CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Khái niệm động lực trong lao động và tạo động lực lao động
Nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt tới sự thành công của doanh nghiệp Bên cạnh năng lực chuyên môn, đội ngũ nhân viên cần có tinh thần nhiệt huyết, đam mê để cống hiến hết mình Việc tạo động lực làm việc là trọng tâm trong quản trị nhân sự, giúp khơi dậy sự nỗ lực và hiệu quả của nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động và đưa doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.
Từ trước cho đến nay, có nhiều tác giả nghiên cứu về động lực trong lao động và đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về động lực lao động nhưng tất cả đều có những điểm cơ bản chung giống nhau.
Động lực lao động là khát vọng, nguyện vọng thúc đẩy người lao động gia tăng nỗ lực hướng tới một mục đích, thành quả nhất định.
“Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn,
Theo quan điểm của tác giả, động lực trong lao động có thể hiểu là sự nỗ lực, cố gắng, sự thôi thúc xuất phát từ chính bản thân mỗi người lao động làm cho họ hăng say, tích cực, nhiệt huyết, thúc đẩy họ không quản khó nhọc trong quá trình chinh phục kết quả công việc của mình cũng như mục tiêu của tổ chức
Chúng ta có thể thấy động lực lao động được được gắn liền với một công việc, một tổ chức, một giai đoạn và một môi trường làm việc cụ thể. Không có động lực chung cho mọi người, động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên theo các giai đoạn khác nhau, phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Một điều hiển nhiên động lực lao động phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, sự tự nguyện của mỗi người.
Trong doanh nghiệp, vai trò của các nhà quản trị là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Thông qua hệ thống các chính sách, các biện pháp, các nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo, quản lý có thể kích thích động cơ làm việc của người lao động dựa vào việc tạo cho họ cơ hội làm thoả mãn, đáp ứng các nhu cầu của họ, từ đó làm cho người lao động có được động lực làm việc Nhà quản trị trong doanh nghiệp muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích, đãi ngộ vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho họ hoàn thành công việc một cách tốt nhất Như vậy động lực lao động là sự nỗ lực, cố gắng của mỗi người thì tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp khuyến khích, đãi ngộ kích thích người lao động làm việc thông qua đó doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
Dưới áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, thì không một doanh nghiệp nào lại có thể coi thường hay bỏ qua công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ giải quyết được lợi ích kép cho bản thân người lao động và doanh nghiệp:
Đối với người lao động: Đó là cơ hội tự hoàn thiện mình làm thoả mãn nhu cầu của mình
Lợi ích đối với cá nhân người lao động: Con người luôn có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm nhận những nhu cầu của mình có thể được đáp ứng khi hoàn thành tốt công việc, người lao động sẽ có trạng thái tâm lý thích làm việc hăng say hơn Thực tế cho thấy người lao động chỉ làm việc tích cực, hăng hái tự nguyện khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân, cụ thể hơn là các lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới làm cho người lao động nỗ lực vì công việc, mới tạo ra động lực cho nhân viên làm việc Động lực lao động ngoài việc làm thoả mãn nhu cầu cơ bản cho người lao động, nó còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình
Đối với doanh nghiệp: Làm cho năng suất, chất lượng, hiệu quả …công việc cuả người lao động tăng lên Đó là sự phát triển nhằm đạt được mục tiêu, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả sản xuất của Doanh nghiệp
Lợi ích cho doanh nghiệp: Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, cá nhân người lao động sẽ hoàn thành công việc hiệu quả nhất, đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với công ty, do đó giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả lao động của nhân viên, cũng như nâng cao năng suất lao động nói chung Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Có thể kích thích lao
Tự thể hiện Được tôn trọng
Nhu cầu của con người bao gồm nhu cầu sinh học thiết yếu, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội Những nhu cầu này tác động mạnh mẽ đến hành vi, bao gồm cả hành vi của người lao động Việc thỏa mãn các nhu cầu này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn định hướng, điều chỉnh hành vi của người lao động phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Các học thuyết tạo động lực lao động
Đến nay, trên thế giới đã có nhiều nhà nghiên cứu, nhiều công trình khoa học nghiên cứu, đề xuất nhiều vấn đề động lực lao động và tạo động lực cho người lao động trong xã hội nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng. Sau đây luận văn xin phân tích nội dung chính của các học thuyết phổ biến
1.3.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu Maslow
Giải thích về các nhu cầu này như sau:
Nhu cầu sinh học là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi Tại nơi làm việc người lao động cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản thân và nuôi các thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản thân Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng Như vậy, tổ chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình.
Nhu cầu xã hội là mong muốn thân thuộc, yêu thương, gần gũi và được hòa nhập vào cuộc sống xã hội Những cá nhân có nhu cầu xã hội cao thường thích làm việc trong môi trường đông người Mặt khác, hoàn thành công việc cá nhân đòi hỏi sự hợp tác từ đồng nghiệp Sự hiểu nhau và chia sẻ thông tin sẽ góp phần tạo nên sự hợp tác hiệu quả Các hoạt động như ăn trưa cùng nhau, tham gia các chuyến tham quan, giao lưu văn hóa hay chơi thể thao sẽ giúp người lao động tương tác, giao tiếp cởi mở, từ đó thân thiết trong cuộc sống và hợp tác chặt chẽ trong công việc, xây dựng tinh thần làm việc nhóm Do vậy, để đáp ứng nhu cầu xã hội của nhân viên, người lãnh đạo cần khuyến khích sự hợp tác hòa đồng, tạo điều kiện cho họ tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể như thể thao, văn nghệ, dã ngoại
Nhu cầu được tôn trọng là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi người Để thỏa mãn nhu cầu này,người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Mục tiêu tối hậu của con người là tự hoàn thiện bản thân, phát triển toàn diện tiềm năng của mình Nhu cầu tự thể hiện ở cấp độ cao nhất là khả năng làm chủ bản thân, ảnh hưởng tích cực đến người khác, sở hữu óc sáng tạo, tinh thần tự giác và giải quyết vấn đề hiệu quả Do đó, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát triển tài năng, nâng cao năng lực chuyên môn của họ.
Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng các cách khác nhau Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng Khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng mình. Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu. Ý nghĩa đối với nhà quản trị:
Mặc dù còn một số ý kiến phê bình về học thuyết "Tháp nhu cầu" của Maslow, học thuyết này vẫn có giá trị lớn về lý thuyết và thực tiễn Nó giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về nhu cầu của nhân viên, từ đó đưa ra những quyết định phù hợp để phát huy tối đa năng lực của họ.
1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herberg
F Herzberg (1923-2000)-Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho người lao động thấy hài lòng. Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố tạo động lực
Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám sát công việc.
Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, được mọi người trân trọng thành tích, trách nhiệm công việc.
