TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP
Các công trình nghiên cứu đã thực hiện về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại
1.1.1 Các bài đăng tạp chí
Tạp chí khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng – số 5 (40).2010 có bài
Nguồn nhân lực được coi là vốn quý giá, quyết định sự thành bại của tổ chức trong tương lai, do đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng giúp các tổ chức duy trì và phát triển nguồn lực này Mục tiêu của đào tạo và phát triển là sử dụng tối đa và phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Để đáp ứng mục tiêu này, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện các yêu cầu như: cải tiến cơ cấu nguồn nhân lực, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao trình độ nhận thức và sức khỏe cho người lao động Khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần chú trọng đáp ứng đồng thời tất cả các yêu cầu nêu trên để đạt được hiệu quả tối ưu.
Tạp chí KH&ĐT ngân hàng số 96, tháng 5/2010, trang 57 có bài “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng giai đoạn 2010-2020” củaNGƯT.PGS.TS Tô Ngọc Hưng – Th.S Nguyễn Đức Trung Bài viết tiếp cận toàn diện việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngànhNgân hàng Việt Nam tập trung 3 nhóm vấn đề sau: quan điểm và mục tiêu về nguồn nhân lực chất lượng cao trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thực trạng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ngành ngân hàng ở Việt Nam, thực trạng đào tạo và quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao và đề ra giải pháp thực hiện Khi phân tích thực trạng đào tạo và quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng, tác giả bài viết đã tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực theo 5 lĩnh vực: tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển, khuyến khích và khen thưởng, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ kế nhiệm Nói đến vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực, bài viết đã nêu rõ thực trạng hiện nay các ngân hàng đã triển khai nhiều giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong đó có xu hướng tăng mạnh việc đào tạo đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực quan trọng và đặc biệt chú trọng các kỹ năng mềm và các lớp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý Bài viết cũng nêu ra thực trạng các ngân hàng thương mại Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn trong việc tìm ra đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp trung- đội ngũ trưởng phòng ban nghiệp vụ, việc đào tạo cán bộ quản lý của các ngân hàng Việt Nam chưa thực sự chuyên nghiệp Bài viết đưa ra một số giải pháp từ phía ngân hàng nhà nước và giải pháp từ phía các ngân hàng thương mại Những giải pháp từ phía ngân hàng thương mại bao gồm: xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại phù hợp với chiến lược nguồn nhân lực của ngân hàng, thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nhân lực của ngân hàng, xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao Trong đó, về vấn đề đào tạo và phát triển bài viết đã đề cập đến giải pháp các ngân hàng thương mại Việt Nam nên xác định rõ năng lực của các cán bộ ngay khi tuyển dụng để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu, quản lý Từ đó ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí như chuyên làm nhiện vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro và đặc biệt đào tạo quản lý Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, đáng phải quan tâm để có nguồn nhân lực chất lượng cao đối cho hệ thống ngân hàng.
1.1.2 Các luận án tiến sỹ
- Luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh,
2009 Luận án đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong danh nghiệp vừa và nhỏ Trên cơ sở đó, luận án đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Phần lớn chủ doanh nghiệp có vai trò trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực, các doanh nghiệp không có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng văn bản Luận án cũng nêu ra thực trạng công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ còn nhiều bất cập Các hoạt động đào tạo và phát triển chủ yếu bao gồm kèm cặp trong công việc, giao việc Phần lớn các doanh nghiệp cũng không thực hiện đánh giá và chưa biết cách đánh giá hiệu quả đào tạo một cách bài bản Một tồn tại nổi bật khác là các doanh nghiệp chưa chú ý phát triển nghề nghiệp cho nhân viên và cũng chưa khuyến khích nhân viên chủ động trong lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp của mình. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng nhằm phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các giải pháp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ là: Chủ các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần hiểu rõ tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực và vai trò của mình trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần hoàn thiện công tác quản lý đào tạo và phát triển; Xây dựng chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực; Thực hiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động; Hoàn thiện công tác đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc của người lao động và xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích học tập và phát triển Luận án khẳng định tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Luận án đã khẳng định chất lượng đào tạo liên quan đến chất lượng giáo viên, chất lượng bài giảng, phương pháp giảng dạy, cơ sở vật chất và chất lượng dịch vụ phục vụ lớp học và nêu lên một số vấn đề cân lưu ý khi xác định nhu cầu đào tạo, tổ chức thực hiện lớp học.
