệ thiết kế, như các mô hình trình bày Model hay Layout, các phần mềm diễn họa 3D như 3DS Max hay Revit Do khâu thiết kế là một khâu liên tục giữa các thành viên nên phải nghiên cứu lựa chọn và thống nhất về công nghệ sử dụng Tránh tình trạng không đồng nhất về công nghệ sử dụng giữa các thành viên.
Nguồn vốn của Công ty là 100% vốn của chủ sở hữu, Công ty có 3 thành viên góp vốn cổ phần có quan hệ gia đình nên Công ty CPKT DPA bản chất là một Công ty gia đình Nguồn vốn thu hút đầu tư ở bên ngoài hầu như không có Các thành viên góp vốn đều là những kiến trúc sư, kỹ sư trong ngành nên vừa thực hiện chức năng quản lý, kiểm soát kỹ thuật và thu hút dự án đầu vào cho công ty Trước mắt do tình hình kinh tế vĩ mô chưa ổn định và lượng dự án nhận được chưa phải là lớn nên Công ty chưa có dự kiến mở rộng và thu hút vốn đầu tư Mặt khác, Công ty chưa có tên tuổi trên thị trường tư vấn xây dựng nên khả năng phát hành cổ phiếu trong 2 năm tới là không cao.
Dự kiến giai đoạn 2011-2014, Công ty đi vào ổn định, phát triển quy mô và khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường trong nước Doanh nghiệp sẽ thu hút vốn đầu tư dựa trên việc phát hành cổ phiếu và thu hút vốn đầu tư từ các đối tác bên ngoài.
Về sử dụng nguồn vốn, nguồn vốn chủ yếu được đầu tư mua các tài sản cố định phục vụ cho công việc thiết kế Tạm thời do hạn chế về nguồn vốn và khả năng rủi ro của thị trường xây dựng hiện tại là khá cao nên Công ty không có hoạt động đầu tư nào khác Nguồn lợi nhuận thu được một phần chi trả cho hoạt động của công ty, một phần sử dụng làm nguồn vốn đầu tư tái thiết và mở rộng theo chiều sâu là chính Tiến tới phát triển theo chiều rộng, phát triển cơ cấu bộ phận và các lĩnh vực thiết kế khác.
Điều kiện để thực hiện chiến lược
3.5.1 Đối với tổ chức thực thi Để thực hiện chiến lược cạnh tranh- chiến lược tập trung thị trường và để đạt được mục tiêu của nó là đạt chi phí thấp hoặc sự đặc trưng hóa và cũng có thể là cả hai trên thị trường thu hẹp của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần phải làm những việc sau:
- Kiểm soát chặt chẽ chi phí thiết kế, nhất là bộ phận dự toán xây dựng, tránh không để xẩy ra sai sót.
- Khuyến khích các bộ phận dựa trên định lượng số lượng công việc, chất lượng công việc và phương án thiết kế tối thiểu hóa chi phí trong thời gian cho phép.
- Điều phối các hoạt động từ khâu Marketing, nghiên cứu thiết kế… thật tốt.
- Khuyến khích sự sáng tạo, liên kết với các chuyên gia có kinh nghiệm.
3.5.2 Kiến nghị với các cơ quan quản lý
Giai đoạn 2011-2015, doanh nghiệp mong muốn trở thành một trong 10 Công ty hàng đầu về tư vấn kiến trúc, xây dựng trên toàn quốc và là Công ty dẫn đầu về lĩnh vực tư vấn tại thị trường tiềm năng sắp tới có thể là Nghệ An Việc hoàn thiện các Công ty trình còn dở dang tại Sơn La sẽ phải được kết thúc vào quý IV năm
2012 Sang năm 2013, Công ty căn cứ vào tình hình thực tế nền kinh tế, xã hội, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đã chọn để phù hợp với mục đích chiến lược Lúc đó có thể Công ty không chọn chiến lược thiên về ổn định mà sẽ chọn chiến lược phát triển để tăng lợi thế so sánh trong cạnh tranh khi nền kinh tế bắt đầu đi vào ổn định và tăng trưởng trở lại. Đối với các cấp lãnh đạo và chính phủ, doanh nghiệp có những mong muốn và kiến nghị sau:
- Hoàn thiện hơn theo chiều hướng đơn giản hóa các thủ tục, hồ sơ từ khâu bắt đầu dự án tới khi nghiệm thu hoàn thiện công trình Quy trình quá phức tạp về khâu hồ sơ thủ tục đôi lúc chiếm rất nhiều thời gian có khi tới hàng tháng trong tiến độ xây dựng công trình Không những gây khó khăn cho các Công ty tư vấn thiết kế và đặc biệt là các Công ty thi công, làm đội giá thành và chi phí và ảnh hưởng tới chất lượng công trình Kiện toàn luật xây dựng để làm căn cứ ổn định và vững chắc, tạo và tăng sự an toàn cho các Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng
- Có chính sách ưu đãi, hỗ trợ các doanh nghiệp mới thành lập, trước sự gia nhập thị trường xây dựng của các Công ty nước ngoài lớn như Nhật Bản, Hàn Quốc cần phải có sự bảo vệ và công bằng với các doanh nghiệp xây dựng trong nước
- Có các chính sách hỗ trợ lãi suất, vốn riêng với doanh nghiệp mới thành lập và có các chính sách kiềm chế lạm phát thích hợp, tránh sự tăng giá liên tục của nguyên vật liệu xây dựng nhằm giảm sự thiệt hại của các Công ty xây dựng và gây tâm lý e ngại với các chủ đầu tư khi quyết định xây dựng công trình Với các nguyên vật liệu nhập ngoại, đáp ứng nhu cầu sính ngoại và ngày càng cao của khách hàng, nên có chính sách giảm thuế với các mặt hàng này Chính sách thuế với các nguyên vật liệu nhập ngoại giúp đa dạng hóa hơn về ý tưởng, phong phú hơn về sản phẩm và đem tới nhiều sự lựa chọn hơn cho chủ đầu tư, nhất là các khách hàng cao cấp.
- Xây dựng và hoàn thiện các cơ sở hạ tầng về đường sá, giao thông vận tải giúp cho quá trình cung ứng nguyên vật liệu tốt hơn Nhất là các vùng sâu vùng xa,việc xây dựng gặp nhiều khó khăn do khâu vận chuyển nguyên vật liệu, khó khăn này gây ra việc đội giá thành xây dựng lên khá cao, làm chậm tiến độ hoàn thành công trình.