Các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản lòng, không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình Tuy nhiên, nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lòng, tự nhân tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong làm việc.
Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động không chán nản công việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị
Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thoả mãn các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực là quá trình mà tổ chức đưa ra một hệ thống các biện pháp, chính sách, phương pháp và thủ thuật quản lý nhằm vào người lao động để họ hiểu và yêu công việc họ phải làm, giúp họ hiểu và yêu tổ chức mình hơn qua đó nâng cao chất lượng công việc, hiệu quả làm việc và nâng cao năng suất lao động của cá nhân người lao động và của tổ chức nhờ đó hoàn thành mục tiêu cá nhân và tổ chức đặt ra.
Để duy trì động lực cho nhân viên, doanh nghiệp nên áp dụng các biện pháp kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần, tạo điều kiện tối đa để nhân viên phát huy hết khả năng đóng góp cho mục tiêu chung của tập thể, từ đó cũng giúp họ đạt được mục tiêu của mình.
1.4.1Tạo động lực thông qua kích thích vật chất
Tiền lương có thể hiểu là một phần thù lao mà doanh nghiệp chi trả cho người lao động, đó là sự bù đắp những hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra, do đó đối với người lao động thì tiền lương là nguồn thu nhập của họ, phải khẳng định rằng đại đa số người lao động trong các doanh nghiệp hiện nay thì lương của họ là khoản thu nhập chính cho gia đình, giúp gia đình trang trải các chi tiêu, mua sắm trong cuộc sống hàng ngày Chính vì vậy hoàn toàn chính đáng khi người lao động luôn mong muốn được trả lương cao Vậy điều gì sẽ xẩy ra khi doanh nghiệp trả lương cao, hay trả lương thấp cho nhân viên của họ? Thông qua học thuyết công bằng J.S Adams hay thuyết kỳ vọng VROOM chúng ta có thể biết được câu trả lời cho vấn đề này
Nếu doanh nghiệp trả lương thỏa đáng cho người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, tập trung thời gian, sức lực của mình cho công việc, kích thích nhiệt tình lao động của nhân viên, thúc đẩy mạnh mẽ động cơ làm việc cho người lao động, nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng phúc lợi cho người lao động Ngoài ra, nếu trả lương công bằng, nhất là với mức lương cao, hấp dẫn, ngoài việc doanh nghiệp dễ dàng giữ và duy trì được nguồn nhân lực làm việc chất lượng cao một cách ổn định, mà doanh nghiệp còn rất dễ dàng lôi kéo thêm lao động giỏi vào làm việc Thực tế này có thể nhìn thấy rõ ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tổ chức, văn phòng đại diện nước ngoài thường có mặt bằng lương cao hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong nước, các công ty này thường sở hữu đội ngũ nhân viên, chuyên gia có năng lực, chuyên môn cao, khả năng ngoại ngữ tốt, đặc biệt các công ty này thường thu hút nhiều ứng viên giỏi tham gia dự tuyển mỗi khi họ có nhu cầu tuyển dụng lao động.
Tuy nhiên, việc trả lương cho người lao động không thể quá cao vì điều đó sẽ làm chi phí sử dụng lao động tăng lên nhiều, có thể rơi vào trường hợp tốc độ tăng tiền lương nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động, dẫn đến doanh nghiệp phải xem xét lại kế hoạch sử dụng lao động, có biện pháp giảm nguồn lực lao động thông qua các hình thức như cắt giảm quy mô sản xuất, ngừng sản xuất việc giảm quy mô sử dụng lao động cũng có nghĩa là làm cho cơ hội có việc làm ổn định của người lao động bị mất đi.
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là giải pháp cần thiết Giảm tiền lương xuống một mức thấp quá sẽ làm cho người lao động phân tâm, không tập trung công việc, coi việc đi làm, có mặt ở công ty như kiểu “đến hẹn lại lên” để rồi đốt cháy thời gian trong ngày một cách không hiệu quả Tình trạng này không được cải thiện trong thời gian dài sẽ làm kiệt quệ sức lao động của nhân viên, dẫn đến tình trạng công nhân bỏ việc làm, biểu tình, đình công. Ngoài hệ quả làm cho năng suất thấp, lợi nhuận doanh nghiệp giảm, thậm chí thua lỗ, nó còn có thể tác động xấu đến môi trường an sinh xã hội Một trong những lý do để đảm bảo chi phí cuộc sống của người lao động đi làm việc trong các tổ chức, doanh nghiệp nhà nước Ở Việt Nam, Nhà nước đã ban hành những quy định về tiền lương tối thiểu theo từng thời kỳ, vùng miền cho người lao động mà doanh nghiệp phải chấp hành
Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất coi trọng Tiền thưởng là khoản tiền dành cho các lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng tổ chức, doanh nghiệp Đồng thời, tiền thưởng được thưởng cho người lao động có sáng kiến làm lợi cho doanh nghiệp, có thành tích ở các mức độ khác nhau Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc Tuy nhiên, tác dụng của tiền thưởng phụ thuộc vào việc áp dụng các hình thức tiền thưởng như thế nào Cách thưởng phải đảm bảo cho người lao động phấn đấu, cố gắng một chút là có thể đạt được. Khoảng cách giữa các lần thưởng không nên quá xa.
Tóm lại, đối với những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp thì tiền lương vừa là yếu tố chi phí cần được kiểm soát song tiền lương cũng lại là phương tiện thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh nên cần được khuyến khích mở rộng hợp lý Các nhà quản trị luôn luôn phải thấu hiểu để tạo động lực cho người lao động thì tiền lương là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với họ Vì vậy để sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao, doanh nghiệp cần phải xây dựng một chính sách tiền lương cân bằng,đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động.
Phúc lợi trong doanh nghiệp là những khoản tiền ngoài lương hay sự hỗ trợ bằng vật chất như các món quà, hiện vật mà người lao động nhận được từ doanh nghiệp Hệ thống phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc gắn kết người lao động làm việc lâu dài với tổ chức, rất nhiều người lao động khi được hỏi tại sao họ lại lựa chọn làm việc và gắn bó làm việc tận tụy trong một công ty nào đó thì được biết lý do sâu xa là do công ty này có chế độ phúc lợi cho người lao động rất đầy đủ, do chính sách quan tâm chăm sóc tận tình của công ty đối với người lao động Thực tế chỉ rõ chế độ phúc lợi xã hội đóng góp một phần không nhỏ trong việc tạo động lực cho người lao động ngoài tiền lương Thậm chí, đối với một bộ phận người lao động thì phúc lợi xã hội còn có ý nghĩa hơn cả tiền lương mà họ được hưởng.
Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanh nghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung lãnh đạo các doanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợi cho người lao động theo các quy định của nhà nước, đồng thời những nhà quản lý, lãnh đạo song song với tập trung vào mục tiêu phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ luôn chú ý không ngừng cải tiến, tăng hạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho người lao động Hệ thống phúc lợi trong các doanh nghiệp có thể kể ra bao gồm các khoản chi trả cho các dịp, sự kiện như:
Công ty quan tâm sâu sắc đến đời sống người lao động với nhiều chế độ phúc lợi: hỗ trợ một phần chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; trợ cấp đối tượng hộ nghèo; hỗ trợ đột xuất tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau lâu ngày; trợ cấp khám sức khỏe định kỳ; hỗ trợ mua trang phục quần áo; hỗ trợ gia đình người lao động, người thân bị bệnh, tai nạn; hỗ trợ gia đình trong trường hợp người lao động tử vong khi đang công tác; tiền chúc mừng sinh nhật; tặng quà ngày 8/3, 20/10; tặng quà tết cho con em cán bộ nhân ngày Quốc tế thiếu nhi; chăm lo cán bộ từng phục vụ quân đội nhân ngày Thương binh liệt sĩ; tổ chức tết Trung thu cho con em cán bộ; tổ chức cho người lao động đi du lịch nghỉ mát; khen thưởng con em cán bộ có thành tích học tập tốt.
Thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội: Xây nhà tình thương phụng dưỡng mẹ Việt Nam Anh Hùng, tham gia đóng góp xây nhà tình nghĩa, trợ cấp khó khăn cho cựu cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ hưu, hỏi thăm động viên cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ bị bệnh, phúng viếng họ khi bị chết, hoặc người thân mất
1.4.2 Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần
1.4.2.1 Điều kiện, môi trường làm việc
Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố: Cơ sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc.
Cơ sở vật chất tại nơi làm việc gồm vị trí, không gian, ánh sáng, trang trí, nhiệt độ, tiếng ồn, mức độ ô nhiễm không khí, máy móc thiết bị (máy tính, máy in, điện thoại, truy cập internet, dụng cụ thao tác) Việc trang bị cơ sở vật chất cần hợp lý, khoa học để đảm bảo hiệu quả làm việc của nhân viên Sắp xếp nơi làm việc khoa học nhằm đảm bảo trạng thái và tư thế làm việc, thuận tiện trao đổi thông tin Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của nhân viên Các công ty cần trang bị dụng cụ, thiết bị đầy đủ để nhân viên thoải mái thực hiện và hoàn thành công việc.
Theo Edgar H.Schein, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là tập hợp các quan niệm chung được hình thành qua quá trình giải quyết vấn đề nội bộ và với môi trường VHDN thể hiện một phần qua nội quy, quy định mà nhân viên phải tuân thủ và được hoàn thiện bởi nhà quản trị thông qua việc xây dựng bầu không khí làm việc tích cực, tin tưởng, nhiệt huyết, giải quyết các mâu thuẫn, xây dựng tinh thần làm việc nhóm và bầu không khí thân thiết.
Cách thức làm việc, phong cách làm việc của công ty chuyên nghiệp hay không chuyên nghiệp: Có rất nhiều quan điểm khác nhau về tính chuyên nghiệp trong công việc, nhưng tựu trung lại đều thống nhất là tính chuyên nghiệp được khẳng định bằng hiệu quả Phong cách chuyên nghiệp có thể hiểu theo nghĩa đơn giản nhất là người lao động chuyên tâm vào ngành nghề của mình Một khi người lao động chuyên tâm và dốc toàn lực vào đó thì thường họ sẽ rất giỏi trong phạm vi ngành nghề của họ, người có phong cách làm việc chuyên nghiệp sẽ biết cách điều tiết công việc phù hợp với tiến độ và môi trường xung quanh để tạo nên hiệu quả tốt nhất Phong cách chuyên nghiệp không chỉ có trong những công việc có qui mô lớn mà phải thể hiện ngay trong từng chi tiết, hạng mục, công việc nhỏ diễn ra hằng ngày Nói tới phong cách chuyên nghiệp, người ta thường nghĩ đến cái gì đó to tát, nhưng ngược lại, tính chuyên nghiệp có khi lại được nhìn nhận từ những việc rất bé nhỏ mà người lao động bình thường hoàn toàn có thể làm tốt được Đó có thể là: Trả lời khách hàng với thái độ lễ phép, biết mỉm cười với khách hàng, không trễ hẹn với khách hàng, nếu trễ vì bất kỳ lý do gì phải điện thoại thông tin tình tình, đi làm đúng giờ, không mặc quần áo lòe loẹt thiếu trang nhã
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA
Giới thiệu chung về Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) hoạt động theo mô hình công ty TNHH MTV thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), được thành lập theo công văn số 1339/VPCP-ĐMDN ngày03/3/2008 của Văn phòng Chính phủ về việc thành lập Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia và Quyết định số 223/QĐ-EVN ngày 11/4/2008 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
EVNNPT được thành lập từ việc tái cấu trúc 7 đơn vị, bao gồm 4 Công ty Truyền tải điện 1, 2, 3, 4 và 3 Ban Quản lý dự án các công trình điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam để đảm bảo truyền tải điện an toàn và ổn định phục vụ hoạt động kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng và thị trường điện Việt Nam.
EVNNPT có vốn điều lệ là 22.260 tỷ đồng; tổng tài sản là 71.453 tỷ đồng tại thời điểm ngày 31/12/2014.
* Ngành, nghề kinh doanh chính:
- Hoạt động truyền tải điện theo giấy phép hoạt động điện lực;
- Đầu tư phát triển lưới điện truyền tải;
- Quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện;
- Tư vấn đầu tư xây dựng, tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công các công trình lưới điện; Tư vấn đầu tư xây dựng, tư vấn quản lý dự án, tư vấn giám sát thi công các công trình viễn thông và công nghệ thông tin;
- Xây lắp, giám sát lắp đặt thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin;
- Quản lý, vận hành, sửa chữa hệ thống thông tin viễn thông nội bộ;
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện;
- Hoạt động tự động hóa và điều khiển.
* Ngành, nghề liên quan phục vụ trực tiếp ngành, nghề kinh doanh chính:
- Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư, thiết bị lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin;
- Xây dựng, lắp đặt các công trình lưới điện;
- Kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin;
- Hoạt động của các cơ sở điều dưỡng;
- Cho thuê máy móc, thiết bị;
- Vận tải phục vụ sản xuất kinh doanh;
- Các ngành nghề khác được EVN chấp thuận theo quy định của pháp luật.