Luận án tiến sỹ "Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam" của tác giả Nguyễn Trọng Cảnh, Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2010) Luận án đi sâu vào nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong lĩnh vực dò tìm, xử lý bom mìn, vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam Luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn kỹ thuật, phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực; chỉ ra được những nhược điểm, ưu điểm đối với công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong ngành dò tìm và xử lý bom mìn vật nổ từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tổ chức và quản lý đào tạo Luận án đã đi sâu nghiên cứu vai trò của lực lượng lao động làm công tác chuyên môn kỹ thuật là dò tìm và xử lý bom mìn, vật nổ từ đó làm nổi bật ý nghĩa quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nhân lực chuyên môn kỹ thuật này Luận án này đã đề cập đến một khía cạnh hết sức cụ thể của nguồn nhân lực trong tổ chức là “chuyên môn kỹ thuật” chứ không phân tích nguồn nhân lực nói chung như một số công trình nghiên cứu khác
1.1.4 Các luận văn thạc sỹ
- Luận văn “ Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty CP đầu tư và sản xuất Việt Hàn ”, của tác giả Lâm Bảo Khánh, đại học Đà Nẵng, 2012 Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực, luận văn đã xác định công tác đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thành công của một tổ chức trong nền kinh tế thị trường nói chung và hội nhập nói riêng Qua phân tích thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực của Công ty CP đầu tư và sản xuất Việt Hàn, luận văn đã chỉ ra những thiếu hụt về năng lực của đội ngũ nhân lực, những tồn tại trong công tác đào tạo nguồn nhân lực như trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa chú ý đến việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc của người lao động, các phương pháp đào tạo chưa đa dạng, chỉ áp dụng các phương pháp truyền thống, công tác đánh giá kết quả đào tạo còn mang tính chất hình thức, tổ chức kiểm tra còn sơ sài, hạn chế, chưa có hệ thống tiêu thức đánh giá Từ đó luận văn đã đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty nhằm góp phần xây dựng một đội ngũ nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty.
Bài luận văn thạc sĩ "Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 10" của tác giả Đoàn Thị Thanh Hà năm 2010 đã chỉ ra nhiều vấn đề bất cập trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại đây, bao gồm tính manh mún, thiếu chiến lược dài hạn, xác định nhu cầu đào tạo chưa khoa học, thiếu chủ động xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, không cập nhật phương pháp hiện đại và đánh giá kết quả còn hình thức Từ đó, luận văn đề xuất các giải pháp cải thiện như xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn, tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp, góp phần đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả tại Lilama 10.
Luận văn thạc sỹ “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn và đầu tư mỏ và công nghiệp vinacomin ” của tác giả Nguyễn Đức Phú, năm 2012 Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; chỉ ra những mặt hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn và đầu tư mỏ và công nghiệp vinacomin là chưa chỉ rõ định hướng tập trung vào mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực, việc xác định nhu cầu cá nhân và nhu cầu công ty không được tổ chức thực hiện thường xuyên, phương pháp xác định nhu cầu thiếu đa dạng, quản lý công tác đào tạo chưa thống nhất, chưa đồng bộ Từ đó, tác giả cũng đã đề ra một số phương pháp để hoàn thiện công tác này như hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển thông qua phiếu khảo sát nhu cầu cán bộ nhân viên, hoàn thiện việc xác định đối tượng và xây dựng chương trình đào tạo, phát triển quỹ cho công tác đào tạo và phát triển thông qua huy động nguồn hỗ trợ từ chính người tham gia đào tạo và phát triển, nâng cao công tác đánh giá kết quả đào tạo Ngoài ra tác giả cũng đã đề ra những giải pháp hỗ trợ như hoàn thiện công tác quy hoạch cán bộ, xây dựng kế hoạch dài hạn về phát triển nguồn nhân lực, thống nhất quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và xây dựng các chính sách hỗ trợ.
Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý tại
Công ty Điện lực Sơn La” , tác giả Nguyễn Huy Bách, 2011 Luận văn đã hệ thống hóa được về mặt lí luận chung của công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Điểm khác biệt của luận văn này là luận văn đi sâu vào nghiên cứu công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý Luận văn đã khẳng định được tầm quan trọng của đội ngũ cán bộ quản lý từ đó hình thành yêu cầu khách tất yếu của việc đào tạo, bồi dưỡng bổ sung cho học những kiến thức, kỹ năng còn thiếu, còn yếu Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý tại Công ty điện lực Sơn La, đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong thực trạng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý tại Công ty như chưa có phương pháp xác định đối tượng khoa học, mục tiêu đề ra cho các chương trình chưa cụ thể, việc kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng căn cứ vào chủ quan, cảm quan, nội dung chương trình chưa sát với thực tế còn lý thuyết, chung chung, chi phí cho đào tạo, bồi dưỡng còn hạn chế Luận văn cũng đưa ra các biện pháp và đề xuất các giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý tại Công ty điện lực Sơn La trong thời gian tới.
