CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Khái niệm và phân loại động lực, tạo động lực và vai trò của tạo động lực
Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động là một trong những nội dung quan trọng thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Khi người lao động có động lực lao động cao, nhu cầu của họ được thỏa mãn, họ sẽ luôn cố gắng, hăng say làm việc để đạt được những kết quả cao hơn nữa Điều này dẫn đến năng suất và hiệu quả lao động cao Ngược lại, khi người lao động không có hoặc có ít động lực lao động, nhu cầu của họ trong quá trình làm việc không được đáp ứng, thì năng suất lao động của họ sẽ rất kém và hiệu quả công việc mà họ làm sẽ không cao, ảnh hưởng rất lớn tới kết quả lao động của toàn bộ tổ chức.
Maier và Lawler [19, trang 138] đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân Theo đó có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”.
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân [3, trang128] lập luận rằng:
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”
Theo quan niệm này, động lực lao động là tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực của cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của họ Bởi vậy nên hành vi có động lực là tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách nhân lực và các cách thức triển khai những chính sách đó của tổ chức Như vậy, động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ trong công việc đối với tổ chức Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn ở họ. Động lực lao động mang tính tự nguyện và phụ thuộc chính vào bản thân người lao động người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc và họ cảm thấy những gì họ được nhận lại khi hoàn thành công việc là hoàn toàn xứng đáng Và khi được làm việc một cách chủ động, tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất và hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn
Theo quan điểm của tác giả luận văn thì động lực là một sức hút được kích thích từ tổ chức hoặc tự nguyện người lao động để làm các công việc tốt hơn.
Dựa trên những đặc điểm cơ bản của động lực lao động, có thể chia động lực lao động thành 2 loại: động lực lao động về tinh thần và động lực lao động về vật chất.
- Động lực lao động về tinh thần là những động lực lao động tác động lên tinh thần của người lao động Họ luôn phấn đấu làm việc khi nhu cầu được đáp ứng thì nó không còn khuyến khích, kích thích người ta vươn lên nữa Họ làm việc vì muốn khẳng định mình, vì lý tưởng và hoài bão của cá nhân, vì muốn tạo dựng thương hiệu cá nhân Với lao động trẻ tuổi, họ cần được tạo cơ hội học tập, rèn luyện tinh thông nghề nghiệp, được trao cho các cơ hội để thử thách bản thân, nhu cầu được ghi nhận tài năng và cơ hội thăng tiến Với những lao động lâu năm, họ có nhu cầu được công nhận, tôn trọng và đánh giá cao sự cống hiến của họ, đặc biệt là nhu cầu được chia sẻ những kinh nghiệm quý báu cho đồng nghiệp và thế hệ trẻ Ngoài ra, một môi trường làm việc rõ ràng, công bằng và minh bạch sẽ tạo dựng niềm tin để cho toàn bộ nhân viên yên tâm cống hiến cho doanh nghiệp.
- Động lực lao động về vật chất là những động lực lao động tác động trực tiếp tới lợi ích vật chất của người lao động người lao động tham gia làm việc trong tổ chức là để thỏa mãn các nhu cầu vật chất như: ăn, mặc, ở, đi lại.Việc thỏa mãn các nhu cầu này phụ thuộc vào thù lao về tài chính mà họ được nhận Thù lao về tài chính càng lớn thì mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất càng cao Tiền lương là yếu tố tác động trực tiếp và đóng vai trò duy trì động lực làm việc của người lao động Mức tiền lương bằng hoặc mức lương cao hơn các chi phí của cuộc sống sẽ gắn trách nhiệm của bản thân người lao động phải đáp ứng với yêu cầu của bảng mô tả công việc, là áp lực để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và cảm thấy xứng đáng với mức lương mà họ được nhận Ngược lại,mức lương không đủ thanh toán chi phí sinh hoạt sẽ đẩy họ vào tình cảnh khó khăn và thiếu thốn, buộc họ phải tìm kiếm các cơ hội việc làm khác Bên cạnh đó, chế độ tiền thưởng hợp lý, chế độ phúc lợi kịp thời được đánh giá là yếu tố thúc đẩy trong quá trình tạo động lực lao động Động lực lao động có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân người lao động mà còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài như: đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế -xã hội, và đặc điểm tổ chức nơi cá nhân làm việc Chính vì vậy mà các nhà quản trị có thể tác động để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp mình, giúp đạt hiệu quả lao động từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức
1.1.3 Khái niệm tạo động lực
Ngày nay bất kì một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ, muốn tồn tại và phát triển thì người lao động phải được quan tâm và chú trọng hàng đầu Việc bắt buộc, trừng phạt hay quát mắng người lao động để họ thực hiện công việc không còn hiệu quả nữa và có thể làm người lao động bất mãn từ đó gây ra sự ức chế trong lao động và làm cho họ có tư tưởng chống đối, bỏ việc Vì vậy mà ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị là khám phá nhu cầu của người lao động từ đó tìm ra các phương pháp tạo động lực thỏa mãn nhu cầu của họ.
