Nâng Cao Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Thiết Kế Nội Thất Và Kiến Trúc Hà Nội.doc

2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SỸ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ NỘI THẤT VÀ KIẾN TRÚC HÀ NỘI TRẦN VIỆT CƯỜNG Chuyên ngành QUẢN TRỊ KINH[.]

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển của xã hội Trong phần này, Luận văn đưa ra khái niệm cơ bản nhất về nguồn nhân lực, vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của doanh nghiệp và cách thức phân loại nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay.

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo nghĩa rộng: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người của một quốc gia, vùng lãnh thổ có khả năng huy động, quản lý để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực như một bộ phận cấu thành các nguồn lực của quốc gia như nguồn lực vật chất (trừ con người), nguồn lực tài chính, nguồn lực trí tuệ (chất xám)… Những nguồn lực này có thể huy động một cách tối ưu, tổng hợp để phát triển kinh tế - xã hội Theo một hướng tiếp cận khác thì nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người, tức nguồn lao động.

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội Như vậy, nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.

Theo nghĩa hẹp: Có thể lượng hóa một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi quy định, có khả năng lao động, không kể đến trạng thái có hay không làm việc Độ tuổi người lao động là giới hạn về những điều kiện cơ thể, tâm sinh lý xã hội mà con người tham gia vào quá trình lao động Giới hạn độ tuổi lao động tùy thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng quốc gia và trong từng thời kỳ nhất định, chẳng hạn, tại Việt Nam độ tuổi lao động của Nam là 15 – 60 tuổi và của

Khi nhắc đến nguồn nhân lực, ta thường chỉ tới nhóm dân số trong độ tuổi lao động có đủ khả năng lao động Đối với phụ nữ, độ tuổi lao động được xác định từ 15 - 55 tuổi.

Bên cạnh đó, nguồn nhân lực còn được định nghĩa là “nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có một số vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và xã hội nói chung, cụ thể là:

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng Vì thế, nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và

Nguồn nhân lực là tài sản vô hạn có thể khai thác bền vững Sự phát triển không ngừng của xã hội và doanh nghiệp đòi hỏi nguồn lực con người dồi dào Do đó, việc khai thác hiệu quả nguồn lực này sẽ tạo ra vô số giá trị vật chất, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của con người.

1.1.3 Phân loại nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau như:

- Căn cứ vào vai trò, vị trí của người lao động:

+ Nguồn nhân lực chính: bao gồm những người lao động nằm trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

+ Nguồn nhân lực phụ: bao gồm những người ngoài độ tuổi lao động Trong số này lại phân thành nguồn nhân lực phụ trên tuổi (nam từ 61đến 65 tuổi, nữ từ 56 đến

60 tuổi) và nguồn nhân lực phụ dưới tuổi (tuổi từ 12 đến 14)

Nguồn nhân lực bổ sung cho thị trường lao động Việt Nam chủ yếu đến từ ba nguồn chính: lực lượng quân nhân hoàn thành nghĩa vụ quân sự, lực lượng lao động hợp tác với nước ngoài và lực lượng sinh viên, học sinh mới tốt nghiệp.

- Căn cứ vào nghề nghiệp trong doanh nghiệp:

+ Lao động sản xuất kinh doanh chính

+ Lao động sản xuất kinh doanh phụ trợ

Phân loại theo tiêu thức này có ý nghĩa lớn trong việc lập dự toán và thực hiện các dự toán chi phí kinh doanh, quỹ lương, và lập kế hoạch lao động trong từng bộ phận của doanh nghiệp như: bộ phận sản xuất kinh doanh trực tiếp; bộ phận quản lý

- Căn cứ vào chức năng công việc đảm nhiệm trong doanh nghiệp:

+ Nguồn nhân lực thực hiện chức năng sản xuất, chế biến thì có: nhân công trực tiếp (là những lao động tham gia trực tiếp vào quá trình chế tạo sản phẩm) và nhân công gián tiếp (là những nhân công phục vụ cho những nhân công trực tiếp hoặc chỉ tham gia một cách gián tiếp vào quá trình sản xuất)

+ Nguồn nhân lực thực hiện chức năng lưu thông, tiếp thị: bao gồm bộ phận bán hàng, tiêu thụ sản phẩm và nghiên cứu thị trường

+ Nguồn nhân lực thực hiện chức năng quản lý hành chính: đây là bộ phận nhân công tham gia vào quá trình quản lý, điều hành doanh nghiệp

Phân loại nguồn nhân lực theo chức năng này có ý nghĩa quan trọng trong việc tập hợp chi phí, tính giá thành và quản lý lao động, quản lý quỹ tiền lương trong doanh nghiệp

- Căn cứ vào phạm vi của tổ chức:

+ Nguồn nhân lực xã hội: Căn cứ vào sự hình thành nguồn nhân lực thì nó được phân thành 3 loại:

* Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số (dân số hoạt động): bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

* Nguồn nhân lực trong hoạt động kinh tế (dân số hoạt động kinh tế): bao gồm những người thuộc nguồn nhân lực sẵn có trong dân số hiện đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân và một bộ phận tuy chưa có việc nhưng có nhu cầu tìm việc làm

Chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng, trong đó định trong việc tạo ra giá trị của nguồn lực quý báu đó Phần này sẽ nghiên cứu các cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực như khái niệm, tiêu chí đánh giá và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực.

Chất lượng là tập hợp các đặc tính, thuộc tính cơ bản của sự vật, sự việc, làm cho chúng khác biệt nhau Chất lượng là nền tảng cho giá trị và phẩm chất của sự vật, và cũng là điều khiến chúng có đặc điểm riêng Chất lượng phản ánh mức độ hoàn thiện, có thể là đặc trưng so sánh hoặc đặc trưng tuyệt đối, các thông số cơ bản và các dấu hiệu đặc thù Tuy nhiên, chất lượng là một đại lượng không bất biến, mà thay đổi theo các tiêu chí và yêu cầu khác nhau Vì vậy, chất lượng luôn biến động và phát triển hướng tới sự tốt hơn.

Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Đó là các yếu tố phản ánh trình độ, kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động trong quá trình làm việc.”

Trong mỗi doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực không chỉ phản ánh trình độ phát triển về mặt kinh tế mà nó còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về đời sống của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đó, bởi lẽ chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách không chỉ là một nguồn lực quan trọng của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ lành mạnh của bầu không khí văn hoá trong mỗi doanh nghiệp nhất định Vì vậy, khi nói đến chất lượng nguồn nhân lực người ta thường quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực cá nhân và chất lượng nguồn nhân lực tổng thể:

- Chất lượng nguồn nhân lực tổng thể: bao gồm chất lượng nguồn nhân lực cá nhân và cấu trúc (cơ cấu) của nó Thể hiện trên 3 phương diện: qui mô, chất lượng và cơ cấu đáp ứng yêu cầu đặt ra.

- Chất lượng nguồn nhân lực cá nhân thể hiện qua các chỉ tiêu như: trí lực (trình độ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật), thể lực (sức khoẻ, điều kiện để chăm sóc sức khoẻ, ), tâm lực (phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, sinh hoạt của người lao động) Chất lượng nguồn nhân lực cá nhân được biểu hiện ở hiệu quả của quá trình lao động do lực lượng lao động đó thực hiện.

Tóm lại, chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành lên bản chất bên trong của nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của ngươi lao động.

