TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Các nghiên có liên quan đến tạo động lực cho người lao động
Liên quan đến nghiên cứu về tạo động lực, đến nay có khá nhiều nghiên cứu về đề tài này
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho nhân viên Mô hình này do Viện Quan hệ lao động New York xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp Sau đó, mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng tới công tác động lực cho nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau.
Mô hình mười yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho nhân viên của Kenneth S.Kovach bao gồm:
2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm
3 Sự tự chủ trong công việc
4 Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên không phải lo lắng đến giữ việc làm
6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
7 Điều kiện làm việc tốt
8 Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên
9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị
10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu Wiley (1997 – Factors that motivate me): 10 yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên được mô tả bao gồm: Ở Việt Nam, có nghiên cứu của Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005): "Đo lường cam kết đối với tổ chức và mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Nghiên cứu này thăm dò mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn công việc và ý thức gắn kết với tổ chức Dựa trên mẫu nghiên cứu gồm 396 nhân viên làm việc toàn thời gian ở thành phố Hồ Chính Minh, sử dụng mô hình mạng, qua 3 thành phần ý thức gắn kết với tổ chức và 5 khía cạnh thỏa mãn công việc.
Trong nghiên cứu của Vũ Thị Uyên (2008) về “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tron các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến nă 2020”, tác Động lực làm việc của nhân viên
Sự đánh giá đầy đủ công việc
Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức
Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ Đảm bảo việc làm Thu nhập
Sự hứng thú trong công việc
Thăng tiến và phát triển
Trung thành cá nhân đối với nhân viên Điều kiện làm việc
Kỷ luật làm việc giả đã phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà nội Nghiên cứu đã chỉ ra ưu, nhược điểm của phương pháp tạo động lực cũng như những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực trong nghiên cứu
Luận văn thạc sỹ của Bùi Quốc Bảo năm 2009 về “Hoàn thiện công tác tạo đông lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam đã đề cập một số quan điểm về xác định chính xác nhu cầu người lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu nhằm là căn cứ xác định giải pháp Theo đó, một số giải pháp được đưa ra là phân tích công việc thường xuyên, hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc, thiết kế hệ thống tiền lương đảm bảo tính công bằng, xây dựng hệ thống khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn
Nghiên cứu của Phạm Thị Thu Trang năm 2010 về “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty phát triển nhà Hà nội” Căn cứ vào thực trạng và mục tiêu của người lao động tại Tổng công ty, luận văn đã đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động thông qua các nguyên tắc phù hợp với chất lượng lao động và duy trì, tăng cường các vấn đề liên quan đến phúc lợi xã hội.
Lê Thị Bích Phụng (2011) dựa vào mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM.
Nghiên cứu của Nguyễn Phi Long (2011) về “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tạo khu nghỉ dưỡng cao cấp Asean Resort đã đề cập tới một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động như xây dựng mục tiêu công ty và mục tiêu cá nhân phù hợp, phát huy vai trò của tiền lương, tiền thưởng, hoàn thiện môi trường làm việc, xây dựng quy trình tuyển chọn, chính sách điều chuyển công việc Nghiên cứu của Đoàn Ngọc Viên (2013) về Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Việt – Hàn, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế bằng Bảng hỏi với số người được phỏng vấn là 120, và sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, đối chiếu để tổng hợp ý kiến với 5 mức độ: Rất yếu,Yếu, Trung Bình, Tốt, Rất Tốt Nội dung khảo sát: Tiền lương, Công tác đào tạo bồi dưỡng, Điều kiện làm việc, Công tác thi đua, Cơ hội thăng tiến, Đánh giá thành tích. Nghiên cứu của Võ Thị Hà Quyên (2013) về Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 23/9, tác giả đã tập trung phân tích các công cụ tạo động lực thúc đấy người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 23/9: Công cụ thù lao (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi), Bản thân công việc, Môi trường và điều kiện làm việc, Đào tạo và nâng cao trình độ, Đánh giá thực hiện công việc, Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Nghiên cứu của Hà Thị Vân (2014) về Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị LILAMA, tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp điều tra bằng bảng hỏi để nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển đô thị LiLaMa Các vấn đề được phân tích: Tạo động lực thông qua tiền lương, Tạo động lực thông qua tiền thưởng, Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ, Tạo động lực thông qua bố trí sử dụng lao động và cải thiện điều kiện lao động, Tạo động lực thông qua chính sách đối xử công bằng, kỷ luật nghiêm và hiệu quả, Tạo động lực thông qua văn hóa tổ chức. Nghiên cứu của Đinh Quang Vinh (2014) về Thực trạng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Thái Bình, tác giả đã tiến hành điều tra bằng Bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp, kết hợp phương pháp so sánh, phân tích tổng hợp để khảo sát đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VNPT TháiBình: Tạo động lực bằng vật chất (Tiền lương; Khen thưởng, phúc lợi và các khuyến khích tài chính khác), Tạo động lực bằng biện pháp phi vật chất (Xác định nhu cầu của người lao động; Phân tích công việc và thực hiện đánh giá công việc,công tác xây dựng quy chế lương; Bố trí sử dụng lao động; Đào tạo và phát triển nhân lực; Môi trường vật chất và công tác vệ sinh an toàn lao động).
