Khái niệm và sự cần thiết tạo động lực cho NLĐ
Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực
1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Thực tế cho thấy có rất nhiều cách hiểu khác nhau về động lực làm việc:
Theo định nghĩa của Từ điển tiếng Việt, “động lực là nguồn lực làm cho máy móc chuyển động” và “nguồn động lực là cái thúc đẩy làm cho phát triển".
Theo Mitchell: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thuý Hương: “Động lực của NLĐ là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ.”[4, tr.85]
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân những NLĐ nhằm thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Các nhà quản lý khi bàn về động lực làm việc của NLĐ trong tổ chức đã thống nhất ở một số điểm như sau:
- Động lực làm việc thường gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
- Động lực làm việc không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Động lực làm việc là tiềm năng ở tất cả mọi người, ai cũng có thể có động lực làm việc
- Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực làm việc sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Không nên cho rằng động lực làm việc tất yếu sẽ dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực làm việc mà còn phụ thuộc vào khả năng của NLĐ, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
- Nếu không có động lực làm việc thì NLĐ vẫn có thể hoàn thành công việc. Động lực làm việc có thể có, có thể mất đi Chúng ta có thể tạo ra động lực nhưng động lực cũng có thể suy giảm, tiêu tán Tuy nhiên, nếu NLĐ bị suy giảm hay mất động lực thì họ sẽ không có hứng thú với công việc, họ sẽ thực hiện công việc theo chiều hướng xấu và có xu hướng rời khỏi tổ chức.
1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó:
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi NLĐ có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao NSLĐ và hiệu quả công tác [4, tr.87]
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng, NLĐ hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiền hết mình vì tổ chức.
Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho NLĐ
Trong một tổ chức, nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan trọng cấu thành nên, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức Mỗi cá nhân lại mang trong mình những cá tính riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau, và không phải bất cứ lúc nào, ở bất cứ nơi đâu con người cũng hăng hái, làm việc tận tụy như mục tiêu của tổ chức Chính vì vậy, vấn đề tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động, phát huy tính tích cực của con người luôn chiếm vị trí hàng đầu ở mỗi doanh nghiệp
NLĐ có động lực làm việc sẽ có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt được mục tiêu của mình Từ đó, họ sẽ không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thực hiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiện công việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc.
Có thể nói động lực làm việc sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho công ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng lên trong kết quả thực hiện công việc của NLĐ, cải thiện hiệu quả làm việc của NLĐ, nâng cao NSLĐ, giảm chi phí quay vòng nhân công, chi phí sản xuất,…
Chính vì những lợi ích mà động lực làm việc đem lại cho NLĐ cũng như cho tổ chức đã khẳng định sự cần thiết của công tác tạo động lực cho NLĐ tại các doanh nghiệp.
Một số học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ
Trên thế giới, có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực cho NLĐ, mỗi học thuyết đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động Tuy nhiên các học thuyết đều dẫn đến một kết luận chung là tạo động lực cho NLĐ sẽ dẫn tới thay đổi hành vi của NLĐ, từ đó cải thiện NSLĐ, nâng cao hiệu quả công việc dẫn tới đạt được mục tiêu của tổ chức Trên cơ sở quan điểm nghiên cứu của mình, tác giả lựa chọn ba học thuyết: Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom để làm cơ sở nghiên cứu cho luận văn của mình Đây là ba học thuyết cổ điển mang tính bao quát chỉ ra rằng, để tạo động lực cho NLĐ, cần chú ý đến kỳ vọng của họ, từ đó đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn, và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao:
- Nhu cầu sinh lý: bao gồm các nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác Đây là những nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này, con người sẽ không tồn tại được Theo ông, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa Tại nơi làm việc, NLĐ cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân cũng như cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
- Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm NLĐ muốn được làm việc trong môi trường an toàn, ổn định, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc, Như vậy, tổ chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho NLĐ.
- Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau Việc cùng ăn trưa trong bếp tập thể, cùng tham quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao sẽ là những hoạt động giúp NLĐ có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc, phát triển tinh thần làm việc nhóm Bởi vậy, doanh nghiệp cần khuyến khích sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức.
- Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tại nơi làm việc, NLĐ được thăng tiến, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, hay các phần thưởng xứng đáng cho thành tích của họ có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa nhận của doanh nghiệp đối với những đóng góp của NLĐ cho tổ chức, và sẽ khiến họ cố gắng nỗ lực hoàn thành tốt hơn công việc được giao.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó, bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc NLĐ muốn được đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính tự quản để NLĐ có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục mới.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của NLĐ Vì thế, nhà quản lý có thể rút ra những ứng dụng thực tế từ hệ thống nhu cầu của Maslow trong tạo động lực cho NLĐ để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách dễ dàng và hiệu quả hơn:
- Người quản lý cần tìm hiểu nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu để tìm cách đáp ứng nhu cầu đó của họ một cách chính xác nhất.
- Người quản lý cần phải biết cách tạo ra nhu cầu mới, tạo ra những chính sách đối đãi mới mẻ, đa dạng nhằm kích thích NLĐ.
- Người quản lý không được chỉ chú trọng vào một vấn đề nào đó để thỏa mãn cho NLĐ, vì khi một nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì sẽ không còn ý nghĩa tạo ra động lực cho NLĐ nữa.
- Mỗi NLĐ khác nhau cần được thỏa mãn bằng những nhu cầu khác nhau, tại những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện.
1.2.2 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams, NLĐ so sánh những đóng góp của họ cho một công việc (đầu vào) với những quyền lợi cá nhân họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với những người khác:
Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công, và họ sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng, có thể bằng một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho NLĐ làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công khai nhằm phản ánh một cách chính xác kết quả công việc và đóng góp của NLĐ Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những NLĐ trong tập thể vì bất kỳ lí do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo,…
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nội dung cơ bản của tạo động lực cho NLĐ
1.3.1 Xác định nhu cầu của NLĐ
Theo Maslow, nhu cầu của NLĐ được sắp xếp thành 5 cấp bậc theo thứ tự từ thấp đến cao Khi một nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn, thì nó sẽ không còn tạo ra động lực nữa, và khi đó nhu cầu ở cấp cao hơn trở thành động lực thôi thúc NLĐ hành động Trong một môi trường làm việc, thường có rất nhiều đối tượng, cá nhân với tích cách và thái độ sống khác nhau, và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi NLĐ Chẳng hạn, nhu cầu của một bạn trẻ mới ra trường chỉ là mức lương cơ bản cao, hay được làm công việc yêu thích của mình, trong khi một nhân viên có tuổi đời cao và kinh nghiệm làm việc lâu năm lại đòi hỏi sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến, trách nhiệm đối với công việc hay vị trí nhất định tại nơi làm việc,…
Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ, trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của NLĐ, đặc biệt cần xác định nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu củaNLĐ để từ đó xây dựng kế hoạch tạo động lực một cách hiệu quả.