1.2.2 Tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá trên các tiêu chí về trí lực (gồm trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, trình độ tin học và ngoại ngữ), tâm lực (gồm phẩm chất đạo đức, văn hóa, truyền thống dân tộc…), thể lực (thể chất, sức khoẻ, tâm lý theo độ tuổi, thâm niên công tác) và năng lực (gồm năng lực giao tiếp-ứng xử, năng lực thích ứng, năng lực tổ chức và quản lý, năng lực hoạt động chính trị xã hội, năng lực nghiên cứu, phương pháp làm việc ) của người lao động như sau:

Trí lực nguồn nhân lực là tiêu chí đánh giá chất lượng quan trọng nhất Trí lực biểu hiện qua học vấn, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, đặc biệt là năng lực sáng tạo, khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại Trí lực còn nằm ở kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, khả năng biến tri thức thành công nghệ và kỹ năng lao động, biết nghiên cứu, thiết kế, sáng tạo, ứng dụng và phát triển, đào tạo, bồi dưỡng, lựa chọn giải pháp hợp lý Trí lực nguồn nhân lực được đánh giá qua hai chỉ tiêu:

- Trình độ học vấn: là chỉ tiêu đầu tiên đánh giá trí lực của nguồn nhân lực, bởi lẽ nó thể hiện sự hiểu biết của người lao động về những kiến thức tự nhiên, xã hội Trình độ học vấn được cung cấp thông qua hệ thống giáo dục đào tạo ở nhiều hình thức khác nhau, qua quá trình tự học suốt đời của người lao động Nói đến trình độ học vấn của dân cư là nói đến trình độ dân trí của một quốc gia Thông thường trình độ học vấn được thể hiện qua các chỉ số như: số lượng người biết chữ và mù chữ, tỷ lệ người đi học chung theo các cấp học, tỷ lệ đi học đúng tuổi… những tiêu chí này phản ánh tương đối chính xác trình độ học vấn của nguồn nhân lực.

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật: là sự hiểu biết, là kiến thức, khả năng thực hành về một chuyên môn nào đó, như đảm đương một chức vụ nào đó trong quản lý, trong kinh doanh hoặc trong các hoạt động nghề nghiệp Trình độ chuyên môn có được nhờ đào tạo ở các trường học chuyên ngành trong hệ thống giáo dục quốc dân như: đào tạo nghề, trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và sau đại học. Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực là chỉ những người được đào tạo ở các trường kỹ thuật, được trang bị kỹ năng thực hành về một công việc nào đó và được thể hiện thông qua các chỉ tiêu so sánh như: số lao động được đào tạo và lao động phổ thông, số có bằng kỹ thuật và không có bằng kỹ thuật, trình độ tay nghề được đánh giá qua bậc thợ.…

Ngoài ra, tùy vào từng vị trí và đặc thù công việc mà người ta còn xét đến các tiêu chí như trình độ quản lý, trình độ quản lý Nhà nước, trình độ lý luận chính trị, trình độ ngoại ngữ Nhìn chung, nếu doanh nghiệp có tỷ lệ cao lao động có trình độ trong lực lượng lao động thì chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó càng cao và ngược lại Vì vậy, nguồn lao động trình độ cao là tiêu chí phản ánh chiều sâu của chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Chất lượng nguồn nhân lực còn được đánh giá thể hiện qua những yếu tố vô hình không thể định lượng được bằng những con số cụ thể nhưng nó lại là yếu tố rất quan trọng quy định bản tính của nguồn nhân lực và đóng vai trò quyết định sự phát triển bền vững của một quốc gia nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng Đó là:

- Phẩm chất đạo đức: Đạo đức là những tiêu chuẩn, nguyên tắc xử lý các mối quan hệ trong gia đình, cộng đồng hay xã hội, được thừa nhận rộng rãi Đạo đức quy định hành vi, quan hệ của con người đối với nhau và đối với xã hội nói chung; là những nguyên lý (nguyên tắc) phải tuân theo trong quan hệ giữa người với người, giữa cá nhân với xã hội, phù hợp yêu cầu của mỗi chế độ chính trị và kinh tế xã hội nhất định.

Những biểu hiện chính của phẩm chất đạo đức cá nhân trong công việc là:

- Ý thức hướng thiện, cần kiệm, trung thực, nhân nghĩa, có lối sống lành mạnh, nếp sống văn minh;

- Tinh thần lao động chăm chỉ, nhiệt tình, cẩn trọng;

- Ý thức tập thể, đoàn kết, phấn đấu vì lợi ích chung;

- Tinh thần trách nhiệm với bản thân, với công việc và với doanh nghiệp;

- Ý thức gắn bó lâu dài với doanh nghiệp sử dụng lao động

Các chỉ tiêu để đo lường chất lượng nguồn nhân lực qua yếu tố phẩm chất đạo đức còn mang tính định tính, khó đánh giá được chính xác Tuy nhiên, có thể sử dụng phương pháp thống kê, điều tra và xác định các chỉ tiêu định hướng, các biểu hiện, sự chuyển biến của người lao động, chẳng hạn như việc giảm các sai phạm, hạn chế, khuyết điểm của người lao động về các mặt như: vắng mặt không lý do; đi muộn về sớm; tham ô; tiết lộ bí mật Công ty; uống bia rượu, hút thuốc lá trong giờ làm việc; cãi nhau, gây gổ với khách hàng, đồng nghiệp; sự gắn bó lâu dài của người lao động đối với doanh nghiệp sử dụng lao động; tác phong làm việc của người lao động; …

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Do nguồn nhân lực có chất lượng là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên đây là vấn đề được các doanh nghiệp ngày càng quan tâm Phần này sau khi nghiên cứu khái niệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sẽ phân tích sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tìm hiểu kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp.

1.3.1 Khái niệm Ở tầm vĩ mô, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm tạo ra nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội trong mỗi giai đoạn phát triển cả về quy mô, cơ cấu, số lượng và chất lượng. Ở tầm vi mô (phạm vi nghiên cứu của đề tài này) thì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tất cả các hoạt động của doanh nghiệp hướng vào việc nâng cao về trí lực, tâm lực, năng lực và thể lực Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là tổng hợp các biện pháp nhằm biến đổi về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, biểu hiện qua các mặt: thể lực, kỹ năng, kiến thức và tinh thần cần thiết cho công việc của người lao động, qua đó mà tạo việc làm ổn định, nâng cao địa vị kinh tế và xã hội của họ.

Với ý nghĩa đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt động của tổ chức tác động lên nguồn nhân lực hiện có để làm biến đổi về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực về các mặt cụ thể như trí lực, tâm lực, năng lực và thể lực để đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức [10].

1.3.2 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Trong môi trường kinh tế hội nhập hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng đóng vai trò then chốt quyết định thành bại của doanh nghiệp Đội ngũ lao động có trình độ cao là yếu tố cạnh tranh cốt lõi, định hình năng lực của doanh nghiệp trên trường quốc tế Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nhiệm vụ sống còn, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của mọi tổ chức.

Như chúng ta đã biết, muốn sản xuất ra của cải vật chất cần phải có 3 yếu tố: trọng nhất Nếu không có lao động thì mọi hoạt động sản xuất kinh doanh khác sẽ bị đình trệ Nếu khai thác sử dụng lao động một cách hợp lý, phân định rõ chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, mối quan hệ hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân với nhau, đảm bảo mọi người đều có việc làm, mọi khâu, mọi bộ phận đều có ngưòi phụ trách và có sự ăn khớp đồng bộ trong từng đơn vị và trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành cân đối, nhịp nhàng, liên tục từ đó làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp.

Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố chủ yếu để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh suy cho cùng cũng là đế phục vụ lợi ích con người Chất lượng nguồn nhân lực góp phần ổn định phát triển, khẳng định vị thế của doanh nghiệp Đây được xem là yếu tố cơ bản để hoàn thành các mục tiêu chiến lược của tổ chức doanh nghiệp Nếu công tác này được tổ chức theo kế hoạch và thực hiện thường xuyên sẽ mang lại những lợi ích to lớn cho doanh nghiệp Nguồn lao động trình độ cao là tiêu chí phản ánh chiều sâu của chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong lực lượng lao động của doanh nghiệp nào đó có tỷ lệ lao động trình độ cao thì chất lượng nguồn nhân lực càng cao và ngược lại

Mặt khác, nâng chất lượng nguồn nhân lực là điều kiện đảm bảo không ngừng cải thiện và nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện nâng cao trình độ tay nghề, khuyến khích năng lực sáng tạo của người lao động, thúc đẩy người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng chính là nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực sẽ góp phần tiết kiệm chi phí lao động sống, tiết kiệm thời gian lao động, giảm thời gian khấu hao tài sản của doanh nghiệp, tăng cường kỷ luật lao động, dẫn tới giảm giá thành sản xuất dẫn đến tăng doanh thu và giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần, cạnh tranh thành công trên thị trường.