Lê Thanh Hà [4, trang 145] cho rằng: “Tạo động lực là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật tác động đến người lao động nhằm tạo cho họ động lực làm việc” Tạo động lực lao động là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn Hay tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn Như vậy, tạo động lực có thể hiểu là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý, tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp
Tạo động lực còn là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở việc tổ chức đó đối với người lao động như thế nào Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu Nhưng để đề ra mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện thông qua việc nhận biết nhu cầu, động cơ của họ.
Vấn đề tạo động lực là vấn đề mà tổ chức chính là người chủ động Họ có thể tự quyết định các chính sách để thúc đẩy sự đam mê làm việc của nhân viên
Tuy nhiên, không phải lúc nào họ cũng đạt được những mục tiêu của mình đề ra Vì nguồn lực của tổ chức là có hạn nên họ phải biết cân nhắc, lựa chọn những vấn đề ưu tiên giải quyết trước nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động Điều quan trọng nhất là muốn tạo ra sự phát triển trong tương lai, tổ chức không thể không quan tâm đến vấn đề tạo động lực lao động.
1.1.4 Nội dung của tạo động lực
Có rất nhiều phương pháp, cách thức để các nhà quản lý tạo động lực lao động Mỗi phương pháp, cách thức có thể có quá trình khác nhau nhưng đều chung một mục tiêu cuối cùng là tạo hiệu quả lao động Vì vậy mà các phương pháp tạo động lực đều phải dựa trên nhu cầu phát sinh thực tế và diễn biến tâm lý của cá nhân người lao động Quá trình tạo động lực được thực hiện theo trình tự logic như sau:
Các học thuyết tạo động lực
Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân [3, trang
128] đã trình bầy về 3 học thuyết tạo động lực lao động, gồm:
- Học thuyết đặt mục tiêu
Mỗi học thuyết đều có những nhận định riêng, chúng đề cập đến những khía cạnh khác nhau của vấn đề tạo động lực lao động Trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chọn 3 học thuyết làm cơ sở lý luận và là tiền đề để nghiên cứu.
Abraham Maslow (1908- 1970) là tâm lý học người Mỹ Ông đã dành rất nhiều thời gian nghiên cứu về hệ thống nhu cầu của con người Qua quá trình nghiên cứu của mình, ông nhận thấy nhu cầu của con người được phân chia từ thấp đến cao, biểu hiện qua tháp nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội, Nhu cầu được tôn trong, Nhu cầu tự hoàn thiện. Ông cho rằng động lực để thúc đẩy con người lao động chính là nhằm thỏa mãn các nhu cầu của mình.
- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu ở cấp thấp nhất, nó là những nhu cầu cơ bản mà con người cần phải có để duy trì sự sống, sự tồn tại và phát triển của mình (thức ăn, nước uống, quần áo để mặc, nơi ở).
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu ở cấp độ thứ hai, ngay sau nhu cầu sinh lý.Đây là những nhu cầu của con người để tránh sự nguy hại đến thân thể, tính mạng và sự đe dọa mất mát tài sản, việc làm Khi có nhu cầu này tức là con người cần được bảo vệ khỏi mọi sự đe dọa, bất trắc, cần được sống trong môi trường xã hội an toàn, đảm bảo về các chế độ y tế, việc làm.
Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ, giao tiếp với những người khác trong xã hội để thể hiện, tiếp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác để cùng phát triển.
- Nhu cầu được tôn trọng: khi con người đã được thỏa mãn các nhu cầu sinh lý cơ bản, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội, người ta lại phát sinh nhu cầu mới Đó là nhu cầu có được địa vị, chức sắc, được mọi người tôn trọng, được xã hội công nhận hay là nhu cầu được tôn trọng chính mình Con người luôn luôn mong muốn bản thân mình là một phần không thể thiếu, là một mắt xích quan trọng của xã hội Họ luôn cố gắng thể hiện mình nhằm được người khác công nhận, được người khác tôn trọng và ngưỡng mộ Do đó, họ luôn mong muốn có được địa vị cao trong tổ chức, trong xã hội để được kính nể.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu bậc cao nhất trong tháp nhu cầu của A.Maslow Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến những khả năng của mình trở thành hiện thực, là nhu cầu sáng tạo của con người, luôn cố gắng để đạt được những thành tích mới Con người luôn khát khao chinh phục những đỉnh cao
Theo đó Maslow rút ra 3 kết luận:
- Mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng tôn trọng
- Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thức bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản không còn tạo ra động lực.
- Để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bâc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó.
1.2.2 Học thuyết công bằng [3, Trang 129] Đây là học thuyết được John Stacy Adams công bố vào năm 1963 Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Trên cơ sở nghiên cứu cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử so với người khác, John Stacy Adams đã chỉ ra rằng: người lao động trong tổ chức luôn mong muốn được đối xử công bằng với những người khác, vì vậy họ luôn có xu hướng so sánh những gì bản thân nhận được như lương, thưởng, chế độ đãi ngộ với những gì người khác được nhận Nếu mỗi người lao động nhận được phần thưởng ngang bằng với người khác cho cùng một mức đóng góp thì họ cảm thấy họ đã được đối xử công bằng. Nếu người lao động nhận đuợc ít hơn hay thậm chí là nhiều hơn người khác thì đó là lúc họ cảm thấy không công bằng Khi được hưởng quá ít, người lao động sẽ cảm thấy tức giận, cảm thấy mình bị đối xử không tốt, thậm chí họ thấy bẽ mặt với những người khác, cảm thấy những cố gắng của bản thân không được ghi nhận Khi được hưởng quá nhiều, người lao động bản thân họ sẽ cảm thấy vui mừng, thỏa mãn và sẽ cố gắng tích cực hơn nữa trong công việc nhưng mặt khác họ sẽ luôn có cảm giác mình là tội đồ, bị những người khác tẩy chay vì được ưu ái, họ sẽ cảm thấy ngượng khi tiếp xúc và làm việc với những người khác
Những người nhận được sự đối xử mà họ cảm thấy là không công bằng, là ít hơn những người khác, sẽ có xu hướng cố gắng thiết lập lại sự công bằng.Khi phải đối mặt với sự không công bằng trong công việc, ban đầu người lao động sẽ chấp nhận, chịu đựng Tuy nhiên, nếu sự không công bằng kéo dài, không có dấu hiệu được cải thiện thì sẽ dẫn đến sự phản đối từ người lao động. Dần dần, người lao động sẽ có cảm giác chán nản, động lực lao động bị triệt tiêu, người lao động sẽ có ý định bỏ việc hoặc làm việc một cách đối phó, trì trệ.
Vì vậy, các nhà quản lý cần lưu tâm đến vấn đề này, tạo nên sự công bằng nhất có thể giữa các thành viên trong tổ chức, để họ có động lực làm việc, phát huy hết những khả năng của mình, đưa tổ chức ngày một phát triển đi lên.