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Lý luận chung về động lực và tạo động lực
2.1.1 Khái niệm động lực Động lực làm việc được hiểu là “Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbin, 1998). Ở một góc độ khác, TS Bùi Anh Tuấn & TS Đoàn Thị Thúy Hương (2003) định nghĩa động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, sẵn sàng, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Động lực gắn liền với công việc với tổ chức và môi trường làm việc Không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau đề làm việc tích cực hơn.
Từ những khá niệm trên có thể hiểu, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý.
2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
Việc tạo lực, kích thích cho người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động không những mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho cả tổ chức. Một cá nhân không có động lực sống sẽ không thể tồn tại Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với mỗi con người Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc… để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.
Thứ nhất, đối với doanh nghiệp, việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty Tạo động lực cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…
Thứ hai, đối với người lao động, khi có động lực lao động, kết quả làm việc sẽ tăng Từ đó, tiền lượng cũng sẽ được tăng theo Tạo động lực sẽ làm tăng sự gắn bó với công việc và doanh nghiệp Khi đã cả thấy yêu thích công việc và sẵn sàng dốc sức cho công việc, doanh nghiệp của mình, người lao động sẽ gắn kết với doanh nghiệp lâu dài hơn Thêm nữa, khi có động lực làm việc, người lao động sẽ thấy ý nghĩa công việc hơn, thấy mình được tôn trọng và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân.
Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động
2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Học thuyết Maslow giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Trong học thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu theo một hệ thống trật tự cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện Các nhu cầu này được sắp xếp theo mức độ từ thấp đến cao
Hình 2.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nguồn: Abraham H Maslow (1954), Motivation and Personality
+ Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục Nó là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.
+ Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…
+ Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu về sinh lý và an toàn được thỏa mãn ở mức độ nhất định thì con người sẽ nảy sinh nhu cầu cao hơn Mỗi cá nhân tồn tại trong xã hội đều được người khác thừa nhận, tôn trọng sự hiện diện của mình Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau Nhu cầu này bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý tưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.
+ Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con người đạt được những mục tiêu nhất định Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Theo Maslow thì đây là nhu cầu cao nhất của con người Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó Nhu cầu này bao gồm nhu cầu về nhận thức, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng của cá nhân.
Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ phát sinh Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Mỗi cá nhân đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau và thường xuyên thay đổi Mỗi người lao động lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thoả mãn khác nhau Nhà quản trị cần hiểu rõ các nhu cầu của người lao động Tất nhiên, việc thỏa mãn tất cả nhu cầu của người lao động là không thể nhưng việc thỏa mãn nhu cầu hợp lý sẽ tạo ra năng suất lao động cao cho người lao động
2.2.2 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
J.Stacey Adams là một nhà tâm lý học và hành vi Năm 1963, ông đã đưa ra khái niệm công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra (như sự được trả công, tiền lương, tiền thưởng, cơ hội thăng tiến ) và các yếu tố đầu vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, mức độ cố gắng ) của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của người lao động, họ sẽ gia tăng công sức trong công việc, người lại nếu thù lao lao động nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)
Học thuyết này cũng cho rằng, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể từ tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi cho tới việc được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến
Mặc dù vậy, trong nhiều trường hợp sự công bằng phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người lao động nên khi xây dựng chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động
2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom, một giáo sư của Trường Quản trị Kinh doanh Yale nghiên cứu và phát triển Học thuyết này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Cùng với thuyết 5 nhu cầu của Maslow, học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam, thuyết kỳ vọng của V.Vroom có giá trị không chỉ về lý luận mà cả thực tiễn.
Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trong đó:
+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
Các phương pháp tạo động lực
2.3.1 Phương pháp sử dụng yếu tố vật chất
2.3.1.1 Tạo động lực thông qua yếu tố tiền lương, phụ cấp
Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động” Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, nam) Tiền lương được trả cho các cán bộ quản lý và nhân viên chuyên môn, kỹ thuật (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006). Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình. Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, phụ cấp lại là khoản chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương, phụ cấp nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Tiền lương, phụ cấp về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương, phụ cấp quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động được, thậm trí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:
+ Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau + Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong nền kinh tế
Việc tổ chức thực hiện tiền lương trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.3.1.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Nếu tiền lương chịu ảnh hưởng nhiều của chính sách pháp luật và được coi là
“phần cứng” thì tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và phụ cấp nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được Đây được coi là “khoản mềm” với người lao động
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất nhằm ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động khi họ có những thành tích đột xuất, đáng được tuyên dương Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh của tổ chức.