* Đặc điểm sản xuất kinh doanh Đặc thù của ngành truyền tải điện nói riêng cũng như ngành điện nói chung là kinh doanh sản phẩm điện năng - loại sản phẩm đặc biệt: Sản xuất ra cần được tiêu thụ ngay, không thể bảo quản tồn kho được cũng như không thể cung ứng quá khả năng phát của các nhà máy điện Quá trình sản xuất: Các nhà máy điện (phát điện) - Hệ thống truyền tải điện (truyền tải) - Các Công ty điện lực (phân phối điện) xảy ra đồng thời, từ sản xuất đến tiêu thụ, sử dụng không qua trung gian bên ngoài Khi sử dụng, điện năng chuyển hoá thành các dạng năng lượng hữu ích thoả mãn nhu cầu sản xuất, phục vụ cho cuộc sống con người Vì vậy quá trình sản xuất, tiêu thụ điện năng mang tính đồng bộ rất cao Hệ thống Truyền tải điện là hệ thống lưới điện có cấp điện áp cao, là một yếu tố về kỹ thuật, mục đích là để tải điện năng đi xa. Đến thời điểm ngày 31/12/2014, EVNNPT quản lý và vận hành tổng cộng trên 19.123 km đường dây, tăng hơn 50% so với thời điểm ngày 01/7/2008; 106 trạm biến áp, bao gồm 23 TBA 500kV, 82TBA 220kV và 01 TBA 110kV với tổng dung lượng MBA là 55.801 MVA, tăng gần 90% so với thời điểm ngày 01/7/2008 Hệ thống truyền tải điện quốc gia đã vươn tới hầu hết các tỉnh, thành phố trong cả nước và từng bước kết nối với lưới truyền tải điện của các nước trong khu vực với công nghệ ngày càng hiện đại như đường dây nhiều mạch, nhiều cấp điện áp, cáp ngầm cao áp 220kV, trạm GIS 220kV, hệ thống điều khiển tích hợp bằng máy tính, thiết bị định vị sự cố, giám sát dầu online, hệ thống SCADA,…
Với hơn 7.500 cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề đang ngày đêm trực tiếp điều hành, làm việc với thiết bị có cấp điện áp cao và siêu cao, đặc biệt nguy hiểm đối với người lao động, người làm công tác an toàn, người trực tiếp quản lý, điều hành tại các vị trí công tác của Hệ thống Truyền tải điện Quốc gia Mọi sơ suất, nhầm lẫn, thiếu hiểu biết về kỹ thuật an toàn trong công tác điều hành, thao tác thiết bị điện đều có thể xảy ra tai nạn và sự cố nghiêm trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến việc cung cấp điện của toàn bộ hệ thống điện quốc gia.
Tóm lại, Tổng Công ty Truyền tải điện quốc gia là doanh nghiệp nhà nước có nhiệm vụ vận hành liên tục hệ thống lưới truyền tải điện trên toàn quốc với độ tin cậy cung cấp điện là cao nhất; tổn thất trên đường dây truyền tải là nhỏ nhất; thiệt hại do việc mất điện là nhỏ nhất
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Bộ máy quản lý của Tổng Công ty Truyền tải điện quốc gia được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng đứng đầu là Chủ tịch Hội đồng thành viên Tiếp đó là Tổng giám đốc - người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty và chịu trách nhiệm trước Nhà nước, Pháp luật, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chỉ đạo trực tiếp từng phòng ban chức năng, truyền tải điện khu vực, trạm biến áp, đội, xưởng sản xuất Giúp việc cho Tổng Giám đốc có ba Phó tổng giám đốc Một Phó tổng giám đốc kỹ thuật chỉ đạo những vấn đề liên quan đến kỹ thuật, một Phó tổng giám đốc đầu tư xây dựng phụ trách những hoạt động đầu tư, xây dựng của toàn Tổng công ty, một Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính, chỉ đạo và kiểm soát những vấn đề về tài chính của tổng công ty Các bộ phận chức năng bao gồm
Công ty Truyền tải điện Quốc gia có 12 đơn vị thành viên, bao gồm Văn phòng Tổng công ty, 11 Ban tham mưu phụ trách các lĩnh vực chuyên môn và 4 Công ty Truyền tải điện (1, 2, 3, 4) quản lý hoạt động truyền tải điện ở các miền Bắc, Trung, Tây Nguyên và Nam Các công ty truyền tải điện này là công ty con thuộc Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia, chịu trách nhiệm quản lý hoạt động truyền tải điện trong phạm vi khu vực do công ty quản lý.
1 Quản lý, vận hành cung cấp điện an toàn, liên tục, tin cậy, đảm bảo chất lượng điện, phấn đấu giảm tổn thất điện năng lưới truyền tải điện theo kế hoạch được giao;
2 Sửa chữa các thiết bị lưới điện, phục hồi, cải tạo, xây lắp các công trình điện theo phân cấp;
3 Thực hiện các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác liên quan đến ngành điện.
Ngoài các đơn vị trực thuộc, công ty còn có các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Hội đồng thi đua khen thưởng, Hội đồng tiền lương, Hội đồng tuyển dụng, ban vì sự tiến bộ của phụ nữ… các tổ chức này cùng với phòng
Tổ chức cán bộ và lao động là những đơn vị trực tiếp thực thi các chính sách tạo động lực cho người lao động.
Với cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng rất phù hợp với mô hình Công ty mẹ - công ty con hiện nay tại Tổng công ty, giúp Tổng công ty có sự quản lý thống nhất đối với các phòng nghiệp vụ chức năng, các đơn vị thành viên; huy động và sử dụng các nguồn lực của Tổng công ty một cách hiệu quả trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty đã đề ra Tuy nhiên, với mô hình trực tuyến - chức năng quản lý một số lượng lớn các đơn vị thành viên đòi hỏi các nhà quản trị Tổng công ty phải có trình độ và năng lực tốt, không ngừng được nâng cao để có thể vận hành cả hệ thống hoạt động trơn tru thông suốt.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
PTGĐ KINH TẾ - TÀI CHÍNH
BAN HỢP TÁC QT BAN CNTT
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 2
BAN THANH TRA BẢO VỆ
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 3
(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự, Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia)
2.1.3 Đặc điểm các nguồn lực của Tổng công ty
2.1.3.1 Đặc điểm về nhân lực
Qua bảng số liệu 2.1, Tổng công ty Bàn Cân Điện lực có số lượng lao động làm việc tăng theo từng năm Nguyên nhân là do Tổng công ty ngày càng thực hiện nhiều dự án truyền tải điện đến nhiều vùng trong cả nước, dẫn đến nhu cầu về nhân lực tăng cao.
Xét theo tính chất, cơ cấu nhân lực tại công ty gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, trong đó lao động trực tiếp chiếm hơn 50%, điều này là dễ hiểu đối với một doanh nghiệp đặc thù như Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia
Xét theo giới tính, đa phần lao động tại công ty là lao động nam (chiếm trên 80%) do đặc thù công việc nặng nhọc, đòi hỏi sức khỏe, sự dẻo dai.