1.2.3 Học thuyết đặt mục tiêu [3, trang 129] Đây là học thuyết được Edwin Locke đưa ra vào nửa cuối những năm
1960 Học thuyết chỉ ra rằng công việc sẽ được thực hiện tốt hơn khi con người có các mục tiêu cụ thể và thách thức Việc con người làm việc hướng tới mục tiêu đã đề ra là nguồn gốc của động lực lao động Khi xác định mục tiêu để phấn đấu, con người phải hiểu được mình cần làm gì và không thể làm gì, từ đó đưa ra mục tiêu rõ ràng, không mơ hồ, viển vông và có thể chấp nhận được Như vậy mục tiêu mới có tính khả thi, mới có thể hoàn thành được Khi mục tiêu quá xa vời so với thực tế, con người đã cố gắng hết sức nhưng vẫn không đạt được, sẽ dẫn tới sự chán nản, bỏ mặc tất cả vì tâm lý con người là vậy, không ai muốn thất bại Tuy nhiên, mục tiêu cũng không nên quá dễ dàng đạt được, như vậy sẽ không hấp dẫn con người trong việc cố gắng để hoàn thành nó Mục tiêu cần có tính thách thức để khơi dậy những tiềm năng sáng tạo trong con người, kích thích họ, tạo cho họ động lực vươn lên để đạt được nó.
Trong một tổ chức cũng vậy, người lao động luôn luôn cần có những mục tiêu để phấn đấu, để nỗ lực không ngừng Các nhà quản lý phải bám sát người lao động để hiểu được họ đang cần gì, họ có thể làm được những gì Từ đó đặt ra các mục tiêu công việc với những phần thưởng xứng đáng để họ có động lực lao động Tuy nhiên, những mục tiêu mà nhà quản lý đưa ra cần phải cụ thể và mang tính thách thức, như thế mới kích thích được người lao động làm việc tốt hơn Có khi nhà quản lý đưa ra quá nhiều mục tiêu và những mục tiêu đó khó có thể đạt được sẽ làm cho người lao động không hào hứng, không lôi cuốn được họ thực hiện, dẫn tới tình trạng chán nản trong nội bộ tổ chức Lúc này, việc nhà quản lý cần làm là thu hút chính những người lao động tham gia vào đặt mục tiêu cho mình bởi chính người lao động là những người hiểu rõ nhất mình có thể làm được gì và không làm được gì Như vậy sẽ tạo nên một làn sóng hứng khởi, kích thích họ hăng say làm việc để đạt được những mục tiêu do chính mình đề ra.
Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực
1.3.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Tính cách của con người là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân Nó được biểu hiện thành suy nghĩ, thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và cả xã hội Tính cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự tác động qua lại của tính di truyền và môi trường nơi con người sinh sống và làm việc.
Vì vậy, các nhà quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm bắt được đặc điểm tính cách của mỗi thành viên trong tổ chức của mình, từ đó có những điều chỉnh phù hợp trong mối quan hệ với từng người, nhằm tạo được mối quan hệ thân tình, gần gũi với người lao động, tạo cho họ cảm giác mình được tôn trọng, được đánh giá cao
1.3.1.2 Khả năng, năng lực và kinh nghiệm làm việc
Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội mọi công việc, mọi kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Năng lực làm việc của người lao động còn có được do được tổ chức đào tạo Vì vậy, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ làm việc thoải mái và phát huy tốt nhất năng lực của mình nếu công việc phù hợp với sở trường, năng lực của họ Tạo động lực làm việc cho người lao động để họ có thể phát triển hết khả năng của mình, điều đó cũng góp phần không nhỏ vào sự thành công của tổ chức.
Bên cạnh những khả năng, năng lực tự có của người lao động, trình độ học vấn và kinh nghiệm của họ cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác kích thích lao động của doanh nghiệp Kinh nghiệm làm việc biểu hiện số lần người lao động lặp lại ở những công việc được giao theo thời gian.
Người có trình độ học vấn cao và nhiều kinh nghiệm làm việc sẽ muốn được làm trong một môi trường tốt và công việc phù hợp với họ, những nhu cầu và đòi hỏi của họ sẽ cao hơn những người khác Họ luôn cần được quan tâm, luôn có nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Do đó, để phát huy được hết khả năng và kinh nghiệm của người lao động, nhà quản trị cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng và cung cấp đầy đủ các điều kiện cần thiết cho người lao động Bên cạnh đó tổ chức cần phải có những chính sách thưởng, phạt phù hợp để kích thích người lao động làm việc tốt hơn.