Cách tính tiền thưởng cũng rất đa dạng và trong nhiều trường hợp linh hoạt theo doanh nghiệp Tiền thưởng có thể gồm: tiền thưởng tiết kiệm, tiền thưởng sáng kiến, tiền thưởng cho nhân viên “khai thác” được khách hàng
2.3.1.3 Tạo động lực thông qua phúc lợi và dịch vụ:
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động Phúc lợi gồm: bảo hiểm sức khỏe, lương hưu, tiền trả cho ngày nghỉ lễ, nghỉ phép, nghỉ mát Các loại phúc lợi cho người lao động rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có cả quy định của pháp luật, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển của nền kinh tế cũng như khả năng của doanh nghiệp. Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý để tạo động lực là công việc của nhà quản trị
Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp:
+ Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khoẻ miễn phí….
+ Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
+ Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người lao động với công ty
+ Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.
2.3.2 Phương pháp sử dụng yếu tố phi vật chất
2.3.2.1 Tạo động lực thông qua công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)
Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc Bởi vậy, phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động
Thứ nhất, phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá tình hình công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật … Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc cần thực hiện.
Thứ hai, phân tích công việc giúp người lao động hiểu rõ những quy định, yêu cầu công việc Từ đó, họ biết được khi nào có thể bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá tình hình công việc càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động.
Tóm lại, trong một tổ chức, doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động làm việc Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người lao động Từ cơ sở đó người lao động luôn luôn quan tâm xem tổ chức công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá tình hình công việc.
2.3.2.2 Tạo động lực thông qua công tác đánh giá công việc Đánh giá kết quả quả thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Để đánh giá tình hình công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức Tổ chức cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá tình hình chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
Hệ thống đánh giá tình hình công việc cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được phổ biến tới từng người lao động Từ đó người lao động có thể biết được kết quả tình hình công việc của mình như thế nào, tổ chức dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả tình hình công việc của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Kim Khí Thăng Long
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty cổ phần Kim Khí Thăng Long là một Công ty TNHH một thành viên, trực thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội, được thành lập theo quyết định số 522/QĐ - TCCQ ngày 13/3/1969 của Uỷ ban Hành Chính Thành phố Hà Nội trên cơ sở sáp nhập 3 xí nghiệp:
- Xí nghiệp Khoá Hà Nội
Với tên gọi ban đầu là: Nhà Máy Kim Khí Thăng Long Khi mới thành lập, Nhà máy có gần 300 lao động, trong đó lao động thủ công chiếm hơn 60% Cán bộ lãnh đạo không được đào tạo chuyên sâu, chủ yếu đều trưởng thành từ công nhân hoặc từ quân đội chuyển ngành sang Xét trong phạm vi toàn cơ quan lúc đó không có người tốt nghiệp Đại học, tất cả chỉ có 9 cán bộ Trung cấp Bên cạnh đó hệ thống nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc nghèo nàn, công nghệ thì lạc hậu, chủ yếu do trong nước tự chế tạo ở giai đoạn này sản phẩm chính của Nhà máy là: đèn bão, đèn pin, khóa và một số mặt hàng nhôm như Xoong, ấm
Công ty có trụ sở chính: Thị Trấn Sài Đồng, Huyện Gia Lâm, Thành phố Hà Nội Với diện tích mặt bằng có trên 25.000 m2, trong đó có gần 12.000 m2 nhà xưởng và kho tàng
Ngày 4/3/1998, UBND Thành phố Hà Nội đã ra quyết định số 93/QĐ-UB về việc sáp nhập Nhà máy Cơ khí Lương Yên vào Công ty cổ phần Kim Khí ThăngLong Cuối năm 2002, Công ty sáp nhập thêm Công ty Thiết bị Lạnh Long Biên.