Nhu cầu của NLĐ có thể xác định thông qua các phương pháp khác nhau như điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn, hoặc thông qua phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với NLĐ Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của NLĐ theo các nhóm đối tượng khác nhau, từ đó thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.
1.3.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ
Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của NLĐ, doanh nghiệp sẽ xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu, tạo động lực cho NLĐ hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
1.3.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương, tiền công thỏa đáng, công bằng
Tiền lương, tiền công về bản chất là giá cả sức lao động, nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Đối với NLĐ thì tiền lương, tiền công là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà NLĐ nhận được Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho NLĐ tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của NLĐ cũng như gia đình họ
Tiền lương, tiền công bản thân nó chưa phải là động lực Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, để NLĐ tái sản xuất sức lao động đồng thời lo toan được cho gia đình Muốn vậy, hệ thống tiền lương, tiền công của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tuân thủ theo những quy định về tiền lương của nhà nước, đó là tiền lương của NLĐ không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, NLĐ phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ, ngày lễ và các chế độ khác theo quy định của nhà nước.
- Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động (hợp đồng lao động) căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc.
- Tiền lương, tiền công chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với những đóng góp của họ nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương Muốn vậy, cần xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác những đóng góp của NLĐ cho tổ chức.
1.3.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp
Khen thưởng cũng là một trong những biện pháp tạo động lực cho NLĐ ngoài việc sử dụng tiền công, tiền lương Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm vào thu nhập cho người lao động ngoài tiền công và tiền lương, thường được thực hiện vào cuối mỗi quí, mỗi năm tài chính hoặc các dịp lễ, Tết Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ đem lại giá trị lớn cho tổ chức.
Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của NLĐ mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của NLĐ, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của NLĐ NLĐ được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp, từ đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc. Để đạt hiệu quả tạo động lực kích thích NLĐ trong công việc, hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu:
- Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của NLĐ Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Người được khen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty.
- Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi NLĐ có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt.
- Phải làm cho NLĐ thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân NLĐ đang theo đuổi Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng,hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho NLĐ nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích, không được quá cao hoặc quá thấp.
1.3.2.3 Xây dựng hệ thống phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ hấp dẫn
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho NLĐ, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho NLĐ, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải làm, đồng thời có tác dụng kích thích tinh thần đối với NLĐ, vì nó sẽ giúp họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với họ, khiến họ tin tưởng hơn vào doanh nghiệp Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những NLĐ làm việc ở những môi trường khác nhau: những NLĐ làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm xứng đang được nhận trợ cấp để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang rình rập họ.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống NLĐ Dịch vụ cho NLĐ là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ nhưng NLĐ phải trả thêm một khoản tiền nào đó Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khỏe miễn phí… cũng như góp phần nâng cao đời sống tinh thần cho NLĐ, gây dựng niềm tin, sự tin tưởng của NLĐ đối với công ty, làm cho họ yên tâm làm việc, làm tăng NSLĐ Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của NLĐ Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn cuộc sống của NLĐ như chương trình xây dựng nhà ở cho NLĐ, hoặc cho NLĐ vay tiền với lãi suất thấp,… Các chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người.
1.3.2.4 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ
Nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho NLĐ
Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên trong
1.4.1.1 Nhóm nhân tố thuộc bản thân NLĐ
Mục tiêu cá nhân: là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Để tạo được động lực làm việc cho NLĐ thì tổ chức phải là nơi mà mỗi cá nhân NLĐ có thể tìm thấy và phấn đấu đạt được mục đích đề ra Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của NLĐ cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn nhau, hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu của mình Vì vậy, vấn đề đặt ra với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho NLĐ hiểu và thấy được khi thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức Bên cạnh đó cũng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu, bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm NLĐ tự thỏa mãn, nếu quá khó sẽ dẫn tới sự thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu.
Nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể được chia làm hai loại là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con người để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực Nếu các nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn khi họ làm việc tại tổ chức sẽ tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức Ngược lại, nếu các nhu cầu không được thỏa mãn, họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của NLĐ về công việc, từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ một cách tốt nhất thì mới có thể tạo ra động lực làm việc cho NLĐ.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả năng của mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người Một người càng được thừa hưởng các gien tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những vấn đề xung quanh, nhưng mới chỉ ở dạng tiềm ẩn Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo Một người càng trẻ càng tham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để nâng cao khả năng làm việc Tuy nhiên, khả năng được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Vì thế, NLĐ khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không được bố trí công việc phù hợp với khả năng và không được cungcấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế.
Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của NLĐ cũng tăng.Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và NSLĐ cũng cao hơn.
NLĐ có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của mình qua kết quả thực hiện công việc Ở những người này, nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động Vì vậy, nhà quản lý cần bố trí những công việc phù hợp với khả năng, sở trường và kinh nghiệm của NLĐ để tạo điều kiện cho NLĐ phát huy lợi thế của mình.
Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức: Cá nhân NLĐ tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm giữ…Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức Vị trí làm việc giúp NLĐ thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽ giúp NLĐ làm việc hiệu quả hơn
Mức sống của NLĐ: tình trạng kinh tế khác nhau có tác động rất lớn đến nhu cầu của NLĐ trong công việc Đối với những NLĐ có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu, trong khi đó, đối với những NLĐ có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu hàng đầu trong công việc mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp,… Hiện nay, khi thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp, việc đi làm để có mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn NLĐ.
1.4.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội:NLĐ làm việc trong những ngành nghề, lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì sẽ cảm thấy tự hào,yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì NLĐ có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc mà họ đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý cần có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho NLĐ, tác động tới tâm lý của NLĐ để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh của của ngành nghề.