1.3.1.3 Nhu cầu, mục tiêu cá nhân
Mỗi người lao động khi tham gia làm việc tại một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình Nuôi sống bản thân là một trong những nhu cầu cần thiết nhất của con người người lao động làm việc để thỏa mãn những nhu cầu của mình như nhu cầu ăn, nhu cầu ở, nhu cầu mặc Vì vậy nhu cầu cá nhân sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động của mỗi người Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia thành hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng với nhau Thỏa mãn nhu cầu vật chất sẽ làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ở lợi ích của người lao động được đảm bảo giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao động với người sử dụng lao động Bởi vậy, để tạo động lực cần phải biết người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận
1.3.1.4 Các nhân tố khác của cá nhân người lao động
Ngoài các nhân tố đã nêu: đặc điểm tính cách; khả năng, năng lực và kinh nghiệm làm việc; nhu cầu, mục tiêu cá nhân của người lao động; các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động như: thái độ làm việc, giới tính, tuổi tác, văn hóa, tôn giáo.
Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức là không giống nhau Nó được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động Tuy nhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ có thái độ làm việc tốt hơn Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năng suất lao động Vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động để tạo nên những thái độ làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theo dõi những thái độ làm việc tiêu cực để kịp thời điều chỉnh.
Bên cạnh đó, sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau giữa những người lao động cùng chung một tổ chức, một công việc Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏi người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa học, các công tác giảng dạy thì cần sử dụng nhân lực là những người có thâm niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có ảnh hưởng nhất định đến kết quả của công việc Còn ở các lĩnh vực như: dịch vụ, du lịch thì lại cần sức trẻ, sự nhiệt tình, dẻo dai của những người lao động trẻ tuổi.
Một vấn đề nữa mà các nhà quản lý cần lưu tâm Đó là: sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động Vì vậy, tùy vào tính chất và mức độ của công việc, người quản lý phải biết bố trí, sắp xếp lao động hợp lý để có thể khai thác hết thế mạnh của người lao động Trên thực tế, nếu biết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh giá hết khả năng làm việc của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họ đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình.
1.3.2 Các nhân tố bên ngoài người lao động
1.3.2.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong của tổ chức
Thứ nhất, cơ cấu của tổ chức: mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có mục tiêu và định hướng riêng của mình Vì vậy họ phải có những cơ cấu tổ chức phù hợp với những mục tiêu đó để đạt được kết quả cao nhất Cơ cấu tổ chức thể hiện rõ các mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức Cơ cấu tổ chức sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn về vị trí, công việc mình đang làm và mối tương quan của mình với những người khác trong tổ chức Khi tổ chức có một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm được phân định rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ thì chi phí quản lý sẽ giảm, thông tin nội bộ, thông tin phản hồi giữa các cấp, các bộ phận với nhau sẽ nhanh chóng, giúp tổ chức giải quyết các vấn đề phát sinh có hiệu quả cao nhất Bên cạnh đó, người lao động sẽ hiểu rõ hơn về vị trí công việc của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, trong các mối quan hệ của mình.
Thứ hai, mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược cụ thể cho hoạt động của mình Mục tiêu là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc Mục tiêu mà tổ chức đặt ra phải rõ ràng, cụ thể, có tính thực thi cao, kết hợp hài hòa giữa lợi ích của tổ chức và người lao động thì mới thu hút được người lao động vào việc hoàn thành nó.Khi tổ chức muốn đạt được mục tiêu đã đề ra, ngoài việc hướng người lao động vào đó, còn cần phải có những chính sách tưởng thưởng cụ thể cho những sáng kiến, những thành tích cao của người lao động…Có như vậy mới làm cho người lao động có động lực làm việc, nỗ lực hết mình để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức
Thứ ba, chính sách quản lý của tổ chức: trong các vấn đề quản trị doanh nghiệp, quản trị nhân lực luôn là vấn đề làm các nhà quản lý đau đầu nhất Nó vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật Tính khoa học của quản trị nhân lực thể hiện ở chỗ các nhà quản lý phải tìm hiểu và nắm vững những đặc điểm cơ bản của con người, từ đó xây dựng và hoạch định nên những chính sách quản lý phù hợp dựa trên các quy luật khách quan Tính nghệ thuật của nó thể hiện ở chỗ các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm lý.