Bên cạnh đó, hiện nay, các doanh nghiệp đang hình thành hai loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông và nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu hiện nay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao Chính vì vậy, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay chưa đáp ứng được yêu cầu của phát triển kinh tế, xã hội và hội nhập quốc tế của doanh nghiệp, chưa có những đóng góp lớn để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm Vì vậy, vấn đề đặt ra hiện nay là phải phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhất là nhân lực chất lượng cao chính là giải quyết mối quan hệ giữa chất và lượng Chất của nguồn nhân lực gắn với các yếu tố của doanh nghiệp và các yếu tố kinh tế - xã hội

Tóm lại, việc nâng chất lượng NNL là việc làm hết sức quan trọng và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đứng vững trên thị trường, mở rộng thị phần và tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.

1.3.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là cần thiết đối với sự phát triển ổn định và bền vững của mỗi doanh nghiệp Phần này sẽ tìm hiểu về kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc để từ đó rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp của Việt Nam.

1.3.3.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản là một quốc gia không được thiên nhiên ưu đãi để có nguồn tài nguyên tự nhiên dồi dào, nhưng là một quốc gia nổi tiếng về phương pháp quản lý và chế độ đãi ngộ người lao động để có những thành công và phát triển vượt bậc như ngày nay Quản trị NNL trong DN vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật thực sự được chú trọng tại Nhật Sự coi trọng từng cá nhân trong các công ty Nhật bản là căn cứ xác lập sự thành công trên toàn thế giới Phương thức quản trị này chính là chìa khóa để chất lượng NNL tại các công ty Nhật bản được nâng cao và được thế giới công nhận Ví dụ tại TOYOTA và ISUZU, hai thương hiệu nổi tiếng thế giới trong thị trường ô tô.

Chế độ "việc làm trọn đời" của Nhật Bản giúp Toyota và Isuzu giữ chân nhân lực chủ chốt, tạo động lực cao Văn hóa Nhật được tôn trọng, giúp gắn kết nhân viên Nhân viên trung thành, chỉ khoảng 6% nhân viên không áp dụng chế độ này có thể dễ dàng bị sa thải trong thời kỳ khó khăn Toyota và Isuzu chú trọng đào tạo, tác phong chuyên nghiệp, tạo hình ảnh chuyên nghiệp Quản lý thường được luân chuyển để mở rộng kiến thức, kỹ thuật và huấn luyện ở môi trường khác nhau Khi hoạt động ở nước ngoài, quản lý học được kiến thức quốc tế, ngôn ngữ và các biện pháp quản trị khác nhau Tuy nhiên, sau khi chuyển giao kiến thức và học phương thức quản trị quốc tế, Toyota và Isuzu sẽ chuyển giao vị trí quản lý cho người địa phương để giảm chi phí và phát triển đội ngũ quản lý địa phương.

Như vậy, chế độ ưu đãi, trọng dụng NNL trong quản lý và sử dụng, trong đào tạo và phát triển NNL của công ty, là chế độ đãi ngộ xứng đáng Từ cơ chế đãi ngộ đó, NNL luôn trung thành và tận tâm với công ty NNL là bí quyết để Toyota vàIsuzu có mặt rộng khắp trên thế giới ngày nay.

1.3.3.2 Kinh nghiệm của Hàn Quốc

Hàn Quốc là một quốc gia rất nghèo về tài nguyên thiên nhiên nhưng vươn lên thành một trong những nước phát triển trên thế giới Có được thành tựu ngày nay chính là dựa vào NNL Chính phủ Hàn Quốc khẳng định mục tiêu: bồi dưỡng tính sáng tạo, tinh thần kỷ luật tự giác, tính cạnh tranh, phát triển khả năng và nhân cách bảo vệ, phát huy sức mạnh, ý chí dân tộc, năng lực, trí tuệ của người Hàn Quốc lên những trình độ cao nhất, đưa Hàn Quốc trở thành một quốc gia có vai trò chủ chốt trong các vấn đề của thế giới Do đó, đào tạo để phát triển chất lượng NNL không chỉ được Chính phủ mà cả các doanh nghiệp quan tâm.

Các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn xuyên quốc gia, đầu tư cho nghiên cứu, phát triển và khoa học công nghệ rất mạnh Sungkwang Bend là một công ty

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ NỘI THẤT & KIẾN TRÚC HÀ NỘI

Khái quát về Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội

Sau 5 năm thành lập và phát triển, Công ty CP Thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội đã gặt hái được những thành tựu nhất định, bao gồm kết quả kinh doanh ấn tượng và những đặc điểm nổi trội giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty.

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty

Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội được thành lập vào cuối năm 2009 Trụ sở chính của công ty đặt tại số P1001 tầng 10 tòa B – Khách sạn Thể thao, Thanh xuân – Hà Nội

Tên đăng ký: Công ty cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội

Tên tiếng Anh: DFA Hanoi JSC Địa chỉ: P1001 tầng 10 tòa B – Khách sạn Thể thao, Thanh xuân – Hà Nội

2.1.1.1 Lĩnh vực hoạt động của Công ty gồm:

- Thiết kế - Thi công các các công trình nhà ở dân dụng;

- Trang trí nội – ngoại thất nhà ở, văn phòng các cơ quan xí nhiệp

- Sản xuất chế biến đồ gỗ công nghiệp

- Xây dựng phát triển nhà, kinh doanh bất động sản;

- Sửa chữa, thay thế, lắp đặt máy móc thiết bị, các loại kết cấu bê tông, kết cấu thép, các hệ thống kỹ thuật công trình (thang máy, điều hòa, thông gió, phòng cháy chữa cháy, cấp thoát nước)

- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng (cát, đá, sỏi, gạch, ngói, xi măng, cấu kiện bê tông, bê tông thương phẩm và các loại vật liệu xây dựng khác dùng trong xây dựng, trang tri nội thất)

- Tư vấn đầu tư, thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, lập dự án, tư vấn đấu thầu, tư vấn giám sát, quản lý dự án

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, máy móc thiết bị, phụ tùng, tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, nguyên liệu sản xuất, dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị tự động hóa, vật liệu xây dựng, phương tiện vận tải

2.1.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức

Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng như sau:

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức

Cơ cấu bộ máy này cho thấy cấu trúc chuyên môn của công ty đa dạng và phức tạp bao gồm chức năng quản lý chức năng chuyên môn kỹ thuật, chức năng môn cụ thể: Nghiệp vụ hành chính, kế toán, kinh tế, kỹ thuật Trong đó đặc biệt là kỹ thuật thiết kế thi công Điều này sẽ đặt ra yêu cầu cụ thể cho công ty về chất lượng nguồn nhân lực: nguồn nhân lực vừa đa dạng vừa phải có trình độ chuyên môn, ý thức kỷ luật lao động cao Do đó công ty cần phải đặc biệt quan tâm tới việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình, từ khâu tuyển dụng cho tới khâu sử dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

2.1.2 Công nghệ và trang thiết bị

Các công trình thi công của công ty mang tính cố định, độc đáo và được sản xuất theo đơn đặt hàng Đặc điểm nổi bật của các công trình này là quy mô lớn và thời gian hoàn thiện lâu Hầu hết các công trình đều nằm ngoài trời hoặc trong không gian kín Ngoài ra, công trình cũng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi điều kiện địa phương và có công dụng riêng biệt.