Kỹ thuật và công nghệ: Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của NLĐ Công nghệ hiện đại quan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sử dụng Công nghệ tiên tiến hiện đại tạo ra nhiều thách thức hơn cho NLĐ, họ phải luôn phấn đấu nâng cao khả năng để làm chủ được công nghệ đó nếu không sẽ bị đào thải Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ của tổ chức mà không có sự chuẩn bị tâm lý cho NLĐ, tức phải đào tạo cho họ về công nghệ mới thì có thể gây cho họ sức ép về tâm lý quá lớn và hậu quả là NLĐ sẽ bỏ việc hoặc cản trở quá trình thay đổi Ngược lại, nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc tăng, không thúc đẩy NLĐ sáng tạo vươn lên Do đó, về phía tổ chức cần lựa chọn công nghệ hợp lý, đồng thời quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ, định hướng cho NLĐ những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp. Điều kiện lao động: ĐKLĐ tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại và tương lai Các nhà khoa học đã chia nội dung ĐKLĐ thành bốn nhóm yếu tố: vệ sinh môi trường; tâm sinh lý; thẩm mỹ, và kinh tế - xã hội. ĐKLĐ đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của NLĐ Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: được trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại NSLĐ cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe cho NLĐ, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái,… sẽ làm cho NLĐ cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc và ngược lại.
Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho NLĐ, tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất để họ yên tâm, hăng say làm việc.
Phong cách lãnh đạo:Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo NLĐ, do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại Phong cách lãnh đạo chuyên quyền thể hiện người lãnh đạo tự ra quyết định, ra lệnh cho cấp dưới cần làm gì và muốn họ tuân thủ không thắc mắc, thường tạo cho NLĐ tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc Người lãnh đạo theo phong cách này thường bị cho là độc tài, nhẫn tâm, tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong một số tình huống cần sự quyết đoán, quyết định nhanh Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện người lãnh đạo biết thu thập ý kiến cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyền quyết định cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo, có tác dụng tốt trong tạo dựng tinh thần hợp tác, nhưng đôi khi gây chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người quản lý không quyết đoán Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việccho phép cấp dưới đưa ra tất cả mọi quyết định, với kiểu quản lý này giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên sẽ đem lại thiệt hại nếu cấp dưới không có đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức.
Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, do đó không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền Để làm được điều đó nhà lãnh đạo trước hết phải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong công việc Họ cần đưa ra các chỉ dẫn rõ ràng, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng phạt nghiêm minh, không nên phê bình cấp dưới trước đông người sẽ làm ảnh hưởng đến lòng tự trọng cá nhân Người lãnh đạo cần sẵn sàng tiếp nhận ý kiến của cấp dưới, hiểu cấp dưới muốn gì Từ đó các quyết định đưa ra sẽ được cấp dưới sẵn sàng chấp nhận, họ sẽ hưng phấn trong công việc, có động lực lao động hướng đến các mục tiêu chung của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức Nó chỉ cho các thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Thông quaviệc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh Văn hóa tổ chức còn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể Tuy nhiên để hợp tác hiệu quả cần phân chia quyền lực và địa vị phù hợp, để các thành viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ bị phạt cho những hành vi cụ thể của bản thân Văn hóa mạnh còn giúp người quản lý và nhân viên xích lại gần nhau hơn Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kip thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Trên thực tế có một số mô hình thể hiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp: Cơ cấu đơn giản, cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu trực tuyến chức năng, cơ cấu ma trận
Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định Khi có một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không chồng chéo thì chi phí quản lý giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh NLĐ sẽ thấy rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ,kém hiệu quả.
Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Luật pháp của chính phủ: Luật pháp của chính phủ, đặc biệt là Luật lao động, là cơ sở pháp lýđảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động. Chẳng hạn, các quy định về lương tối thiểu, số giờ làm việc, lương ngoài giờ, ĐKLĐ, các quy định về xử lý tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ lao động có căn cứ đưa ra các đòi hỏi lẫn nhau Khi luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực thì NLĐ càng an tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý, đối xử không công bằng, từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
Bối cảnh kinh tế - xã hội: thời đại thay đổi với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và xu hướng hội nhập toàn cầu của nền kinh tế Thời đại ngày nay đòi hỏi một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ, năng lực, có sức chịu đựng cao, lao động hăng say, năng động, sáng tạo Nắm bắt được xu hướng của thời đại, các nhà quản lý cần phải đào tạo một đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt kịp với xu hướng biến đổi của thời đại và qua đó tạo ra động lực cho NLĐ.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho NLĐ sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản,… Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời sống của NLĐ càng được đảm bảo Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm 5 chế độ (trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và trợ cấp tử tuất) mang tính bắt buộc với NLĐ và người sử dụng lao động Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của NLĐ: đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợ cấp hưu trí giúpNLĐ phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm hơn tới công việc tức có động lực lao động.
Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc:Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao gồm các giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng như các lý tưởng mà mọi người cố gắng đạt tới Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi người và tác động tới hành vi của họ.
Văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quan hệ cấp trên cấp dưới, quan niệm về đúng sai của các hoạt động quản trị nhân lực Văn hóa khác biệt dẫn đến sự khác biệt về mong đợi của cấp dưới với cấp trên đối với việc ra quyết định, thực hiện quyết định và nhìn nhận về các yếu tố tạo động lực lao động Chẳng hạn, cá nhân có thể mong đợi từ tổ chức như: coi trọng cơ hội phát triển và thăng tiến, sự tự quản ở nơi văn hóa định hướng cá nhân; đánh giá cao cơ hội là thành viên của nhóm ở nơi văn hóa định hướng tập thể; tăng cơ hội hợp tác với cấp dưới ở nơi khoảng cách quyền lực thấp, khi khoảng cách quyền lực tăng thì việc giữ chữ tín của cấp trên với cấp dưới lại được đề cao; ở nơi văn hóa định hướng nữ, mỗi thành viên lại coi trong các dịch vụ hoàn hảo, thích thời gian làm việc ngắn hơn và linh hoạt hơn Như vậy, sự khác biệt vềvăn hóa dân tộc dẫn tới nhu cầu cá nhân khác nhau, mà nhu cầu lại định hướng các hành vi của họ trong công việc Bởi vậy cần nhìn nhận tới khía cạnh của văn hóa dân tộc trong việc xây dựng các chính sách quản lý nhằm đề cao vai trò của các thành viên khi xu hướng đa dạng hóa nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức xuất hiện cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – CN Thủ Đô
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Eximbank được thành lập vào ngày 24/05/1989 với tên gọi đầu tiên là Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Việt Nam Export Import Bank), là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam Ngân hàng đã chính thức đi vào hoạt đông ngày 17/1/1990, với trụ sở chính đặt tại TP.HCM Từ khi thành lập đến nay, Eximbank đã phát triển được địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước với 1 Quỹ tiết kiệm, 207 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc Trên phương diện hợp tác quốc tế, Eximbank đã thiết lập được quan hệ đại lý với 869 Ngân hàng tại 84 quốc gia trên thế giới.