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp muốn thành công đều phải đặt ra cho mình những chính sách quản lý phù hợp bởi những chính sách đó sẽ tác động rất lớn tới hành vi và thái độ của người lao động Việc quản lý sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản lý biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp của mình, giúp người lao động cảm thấy tin tưởng, yên tâm công tác.
Kinh nghiệm tạo động lực
1.4.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Google
Google là một tập đoàn công nghệ thông tin nổi tiếng của mỹ với xuất phát điểm là công cụ tìm kiếm google.com
Trong cuốn sách “Google - Câu Chuyện Thần Kỳ” [21] của mình tác giả David A Vise,Mark Malseed đã trình bầy việc tạo động lực đối với nhân viên của google Tập đoàn google luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thức khác nhau để nhằm tăng lợi ích cho các nhân viên trong công ty Một trong những cách thức đã mang lại hiệu quả cao đó là chương trình làm việc bán thời gian Prime Time được thực hiện với sự giám sát chặt chẽ của các nhà quản trị cấp cao và có đến90% nhân viên của hãng có thể tham gia chương trình này Với chương trình này, người lao động có thể làm việc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày làm việc bảy tiếng và có thể làm việc tại nhà khi cần thiết nhưng vẫn được giữ nguyên các khoản trợ cấp hưu trí, bảo hiểm, y tế, thậm chí còn được hưởng chế độ nghỉ phép trong năm như những nhân viên bình thường khác Ngoài ra, công ty còn đưa ra các chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con, và điều này đã khiến cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc khi làm việc ở đây ngay cả khi học không có kế hoạch này
1.4.2 Kinh nghiệm của Công ty FPT Shop
FPT là công ty thuộc tập đoàn công nghệ thông tin FPT khá nổi tiếng ở Việt Nam, FPT shop hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm máy tính điện thoại… Tạo động lực lao động tại FPT shop gắn với chế độ chính sách cho người lao động và quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên với phương châm cho cán bộ nhân viên có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần” Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho FPT; cạnh tranh theo thị trường; khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; công bằng và minh bạch.
Tạo Môi trường làm việc: FPT Shop là chiếc cầu nối gắn kết những thành viên với nhau , giúp mọi người làm việc hăng say cho sự nghiệp phát triển của công ty và thăng tiến cho bản thân.
Với sự phát triển liên tục và mở rộng chuỗi cửa hàng trên toàn quốc, chúng FPTshop mang đến cho nhân viên công ty, những người có sự nổ lực trong công việc và gắn bó với công ty từ 6 tháng trở lên cơ hội được phát triển nghề nghiệp của mình với những vị trí cao hơn. Đối với các vị trí khối cửa hàng, công ty sẽ đánh giá nhân viên theo từng đợt dựa trên những tiêu chí cụ thể cho từng vị trí để chọn lựa những ứng cử viên xuất sắc tham dự phỏng vấn và đào tạo cho vị trí cao hơn.
Chương 1 tác giả luận văn đã hệ thống lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp nói chung, qua đó tác giả đã đề cập tới các nội dung của tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực, đồng thời cugx đưa ra một số kinh nghiệm của các đơn vị có lĩnh vực kinh doanh tương đồng như công ty FPC Dựa trên khung lý thuyết tại Chương 1, tác giả sẽ đi vào phân tích chương 2 đê làm rõ thực trạng tao động lực tại công ty FPC.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ FPC
Những đặc điểm chủ yếu của Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPC
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 13/82004, tại cuộc họp của các thành viên sáng lập đã đi đến thống nhất thành lập công ty chuyên hoạt động về lĩnh vực phần mềm và cung cấp hệ thống dịch vụ công nghệ thông tin Tiếp đó, ngày 16/8/2004, Hội đồng quản trị đã ký Quyết định số 01-HĐQT/QĐ chính thức thành lập Công ty Cổ Phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPC, với số vốn điều lệ là 10.000.000.000 đồng (mười tỷ đồng chẵn).
- Tên Giao dịch bằng tiếng anh: Technology Investment and Development FPC Joint Stock Company Tên viết tắt của công ty: FPC Jsc Trụ sở chính: số P105- 203 Chùa Bộc, Đống Đa, thành phố Hà Nội.