Khi Đảng và Nhà nước ta có chủ trương đổi mới cơ chế từ cơ chế quan liêu bao cấp sang nền KTTT có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đã có không ít các doanh nghiệp trong ngành cơ khí không chịu được sự cạnh tranh khốc liệt trong cơ chế thị trường đã bị phá sản Tưởng chừng Công ty cổ phần Kim Khí Thăng Long cũng sẽ bị cuốn theo xu hướng đó, nhưng nhờ sự chỉ đạo đúng hướng của Sở Công nghiệp Hà nội, sự nhận thức đúng đắn của ban lãnh đạo đã giúp cho Công ty đứng vững trong nền KTTT Lãnh đạo Công ty đã đi sâu đi sát, nắm bắt tình hình, đề ra các giải pháp đúng hướng tháo gỡ khó khăn như: nhanh chóng ổn định tổ chức, nâng cao các mặt trong công tác quản lý, đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, đề ra các biện pháp tiếp cận thị trường… Do đó Công ty đã liên tục hoàn thành các nhiệm vụ với thành tích năm sau cao hơn năm trước, đời sống của người lao động trong những năm trở lại đây từng bước được cải thiện và nâng cao, công nhân có việc làm đầy đủ với thu nhập ổn định Chính vì thế ban lãnh đạo của Công ty đã có được sự tin tưởng tuyệt đối của công nhân viên, để rồi từ niềm tin ấy khiến công nhân lao động hăng hái hơn, tạo đà để Công ty phát triển ngày càng lớn mạnh
Công ty cổ phần Kim khí Thăng Long được chuyển đổi từ công ty TNHH Nhà nước Một thành viên kim khí Thăng Long theo quyết định số 760/QĐ-UBND ngày 16 tháng 9 năm 2008 của Ủy ban nhân dân thành phố Hà nội Sự phát triển của Công ty trong những năm qua thực sự là đáng khích lệ Trong các năm qua, Công ty đã trưởng thành và phát triển không ngừng, không những về số lượng mà còn cả về chất lượng Với những thành tựu đã đạt được trong những năm qua Công ty liên tục được công nhận là đơn vị sản xuất-kinh doanh giỏi của Thành phố và Bộ công nghiệp Để tiếp tục phát triển và thoả mãn tốt hơn nhu cầu thị trường, với quan điểm mở rộng hợp tác, Công ty Kim Khí Thăng Long đã cùng các tập đoàn HONDA,GOSHI GIKEN của Nhật Bản; ASEAN Motor, Co.,ltd của TháiLan thành lập liên doanh sản xuất phụ tùng ôtô xe máy Goshi-Thang Long với tổng vốn đầu tư là 13.780.000 USD, trong đó Công ty chiếm 30%
3.1.2 Các sản phẩm của công ty
Với trang thiết bị hiện đại và quy trình công nghệ khép kín hàng năm công ty có thể sản xuất khoảng 3 triệu sản phẩm.
Các mặt hàng chủ yếu của công ty:
- Mặt hàng truyền thống: Bếp dầu tráng men các loại, đèn bão, vỏ đèn chiếu sáng công cộng
- Mặt hàng gia dụng cao cấp: Các loại đèn trang trí, bồn chứa nước, xoong chảo inox đáy 3 lớp, ấm điện, bếp điện vỏ bếp ga, bồn rửa, ca nước
Ngoài ra sản phẩm của công ty đã tham gia vào chương trình nội địa hóa các sản phẩm tiêu dùng cao cấp như: phụ tùng xe máy super dream, phụ tùng máy bơm nước Shinil
3.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty
Hình 3.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của công ty
Phòng Quản lý chất lượng
Phòng kinh tế kế hoạch
Phòng Tài chính kế toán
Phòng vật tư thiết bị
Phòng Hành chính ĐẠI HỘI ĐỒNG
PGĐ phụ trách thị trường
PGĐ phụ trách kinh tế PGĐ phụ trách KTCN-
PGĐ phụ trách KTCN-SX khối CN
Phòng kỹ thuật công nghệ
Ban điều hành các dự án
Phòng phát triển thị trường Phòng tổ chức
Chức năng các phòng ban:
Phòng hành chính: giúp việc cho giám đốc trong các công tác quản lý hành chính, chăm lo sức khỏe, đời sống cho NGƯỜI LAO ĐỘNG, giữ gìn vệ sinh môi trường, vệ sinh lao động, quản lý công tác xây dựng cơ bản trong phạm vi công ty
Phòng kinh tế kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất năm, quý, tháng; phối kết hợp với các phòng ban, phân xưởng chuẩn bị vật tư, công nghệ, tác nghiệp sản xuất, cân đối nhân lực, thiết bị và sản phẩm cho phù hợp với điều kiện sản xuất; xây dựng và quản lý định mức lao động; tổ chức xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương.
Phòng tài chính kế toán: tổ chức, chỉ đạo, thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, tài chính, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế ở doanh nghiệp theo cơ chế quản lý mới Đồng thời làm nhiệm vụ kiểm soát viên kinh tế tài chính của nhà nước tại công ty.
Phòng tổ chức: đề xuất phương án tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh và tổ chức cán bộ; quản lý lao động, tuyển dụng lao động, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên; theo dõi việc lập danh sách thông báo đóng BHXH và giải quyết chế độ cho NGƯỜI LAO ĐỘNG theo quy định của pháp luật hiện hành.