Về trình độ, năm 2012 và 2013, trên 50% lực lượng lao động của công ty là công nhân kỹ thuật và trình độ THPT Tuy nhiên, đến năm 2014, con số này chỉ còn hơn 30%, phản ánh nỗ lực của công ty trong việc hỗ trợ người lao động nâng cao trình độ và chuyên môn nghiệp vụ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của doanh nghiệp Lực lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ tương đối cao (trên 30%), chủ yếu đảm nhiệm các vị trí quản lý hoặc công tác tại các bộ phận gián tiếp của tổng công ty và các công ty thành viên.
Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia
ty Truyền tải điện quốc gia
+ Như phần chương 1 của lao động đã chỉ rõ, tạo động lực cho người lao động là công việc rất quan trọng nhưng cũng rất phức tạp cần xem xét trên nhiều nội dung giữa các công cụ tạo động lực làm việc có mỗi quan hệ chặt chẽ với nhau Thậm chí sử dụng không hợp lý sẽ có nguy cơ các công cụ không tác động tổng hợp cùng chiều đến tạo động lực, cá biệt có thể xuất hiện mâu thuẫn, cản trở lẫn nhau Hơn nữa việc tạo động lực không chỉ tạo ra tác động tích cực trước mắt hiện tại mà cần phải tạo ra động lực bền vững, lâu dài Kết quả của tạo động lực sẽ dẫn mức độ hài lòng, sự trung thành của người lao động v.v
2.2.1 Tạo động lực thông các công cụ vật chất
Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia là một thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước nên công tác tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phụ cấp của cán bộ, công nhân viên tổng công ty tuân thủ những quy định về tiền lương đối với các công ty Nhà nước theo Nghị định số 86/2007/NĐ-CP ngày 28/5/2007 của Chính phủ và Thông tư số15/2007/TT-BLĐTBXH ngày 31/8/2007 của Bộ Lao động - thương binh và
Xã hội Hơn nữa là Tổng công ty trực thuộc EVN nên phải tuân thủ mọi qui định của EVN và đặt trong mỗi quan hệ với các đoen vị khác trực thuộc EVN.
Hàng tháng, trên cơ sở kế hoạch được giao, căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc, cán bộ lao động tiền lương tính lương cho người lao động trong công ty Theo đó, cơ cấu tiền lương của người lao động trong Tổng công ty được xác định theo công thức sau:
V1: Tiền lương theo chế độ Nhà nước.
V1 là tiền lương chế độ được xác định theo các thang, bảng lương của Nhà nước và các chế độ phụ cấp theo quy định Đơn vị dựa vào ngày công thực tế của từng người và các khoản phụ cấp được hưởng để tính tiền lương tháng của từng cá nhân (V 1i ) như sau:
- t i : là số ngày công làm việc thực tế trong một tháng của người thứ i;
- V ni : là tiền lương ngày được quy đổi theo ngày công làm việc thực tế của người thứ i tính theo công thức:
* Đối với các đối tượng tuần làm việc 40 giờ:
V ni = TL minv ×( H cbi + H pci ) / 22
* Đối với các đối tượng tuần làm việc 48 giờ:
V ni = TL minv ×( H cbi + H pci ) / 26
- TL minv : là lương tối thiểu vùng (do Chính phủ ban hành theo từng thời kỳ và tính theo mức lương vùng nơi trụ sở chính của đơn vị đóng).
- H cbi : Hệ số lương cấp bậc của người thứ i;
- H pci : Hệ số các loại phụ cấp theo lương cấp bậc/chức vụ (nếu có) của người thứ i;
- P i : Các loại phụ cấp theo lương tối thiểu (nếu có) của người thứ i;
* Ngoài các loại phụ cấp người lao động được hưởng theo quy định của Nhà nước, căn cứ vào điều kiện và tính chất công việc cụ thể, Công ty áp dụng các mức phụ cấp trách nhiệm cho cán bộ quản lý, cán bộ kiêm nhiệm, dân quân tự vệ theo các mức phụ cấp khác nhau.
V2 là tiền lương theo tính chất công việc, năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động sản xuất, quản lý của người lao động, cụ thể:
- V 2i : là tiền lương năng suất của người thứ i
- k 1i : là hệ số phân loại lao động: thể hiện tính chất, khối lượng công việc đảm nhận, chất lượng lao động dựa vào trình độ đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc theo chức danh được giao Kli được xác định như sau: Định kỳ hàng tháng công ty và các đơn vị tiến hành đánh giá, phân loại lao động (xác định Kli) theo hình thức bỏ phiếu kín hoặc họp xét công khai. Theo quy định của Tổng công ty, hệ số Kli có thể nhận các giá trị sau:
Bảng 2.3: Hệ số phân loại lao động (Kli) theo năm
STT Xếp loại Số điểm Hệ số phân loại lao động (Kli)
(Nguồn: Quy chế phân phối tiền lương – Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia)
- K2i: là hệ số đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người thứ i. Phương pháp và trình tự xác định K2i như sau:
Hàng tháng, trưởng đơn vị đánh giá và quyết định số điểm hoàn thành nhiệm vụ (K2i) của phó đơn vị và CB CNV trong đơn vị sau khi thống nhất với tổ trưởng công đoàn cùng cấp Đối với CB CNV của cả khối quản lý (cơ quan công ty, văn phòng truyền tải điện) và khối trực tiếp sản xuất K2i đều được xác định theo bảng 3.6, tuy nhiên tiêu chí chấm điểm của hai khối này được xác định khác nhau
Bảng 2.4: Hệ số phân loại lao động K2i theo năm
STT Xếp loại Số đểm Hệ số phân loại lao động (K2i)
5 Xếp loại E Dưới 70 Từ 0 đến 0,9
( Nguồn: Quy chế phân phối tiền lương – Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia)
Ngoài phần lương chính, người lao động được tính lương làm thêm giờ nếu có tham gia làm ngoài giờ theo yêu cầu công việc của công ty Ngày công làm thêm giờ là số ngày người lao động thực tế làm việc dôi ra so với số ngày công chế độ của tháng Ngày công làm thêm giờ có thể là ngày thường, ngày nghỉ hàng tuần, ngày lễ, tết Khi người lao động làm thêm giờ, có thể tính lương theo 2 cách nghỉ bù hoặc thanh toán tiền lương thêm giờ Việc thanh toán tiền lương thêm giờ được thống nhất trong toàn công ty và dựa vào mức tiền lương tối thiểu của công ty để tính lương ngày, lương giờ theo nguyên tắc:
- Nếu làm thêm vào ngày thường được tính bằng 150% lương,
- Nếu làm thêm vào ngày nghỉ tuần được tính bằng 200% lương,
- Nếu làm vào ngày lễ, tết được tính bằng 300% lương.