Qua chặng đường hơn 20 năm hoạt động, trải qua nhiều thăng trầm,thử thách, tính đến nay Eximbank đã đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận cụ thể như sau:
Năm 2007: Ký kết hợp tác chiến lược với 17 đối tác trong nước và các đối tác đầu tư nước ngoài, đặc biệt là ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược với ngân hàng Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC) của Nhật Bản.
Tháng 2/2008, nhận được danh hiệu "dịch vụ được hài lòng nhất năm 2008" do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức bình chọn lấy ý kiến của hàng nghìn người tiêu dùng trên cả nước.
Năm 2009: tăng vốn điều lệ lên 8.800 tỷ đồng, chính thức niêm yết cổ phiếu tại Sở Giao Dịch Chứng khoán TP.HCM.
Năm 2012, 2013, 2014: liên tiếp được Tạp chí The Banker xếp hạng vào Top
1000 ngân hàng lớn nhất thế giới
Tuy nhiên, từ năm 2014, trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế, hoạt động của Eximbank có sự trầm lại khi lợi nhuận cả năm 2014 chỉ vỏn vẹn 56 tỷ đồng do mạnh tay trích lập dự phòng rủi ro Đến 30/9/2015, tổng tài sản ngân hàng chỉ còn gần 127.000 tỷ đồng.
Eximbank Chi nhánh Thủ Đô (tên gọi cũ là Eximbank chi nhánh Hai Bà Trưng) được thành lập vào ngày 01/08/2005 theo quyết định của HĐQT số 51/Eximbank/HĐQT-05 thành lập chi nhánh cấp II trực thuộc Eximbank-Hà Nội với tên gọi là chi nhánh Hai Bà Trưng-Hà Nội, trụ sở được đặt tại 348 Bạch Mai- Hai Bà Trưng-Hà Nội với số vốn được cấp ban đầu là 1 tỷ đồng và số lượng nhân viên là 11 người chia thành 3 phòng ban.
Ngày 14/03/2006 theo quyết định của HĐQT số 34/Eximbank/HĐQT-06 nâng cấp chi nhánh cấp 2 lên cấp 1 và lấy tên gọi Eximbank Chi nhánh Hai BàTrưng Ngày 17/05/2006 theo quyết định số 66/Eximbank/HĐQT-06 của HĐQT-
06 của HĐQT ngân hàng Eximbank Chi nhánh Hai BàTrưng đã được chuyển trụ sở từ 348 Bạch Mai tới 439 Trần Khát Chân –Hai Bà Trưng- Hà Nội.
Ngày 09/04/2015 theo văn bản số 336/Cục I.5 ngày 25/03/2015 của Cục Thanh tra Giám sát Ngân hàng Thành phố Hà Nội, Eximbank Chi nhánh Hai Bà Trưng đã được chuyển trụ sở từ 439 Trần Khát Chân tới: (Tầng 1 và tầng 5) tòa nhà số 257 Giải Phóng – Đống Đa - Hà Nội với tên gọi mới là Eximbank Chi nhánh Thủ Đô Đến nay số lượng nhân viên là 71 người với 2 phòng giao dịch là PGD Trần Khát Chân (đặt tại 439 Trần Khát Chân – Hai Bà Trưng – Hà Nội và PGD Nguyễn Phong Sắc (đặt tại Tầng 1, Tòa nhà Sannam - Cầu Giấy - Hà Nội).
+ Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Export Import Bank Thu Do Branch
+ Tên viết tắt: Eximbank Thủ Đô
+ Địa chỉ: (tầng 1 và tầng 5) tòa nhà số 257 Giải Phóng, Phường Phương Mai, Quận Đống Đa, TP Hà Nội
Các hoạt động kinh doanh chủ yếu tại Eximbank Thủ Đô:
- Huy động tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng
VND, ngoại tệ và vàng.
- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng.
- Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay, hoán đổi, kỳ hạn và quyền lựa chọn tiền tệ.
- Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa và thực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT với các hình thức thanh toán bằng L/
- Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế.
- Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi ngoại tệ, chuyển tiền trong và ngoài nước.
- Các nghiệp vụ bảo lãnh.
- Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học
- Home Banking; Mobile Banking; Internet Banking…
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Eximbank Chi nhánh Thủ Đô
(Nguồn: Phòng Hành chính ngân quỹ)
Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận:
Ban Giám đốc gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc
+ Điều hành mọi hoạt động của chi nhánh, quản lí tài sản và nhân sự của chi nhánh theo qui định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và ủy quyền của Tổng Giám đốc Đồng thời chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và trước pháp luật về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.
+ Định hướng hoạt động, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và chương trình công tác Ký kết các văn bản về tín dụng, tiền tệ, thanh toán trong phạm vi được phép hoạt động của chi nhánh.
+ Tổ chức nghiên cứu, học tập và thi hành các chế độ, thể lệ nghiệp vụ của Eximbank và các bộ liên quan đến Ngân hàng Quyết định đầu tư, cho vay bảo lãnh theo hạn mức tín dụng trong giới hạn được hội đồng quản trị quy định và Tổng giám đốc ủy quyền.
+ Quản lý trực tiếp Phòng KHDN và hoạt động của các PGD trực thuộc.