Phòng quản trị chất lượng: xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra chất lượng, sản phẩm đầu vào, chi tiết hoàn chỉnh, sản phẩm xuất xưởng, kiểm tra nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm đầu vào của công ty; kiểm soát chất lượng công đoạn trong quá trình sản xuất; kiểm tra thành phẩm và sản phẩm qua dịch vụ sau bán hàng
Ban dự án: căn cứ phương hướng phát triển sản xuất và kinh doanh của công ty để xây dựng và triển khai thực hiện các dự án đầu tư
Phòng vật tư thiết bị: cung ứng vật tư cho sản xuất, tổ chức tiêu thụ sản phẩm, tổ chức vận chuyển, xếp dỡ phục vụ sản xuất và tiêu thụ
Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Kim Khí Thăng Long
3.3.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
3.3.1.1 Môi trường toàn cầu hóa
Chúng ta đang thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển kinh tế tri thức tạo nền tảng để đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào năm 2020 Gia nhập WTO, TTP sẽ giúp kinh tế Việt Nam thâm nhập nhiều hơn vào nền kinh tế thế giới Sự cạnh tranh kinh tế với các quốc gia ngày càng quyết liệt, đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá và đổi mới công nghệ một cách nhanh chóng… Thực chất đó là cơ hội và thách thức về yếu tố con người và về nguồn lực, đặc biệt về năng lực trí tuệ sáng tạo và ý chí vươn lên bền vững của con người, của cộng đồng và của toàn xã hội Việc hội nhập đòi hỏi công ty cơ khí phải rất chú trọng đến việc tạo động lực bởi tạo động sẽ tác động vào người lao động, người lao động sẽ gắn kết hơn, phát huy hơn năng lực, khả năng của họ
Việc gia nhập các tổ chức thương mại quốc tế như WTO, TPP vô hình chung sẽ tạo ra những cơ hội lớn Kéo theo đó, số lượng đối thủ cạnh tranh cũng sẽ tăng lên bao gồm cả đối thủ trong nước, đối thủ nước ngoài Trong ngành cơ khí, công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh như công ty cơ khí xây dựng, công ty TNHH sản xuất cơ khí Tiến Đạt Các công ty này nhìn chung đều có chế độ đãi ngộ tốt Đặc biệt, khi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài gia nhập vào thị trường, các công ty này luôn cho chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc tốt Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh tạo ra sức ép không nhỏ tác động tới công ty; buộc công ty phải có chế độ đãi ngộ, phương pháp tạo động lực tương ứng Nếu không thỏa mãn được điều này, người lao động trong công ty, đặc biệt những người thực sự giỏi sẽ rời bỏ công ty để làm cho đối thủ cạnh tranh cho nên việc cạnh tranh thì thật khó khăn, đòi hỏi năng lực và tay nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong công ty phải thực sự vững chắc, đánh bật mọi đối thủ cạnh tranh để lọt được vào mắt của khách hàng, để họ tin tưởng mà chọn công ty làm đối tác lâu dài Tất nhiên, mỗi loại hình công ty, doanh nghiệp sẽ có những đặc điểm khác nhau, điều này sẽ dẫn tới cách thức tạo động lực khác nhau Với công ty cổ phần Kim khí Thăng Long, theo đánh giá ở trên, người lao động có thể không quá quan tâm tới tiền lương, tiền thưởng mà họ quan tâm tới mối quan hệ đồng nghiệp Theo học thuyết của Herberg có đề cập, mối quan hệ giữa các cá nhân chỉ là yếu tố duy trì chứ không phải yếu tố thúc đẩy Vì vậy, công ty sẽ phải chú trọng đặc biệt tới yếu tố này; nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc.
3.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Như đã trình bày ở phần trên, văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Các công ty đều có bầu không khí văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian.Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu một ty có có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty.
Có thể nói văn hóa công ty là một động lực vô hình nhưng có sức mạnh hơn cả các biện pháp kinh tế, bởi vì:
- Giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm;
- Tích cực tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các các cán bộ, giáo viên, nhân viên trong tập thể sư phạm, giữa giáo viên và học sinh; đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, lành mạnh Đó là nền tảng tinh thần cho sự sáng tạo – điều vô cùng quan trọng đối với hoạt động sư phạm mà đối tượng là tri thức và con người;
- Nói đến văn hóa công ty cổ phần Kim khí Thăng Long là nói đến giá trị của những nét văn hóa đã được sàng lọc qua thời gian bao gồm các giá trị hữu hình và vô hình, ngôn ngữ và hành vi ứng xử Giá trị hữu hình: công ty có đồng phục cho người lao động, có những nguyên tắc ứng xử được văn bản hóa Ngoài ra công ty cũng có những giá trị văn hóa vô hình như nguyên tắc ứng xử được ngầm định, giá trị lịch sử
Bên cạnh đó, việc có tạo động lực cho người lao động hay không hoặc cách thức tạo động lực thế nào chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi văn hóa đã được hình thành, xây dựng trong thời gian dài trước đó
Người lao động nói chung có động lực làm việc một cách tự nhiên Động lực này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Việc tạo động lực chịu sự tác động từ chính sách của công ty Chính sách này tất nhiên phụ thuộc nhiều vào quan điểm của người lãnh đạo trong công ty Trong thời gian qua, giám đốc công ty đã có chú ý hơn tới việc tạo động lựa cho người lao động thông qua việc thường xuyên tổ chức các buổi vui chơi, dã ngoại, cũng như có chính sách quan tâm tới người lao động và gia đình Có thể kể tới một vài chính sách như cho nếu người lao động có con đạt danh hiệu học sinh giỏi, công ty sẽ có phần thưởng bằng tiền Nếu người nhà người lao động ốm, đau, công ty sẽ tổ chức thăm, biếu quà Những chính sách như vậy đã tác động rất lớn vào các hoạt động tạo động lực ở công ty.