Bảng 2.1: Bảng tham chiếu danh mục thiết bị chủ yếu

TT Tên thiết bị Đơn vị tính

Tiêu chuẩn Châu Âu Nhật Mỹ Trung

2 Máy đào bánh lốp Chiếc 4

3 Máy đào bánh xích Chiếc 2

11 Bộ đo đạc điện tử Bộ 2 2 1

Nguồn: P.vật tư thiết bị

Thiết bị của công ty cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội được đầu tư chủ yếu vào các năm 2010 – 2013 có nguyên giá xấp xỉ 3 tỷ đồng với gần 30 đầu thiết bị các loại, được phân ra gần 5 chủng loại như sơ chế gỗ, máy đào đất, vận thăng, vận chuyển vật liệu và hàng hóa để hỗ trợ người lao động trong việc thi công đào đắp, xây trát với khối lượng lớn trên mọi địa hình Các thiết bị hiện có được sản xuất tại Châu Âu, Nhật bản, Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc, … nên có tính năng kỹ thuật hiện đại và đã thích ứng được yêu cầu công nghệ thi công tiên tiến, hiện đại trong lĩnh vực thi công đang phát triển hiện nay

Ngoài các thiết bị phục vụ trực tiếp phần xây lắp, Công ty còn có mảng công việc tư vấn thiết kế với các trang thiết bị hiện đại và tiên tiến như các trạm station, với máy kinh vĩ và thuỷ bình điện tử của Thuỵ Sỹ, Mỹ, … có thể đo đạc cự ly xa trên mọi địa hình với độ chính xác cao, phục vụ công tác khảo sát và thiết kế quy hoạch, cũng như thiết kế kỹ thuật đảm bảo chất lượng cao; các phòng thí nghiệm lưu động tại hiện trường với các trang thiết bị hiện đại đảm bảo điều kiện công tác kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm.

Nhìn chung, Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội là doanh nghiệp xây dựng tư vấn thiết kế có trang thiết bị công nghệ hiện đại và được chuyên môn hóa cao nên sẽ cần một đội ngũ nhân lực có trình độ để có thể sử dụng các trang thiết bị đó đúng cách, đúng lúc, một cách hiệu quả

Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội đã chứng kiến sự gia tăng đáng kể về số lượng lao động, phản ánh sự phát triển mạnh mẽ của công ty.

Bảng 2.2: Số lượng lao động

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Biểu đồ 2.1: Số lao động của Công ty

Năm 2011, tổng số nhân viên tăng 50% so với năm 2010 Năm 2012, công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt trúng thầu lớn tại Time City và Royal City nên đã tuyển thêm nhiều công nhân kỹ thuật, kỹ sư và nhân viên văn phòng, dẫn đến tăng trưởng 93% so với năm 2011 Tiếp tục trong năm 2013, công ty có thêm 12,4% nhân viên nhờ vào sự mở rộng này Đến nay, công ty đã thành lập một lực lượng nhân sự đa năng trong các lĩnh vực quản lý, tư vấn và thi công, được sử dụng theo hai hình thức như bảng trên.

Bảng 2.3: Hiện trạng nguồn nhân lực ĐVT: Người

Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, số lượng lao động của Công ty tăng qua các năm. Tổng số lao động năm 2011 là 75 người tăng hơn so với năm 2010 là 25 người; tổng số lao động năm 2012 là 145 người tăng hơn so với năm 2011 là 70 người; tổng số lao động năm 2013 là 163 người tăng hơn so với năm 2012 là 18 người Tổng số lao động của Công ty tăng qua các năm là do Công ty mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua khá hiệu quả, Công ty liên tục trúng thầu các gói thầu lớn như thi công nội thất một số phần thuộc dự án Royal city và Times city của Tập đoàn Vingroup; dự án tòa nhà quốc hội;

Lao động quản lý và lao động sản xuất của Công ty giai đoạn 2010 – 2013 đều có sự gia tăng qua các năm Trong đó, lao động sản xuất có sự gia tăng khá mạnh. Điều này là do, trong những năm mới thành lập 2009, 2010 Công ty chủ yếu tập trung phát triển mảng tư vấn, thiết kế Trong những năm từ năm 2012 đến nay, Công ty tập trung phát triển thêm mảng thi công công trình Do đó, số lao động sản xuất năm 2012 là 87 người tăng hơn so với năm 2011 là 43 người; lao động sản xuất năm

Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn

Trong quá trình hoạt động gần 5 năm, Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội đã đạt được những thành tựu đáng kể nhờ vào đội ngũ nhân lực chất lượng cao Để duy trì và phát triển, công ty cần tiếp tục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua các phương pháp cải thiện về thể lực, trí lực, năng lực và tâm lực của đội ngũ nhân viên.

Đội ngũ lao động của Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội sở hữu trình độ học vấn và chuyên môn kỹ thuật cao Điều này được thể hiện rõ ràng thông qua các bảng số liệu thống kê, cho thấy tỷ lệ cán bộ, công nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp chiếm phần lớn Ngoài ra, đội ngũ nhân viên còn không ngừng nâng cao tay nghề thông qua các khóa đào tạo trong và ngoài nước, đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc ngày càng cao.

Bảng 2.4 Trình độ của người lao động gián tiếp giai đoạn 2010 - 2013

Năm Tổng Trên đại học ĐH & CĐ Trung cấp LĐPT

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

Qua biểu 2.12 cho thấy trình độ học vấn của người lao động trong Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội qua các năm luôn được tăng lên Đội ngũ cán bộ kỹ sư, cử nhân trình độ trên đại học và đại học chiếm tỷ lệ lớn, đặc biệt, có nhiều người vừa có bằng về chuyên môn kỹ thuật, vừa có bằng quản lý Cụ thể trình độ lao động trên đại học năm 2010 và năm 2011 chưa có kỹ sư có trình độ cao học, nhưng đến năm 2012 số lượng này đã chiếm 2% trên tổng số cán bộ công nhân viên và tăng lên 3% vào năm 2013 Trình độ lao động có bằng đại học và cao đẳng cũng tăng từ 57,9% vào năm 2010 đến 72,6% vào năm 2013 Bên cạnh đó, số lương lao động đạt trình độ thạc sỹ cũng tăng dần, cụ thể năm 2010 công ty chưa có thạc sỹ nhưng đến năm 2012 đã tăng lên 1 thạc sỹ và đến năm 2013 đã tăng lên 2 thạc sỹ.

Bảng 2.5: Chất lượng của công nhân kỹ thuật

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 TB

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

Theo quy định của Bộ xây dựng thì một doanh nghiệp xây dựng có trình độ bậc thợ trung bình là 5 thì mới đạt yêu cầu Trong khi đó bậc thợ trung bình của công ty mới đạt 4.8 Điều này chứng tỏ trình độ tay nghề của CNKT của công ty chưa cao lắm Số lượng lao động bậc 3,4,5 lớn hơn nhiều so với số lượng lao động bậc 6,7 do thời gian qua công ty có giải quyết một số cho thôi việc 1 số lao động dôi dư nên một số cán bộ có trình độ tay nghề và kinh nghiệm đã được giải quyết nghỉ do không thể công tác hoặc do sức khỏe yếu và thay vào đó lực lượng lao động trẻ, chưa có kinh nghiệm

Ngoài ra, trình độ chuyên môn kỹ thuật của đội ngũ cán bộ của Công ty trong thời gian qua cũng đã dần cải thiện nhờ những chương trình đạo tạo, bồi dưỡng được tổ chức thường xuyên

Mỗi cán bộ khi mới được tuyển dụng vào Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội sau một thời gian đều được đào tạo lại theo tính chất công việc cụ thể mà mỗi người sẽ đảm nhận Việc đào tạo này được Công ty thực hiện rất bài bản, thường mỗi khóa đào tạo diễn ra từ 3 – 6 tháng.