- Phó Giám đốc Chi nhánh:
+ Chịu trách nhiệm quản lý và phê duyệt các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến: Phòng DVKH, Phòng HCNQ, Phòng KHCN; Công tác báo cáo
+ Thay mặt Giám đốc giải quyết công việc của chi nhánh (khi Giám đốc nghỉ phép hoặc đi vắng)
+ Cố vấn cho Giám đốc trong việc chuẩn bị xây dựng và quyết định các chương trình công tác, kế hoạch kinh doanh và các biện pháp công tác chính của Chi nhánh.
- Phòng tín dụng (doanh nghiệp, cá nhân):
+ Thực hiện nhiệm vụ quan hệ, tiếp thị khách hàng trong hoạt động tín dụng, tiến hành thẩm định nhu cầu tín dụng của khách hàng, trình báo cáo thẩm định tín dụng cho Ban Tín dụng phê duyệt theo quy định trong chính sách tín dụng nội bộ của Eximbank, phối hợp với bộ phận quản lý nợ trong theo dõi, chăm sóc khách hàng, kiểm tra, kiểm soát sau cho vay.
Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Exim bank Chi nhánh Thủ Đô
2.2.1 Nhu cầu của NLĐ tại Eximbank Chi nhánh Thủ Đô
Qua thời gian nghiên cứu tại Eximbank Chi nhánh Thủ Đô cho thấy ngân hàng chưa tiến hành các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của NLĐ một cách bài bản, khoa học làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua việc thỏa mãn nhu cầu, mà ban Lãnh đạo mới chỉ nắm bắt một cách tổng quát nhu cầu của nhân viên thông qua các buổi họp giao ban, hoặc qua những kênh không chính thống khác như truyền miệng,…
Quan điểm của Ban Giám đốc Chi nhánh đối với vấn đề tạo động lực cho NLĐ rất chung chung như thực hiện tốt các chính sách từ Hội sở về quản lý nguồn nhân lực, phấn đấu tăng trưởng kinh doanh để đạt các chỉ tiêu Hội sở đề ra, qua đó nâng cao xếp hạng chi nhánh để tăng mức lương cho NLĐ Theo Maslow thì mỗi người tại mỗi thời điểm có những nhu cầu khác nhau với mức độ ưu tiên khác nhau. Như vậy, nếu không tiến hành xác định nhu cầu của NLĐ thì các biện pháp đưa ra sẽ không tập trung vào thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của NLĐ dẫn đến không những không tạo được động lực như mục tiêu đề ra mà có thể còn gây lãng phí nguồn lực.
Do chưa có các hoạt động cụ thể nhằm xác định nhu cầu của NLĐ nên ngân hàng không nhận thấy được nhu cầu nào đang là cấp bách hiện nay đối với phần lớn NLĐ trong Chi nhánh cũng như nhu cầu của từng nhóm đối tượng NLĐ khác nhau.
Vì vậy các biện pháp của Chi nhánh đưa ra còn chung chung, áp dụng cho tất cả NLĐ mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng thì áp dụng biện pháp nào. Để xem xét các biện pháp tạo động lực của ngân hàng đã đáp ứng đúng các thứ tự ưu tiên về nhu cầu của NLĐ hay chưa, thông qua điều tra bằng bảng hỏi với mẫu điều tra theo bảng, tác giả đã tiến hành xác định nhu cầu theo cấp độ từ thấp đến cao của NLĐ. Để có thể đánh giá chính xác thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Eximbank chi nhánh Thủ Đô, học viên đã tiến hành điều tra nhu cầu của NLĐ thông qua 66 phiếu khảo sát tại Chi nhánh, Phòng giao dịch Trần Khát Chân và Phòng giao dịch Nguyễn Phong Sắc với kết quả thu được như sau:
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về thứ bậc nhu cầu của NLĐ tại Eximbank chi nhánh Thủ Đô
Nhu cầu Thứ bậc nhu cầu
Thu nhập cao và thỏa đáng 1 1 2 1 1 1
Công việc ổn định 2 2 1 2 2 2 ĐKLĐ tốt 3 3 3 3 3 3
Mối quan hệ tập thể lao động tốt 9 10 9 8 10 8
Ghi nhận thành tích trong công việc 10 9 10 10 9 10
Tự chủ trong công việc 7 7 7 9 7 6
Cơ hội học tập nâng cao trình độ 8 8 8 7 8 9
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp 4 4 4 4 4 4
Công việc thú vị, thách thức 6 6 6 6 6 7
Công việc phù hợp với khả năng sở trường 5 5 5 5 5 5
(Nguồn: Kết quả khảo sát về động lực của NLĐ tại Eximbank Chi nhánh Thủ Đô)
Qua số liệu khảo sát cho thấy, hiện nay nhu cầu về mức thu nhập cao và thỏa đáng được NLĐ đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với họ, tiếp đến là nhu cầu về công việc ổn định và ĐKLĐ tốt Theo Maslow thì đây là những nhu cầu bậc thấp, trong khi đó những nhu cầu bậc cao được NLĐ đánh giá tầm quan trọng đối với họ ở mức thấp ngoại trừ nhu cầu “cơ hội thăng tiến nghề nghiệp” được đánh giá ở mức độ quan trọng thứ 4 và nhu cầu “công việc phù hợp với khả năng sở trường” ở mức độ quan trọng thứ 5 Như vậy, qua bảng số liệu chứng tỏ rằng những nhu cầu bậc thấp của NLĐ vẫn chưa hoàn toàn được thỏa mãn, nên để tạo động lực cho NLĐ tại Chi nhánh trong thời gian tới cần hướng vào các biện pháp thỏa mãn các nhu cầu mà NLĐ đang cho là quan trọng nhất với họ.
Khi xem xét nhu cầu giữa nam giới và nữ giới thì thấy không có sự khác biệt nhiều, trong đó thu nhập cao, thỏa đáng và công việc ổn định là hai nhu cầu quan trọng hàng đầu đối với cả hai giới, nhưng nam giới nhấn mạnh hơn vào nhu cầu mức lương cao và thỏa đáng, còn nữ giới nhấn mạnh vào nhu cầu công việc ổn định Điều này là hoàn toàn hợp lý, vì nam giới thường là trụ cột về kinh tế của gia đình, trong khi nữ giới cần công việc với mức thu nhập ổn định để có thể an tâm chăm lo cho gia đình.