Ngoài ta còn được hưởng tiền làm đêm nếu làm thêm vào ca 3 (tiền một công ca 3 được tính thêm 30% so với công thường)
Nếu người lao động nghỉ bù những giờ làm thêm thì người lao động còn được thanh toán phần chênh lệch 50% tiền lương giờ thực trả của công việc đang làm nếu làm thêm giờ vào ngày bình thường, 100% nếu làm thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc lễ tết
Với cách tính lương như trên ta thấy, tiền lương của lao động những lao động có trình độ chuyên môn khác nhau thì có nhiều điểm khác nhau:
- Nếu lao động là lao động quản lý - có thêm hệ số phụ cấp trách nhiệm Các mức phụ cấp trách nhiệm được xác định như sau:
Bảng 2.5: Hệ số phụ cấp trách nhiệm cho LĐ quản lý
STT Chức danh Hệ số phụ cấp
4 Phụ cấp chức vụ trưởng phòng và tương đương
5 Phụ cấp chức vụ phó trưởng phòng và tương đương (phó trưởng đơn vị) 0.4
(Nguồn: Quy chế phân phối tiền lương – Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia)
Với đặc thù của ngành Truyền tải điện là địa bàn làm việc rộng khắp đất nước, độ độc hại, nguy hiểm cao nên đối với cán bộ, công nhân viên làm việc tại các vùng khác nhau sẽ có thêm phụ cấp thu hút và phụ cấp độc hại theo quy định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Cụ thể, Phụ cấp thu hút tính theo lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn, nghiệp vụ đối với công nhân, nhân viên, viên chức trực tiếp quản lý, vận hành, sửa chữa đại tu, sửa chữa điện nóng, thí nghiệm điện đường dây và trạm biến áp có cấp điện áp từ 500 kv trở lên thuộc Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia như sau:
- Mức 20%, áp dụng đối với công nhân, nhân viên, viên chức trực tiếp quản lý, vận hành, sửa chữa đại tu, sửa chữa điện nóng, thí nghiệm điện đường dây và trạm biến áp có cấp điện áp từ 500 kv trở lên ở vùng có mức phụ cấp khu vực hệ số thấp hơn 0,3;
- Mức 30%, áp dụng đối với công nhân, nhân viên, viên chức trực tiếp quản lý, vận hành, sửa chữa đại tu, sửa chữa điện nóng, thí nghiệm điện đường dây và trạm biến áp có cấp điện áp từ 500 kv trở lên ở vùng có mức phụ cấp khu vực hệ số 0,3;
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN QUỐC GIA
Định hướng phát triển của Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia
Là một thành viên của Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia, xác định chiến lược phát triển của công ty phải hướng tới mục tiêu chung của Tập đoàn Nhằm định hướng cho quá trình phát triển ngành điện Việt Nam
* Về quản lý vận hành
- Đảm bảo vận hành an toàn hệ thống lưới truyền tải điện đáp ứng các nhu cầu sử dụng điện của nền kinh tế quốc dân
- Nâng cao trình độ công nhân vận hành Từng bước điều chỉnh để đảm bảo số lượng định biên và cơ cấu lao động của Tổng công ty.
- Tăng cường công tác sử lý sự cố từ xa, xây dựng thí điểm trạm không người trực và xây dựng lộ trình thực hiện.
- Ứng dụng nhanh các tiến bộ của công nghệ mới trong quản lý và trong sửa chữa thiết bị.
- Phối hợp với NPT xây dựng và thực hiện qui hoạch các trụ sở đội QLVH đường dây giai đoạn 2016-2020.
* Về công tác bồi dưỡng, huấn luyện
Thực hiện bồi huấn cho các truyền tải điện, các trạm biến áp về hệ thống điều khiển trạm tích hợp Nâng cao chất lượng bồi dưỡng, huấn luyện, đi sâu về chất lượng và thực tế nhằm nâng cao trình độ cho lực lượng vận hành, nâng cao trình độ chuyên môn thí nghiệm hiệu chỉnh, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị điện. Áp dụng và phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, nhằm hoàn thiện công nghệ sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Trên cơ sở mục tiêu chiến lược như trên, chiến lược sử dụng nhân lực trong thời gian tới của công ty như sau:
- Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Công ty nhằm sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đầu vào, coi lực lượng lao động là xung lực thúc đẩy sự phát triển của Công ty
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng tỷ trọng lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao, nâng cao năng lực của đội ngũ công nhân vận hành, từng bước điều chỉnh để đảm bảo và giảm số lượng định biên lao động của Tổng công ty qui định.
- Nâng cao năng suất làm việc bằng các giải pháp tạo động lực và thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần cho nhân viên.
- Đa dạng hóa các hình thức đào tạo, xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng lao động, trong đó khuyến khích người lao động tự học, tự nghiên cứu, tìm hiểu để nâng cao năng lực cá nhân.
Một số quan điểm về tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty truyền tải điện quốc gia
ty truyền tải điện quốc gia
Quan điểm 1: Tạo động lực cho người lao động vừa là giải pháp then chốt vừa chi phối các giải pháp khác trong mọi hoạt động nhằm thu hút, sử dụng lao động tại công ty
Do thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt, đặc biệt đối với lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật Ngành điện là là một ngành sản xuất đặc thù, có nhiều sự cố phức tạp trong quá trình xây dựng, quản lý, vận hành lưới truyền tải điện nên muốn khả năng này biến thành kết quả thực tế thì công ty cần quan tâm đến các chính sách đãi ngộ cho họ trước khi xây dựng các chính sách nhân lực khác và coi nó là giải pháp then chốt, bao trùm các giải pháp nhân lực khác
Quan điểm 2 Tạo động lực cho người lao động cần sử dụng tổng thể và kết hợp hài hòa cả các công cụ khuyến khích tài chính và các công cụ khuyến khích phi tài chính
Các công cụ tài chính thoả mãn nhu cầu vật chất nhằm duy trì sự tồn tại của người lao động, đồng thời đo lường giá trị sức lao động Tuy nhiên, chỉ sử dụng công cụ tài chính sẽ không hiệu quả cao và gia tăng chi phí công ty Trong nhiều trường hợp, nhu cầu tự trọng, tự hiện được đáp ứng tốt hơn bởi công cụ phi tài chính như phân công công việc phù hợp, tạo cơ hội đề bạt, ghi nhận cống hiến cá nhân,
Việc triển khai các giải pháp động viên, khen thưởng người lao động tại Tổng công ty cần căn cứ trên khả năng tài chính cho phép và tuân thủ theo quy định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Rõ ràng là, muốn tạo động lực tốt cho người lao động thì phải thỏa mãn nhu cầu của họ Tuy nhiên, ngoài việc xuất phát từ nhu cầu của người lao động thì các chính sách tạo động lực phải nằm trong khuôn khổ quỹ tài chính của công ty vì phần lớn nguồn tài chính của công ty được cấp phát từ phía Tập đoàn dựa trên sản lượng điện giao nhận và định biên lao động Và quan trọng hơn thì suy cho cùng mục tiêu kinh tế của các chính sách sử dụng lao động là tiết kiệm chi phí lao động sống.