Bảng 2.6: Tình hình lao động được đào tạo

Kèm cặp để đào tạo cán bộ mới vào nghề 4 4 8 24

Nâng cao nghiệp vụ 7 11 25 34 Đào tạo thạc sỹ 0 0 1 2

Kỹ sư tư vấn giám sát 7 22 47 50

Lớp bồi dưỡng ngắn hạn 11 15 143 51

Nhân viên mới được đào tạo về lý thuyết và thực hành để đảm bảo hiệu suất, tính khả thi và ổn định của công việc, đồng thời kiến thức về an toàn lao động, vệ sinh lao động cũng được nâng cao Từ năm 2010 đến năm 2013, số lượng cán bộ mới được kèm cặp đã tăng đáng kể, từ 4 cán bộ lên 24 cán bộ Ngoài ra, tỷ lệ công nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ hàng năm cũng tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty, với số lượng kỹ sư tư vấn giám sát tăng từ 7 người năm 2010 lên 47 người năm 2013.

2012 và 50 vào năm 2013 Đặc biệt, lao động trong Công ty còn nâng cao được chuyên môn nghiệp vụ thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn ngày như lớp tập huấn Luật Xây dựng, bảo hộ lao động, lớp nâng cao nghiệp vụ kế toán, phương pháp tính lương mới Năm 2010 có 11 người, năm 2011 có 15 người, năm 2012 có 143 người và năm 2013 có 51 người tham gia Ngoài ra, “trí lực” của các cấp quản lý và các công nhân kỹ thuật bậc cao của Công ty trong thời gian qua cũng được nâng cao nhờ các buổi thảo luận về các phương pháp hoạt động SXKD trong thời gian tới và các cải tiến kỹ thuật mới

Theo số liệu thống kê của bộ phận tổ chức nhân sự, Công ty cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội có số lượng lao động đã qua đào tạo theo các chuyên ngành cụ thể tính đến hết năm 2013 được thể hiện như sau:

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo chuyên ngành

Do tính chất đặc thù của lĩnh vực Kiến trúc – Nội thất đòi hỏi phải sử dụng lực lượng lao động chuyên môn kỹ thuật được đào tạo cơ bản và trải qua kiểm nghiệm thực tiễn Hiện nay, nhiều công việc phức tạp sử dụng công nghệ cao của Công ty vẫn phải thuê chuyên gia nước ngoài Việc sử dụng lao động nước ngoài cho những công việc đặc biệt phức tạp mặc dù làm tăng chi phí nhân công do phải trả mức lương cao theo giá công của chuyên gia trên thị trường lao động quốc tế nhưng lại giúp đội ngũ cán bộ, nhân viên Công ty cũng trưởng thành nhanh chóng.

Tâm lực của người lao động được thể hiện qua một số tiêu chí cơ bản như phẩm chất đạo đức, phẩm chất chính trị, văn hóa Các tiêu chí này được cụ thể hóa ở ý thức hướng thiện, có lối sống lành mạnh, nếp sống văn minh; tinh thần lao động chăm chỉ, nhiệt tình; ý thức tập thể, đoàn kết, phấn đấu vì lợi ích chung; tinh thần trách nhiệm với bản thân, với công việc và với doanh nghiệp; ý thức bảo vệ và cải thiện môi trường; có đạo đức nghề nghiệp, năng động sáng tạo, có tính kỷ luật, sự tự giác, tinh thần hợp tác, tác phong chuyên nghiệp khả năng thích ứng cao Người lao động có ”tâm lực” tốt là người biết tôn trọng, lịch sự với cấp trên,nghiêm túc tuân thủ chỉ dẫn mệnh lệnh có liên quan tới công việc; với đồng nghiệp thì lịch sự, hòa đồng, thân ái, sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong phạm vi săn sóc; lắng nghe góp ý của khách hàng, có tinh thần hợp tác nhằm cung cấp tới khách hàng dịch vụ, sản phẩm tốt nhất. Để tìm hiểu thực trạng “tâm lực” tại Công ty, một cuộc điều tra ngắn đã được thực hiện tại Hội nghị người lao động của Công ty vào tháng 3 năm2013 Mặc dù có nhiều tiêu chí để đánh giá tâm lực của người lao động nhưng do giới hạn về thời gian nên Phiếu điều tra chỉ sử dụng một số câu hỏi tập trung làm rõ một số tiêu chí cơ bản trong việc đánh giá tâm lực của người lao động (Xem chi tiết ở phụ lục) Có

163 lao động của công ty được khảo sát với 163 phiếu thu về với kết quả như sau:

Bảng 2.7 Mức độ nguyện vọng gắn bó lâu dài với Công ty

TT Mức độ nguyện vọng gắn bó lâu dài với Công ty

Kết quả lựa chọn (người)

(Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính Công ty)

Theo kết quả khảo sát, 73% (tương ứng 119 trên 163) cán bộ công nhân viên mong muốn gắn bó lâu dài với công ty, bao gồm 33 người rất muốn gắn bó và 86 người mong muốn gắn bó Điều này thể hiện động lực làm việc gắn liền với sự phát triển của công ty, biểu hiện ở ý thức phục vụ, kỷ luật, tinh thần phấn đấu và đạt hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, vẫn còn 27% (44 trên 163) người lao động ít hoặc không quan tâm đến việc gắn bó, cho thấy khả năng nhảy việc cao nếu có cơ hội phù hợp.

Biểu đồ 2.4: Thống kê tình hình vi phạm kỷ luật lao động

Qua biểu đồ trên ta thấy: Tổng số lượt vi phạm kỷ luật lao động tăng qua các năm Năm 2010 chỉ tiêu này là 266 lượt vi phạm, năm 2012 chỉ tiêu này đạt cao nhất là 613 lượt vi phạm và năm 2013 là 577 lượt vi phạm Trong đó, vi phạm kỷ luật lao động đi muộn, về sớm chiếm số lượng nhiều nhất trong tổng số vi phạm của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2013 Số lượt vi phạm đi muộn về sớm tăng từ 151 lượt/năm 2010 tăng lên 335 lượt/năm 2013 Tuy đây là lỗi vi phạm nhẹ nhất trọng các hình thức vi phạm kỷ luật lao động nhưng nếu để tình trạng này diễn ra nhiều, thường xuyên sẽ gây hậu quả nghiêm trọng tới kết quả hoạt động kinh doanh, tác phong làm việc và văn hóa công ty Do đó, Công ty cần có chế tài đối với tất cả các vi phạm kỷ luật lao đông nói chung và hành vi đi muộn, về sớm của một số cán bộ công nhân viên Công ty.

Biểu đồ 2.5 Mức độ quan tâm đến tác phong làm việc của người lao động

Theo kết quả khảo sát, trong số 163 cán bộ công nhân viên Công ty, có 73% số nhân viên được hỏi cho biết họ rất quan tâm và quan tâm đến tác phong làm việc của nhân viên Điều này thể hiện sự quan tâm của nhân viên Công ty trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, một điểm nhấn góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.

Nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội có độ tuổi khá trẻ, trong đó, độ tuổi từ 22 – 30 tuổi chiếm 31%, và từ 31 đến

45 tuổi - độ tuổi có sức khỏe tốt, có khả năng đáp ứng tốt các yêu cầu của công việc - chiếm 57%.

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn

Trải qua hơn 5 năm xây dựng và phát triển, nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội đã có những ưu và nhược điểm cơ bản sau:

2.3.1 Ưu điểm và nguyên nhân

Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng, công ty đã nỗ lực nâng cao năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ Nhờ vậy, chất lượng nguồn nhân lực trong công ty đã có những cải thiện đáng kể trong thời gian qua, góp phần vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.