Xem xét theo độ tuổi thì nhu cầu bậc thấp ở cả 3 nhóm tuổi là giống nhau, trong khi nhu cầu bậc cao có đôi chút khác biệt Trong khi các lao động ở độ tuổi dưới 30 đến 50 đánh giá cao hơn nhu cầu “công việc thú vị, thách thức”, thì các lao động ở độ tuổi trên 50 lại coi trọng “tự chủ trong công việc” hơn Điều này là dễ hiểu, vì các lao động trẻ hơn có nhu cầu tìm hiểu khám phá cái mới, còn lao động lớn tuổi họ tự tin với kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ lâu năm của mình, do đó cần được tự chủ trong công việc, họ không muốn bị giám sát quá chặt chẽ như những lao động mới vào nghề.
2.2.2 Các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ tại Eximbank chi nhánh Thủ Đô
2.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương, tiền công thỏa đáng, công bằng
Các nguyên tắc cơ bản trong trả lương:
Trả lương theo thỏa thuận giữa Ngân hàng và NLĐ, đảm bảo lợi ích của Ngân hàng và của NLĐ theo đúng quy định của Pháp luật.
Lương và phụ cấp của NLĐ được quyết định dựa trên phạm vi trách nhiệm, vai trò, năng lực và thành tích công tác của chính bản thân NLĐ cũng như kết quả kinh doanh, chính sách và chiến lược của Ngân hàng.
Lương và phụ cấp của NLĐ được đảm bảo công bằng về mặt nội bộ và cạnh tranh so với thị trường lao động, nhằm thu hút, động viên và giữ những CBNV có năng lực thực sự và gắn bó lâu dài với ngân hàng.
Trên thực tế, cuối mỗi tháng, nhân viên phụ trách chấm công của từng phòng ban tổng hợp các ngày công lao động thực tế của từng nhân viên thuộc phòng mình rồi gửi cho bộ phận kế toán để tính lương.
-Tiền lương tháng của CBNV được thực hiện qua 2 kỳ:
Kỳ 1 : Lương cơ bản và trích BHXH, BHYT, KPCĐ (được trả vào ngày mùng 1 hàng tháng)
Lương cơ bản = Lương tối thiểu x Hệ số lương x Hệ số cơ bản x (1+hệ số trách nhiệm) (1)
Lương tối thiểu: Áp dụng theo các mức quy định tại Nghị định mới nhất của Chính phủ (cập nhật theo từng năm) quy định mức lương tối thiểu vùng đối với NLĐ làm việc ở doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các cơ quan, tổ chức có thuê mướn lao động.
Hệ số lương: ghi trên hợp đồng lao động hoặc các quyết định tăng lương theo quy định của Eximbank.
Hệ số cơ bản: được điều chỉnh tương ứng mức lương tối thiểu theo quy định trong từng giai đoạn.
Hệ số trách nhiệm: theo quy định hiện hành của Eximbank
Theo quy định hiện hành của Eximbank, Hệ số lương và hệ số trách nhiệm tính lương cơ bản cụ thể như sau:
- Ban Giám đốc Chi nhánh, Lãnh đạo phòng nghiệp vụ:
Hệ số lương Hệ số
TN Hệ số lương Hệ số
TN Hệ số lương Hệ số
TN Hệ số lương Hệ số
TN Giám đốc Chi nhánh 4.38 1.70 4.38 1.50 4.38 1.36 4.38 1.36
- Trưởng, Phó Phòng Giao dịch:
PGD Loại 1 PGD Loại 2 PGD Loại 3 PGD Loại 4
Hệ số TN Trưởng Phòng
- Đối với các trường hợp hưởng lương cố định ngoài các chức danh trên đây, hệ số lương và hệ số trách nhiệm tính lương cơ bản được thực hiện theo hợp đồng lao động đã ký.
- Hệ số lương và hệ số phụ cấp trách nhiệm của chức danh Quyền/ Phó phụ trách bằng 90% hệ số lương của chức danh Trưởng.
Trường hợp NLĐ có mức lương cơ bản được tính theo (1) thấp hơn mức lương tối thiểu vùng đang áp dụng tại đơn vị thì mức lương cơ bản sẽ được lấy bằng với mức lương tối thiểu vùng đang áp dụng tại đơn vị (hệ số lương, hệ số trách nhiệm của NLĐ không thay đổi) Riêng đối với NLĐ đã qua học nghề, mức lương cơ bản bằng (=) mức lương tối thiểu vùng đang áp dụng tại đơn vị nhân (x) với (1+7%).
Kỳ 2 : Lương kinh doanh (được trả vào ngày 15 hàng tháng) là mức lương được chi thêm phụ thuộc vào tình hình kinh doanh của từng đơn vị (Hội sở, Sở Giao dịch 1, Chi nhánh), không phải là thu nhập cố định Trường hợp đơn vị kinh doanh lỗ, lợi nhuận thấp sẽ không được chi lương kinh doanh hoặc chi lương kinh doanh thấp hơn so với mức lương đang áp dụng.
Mức lương kinh doanh không được tính để làm cơ sở nộp BHXH, BHYT, BHTN và KPCĐ nhưng được cộng cùng với lương cơ bản và các khoản thu nhập khác theo quy định để xác định thu nhập chịu thuế, làm cơ sở tính và nộp thuế thu nhập cá nhân.
Lương kinh doanh = Tổng lương – Lương cơ bản
Tính tổng lương như sau:
+ Đối với các đối tượng hưởng lương cố định (cấp quản trị Ban điều hành và cấp quản lý): tổng lương được tính theo quy định của Eximbank.
+ Đối với các đối tượng hưởng lương theo hệ số:
Tổng lương = [350.000 x hệ số lương x (2 + hệ số kinh doanh) x (1+ hệ số trách nhiệm) x 1.3 x (1+HSTT2008) x (1+ HSTT 2010) x (1+HSTT 2011) + Phụ cấp
Hệ số kinh doanh: được quy định cụ thể theo từng địa bàn
HSTT 2008 là 0.25; HSTT 2010 là 0.18; HSTT 2011 là 0.2; HSTT 2012 là 0.12 Phụ cấp 2011: đối với từng bộ phận chuyên môn (Phòng Quỹ là 640.000; Phòng DVKH là 800.000; Phòng Tín dụng là 960.000)
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Mục tiêu, phương hướng phát triển của Eximbank-Chi nhánh Thủ Đô
3.1.1 Mục tiêu hoạt động và phương hướng phát triển Định hướng kế hoạch phát triển kinh doanh của EXIMBANK giai đoạn 2016-2012: Hiệu quả- An toàn- Tăng trưởng Cụ thể là:
- Củng cố và tăng cường công tác quản trị rủi ro hệ thống, mọi hoạt động kinh doanh đều nằm trong tầm kiểm soát và giám sát chặt chẽ, chủ động ứng phó và đảm bảo an toàn hệ thống trong mọi tình huống.