Quan điểm 4 Tạo động lực cho lao động phải đi đến kết quả cuối cùng là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc, vừa bắt buộc vừa tạo điều kiện cho từng người tự hoàn thiện mình.
Muốn đạt được mục tiêu là tiết kiệm chi phí lao động sống thì mọi chính sách sử dụng lao động phải đi đến kết quả cuối cùng là nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia
3.3.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các kích thích vật chất 3.3.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng
Học thuyết hai nhân tố của Herberg cho rằng, tiền lương là không phải là nhân tố thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn song nếu đi làm không có lương hoặc tiền lương không đảm bảo bù đắp sức lao động của người công nhân thì họ sẽ bất mãn, không làm việc hoặc từ bỏ doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp phải đảm bảo chi trả tiền lương công bằng, hợp lý, mang tính cạnh tranh để giữ chân người lao động và bước đầu kích thích họ làm việc hăng say hơn.
Tiền lương không những là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động giúp trang trải những chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết mà còn ảnh hưởng đến địa vị của họ trong xã hội Chính vì vậy, một mức tiền công hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức Tiền lương phải được trả trên nguyên tắc tương xứng với giá trị sức lao động mà họ đã cống hiến cho công ty, góp phần thúc đẩy người lao động tích cực học tập, nghiên cứu để có thể hoàn thành những nhiệm vụ phức tạp hơn, mang lại lợi ích lớn hơn trong công ty Tác giả cũng xin kiến nghị hoàn thiện một số yếu tố trong công tác trả lương như sau:
Một là, xem xét điều chỉnh lại hệ số lương chức danh và hệ số lương cấp bậc công việc Trên cơ sở các bản phân tích công việc phản ánh đúng tính chất nội dung công việc của từng chức danh, cấp bậc công việc Công ty nên tiến hành xác định lại giá trị của từng công việc từ đó điều chỉnh lại hệ thống thang bảng lương cho phù hợp với mức độ phức tạp của công việc, yêu cầu về trách nhiệm, điều kiện làm việc từ đó đảm bảo sự công bằng về tiền lương giữa các công việc và giá trị sức lao động của họ
Hai là, Công ty kiến nghị Tập đoàn cần nghiên cứu xây dựng chế độ điều chỉnh lương theo mức trượt giá hàng năm hoặc có chế độ hỗ trợ lương cho người lao động với một tỷ lệ thích hợp nhằm giảm bớt các thiệt hại do lạm phát.
Ba là , tổng công ty cần vận dụng cơ chế khen thưởng đúng lúc, đúng người, sử dụng để tôn vinh biểu dương những người có thành tích nổi trội hơn, có các chương trình tổng kết hàng tháng thay vì để đến cuối năm Khi thưởng, tổng công ty cần kết hợp khen ngợi người lao động vì khi được nhận tiền thưởng cùng lời khen ngợi, người lao động sẽ hãnh diện, tự hào được vinh danh trước tập thể, kích thích tính thi đua, phấn đấu giữa người lao động với nhau Ngoài ra, tiền thưởng hàng năm cũng nên tính theo hệ số chia thưởng dựa trên bảng đánh giá gắn với độ phức tạp của vị trí công việc và trách nhiệm, hiệu quả công việc của các chức danh lao động Điều này sẽ tạo điều kiện cho người lao động có mức thưởng tương xứng với sức lao động của họ hơn.
3.3.1.2 Nâng cao phúc lợi cho người lao động
Hệ thống phúc lợi chăm lo người lao động tốt sẽ giúp cho người lao động yên tâm làm việc, sẵn sàng gắn bó lâu dài với công ty Chỉ cần một sự đầu tư quan tâm nhỏ đến chính sách thực thi hệ thống phúc lợi của công ty, doanh nghiệp sẽ được lợi ích to lớn trong việc đảm bảo nguồn nhân lực ổn định, chất lượng, đặc biệt có thể thu hút và gìn giữ người lao động giỏi để đồng hành lâu dài với công ty thực hiện các mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp
Quan tâm lợi ích, đời sống xã hội người lao động, Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia đã ngoài công tác lãnh đạo chuyên môn, còn không ngừng cải tiến, nâng hạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong những năm qua.
Thông qua công tác điều tra, 20% số người lao động có ý kiến cho rằng quỹ phúc lợi của công ty chỉ làm họ hài lòng ở mức trung bình Con số chưa hài lòng này còn chiếm tỷ lệ lớn, quy chế phúc lợi của công ty hiện tại chỉ tập trung ở một số sự kiện chính, và đã đưa vào văn bản một cách chính thức thể hiện rõ trách nhiệm của doanh nghiệp đối với việc chăm lo người lao động, theo tác giả Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia nên đưa thêm vào văn bản quy định chính thức nhiều sự kiện khác, với các mức chi phí xác định rõ, nếu khoản chi khó định lượng rõ thì dùng biên độ để thể hiện, đồng thời khi các khoản chi cho các sự kiện đưa vào văn bản cụ thể thì ban hành chính, tổ chức nhân sự, công đoàn chủ động thực thi công việc, không phải lập báo cáo xin ý kiến chỉ đạo, hướng dẫn của cấp trên việc đó cho phép rút ngắn thời gian thực thi công việc, và do vậy khoản trợ cấp phúc lợi xã hội nhanh chóng đến với cán bộ công nhân viên cần trợ cấp Theo ý kiến tác giả, công ty có thể đưa thêm các sự kiện phúc lợi xã hội sau vào văn bản quy định với mức chi cần được ban giám đốc, công đoàn xem xét tùy vào tình hình thực tế sản xuất, kinh doanh của công ty qua từng giai đoạn Nhất là hiện tại một số khoản chi cho các sự kiện cần được nâng lên do điều kiện kinh tế ngày nay đã thay đổi so với nhiều năm trước nhưng mức chi cho các sự kiện phúc lợi xã hội của công ty lại không được thay đổi tương ứng.
Bổ sung các khoản chi vào công tác chăm lo cho người lao động trong doanh nghiệp:
Doanh nghiệp triển khai loạt hoạt động chăm lo cán bộ, công nhân viên: tặng quà Tết, tổ chức Tết Trung thu cho con em, khen thưởng con em học giỏi, trợ cấp cán bộ công nhân viên hộ nghèo, hỗ trợ đột xuất tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau lâu ngày, hỗ trợ gia đình người lao động, người thân bị bệnh, hỗ trợ gia đình người lao động mất khi công tác, chăm lo thương binh liệt sĩ từng là cán bộ doanh nghiệp.