Việc tạo động lực không chỉ phụ thuộc của các yếu tố bên ngoài, bên trong công ty mà còn chịu sự tác động từ chính bản thân người lao động Trong công ty, do đội ngũ lao động gồm nhiều thành phần với độ tuổi, trình độ học vấn khác nhau.Một số người trầm lắng, thụ động nhưng một số khác lại vui vẻ, cởi mở, thực dụng Mỗi tính cách khác nhau lại ảnh hưởng tới việc tạo động lực Ví dụ như với một số người thực dụng, họ luôn đòi hỏi việc tạo động lực phải dựa vào vật chất.Điều này đòi hỏi nhà quản trị trong công ty phải chú ý đến kỹ năng thương lượng vì công ty không thể có mức thưởng như những công ty, doanh nghiệp tư nhân khácHoặc cũng có trường hợp do nét tính cách không phù hợp với việc lựa chọn công việc Điều này dẫn tới việc không có động lực làm việc dễ chán nản.
PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU, GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ THĂNG LONG
Phương hướng, mục tiêu của công ty
- Trong thời gian tới, công ty tiếp tục duy trì kinh doanh các sản phẩm như: + Mặt hàng truyền thống: Bếp dầu tráng men các loại, đèn bão, vỏ đèn chiếu sáng công cộng
+ Mặt hàng gia dụng cao cấp: Các loại đèn trang trí, bồn chứa nước, xoong chảo inox đáy 3 lớp, ấm điện, bếp điện vỏ bếp ga, bồn rửa, ca nước
+ Ngoài ra sản phẩm của công ty đã tham gia vào chương trình nội địa hóa các sản phẩm tiêu dùng cao cấp như: phụ tùng xe máy super dream, phụ tùng máy bơm nước Shinil
- Tăng cường các hoạt động sản xuất trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh, gia tăng doanh thu hàng năm, tối đa hóa lợi nhuận cho công ty, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao thu nhập cho người lao động, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách nhà nước.
- Nâng cao hình ảnh thương hiệu, uy tín, tạo điểm nhấn cho sự phát triển công ty trong thời gian tới
- Tiếp tục chú trọng công tác đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại, đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng năng lực cạnh tranh trên thị trường, trong toàn bộ lĩnh vực hoạt động của công ty.
- Xây dựng tinh thần đoàn kết, tăng cường giáo dục tư tưởng chính trị nâng cao tính tự giác và ý thức trách nhiệm, kết hợp với công tác quản lý, kiểm tra, giám sát cán bộ, nhân viên, đẩy mạnh phân cấp quản lý cán bộ với mục đích xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, hợp tác, cống hiến và hướng đến khách hàng.
- Từng bước chuyển đổi cách tiếp cận theo định hướng dựa trên năng lực của cá nhân có gắn với kết quả kinh doanh của từng bộ phận Xây dựng những kế hoạch đột phá chiến lược và mang tính dài hạn phù hợp với khuynh hướng chung trên thị trường.
- Xây dựng hoàn thiện chính sách tuyển dụng, đào tạo, phân công lao động hợp lý và minh bạch trên cơ sở thu hút và giữ chân người giỏi Có chính sách phát triển nghề nghiệp tại công ty để tạo ra động lực làm việc và phấn đấu.
- Xây dựng quy trình đào tạo thiết thực và hiệu quả: đào tạo tại chỗ, đào tạo trong nước Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho cán bộ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề cán bộ trẻ.
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ, phúc lợi nhằm động viên, khuyến khích người lao động.
- Xây dựng văn hóa công ty để gắn kết mọi thành viên.
Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động cho người lao động tại công ty
4.2.1 Hoàn thiện phân tích công việc
Trong thời gian qua, công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của công ty kim khí Thăng Long tuy đã được thực hiện nhưng chưa có một hệ thống bài bản và đồng bộ Việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá, mức độ hoàn thành công việc là căn cứ để trả lương và thưởng và công tác đào tạo, tuyển dụng cũng như để phục vụ cho việc bố trí công việc, kế hoạch hóa lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao và đào tạo… Mặt khác còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân người lao động, ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong đơn vị cũng như tiền lương, sự thỏa mãn và thái độ của họ trong lao động Vì vậy, công ty cần phải có một hệ thống phân tích công việc, làm căn cứ xây dựng mô tả công việc. Để thực hiện giải pháp này, công ty cần phân định trách nhiệm của mỗi cá nhân trong hoạt động phân tích công việc và có quy trình rõ ràng trong việc phân tích công việc Cụ thể:
Thứ nhất, công ty cần duy trì phương pháp phân tích trực quan tại nơi làm việc đồng thời sử dụng thêm phương pháp phỏng vấn và bản câu hỏi cho một số công việc để phân tích chính xác hơn Để tiến hành phân tích công việc được tốt thì cần phải có sự phối hợp trưởng bộ phận và cả chính nhân viên đang đảm nhiệm vị trí đó Trước hết, các nhân viên nhân sự phòng TCCBLĐ sẽ lấy thông tin về các vị trí chức danh bằng phương pháp phỏng vấn và điền vào bảng câu hỏi, bảng phân tích công việc Các thông tin cần thu thập đó là kiến thức đối với công việc, trách nhiệm thực hiện và phát triển các chương trình dự án, khả năng giám sát, trách nhiệm trong công việc, việc thực thi và phát triển các chính sách của công ty Sau đó tiến hành phỏng vấn và quan sát nhân viên đang đảm nhận chức vụ đó để lấy thêm thông tin thực tế mà các giám đốc, trưởng bộ phận chưa cung cấp Yêu cầu đặt ra trong quá trình này là sự hợp tác chặt chẽ, thẳng thắn, trung thực, trên sự hiểu biết và tin cậy lẫn nhau.
Thứ hai, hoàn thiện quy trình phân tích công việc Quy trình phân tích công việc có thể hoàn thiện như sau:
+ Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định cách thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
+ Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn dựa trên cơ sở Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của công ty và các phòng, ban, bộ phận trực thuộc.
+ Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.
+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc, có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
+ Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát công việc đó.
+ Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
4.2.2 Hoàn thiện bản mô tả công việc
Việc xây dựng lại các bản mô tả công việc cho các vị trí và phải thường xuyên cập nhật kịp thời thông tin cho các bản mô tả công việc này Việc cập nhật thông tin nhằm biết được sự thay đổi nhiệm vụ chức năng của công việc Việc phân tích công việc sẽ là cơ sở, căn cứ để cung cấp những thông tin cần thu nhập như: thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc, thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên, thông tin về phẩm chất mà nhân viên thực hiện cần có, thông tin về máy móc thiết bị kỹ thuật, thông tin về các tiêu chuẩn trong thực hiện công việc; bản chất của công việc, điều khoản đào tạo huấn luyện, các tiêu chuẩn của người lao động như trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm, tuổi tác, thể lực, đặc điểm cá nhân Bản mô tả công việc là một công cụ quản trị hữu hiệu Tất cả các chức danh công việc đều được mô tả một cách chính xác, cụ thể về trách nhiệm, mục tiêu thực hiện công việc cùng với các điều kiện tối thiểu cần thiết khác Bản mô tả công việc được sử dụng làm cơ sở để: (1) Tuyển dụng và giao việc -giúp người tuyển dụng biết rõ mình cần nhân viên như thế nào, người nhận việc biết chính xác mình phải làm gì và người quản lý mong đợi gì từ họ Bản mô tả công việc sẽ là tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng lao động Nó thể hiện sự cam kết cụ thể của hai bên về trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà Hợp động lao động chưa làm rõ được; (2) Đánh giá giá trị công việc và xếp ngạch lương -
Căn cứ vào trách nhiệm và khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường độ, điều kiện và môi trường làm việc v.v… đã được mô tả để đánh giá, so sánh và phân nhóm lao động Những chức danh có cùng giá trị công việc được xếp vào cùng một nhóm lương Mọi thay đổi về trách nhiệm, khối lượng công việc đều được cập nhật và đánh giá lại đúng theo thực tế, đảm bảo sự công bằng và khách quan trong việc trả lương; (3) Đánh giá thực hiện và hoàn thành công việc - Trên cơ sở các nhiệm vụ và mục tiêu công việc, định kỳ người quản lý và nhân viên sẽ tiến hành thảo luận, đánh giá kết quả thực hiện công việc Thành tích, khuyết điểm cũng như nguyên nhân chưa hoàn thành đều được hai bên làm rõ Từ đó, mục tiêu công việc trong kỳ đánh giá kế tiếp và những yếu điểm cần khắc phục, kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần được đào tạo cũng sẽ được hai bên xác định và cam kết thực hiện cụ thể Kết quả đánh giá này cũng sẽ là cơ sở để xem xét về mức lương và đề bạt cán bộ (4) Phân tích tính hợp lý của cơ cấu tổ chức, phân công lao động - Thông qua hệ thống các Bản mô tả công việc, người quản lý có thể nhận biết về sự chồng chéo, trùng lắp trong giao việc, khoảng cách giữa năng lực thực tế của người lao động so với yêu cầu của công việc, sự dư thừa và thiếu hụt nhân sự đối với từng nhóm chức danh Từ đó, cùng với các phương pháp phân tích khác, người quản lý có thể điều chỉnh cơ cấu tổ chức, định biên nhân sự, lập kế hoạch đào tạo cho giai đoạn kế tiếp, đáp ứng yêu cầu nhân lực và mục tiêu phát triển của tổ chức.