Trải qua hơn 10 năm hoạt động, từ một công ty với quy mô nhỏ, kinh doanh nhỏ lẻ, đến nay công ty đã có đội ngũ lao động trên 300 người, có chi nhánh tại hai địa bàn thành phố lớn là thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh Quá trình hình thành và phát triển của công ty gắn với những cột mốc đáng nhớ như:
- Tháng 8/2004, thành lập công ty với hơn 10 thành viên tâm huyết, tháng 11/2004 công ty thực hiện hợp đồng kinh doanh đầu tiên, viết phần mềm bán hàng cho toàn hệ thống của một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối thiết bị nhựa.
- Tháng 5/2005, Công ty thực hiện hợp đồng với giá trị 1.000.000.000 cung cấp hệ thống cáp mạng và thiết bị viễn thông cho tòa nhà chung cư tại địa bàn Long Biên, Hà Nội Trong thời gian từ tháng 5/2005 đến tháng 12/2005, đội ngũ người lao động công ty tăng lên 60 người.
- Nắm bắt nhu cầu của thị trường, đồng thời từng bước tham gia vào thị trường phía Nam, tháng 9/2007 Hội đồng quản trị công ty quyết định thành lâp chi nhánh của công ty tại thành phố Hồ Chí Minh, cùng thời gian này đội ngũ lao động của công ty tăng lên 90 người.
- Tháng 5/2008, chi nhánh phía Nam thực hiện các hợp đồng cung ứng hệ thống máy chủ, thiết bị viễn thông cho một số trường trung học trên các địa bàn Đồng Nai, Bình Dương 10/2009, Công ty thực hiện ký kết hợp đồng trong 3 năm 2009-2012 trang bị hệ thống máy bàn và hệ thống viễn thông cho cho cơ sở đào tạo nghề các tỉnh Hà Nam, Ninh Bình.
- Tháng 10/2011, trước sự lớn mạnh của công ty và yêu cầu khối lượng công việc lớn, công ty đã tuyển dụng thêm lao động Cuối năm 2012 lực lượng lao động của công ty lên tới 150 người Năm 2013, công ty thực hiện hợp đồng cung cấp cơ sở hạ tầng mạng cho các trường trung học trên đia bàn tỉnh Hòa Bình Tới thời điểm này định biên lao động của công ty chính thức đạt mốc 180 người.
Bên cạnh các cột mốc đáng chú ý, Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPC còn ký kết các hợp đồng công việc, thực hiện các dự án có quy mô nhỏ và tầm trung.
2.1.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Các lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty Cổ phần FPC như sau:
- Tích hợp các hệ thống CNTT: Hệ thống mạng; Hệ thống máy chủ; Hệ thống bảo mật; Hệ thống lưu trữ; Hệ thống trung tâm dữ liệu; Hệ thống dự phòng và phục hồi sau thảm họa.
- Cung cấp và phát triển các sản phẩm phần mềm cho các lĩnh vực:Tài chính FPC ; Viễn thông; doanh nghiệp; Giáo dục; Y tế;Truyền hình.
- Cung cấp các dịch vụ:Tư vấn hệ thống thông tin; Bảo hành bảo trì hệ thống thông tin; Các dịch vụ GIS; Contact center; Data center; eProcess; BPO.
Công ty Cổ phần FPC mong muốn liên tục giữ vững vị trí phát triển phần mềm và dịch vụ Công nghệ thông tin sánh kịp với các công ty công nghệ dẫn đầu Việt Nam, vươn lên sánh vai cùng các tên tuổi lớn, mang lại cho cán bộ công nhân viên cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần, mang lại thành công chung cho khách hàng, đối tác và đóng góp cho cộng đồng.
Từ khi thành lập, công ty không ngừng phát triển, như đa dạng hoá các sản phẩm, các ngành nghề kinh doanh Với nền kinh tế cạnh tranh và cũng nhiều biến động rủi ro, song công ty vẫn đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Lợi nhuận hàng năm vẫn tăng đều, tạo điều kiện nâng cao và cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty Bên cạnh đó còn thực hiện nghiêm túc nghĩa vụ nộp thuế.