- Phần lớn người lao động của công ty là người từ các tỉnh thành khác đến, họ thường có nhu cầu cần mua sắm một số tài sản có giá trị như đất đai,căn hộ, nhà cửa để ổn định cuộc sống, công ty có thể đưa ra các chương trình giúp đỡ tài chính theo hình thức cho nhân viên vay một khoản tiền trước và khoản tiền vay trả lại cho công ty dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ.
Các hoạt động phong trào như thể dục thể thao, thi văn nghệ mang lại ý nghĩa thiết thực, khuyến khích người lao động hăng say làm việc và gắn bó với công ty Tuy nhiên, các hoạt động này đang có chiều hướng đi xuống, và tổ chức đoàn thanh niên cần đóng vai trò tiên phong trong việc vực dậy chúng Lãnh đạo công ty cần coi trọng các phong trào này, coi trọng sự đóng góp gián tiếp của chúng vào hoạt động kinh doanh, khuyến khích công ty tham gia giải đấu với các đơn vị khác trong ngành Không nên quá chú trọng vào hoạt động kinh doanh mà để các hoạt động phong trào đi xuống.
3.3.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các kích thích tinh thần
Trong lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động, các kích thích vật chất đóng vai trò là điều kiện cần còn điều kiện đủ để có động cơ thúc đẩy lại là yếu tố tinh thần Làm thế nào để người lao động tự nguyện cống hiến hết mình cho doanh nghiệp mà không cần phải có các tác động bên ngoài, hay nói các khác, động lực lao động phải có được từ bản thân người lao động Đó phải là các nhân tố kích thích (theo Herberg) hay là sự thỏa mãn các nhu cầu bậc cao của con người (theo A.Maslow) hoặc giúp cho người lao động có thu hoạch nội tại (theo Mc Gregore) Vì vậy, công ty cần hoàn thiện công tác tạo động lực bằng các kích thích tinh thần theo hướng sau:
3.3.2.1 Cải thiện môi trường làm việc
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động, làm cho người lao động yêu thích, phấn đấu nỗ lực thực hiện công việc hay chán nản làm việc cho hết nghĩa vụ, hết thời gian Lãnh đạo Tổng công ty Truyền tải điện quốc gia luôn coi trọng tác động của môi trường làm việc của công ty ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên, đã đề ra nhiều chính sách có hiệu quả Bên cạnh đó tác giả đưa ra một số đề xuất cho công tác hoàn thiện môi trường làm việc của công ty, cụ thể hoá như dưới đây
Cơ sở vật chất: Về cơ bản hầu hết các cán bộ công nhân viên đang hài lòng với quy hoạch của công ty về vị trí làm việc, không gian phòng ốc, ánh sáng, trang trí, cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máy tính, máy in, điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ làm việc Đối với hệ thống trang thiết bị ánh sáng, máy nổ, cầu thang máy Công ty đang áp dụng chính sách định kỳ hàng năm ký kết hợp đồng bảo dưỡng với đơn vị bên ngoài để định kỳ kiểm tra hoạt động, chủ động ngăn ngừa các sự cố tiềm ẩn, cho phép nâng cao tuổi thọ hoạt động của thiết bị, tạo nên những điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình
Văn hóa doanh nghiệp lành mạnh giúp nhân viên hiểu rõ sứ mệnh, mục tiêu công việc, thúc đẩy mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, tạo môi trường làm việc thoải mái và tương trợ Trong khi lương chỉ đáp ứng nhu cầu cơ bản, môi trường làm việc tích cực trở thành động lực làm việc quan trọng Khi nhu cầu vật chất được đáp ứng, nhân viên sẵn sàng đánh đổi để làm việc trong môi trường gắn bó, được tôn trọng, tạo nên sự tự hào và gắn bó với doanh nghiệp.
Kiến nghị đối với EVN và Nhà nước
Chính sách là những công cụ điều tiết vô cùng quan trọng trong quản lý xã hội Đối với đội ngũ cán bộ, công nhân viên, chính sách có thể là động lực thúc đẩy cho sự phát triển, phát huy tính tích cực, sáng tạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, công vụ Nhưng ngược lại, nếu chính sách bất hợp lý, nó sẽ làm triệt tiêu động lực phát triển, nảy sinh mâu thuẫn, mất đoàn kết nội bộ, lãng phí chất xám…
Hiện nay, nhìn chung hệ thống chính sách đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên ở nước ta còn nhiều hạn chế, bất hợp lý Trong thời gian tới, EVN và Nhà nước và các cơ quan có thẩm quyền cần chú trọng xây dựng và hoàn thiện các chính sách, chế độ khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên ngành Điện như sau:
Thứ nhất, về thu hút và sử dụng nhân tài, chế độ khen thưởng: trong bối cảnh phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, hội nhập quốc tế, người có trình độ chuyên môn cao, người tài có nhiều cơ hội thăng tiến và thu nhập cao Nếu nhà nước không quản lý, sử dụng và thu hút được tài năng, trí tuệ của người có trình độ cao thì tình trạng “chảy máu chất xám” sẽ diễn ra ngày càng lớn Do đó phải có chế độ đãi ngộ, khen thưởng thỏa đáng với những người lao động có trình độ và chuyên môn cao; thu hút người có tài, sinh viên xuất sắc vào làm việc trong bộ máy nhà nước Quá trình thực hiện phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: khách quan, công bằng,xóa bỏ hẳn quan niệm đẳng cấp, thứ bậc, chức vụ trong chính sách khuyến khích, khen thưởng; tiến hành dân chủ, công khai; thường xuyên và kịp thời với hình thức, mức độ khuyến khích, đãi ngộ phù hợp với quá trình cống hiến, sự đóng góp của người lao động đối với lợi ích chung của đất nước.
Thứ hai, nâng cao tinh thần trách nhiệm: nếu không chú trọng đến việc nâng cao tinh thần trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp thì bản thân các chính sách, chế độ khen thưởng, khuyến khích cũng khó thực thi, người tích cực, kẻ thoái hóa; người có tài, kẻ bất tài lẫn lộn Để nâng cao tinh thần trách nhiệm đạo đức nghề nghiệp, cần ban hành và thực hiện quy chế nghề nghiệp gắn với thực hiện quy chế dân chủ trong cơ quan; thực hiện triệt để nguyên tắc công khai hóa hoạt động nghề nghiệp, nhất là ở các công việc có quan hệ trực tiếp với dân; đẩy mạnh công tác đấu tranh chống tệ quan liêu, tham nhũng, cửa quyền trong các cơ quan nhà nước.
Trên cơ sở những nhận xét của chương 2 và định hướng phát triển của doanh nghiệp từ nay đến 2020, luận văn đã đề xuất 6 giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty truyền tải điện quốc gia, đề xuất những giải pháp và góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý, tăng năng suất lao động, thực hiện vượt mức kế hoạch mà công ty và Bộ Công thương đề ra.