- Về trí lực: Trình độ chuyên môn, trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên đã được cải thiện và đảm bảo chất lượng để thực hiện các công việc yêu cầu thực tiễn đặt ra

- Về tâm lực: Người lao động có nguyện vọng làm việc lâu dài tại công ty, chú ý đến tác phong làm việc, có ý thức tự hoàn thiện, tự đào tạo để hoàn thiện chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao năng lực làm việc của mình trong tình hình xu hướng hội nhập

- Về thể lực: Sức khỏe, thể chất nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội có sự thay đổi cả về số lượng và chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu cơ bản để thực hiện các công việc của Công ty của các dự án có giá trị lớn và làm việc trong môi trường phức tạp với nhiều tài liệu, liên quan đến nhiều ngành nghề, nhiều ngoại ngữ cũng như nhiều chuyên gia nước ngoài mang các quốc tịch khác nhau.

Tóm lại, chất lượng nguồn nhân lực tại Côn ty đã được nâng lên đáng kể cả về thể lực, tâm lực và trí lực Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, khỏe, được đào tạo cơ bản tốt, sẵn sàng đảm đương các công việc đòi hỏi phải di chuyển xa, ham học hỏi và hơn nữa là tư duy của đối tượng này là rất mới, rất nhanh phù hợp với xu thế phát triển nhanh của công nghệ và khoa học tiên tiến do đó việc tăng cường và phát huy lợi thế của tuổi trẻ, tận dụng sự nhiệt tình cũng như lòng nhiệt huyết, trí tuệ của họ sẽ là động lực to lớn để thúc đẩy sự phát triển của Công ty

Những thành công về chất lượng nguồn nhân lực trên mà công ty đạt được là do trong thời gian qua, Công ty đã thực hiện một số biện pháp để nâng cao chất lượng NNL như:

 Chú trọng công tác tuyển dụng

Tư vấn xây dựng là nghề trực tiếp ảnh hưởng đến sự an nguy của con người nên ngay từ khi tuyển dụng, ngoài trình độ chuyên môn và tay nghề thì vấn đề tư cách, đạo đức và tác phong lao động đã được nhà tuyển dụng rất chú ý Bằng cách đưa vấn đề này vào các câu hỏi khi phỏng vấn tuyển dụng cùng với “nghệ thuật nhìn người”, Công ty thường tuyển được những lao động có tư cách đạo đức tốt.

 Đào tạo và bồi dưỡng

Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội cũng đặc biệt quan tâm đến việc rèn luyện phẩm, chất đạo đức của các cá nhân nên thường xuyên nhắc nhở, phê bình các cá nhân có dấu hiệu vi phạm về chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp; kịp thời xử lý nghiêm minh, không bao che cho các cán bộ vi phạm pháp luật, đạo đức nghề nghiệp làm giảm uy tín của công ty Công ty cũng đã tổ chức các buổi thảo luận giúp người lao động xây dựng ý thức trách nhiệm đối với công việc và lối sống văn hóa, đối với tổ chức, có đạo đức nghề nghiệp, năng động sáng tạo, khả năng thích ứng cao trong một xã hội công nghiệp hiện đại.

Ngoài ra, công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực phục vụ cho sự tồn tại và phát triển của Công ty được triển khai bằng nhiều phương thức khác nhau với nguồn kinh phí ngày càng tăng qua các năm

Bảng 2.10: Kinh phí cho công tác đào tạo bồi dưỡng

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

 Công tác đánh giá thực hiện công việc

Hằng năm, công ty tiến hành đánh giá giữa năm và cuối năm để đánh giá trình độ, năng lực, hiệu quả lao động, ý thức, thái độ của nhân viên Việc đánh giá giúp xác định năng lực làm việc, từ đó đưa ra các quyết định thuyên chuyển, đào tạo hoặc thăng tiến phù hợp, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cải thiện hiệu suất công việc và xây dựng môi trường làm việc hiệu quả hơn.

 Khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động Để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, bên cạnh việc khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độ, Công ty đã tạo điều kiện về thời gian và có hỗ trợ kinh phí theo từng loại hình đào tạo.

Bảng 2.11: Mức hỗ trợ kinh phí đào tạo

TT Loại hình đào tạo Mức hỗ trợ kinh phí (vnđ)

1 Đào tạo sau đại học 3.000.000

2 Đào tạo Đại học – cao đẳng 1.000.000

3 Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ DN hỗ trợ 50% KP

4 Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân DN hỗ trợ 50% KP

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)Ngoài ra, với lao động có bằng thạc sỹ hoặc đã có thành tích cao trong việc phát triển thị trường, cải tiến công nghệ, cách thức lao động để tăng năng suất và doanh thu cho công ty thì đều được doanh nghiệp nâng lương, thưởng tiền hoặc hiện

Công ty thực hiện chính sách tiền lương được hưởng theo năng suất lao động, làm công việc nào hưởng lương công việc đó, tiền lương gắn với kết quả, năng suất lao động Ngoài các khoản phúc lợi do nhà nước quy định, công ty cũng áp dụng những hình thức phúc lợi do chính công ty đề ra nhằm khuyến khích nhân viên hăng say làm việc như các chương trình tặng thưởng, khám sức khỏe định kỳ, tổ chức các giải bóng đá, cầu lông, tổ chức các kỳ tham quan, nghỉ mát Chính nhờ vào những yếu tố này mà trong suốt thời gian qua, công ty đã xây dựng và giữ vững được một tập thể công nhân viên có tinh thần đoàn kết nhất trí cao, yêu nghề, hăng say thi đua lao động không quản khó khăn

Công tác chăm sóc sức khỏe đã được công ty hết sức chú trọng để có được nguồn lao động có “thể lực” tốt Mỗi người lao động được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty đều phải trải qua kỳ khám sức khỏe tổng thể Hàng năm, Công ty thường liên kết với Bệnh viện Xây dựng để kiểm tra sức khỏe định kỳ (1 năm/1 lần) cho người lao động và riêng lao động có sức khỏe loại C được khám sức khỏe thêm một lần nữa vào khoảng thời gian giữa định kỳ Nếu có lao động đau ốm hoặc bị tai nạn lao động, sẽ được tư vấn dinh dưỡng, cấp phát thuốc miễn phí, và được Công ty giải quyết các chế độ kịp thời theo đúng quy định

Bảng 2.12: Tình hình chăm sóc sức khỏe người lao động của công ty Đơn vị: lượt người

Cấp phát thuốc miễn phí 33 68 96

Cấp phát thuốc bổ, thực phẩm chức năng 41 81 95

Tư vấn sức khỏe, dinh dưỡng 75 145 163

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ NỘI THẤT VÀ KIẾN TRÚC HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI

Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội

Để nâng cao chất lượng nhân lực trong tương lai, Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội sẽ tập trung vào các mục tiêu sau:

3.1.1 Xác định hợp lý các yêu cầu đối nguồn nhân lực của Công ty

Nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường lao động nói chung và nhu cầu lao động của Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội nói riêng, nguồn nhân lực cần đáp ứng những yêu cầu sau đây:

- Có thể lực tốt, có thể đáp ứng yêu cầu của lĩnh vực công việc được phân công đảm nhiệm.

- Có cơ cấu lao động hợp lý cả về trình độ, ngành nghề, độ tuổi và cơ cấu về giới.

- Có khả năng tiếp thu và ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất.

- Có ý thức kỷ luật lao động, tác phong lao động công nghiệp.

- Biết giữ gìn và kết hợp bản sắc văn hóa truyền thống với hiện đại.

3.1.2 Tăng cường sự phối hợp giữa các cấp lãnh đạo với các cơ quan chức năng trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển của Công ty không chỉ Công ty hay cá nhân người lao động thực hiện được mà đòi hỏi cần có sự phối hợp giữa các cấp lãnh đạo Công ty với các cơ quan chức năng Có như vậy, số lượng, chất lượng và cơ cấu ngành nghề đào tạo của nguồn nhân lực mới phù hợp với điều kiện làm việc trong Công ty hiện nay cũng như trong tương lai

Công ty cần tiếp tục xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong mọi giai đoạn phát triển của Công ty.

Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội

và kiến trúc Hà Nội

3.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

Căn cứ thực hiện giải pháp: Việc đánh giá thực hiện công việc của Công ty trong thời gian vừa qua còn thiếu minh bạch, không công bằng, không hợp lý nên không tạo động lực để người lao động phấn đầu hoàn thiện bản thân Ngoài ra, hiện nay, Công ty đang đánh giá, xếp loại 2 lần/năm (vào giữa năm và cuối năm) - khoảng cách đánh giá quá xa giữa các lần đánh giá nên làm giảm sự khích lệ và hào hứng làm việc của nhân viên dẫn đến những nhân viên làm việc tốt xuất sắc sẽ không được ghi nhận kịp thời, hay những nhân viên mắc khuyết điểm trong công việc sẽ không được sửa chữa, chỉ bảo một cách nhanh nhất Vì vậy, việc hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc là thật sự cần thiết với Công ty trong thời gian tới.

Nội dung giải pháp: Công ty cần hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc theo hướng sau đây:

Bảng tiêu chuẩn chức danh nêu rõ các yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác và khả năng đảm nhiệm công việc, giúp ban lãnh đạo xác định nhu cầu nhân sự phù hợp Tiêu chuẩn này phải được xây dựng cụ thể, chính xác, tránh chung chung Việc hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh phải dựa trên phân tích công việc, xác định yêu cầu trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm Các yêu cầu này phải phù hợp với trình độ chung của nhân viên, tránh quá cao hoặc quá thấp để tạo môi trường làm việc hiệu quả Sau khi phân tích, cần lấy ý kiến đóng góp từ người lao động và chuyên gia liên quan để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả của tiêu chuẩn chức danh.

- Hoàn thiện Bảng mô tả công việc (Phụ lục 2) - văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được của người lao động khi thực hiện công việc Bảng mô tả công việc giúp cho không chỉ giúp cho người thực hiện công việc mà cả người quản lý hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm của người lao động khi thực hiện công việc

- Dựa trên bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh, xây dựng và áp dụng Bảng chấm điểm (Phụ lục 3) cụ thể cho nhân viên để thực hiên việc đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp Bảng chấm điểm nhân viên phải đảm bảo được các nội dung đánh giá về chuyên môn nghiệp vụ, tác phong làm việc, mức độ chuyên cần và mức độ tin cậy, trung thành của nhân viên Tuy nhiên, hệ thống đánh giá thành tích phải được hoạch định một cách kỹ lưỡng, những người phụ trách đánh giá phải được huấn luyện một cách toàn diện và số điểm hoàn thành công việc phải được giải thích, theo dõi một cách cẩn thận Tiêu chí đánh giá cần tham khảo ý kiến các thành viên quản lý trong Công ty, tránh mang nặng tính hình thức, làm cho có

Cách thực hiện giải pháp: Công ty có thể sử dụng phương pháp 360 độ với ưu điểm là độ chính xác khá cao và nhân viên không có cảm giác áp đặt kết quả bởi nhà quản lý; tạo dựng được một cái nhìn toàn cảnh công minh nhất Có thể tiến hành theo 3 bước cơ bản sau:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá hiệu suất là để nhân viên tự đánh giá năng lực của chính mình Mỗi nhân viên đều có quyền đánh giá kết quả công việc của họ, điều đó phản ánh đúng những nỗ lực và thiếu sót của họ Các nhà quản lý nên hướng dẫn nhân viên một cách cụ thể nhưng tránh áp đặt đánh giá của riêng họ, cho phép nhân viên chủ động trong quá trình này.

- Bước 2: bản đánh giá nhân viên của riêng nhà quản lý Những nhà quản lý trực tiếp nhân viên đó hãy cố gắng đừng để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này Hãy căn cứ vào mục tiêu mà Công ty đã thống nhất, và thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà nhân viên tạo ra cho tổ chức Hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của nhà quản lý với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng nào.

- Bước 3: hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh. Chắc chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của nhà quản lý và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng Khi đó, nhiệm vụ của nhà quản lý là hãy đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên về những điểm khác biệt Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột Nhà quản lý cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc. Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải là đang đánh giá phẩm chất của nhân viên là nguyên tắc cần nhớ trong công tác này.

Để tối ưu hóa việc đánh giá nhân viên, tổ chức sẽ tiến hành đánh giá định kỳ vào cuối mỗi quý thay vì 6 tháng như hiện tại Việc đánh giá này giúp giám sát, đánh giá thường xuyên hơn, cho phép công ty kịp thời ghi nhận, phản hồi và có hành động cụ thể đối với từng nhân viên Nhờ đó, công ty có thể khen thưởng những nhân viên có thành tích tốt và đưa ra các biện pháp khắc phục đối với nhân viên mắc lỗi, ngăn ngừa tái diễn khuyết điểm trong công việc.

Từ đó sẽ giảm được các chi phí không cần thiết trong việc khắc phục sai lầm của nhân viên, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Việc thực hiện đồng bộ các biện pháp cụ thể giúp đánh giá chính xác năng lực của từng nhân viên, tạo động lực thúc đẩy tinh thần lao động hăng say, nỗ lực để đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc Từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

3.2.2 Tuyển dụng, sử dụng cán bộ hợp lý

Cơ sở đề xuất giải pháp: Trong thời gian qua, việc tiếp nhận và điều động nhân sự của Công ty nhiều khi vẫn bị sự chi phối từ các mối quan hệ khác nhau, hay người lao động là người nhà, người thân của một số lãnh đạo dẫn đến việc người tài không được điều vào đúng vị trí cũng như khả năng của họ, làm giảm hiệu quả công việc cũng như thời gian thực hiện các dự án quan trọng Vì vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong thời gian tới công ty cần tuyển dụng và sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ của mình.

Nội dung giải pháp: Để có đội ngũ cán bộ có chất lượng cao thì một trong những cách làm tích cực đó là quản lý đầu vào, cụ thể:

- Thống nhất áp dụng hình thức tuyển dụng công khai vào tất cả các vị trí công tác Khi tuyển mới đều phải thi tuyển 100% để có sự cạnh tranh, sàng lọc nên mặt bằng trình độ nhìn chung cải thiện hơn

- Có chính sách thu hút nguồn nhân lực đã qua đào tạo có kết quả học tập cao hoặc có kinh nghiệm công tác trong các Công ty khác góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty thông qua: chế độ tiền lương, thu nhập, ưu đãi về nhà ở và các phương tiện làm việc, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc, trong đó đặc biệt chú ý đến tiền lương Mức thu nhập bình quân của một lao động là 6,5 triệu đồng/tháng hiện nay cũng chưa phải là cao nên Công ty có thể trả lương dựa trên sự kết hợp của 3 yếu tố như: chức vụ, trình độ chuyên môn và thời gian làm việc Chế độ trả lương này phần nào hạn chế được tình trạng người lao động tự ý chuyển công tác, gây bất ổn cho kế hoạch và năng suất của Công ty

- Xây dựng các chính sách nhằm duy trì nguồn lực, tránh tình trạng những người lao động có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cao chuyển đi thì ngoài chính sách về tiền lương cần phải quan tâm đến các yếu tố khác để có thể “giữ chân” họ,

Kiến nghị đối với nhà nước, Chính phủ

Để nâng cao chất lượng và phát triển nguồn nhân lực, tôi xin khuyến nghị một số nội dung sau:

- Cần xây dựng nhiều hơn nữa các trường đào tạo nghề xây dựng, vai trò đào tạo nghè đối với nâng cao nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua chính nhu cầu phát triển của nền kinh tế Nhu cầu của nền kinh tế công nghiệp đòi hỏi phải phát triển đội ngũ lao động có kiến thức, có kỹ năng nghề nghiệp cao, có khả năng làm chủ các phương tiện, máy móc, làm chủ công nghệ Quá trình công thể chế còn phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của đội ngũ lao động kỹ thuật này. Phải nói đây là nhu cầu khách quan của nền kinh tế chính phủ phải đầu tư cho việc đào tạo loại công nhân xây dựng này Tránh như hiện tượng “Thừa thầy thiếu thợ” như hiện nay Có nhiều cơ chế hỗ trợ cho các trường đào tạo nghề nói chung và các trường đào tạo nghề về xây dựng nói riêng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam, giải quyết công ăn việc làm cho đội ngũ lao động phổ thông Có chiến lược phát triển nguồn nhân lực về công nhân xây dựng cho đất nước, hiện nay các doanh nghiệp về xây dựng sử dụng công nhân xây dựng mang tính chất thời vụ là phổ biến, nên xảy ra vi phạm pháp luật rất nhiều về bộ luật lao động như về số lượng các hợp đồng thời vụ được ký, việc tham gia bảo hiểm xã hội bắt buộc cho nhân lực các doanh nghiệp còn nhiều bất cập và đa phần vi phạm.