Yêu cầu quan trọng trong việc xây dựng bản tiêu chuẩn công việc là phải tách rời công việc ra khỏi cá nhân người đang làm công việc đó Các tiêu chuẩn chức danh từ nhà quản trị cấp cao đến các cán bộ quản trị cấp cơ sở cho đến từng cán bộ, nhân viên phải rõ ràng, cụ thể và chính xác Để có các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc thể hiện đầy đủ các yếu tố trên thì phân tích công việc phải chính xác và được thực hiện một cách thường xuyên Để bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc trên phát huy hiệu quả thì ngoài việc phân tích chính xác, độ tin cậy cao cần nêu rõ các công việc hay yêu cầu cần thực hiện trong tương lai; đồng thời bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc phải được đánh giá mức độ hoàn thành của từng cá nhân cần đo lường được số lượng, chất lượng, kết quả đạt được và thời gian hoàn thành công việc, từ đó làm cơ sở trả lương thưởng và các chế độ đãi ngộ khác cho người lao động.
4.2.3 Đổi mới nâng cao chất lượng công đánh giá kết quả thực hiện công việc
Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ rất quan trong trong quá trình quản lý, nó cung cấp thông tin để các nhà quản lý đưa ra các quyết định chính xác, hợp lý, hiệu quả và nhận được sự ủng hộ từ phía người lao động, làm cơ sở cho các nhà quản trị đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng,thăng tiến, quy hoạch, đào tạo Trong thời gian qua hệ thống đánh giá thực hiên công việc đang sử dụng tại công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế Các tiêu thức dùng để đánh giá còn chưa đầy đủ, chưa đánh giá đúng năng lực, trình độ và hiệu quả công việc, thực tế nhiều khi không đánh giá được đúng mức độ hoàn thành công việc vì do chưa xây dựng tốt hệ thống mô tả công việc, bản mô tả công việc còn sơ sài và không có tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng cá nhân Đổi mới nâng cao hiệu quả công đánh giá kết quả thực hiện công việc và thành tích công tác của người lao động không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà còn là vấn đề phát hiện được tiềm năng, khả năng của người lao động Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác tiềm năng của người lao động một cách tích cực nhất; đảm bảo sự phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị ngày càng phát triển đồng thời là cơ sở để thu hút được nguồn nhân lực có hiệu quả nhất, tránh chảy máu chất xám. Để công tác đánh giá kết quả công việc đạt chất lượng tốt hơn cần:
Một là, hoàn thiện mục tiêu đánh giá: Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá: từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương, tiền thưởng Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá…đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng Theo tác giả, mục tiêu chung của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng và khó khăn hơn là phải phát hiện và khai thác được tiềm năng của người lao động Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ Mục tiêu đánh giá cần gắn với các mục tiêu cơ bản sau : + Mục tiêu kinh tế: Đánh giá thực hiện công việc của người lao động để trả lương, thưởng.
+ Mục tiêu hành chính: Thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải người lao động + Mục tiêu đào tạo: Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.+ Mục tiêu chiến lược: Đảm bảo sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh đơn vị ngày càng phát triển đồng thời là cơ sở để thu hút được nguồn nhân lực có hiệu quả nhất, tránh chảy máu chất xám.
Hai là, hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá: Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động Để đạt được điều này, các chỉ tiêu đánh giá phải đảm bảo các yêu cầu sau: + Phù hợp: hệ thống đánh giá phải có sự liên kết chặt chẽ, rõ ràng giữa tiêu chuẩn đánh giá với công việc cụ thể và mục tiêu của đơn vị với những thành phần chủ yếu trong công việc được nêu trong bản đánh giá.
+ Phân biệt rõ ràng: hệ thống đánh giá có thể giúp đơn vị phân biệt rõ ràng giữa nhân viên làm việc tốt với nhân viên làm việc kém.
+ Độ tin cậy: yêu cầu hệ thống đánh giá phải thể hiện được độ tin cậy của công tác, chương trình đánh giá thành tích công tác.
Ba là, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: Trong quá trình đánh giá chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại, đặc biệt là mối quan hệ giữa người đánh giá và người được đánh giá Còn về phía người được đánh giá thường bị áp lực về tâm lý dễ có thái độ tiêu cực đối với chương trình đánh giá thực hiện công việc, công ty cần phải quán triệt tư tưởng cho người lao động về công tác đánh giá thì mới giảm được khó khăn, trở ngại và sự chống đối trong quá trình đánh giá.
Công ty có thể dùng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Việc đánh giá do chính bản thân người lao động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người quản lý trực tiếp đánh giá với trình tự như sau:
+ Bước một, từ các chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá đã được thiết kế tiến hành phân bổ tổng điểm cho từng chỉ tiêu.