- Cơ cấu lại dư nợ tín dụng theo ngành nghề để phát triển và tăng trưởng tín dụng một cách hợp lý , thận trọng và an toàn vốn trong thời kỳ kinh tế khó khăn, hạn chế cho vay lĩnh vực nhiều rủi ro, cho vay tín chấp, kiểm soát chặt chẽ cho vay kinh doanh bất động sản, tập trung xử lý nợ quá hạn và hạn chế nợ quá hạn phát sinh mới.
- Tăng trưởng hợp lý, chú trọng phát triển nguồn thu từ dịch vụ.
Căn cứ xây dựng kế hoạch:
Tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng vẫn đang trong giai đoạn khó khăn Thị trường tài chính tiền tệ thế giới diễn biến bất thường và rất phức tạp, giá cả biến động, tỷ giá, lãi suất khó lường trước, thị trường nước ngoài đang dần lấn át thị trường trong nước, khiến các doanh nghiệp nội địa gặp nhiều áp lực Năm 2016 là năm bản lề trong nhiệm kỳ mới thực hiện nhiệm vụ 5 năm 2016 -
2020 Mục tiêu của Chính phủ là giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, chú trọng cải thiện chất lượng tăng trưởng, đảm bảo phát triển bền vững Dự kiến một số chỉ tiêu chủ yếu: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng khoảng 6,7%, tổng kim ngạch xuất khẩu tăng khoảng 10%, tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) dưới 5%, tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội khoảng 31% GDP Ngân hàng Nhà nước xác định mục tiêu điều hành chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt, phối hợp chặt chẽ với chính sách tài khóa và các chính sách kinh tế vĩ mô khác nhằm kiểm soát lạm phát theo mục tiêu đề ra, ổn định kinh tế vĩ mô, góp phần hỗ trợ tăng trưởng kinh tế ở mức hợp lý, bảo đảm thanh khoản của các tổ chức tín dụng và nền kinh tế, duy trì ổn định thị trường tiền tệ Dựa trên định hướng điều hành chính sách tiền tệ năm 2016 của Ngân hàng Nhà nước và kết quả hoạt động của Eximbank năm 2015, 9 tháng đầu năm 2016, trên cơ sở đánh giá nền tảng nội lực cũng như những lợi thế của mình, Eximbank đã xác định mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm năm 2017 như sau:
Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh EIB HO năm 2017 ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu Kế hoạch 2017 Tăng so với năm 2016
3 Dư nợ cấp tín dụng 116.500 10%
4 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ ≤ 3%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh tổng hợp Hội sở)
Dựa trên chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của toàn hệ thống, Eximbank Thủ Đô cũng xác định mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể của mình trong năm 2017 như sau:
Bảng 3.2 Kế hoạch kinh doanh EIB Thủ Đô năm 2017 ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu Kế hoạch 2017 Tăng so với năm 2016
3 Dư nợ cấp tín dụng 970 11%
4 Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ ≤ 3%
Các giải pháp thực hiện:
- Tập trung xử lý nợ quá hạn phát sinh, nhất là nợ nhóm 3- nhóm 5, ngăn ngừa nợ quá hạn mới phát sinh, có biện pháp tích cực nhất để thu hồi nợ quá hạn.
- Tăng cường tín dụng hợp lý, đặc biệt coi trọng chất lượng tín dụng và kiểm soát nợ xấu, phân bổ hạn mức tín dụng hợp lý cho từng ngành nghề, lĩnh vực sản xuất kinh doanh trên cơ sở bám sát định hướng tín dụng của Chính phủ và ngân hàng nhà nước Quản lý danh mục đầu tư, điều chỉnh cơ cấu tín dụng, đầu tư, dịch vụ mợ rộng và nâng cao thu nhập ngoài lãi.
- Tăng cường tín dụng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, đặc biệt là các doanh nghiệp xuất khẩu để tăng nguồn thu ngoại tệ; Chú trọng cho vay trung dài hạn để tăng hiệu quả tín dụng.
- Tập trung phát triển sản phẩm mới có chọn lọc trên cơ sở nền tảng công nghệ hiện đại như Internet Banking, Mobile banking… Chú trọng vào nguồn thu từ các hoạt động dịch vụ là nguồn ít rủi ro hơn cho ngân hàng.
- Đào tạo và đào tạo lại cán bộ để nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực quản trị đáp ứng nhu cầu phát triển của Eximbank.
- Quản lý chặt chẽ tổng chi phí, cắt giảm chi tiêu( hành chính, sửa chữa,xây dựng cơ bản và thiết bị tin học…).
- Đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá thương hiệu Eximbank và các sản phẩm dịch vụ khác biệt của Eximbank đến với mọi đối tượng khách hàng Nâng cao tính chuyên nghiệp, phong cách, thái độ phục vụ của đội ngũ CBNV Eximbank.
3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực tại Eximbank Chi nhánh Thủ Đô
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tiếp tục được xem là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Trọng tâm của công tác phát triển nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng đào tạo và sử dụng nhân sự một cách hiệu quả cùng với cơ hội thăng tiến và chính sách đãi ngộ thích đáng, chú trọng tiến trình nghề nghiệp của CBNV, cân bằng nguồn nhân lực theo độ tuổi, giới tính, thời gian công tác, tạo môi trường hợp tác có khả năng phát triển đặc biệt là tự do phát huy năng lực sở trường cá nhân.
Một số giải pháp và kiến nghị về tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Eximbank –
Như đã trình bày ở trên, tiền lương, thưởng hiện nay đang được xem là những yếu tố có vai trò quan trọng, quyết định đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại Eximbank chi nhánh Thủ Đô Tuy nhiên, với phạm vi thẩm quyền của chi nhánh(không được trực tiếp ban hành các chính sách hoặc ra các quyết định trực tiếp về lương, thưởng), thì các vấn đề này được nêu ra sẽ là kiến nghị đối với cấp trên (cụ thể là đối với Hội sở Eximbank).