Trên cơ sở phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội ở chương 2 của Luận văn, chương

3 của luận văn tiến hành trình bày về phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cụ thể:

Về phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được trình bày dưới

2 ý chính là Xác định hợp lý các yêu cầu đối nguồn nhân lực của Công ty và Tăng cường sự phối hợp giữa các cấp lãnh đạo với các cơ quan chức năng trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Luận văn cũng trình bày 5 giải pháp để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty như: Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc; Tuyển dụng, sử dụng cán bộ hợp lý; Nâng cao chất lượng đào tạo và bồi dưỡng cán bộ; Hoàn thiện chính sách, chế độ đãi ngộ đối với người lao động và một số giải pháp khác Đồng thời luận văn cũng trình bày khuyến nghị với nhà nước, Chính phủ về những biện pháp hỗ trợ cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Qua quá trình nghiên cứu thực tế, đề tài đã tập trung vào một số vấn đề chính sau đây:

Một là, Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Luận văn nêu những quan điểm, những yêu cầu bức thiết của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Luận văn này nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về tình trạng của nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội Nghiên cứu này tập trung vào chất lượng nguồn nhân lực, phân tích những thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân gây ra những điểm yếu của công ty trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Ba là, Luận văn đã đề xuất một số quan điểm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng, đào tạo, các giải pháp về cơ chế, chính sách đối với người lao động Các quan điểm này xuất phát từ những quan điểm của các cấp lãnh đạo trong Công ty và được cụ thể hóa bằng các mục tiêu, phương hướng, giải pháp cho chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tiếp theo Luận văn đã đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo chuyên môn cho người lao động Trong đó nhấn mạnh tới các giải pháp về cơ chế, chính sách đối với người lao động trong Công ty Cổ phần Thiết kế nội thất và Kiến trúc Hà Nội.

1 Bộ Giáo dục và đào tạo (2002), Từ chiến lược phát triển giáo dục đến phát triển nguồn nhân lực, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

2 Mai quốc Chánh – Trần Xuân Cầu (2000), Giáo trình kinh tế lao động,

NXB lao động xã hội.

3 Đặng Vũ Chư, Ngô Văn Quế, Phát huy nguồn nhân lực - yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh, NXB Giáo dục.

4 Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB lao động xã hội, Hà nội.

5 Trần Kim Dung (1992), Quản trị Nhân sự, Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh.

6 Nguyễn Hữu Dũng (2003), sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt

Nam, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.

7 Vũ Đạt (2007), Điều kiện lao động trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh trên địa bàn Hà Nội giai đoạn hiện nay, Trường Đại học Công đoàn,

8 Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản lao động – xã hội, Hà Nội.

9 Đỗ Đức Định (1998), Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực ở các nước

ASEAN và một số nước công nghiệp mới ở Châu Á, Trung tâm Khoa học xã hội và nhân văn, Hà Nội.

10 Trần Khánh Đức (2004), Quản lý và kiểm định chất lượng đào tạo nhân lực theo ISO và TQM Nxb Giáo dục, Hà Nội, tr.26

11 Xuân Hòa - Ngọc Toàn (2008), Kết nối nguồn nhân lực trẻ chất lượng cao

12 Phạm Minh Hạc (1996), Vấn đề con người trong sự nghiệp CNH, HĐH,

Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

13 Phạm Minh Hạc (2007), Nghiên cứu và phát triển văn hóa – con người – nguồn nhân lực trong điều kiện kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, Đề tài cấp Nhà nước KX.05.

14 Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh (2003), Con người và phát triển con người trong quan niệm của Mác – Ănghen, Nxb Chính trị quốc gia, Hà

15 Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện.

16 Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê.

17 Trần Văn Hùng, Lê Ái Lâm (1996), Phát triển nguồn nhân lực Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn ở nước ta, Nxb Chính trị quốc gia Hà Nội.

18 Matsushita Konosuke, Trần Quang Tuệ dịch (1998), Nhân sự – chìa khoá của thành công, NXB giao thông vận tải.

19 Winnie Lam (2011), Bạn không thể mua nhân tài mà hãy tự phát triển nhân tài, Tienphong.vn.

20 Nguyễn Lê (2011), Đẩy mạnh liên kết đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm tìm ra giải pháp cho nhu cầu ngày càng bức thiết của xã hội về nguồn nhân lực trình độ cao, Hội thảo quốc gia đào tạo nhân lực công nghệ cao theo nhu cầu xã hội.

21 Vương Liêm (2006), Chiến lược con người ở Việt Nam, Nxb Lao động, Hà Nội.

22 Vương Liêm (2003), Nền kinh tế tri thức, Nxb Thanh niên, Hà Nội.

23 Vũ Minh Mão - Hoàng Xuân Hòa (2004), Dân số và chất lượng nguồn nhân lực ở Việt Nam trong quá trình phát triển kinh tế Tạp chí Cộng sản (số

24 M.Hilb (2001), Quản trị nguồn nhân lực theo hướng tổng thể, Nxb Thống kê, Hà Nội.

25 Nguyễn Thiện Nhân (2007), Làm sao đủ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển? Bốn giải pháp để đào tạo nhân lực có kỹ năng, Diễn đàn

Doanh nghiệp, Tạp chí điện tử.

26 Phạm Công Nhất (2013), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập quốc tế, Tạp chí Cộng sản điện tử.

27 Đỗ Văn Phức (2005), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội.

28 Nguyễn Hải Sản (1998), Quản trị học, nhà xuất bản Thống Kê.

29 Nguyễn Văn Sơn (2009), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và phát triển kinh tế tri thức,

Tạp chí tiếng Việt, Viện Triết học Hà Nội.

30 Nguyễn Thanh (2005), Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

31 Phạm Đức Thành (1995), Giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học

Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Giáo dục.

32 Nguyễn Hữu Thân (2003), Quản trị nhân sự, NXB Giáo dục.

33 Vũ Quang Thọ (2006), Sự biến đổi tâm lý và điều kiện sống của công nhân, viên chức lao động thủ đô trong quá trình sắp xếp, đổi mới các doanh nghiệp Nhà nước, Nxb Lao động, Hà Nội.

34 Nguyễn Văn Tùng (2006), Kinh tế tri thức với vấn đề phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà

35 Ngọc Trung (2013), Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

36 MaxWel (1998), Kỹ sư tư vấn, Nhà xuất bản xây dựng.

37 Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội (2010, 2011, 2012,

2013), Báo cáo sản xuất kinh doanh.

38 Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội (2010), Quy chế Quản lý tổ chức lao động và đào tạo.

39 Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội (2010), Thỏa ước lao động tập thể.

40 Công ty CP thiết kế nội thất và kiến trúc Hà Nội (2010, 2011, 2012,

2013), Các tài liệu báo cáo về lao động.

41 Đề án củng cố, kiện toàn và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công tác phổ biến giáo dục pháp luật đáp ứng yêu cầu đổi mới, phát triển của đất nước(2009), Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công tác phổ biến giáo dục pháp luật,Chinhphu.vn.

Định dạng
Số trang	100
Dung lượng	1,2 MB