Chặng đường hơn 10 năm sát cánh cùng khách hàng đi tới thành công đă khẳng định sứ mệnh của FPC, đó là giúp các khách hàng - các tổ chức, các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý, năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh với các hệ thống công nghệ thông tin toàn diện Trên con đường phấn đấu trở thành nhà tích hợp hệ thống, phát triển phần mềm và cung cấp dịch vụ CNTT hàng đầu tại khu vực, FPC cam kết duy trì mối quan hệ đối tác lâu dài và tận tụy với khách hàng
Cuối năm 2004 là giai đoạn mới thành lập và bước đầu đi vào hoạt động nên Công ty FPC chưa ký được các hợp đồng kinh doanh Trong năm này công ty không có doanh thu Các năm tiếp theo dưới sự nỗ lực của ban lãnh đạo công ty và đội ngũ người lao động, công ty đã nỗ lực triển khai đúng tiến độ các hợp đồng đã ký kết, doanh thu của công ty liên tục tăng Trong hai năm 2011 và
2012 là giai đoạn khó khăn của thị trường công nghệ thông tin, tuy nhiên công ty vẫn duy trì được sự phát triển ổn định, doanh thu đạt 147.600 triệu đồng (năm
2011) và 215.000 triệu đồng (năm 2014) Số liệu về tình hình doanh thu củaCông ty FPC qua các năm được thể hiện chi tiết qua Hình 2.1.
Hình 2.1 Doanh thu của Công ty FPC qua các năm Đơn vị: Triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh Công ty FPC 2015)
Thực trạng tạo động lực tại Công ty FPC
2.2.1 Thực trạng về xác định nhu cầu người lao động của công ty FPC
Qua quá trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực tại Công ty FPC, tác giả nhận thấy rằng, công ty chưa tiến hành các hoạt động tiến hành xác định nhu cầu của người lao động làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa man nhu cầu
Quan điểm của công ty đối với công tác tạo động lực cho người lao động rất chung chung đó là thực hiện tốt các chính sách quản trị nguồn nhân lực,phấn đấu nâng cao tiền lương, cung cấp các chế độ đãi ngộ để thu hút và duy trì đội ngũ nhân lực là sẽ tạo động lực cho người lao động Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow thì mỗi người tại mỗi thời điểm có những nhu cầu khác nhau và mức độ ưu tiên của những nhu cầu cũng khác nhau Như vậy, không tiến hành xác định nhu cầu của người lao động thì các biện pháp đưa ra sẽ không tập trung vào thỏa mãn được mong muốn, nhu cầu của người lao động dẫn đến không những không tạo được động lực như mục tiêu đề ra mà có thể còn gây lãng phí nguồn lực
Mặt khác, do không tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên công ty nhận thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của phần lớn người lao động trong công ty, nhu cầu của từng nhóm đối tượng người lao động ví dụ như nhu cầu của người quản lý, nhu cầu của nhân viên, của nam và nữ giữa các độ tuổi với nhau Vì vậy các biện pháp của công ty đưa ra còn chung chung, áp dụng cho mọi người lao động mà chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào sau, với mỗi loại đối tượng thì áp dụng những biện pháp nào Để có minh chứng thực tế về định lượng vấn đề này, tác giả đã điều tra
120 người tại Công ty, thông qua điều tra bằng bảng hỏi với mẫu điều tra theo bảng tác giả đã tiến hành xác định nhu cầu theo cấp độ từ thấp đến cao của người lao động Giải thích bảng đánh giá:
- Người được hỏi đánh dấu các mức độ ưu tiên theo thứ tự từ 1 đến 10
(trong đó 1 là nhu cầu ưu tiên nhất).
- Số người được hỏi được phân nhóm đối tượng hỏi theo giới tính nam nữ và 3 nhóm độ tuổi: dưới 30 tuổi (50).
- Trong mỗi nhu cầu lựa chọn thứ tự theo đa số nếu nhu cầu nào được nhiều người trong nhóm lựa chọn thì xếp 1, phương án có số người lựa chọn ít hơn xếp thứ tự tiếp theo Kết quả điều tra được phản ánh tại Bảng 2.2
Bảng 2.2 Kết quả điều tra xác định nhu cầu theo mức độ ưu tiên Đơn vị: Bậc
Nhu cầu Nam Nữ