3.2.1.1 Xác định chính xác các nhu cầu của NLĐ và mức độ ưu tiên của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp
Như đã phân tích ở chương 2, Eximbank Thủ Đô hầu như không tiến hành các hoạt động nhằm phát hiện và xác định nhu cầu của NLĐ mà cho rằng tiền lương và những giải pháp tăng tiền lương, thu nhập của NLĐ là biện pháp tạo động lực. Thực tế, nhu cầu của con người khá đa dạng , ngoài thu nhập NLĐ còn có nhiều nhu cầu khác như thăng tiến phát triển nghề nghiệp, học tập nâng cao trình độ, phát triển toàn diện bản thân,… Chính vì thế mà cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của NLĐ trong từng thời kì, một trong số đó là phương pháp điều tra xã hội học.
Nhu cầu của NLĐ tại Eximbank Thủ Đô đã trình bày ở chương 2 được tác giả xác định theo phương pháp sau:
Bước 1: Xác định những nhu cầu cơ bản đối với công việc của NLĐ như:
Thu nhập cao và thỏa đáng, công việc ổn định, ĐKLĐ tốt, tự chủ trong công việc, công việc thú vị, thách thức,…
Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu của NLĐ.
Ví dụ về mẫu phiếu và câu hỏi về nhu cầu đã được tác giả sử dụng để điều tra: Anh/Chị cho biết quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của các yếu tố sau:
Bằng cách xếp thứ tự từ 1 đến 10, trong đó 1 là quan trọng nhất.
YẾU TỐ Tầm quan trọng
Thu nhập cao và thỏa đáng
Công việc ổn định ĐKLĐ tốt
Mối quan hệ tập thể lao động tốt
Ghi nhận thành tích trong công việc
Tự chủ trong công việc
Cơ hội học tập nâng cao trình độ
Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp
Công việc thú vị, thách thức
Công việc phù hợp với khả năng sở trường
Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu Tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ
CBNV tại Chi nhánh (trừ Ban giám đốc Chi nhánh và giám đốc 2 PGD).
Bước 4: Xử lý số liệu Từ số liệu khảo sát tác giả đưa ra những phân tích, nhận xét, đánh giá dựa theo tầm quan trọng của các yếu tố đã được sắp xếp theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần
Do hạn chế về thời gian và phạm vi nghiên cứu nên tác giả tiến hành điều tra bằng phương pháp trên Phương pháp này có ưu điểm là nhanh chóng xác định được nhu cầu của NLĐ trong thời gian ngắn Tuy nhiên nhược điểm là nhu cầu được xác định có thể không chi tiết, chịu ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của NLĐ tại thời điểm trả lời.
Chính vì vậy, tác giả đề xuất phương pháp 2 mà ngân hàng có thể tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định các loại nhu cầu Theo học thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow, nhu cầu của con người được phân chia thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao:
- Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh
- Nhu cầu được tôn trọng
- Nhu cầu tự hoàn thiện
Bước 2: Xác định các nhu cầu cụ thể của từng loại nhu cầu Mỗi loại nhu cầu có từ 3-5 nhu cầu cụ thể Ở đây tác giả thiết kế 5 nhu cầu cụ thể của mỗi loại nhu cầu:
- Nhu cầu 1 (sinh lý) gồm: ăn; mặc; ở; phương tiện đi lại; nuôi con
- Nhu cầu 2 (an toàn hoặc an ninh) gồm: an toàn lao động; chế độ bảo hiểm hưu trí; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; các phúc lợi phi tài chính.
- Nhu cầu 3 (xã hội) gồm: giao lưu kết bạn; được người khác yêu mến; được nghe những lời nhận xét về mình; xây dựng quan hệ gần gũi với đồng nghiệp, …
- Nhu cầu 4 (được tôn trọng) gồm: thử sức với những nhiệm vụ mới; được tự chủ trong công việc; khẳng định những tiến bộ của bản thân; có đích phấn đầu cụ thể; được ghi nhận những đóng góp.
- Nhu cầu 5 (tự hoàn thiện) gồm: mong muốn có cạnh tranh và chiến thắng; đảm nhận các công việc đòi hỏi sự sáng tạo; có ảnh hưởng của mình để người khác làm theo ý mình; kiểm soát những sự kiện diễn ra xung quanh.
Bước 3: Thiết kế các câu hỏi(tùy theo cách thiết kế 3 hay 5 nhu cầu cụ thể mà nêu ra 3-5 câu hỏi cho 1 loại nhu cầu) Ở đây có 5 nhu cầu cụ thể cho một loại nhu cầu, do đó tác giả thiết kế 5 câu hỏi cho 1 loại nhu cầu.
Ví dụ, đối với nhu cầu 1:
1/ Tôi muốn cố gắng hoàn thành công việc với kết quả cao nhất để có được mức lương cao.
2/ Tôi cố gắng làm thêm giờ để có thêm tiền trang trải tiền thuê nhà ở.
3/ Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại của mình.
4/ Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi các con ăn học tốt hơn.
5/ Tôi muốn được học tập nâng cao trình độ để có thể tăng thu nhập.
Bước 4: Thiết kế bảng hỏi điều tra(nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau) Trong đó dùng phương pháp cho điểm để biểu hiện cường độ của từng nhu cầu.
Với 5 mức độ tương ứng là: 1- Hoàn toàn đồng ý; 2- Đồng ý; 3- Không có ý kiến rõ ràng; 4- Không đồng ý; 5- Hoàn toàn không đồng ý
Phương pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình
Bước 5: Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu
Trước hết dùng phương pháp bình quân hóa để tính số điểm của từng nhu cầu cụ thể và của từng loại nhu cầu theo công thức: Đij Sau đó xem xét tiếp tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu cụ thể theo các đối tượng khảo sát Việc xem xét này cho biết được trong các nhu cầu thì nhu cầu cụ thể nào là cấp thiết nhất, đặc biệt là nhu cầu 1 và 2 Áp dụng phương pháp này có ưu điểm là:
- Tại một thời điểm nhất định có thể phát hiện ra nhu cầu của từng cá nhân NLĐ và do đó tổng hợp lại ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất của từng phòng ban và của toàn chi nhánh.