Luận văn “ Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty viễn thông Viettel ” của tác giả Nguyễn Thị Hương Thủy, năm 2011 Tác giả luận văn đã khẳng định trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, nhân lực của ngành viễn thông cần có sự thay đổi về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ thuật và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề cần phải quan tâm đối với tất cả các doanh nghiệp nói chung và đối với công ty viễn thông viettel nói riêng Luận văn cũng hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển nhân lực, nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Viễn thông Viettel, đã chỉ ra những tồn tại và nguyên nhân cơ bản của công tác này Tác giả luận văn đã tìm hiểu thực tế mô hình tổ cức và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ đó đưa ra một số giải pháp và kiến nghị giúp công ty thực hiện tốt hơn ông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình Các giải pháp mà luận văn này đưa ra bao gồm: nhóm giải pháp thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo, nhóm giải pháp định hướng và phát triển nghề nghiệp, nhóm giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và các giải pháp hỗ trợ khác Luận văn cũng nêu tra giải pháp kết hợp đào tạo giữa công ty và nhà trường đồng thời nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh doanh Tác giả luận văn đã kiến nghị tập đoàn Viettel phân bổ ngân sách đào tạo cho các công ty con dựa trên tình hình thực tế, trong đó ưu tiên phân bổ ngân sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty viễn thông Viettel và tập đoàn phải trực tiếp cử cán bộ cấp cao hoặc cán bộ giảng dạy được chỉ định trực tiếp tham gia giảng dạy và đào tạo cho nhân viên công ty viễn thông Viettel về các nội dung thích hợp như đường lối phát triển của tập đoàn, cơ hội phát trển nghề nghiệp với tập đoàn
Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng Lũng Lô ” của tác giả Nguyễn Thị Hà, năm 2008 đã nêu lên tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp.Ngoài phần hệ thống lý thuyết về đào tạo và phát triển tác giả luận văn đã đi sâu tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, trên việc sử dụng nguồn lao động sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả từ đó chỉ ra những ưu điểm, những mặt mạnh và hạn chế của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty xây dựng
Lũng Lô từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty như: hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; triển khai các hình thức đào tạo mới; sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; xây dựng một số quy chế, quy định phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá khả năng lực hiện công việc và phân tích công việc của người lao động; tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong công ty; xây dựng hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, tổ chức chương trình thợ giỏi, có thay nghề, nâng cao vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau mỗi chương trình đào tạo Ngoài ra, tác giả luận văn đã kiến nghị công ty xây dựng Lũng Lô xây dựng chương trình đào tạo trực tuyến Tác giả khẳng định trong điều kiện công nghệ hiện đại ngày càng phổ biến, đặc biệt là công nghệ thông tin đang được ứng dụng ngày càng rộng rãi, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng có những cơ hội mới khi sử dụng thành quả của công nghệ thông tin và dịch vụ đào tạo trực tuyến sẽ là một bước đột phá góp phần nâng cao tính phổ biến và chất lượng đào tạo.
Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu đã thực hiện
Nhìn chung, có khá nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Các công trình đều khẳng định tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp và khẳng định tầm quan trọng, tính cấp thiết của vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Các công trình nghiên cứu đã hệ thống hóa một cách khá đầy đủ cơ sở lý luận về nhân lực và đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Tuy nhiên, mỗi công trình nghiên cứu có cách tiếp cận vấn đề khác nhau Có công trình tiếp cận vấn đề từ xây dựng chiến lược, có công trình tập trung hoàn thiện các chính sách đào tạo và phát triển tại doanh nghiệp, có công trình lại tập trung vào giai đoạn xây dựng kế hoạch đào tạo của từng năm Hầu hết các công trình nghiên cứu đều phân tích được thực trạng của doanh nghiệp và trên cơ sở thực trạng của doanh nghiệp để đề ra những giải pháp phù hợp đối với từng doanh nghiệp, phù hợp với đặc thù của từng đơn vị và có thể ứng dụng vào thực tiễn.
Hướng nghiên cứu của đề tài
Để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), cần tập trung vào việc xây dựng kế hoạch đào tạo năm và tiến hành thực hiện đào tạo dựa trên đánh giá thực trạng hiện tại Quá trình đào tạo bao gồm các bước hoạch định chiến lược, xây dựng chính sách đào tạo và triển khai thực hiện chiến lược Hoàn thiện công tác đào tạo tại ACB sẽ giúp đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cấp thiết cho ngân hàng trong bối cảnh hiện nay.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Khái niệm, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là khái niệm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát triển Có khá nhiều các công trình nghiêm cứu trong và ngoài nước đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực Dưới các góc độ khác nhau, tùy theo từng cách tiếp cận sẽ cho ta nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực.
Dưới góc độ ở tầm vĩ mô của nền kinh tế nguồn nhân lực được hiểu là:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”, khái niệm này chỉ nguồn nhân lực là nguồn cung cấp nguồn lao động cho xã hội.[22, tr35]
Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động, thể hiện khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng, cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất của xã hội”.
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm toàn bộ lực lượng lao động làm việc trong tổ chức đó Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực Thể lực liên quan đến sức khỏe thể chất, phụ thuộc vào sức khỏe, tuổi tác, lối sống và chế độ ăn uống Trí lực liên quan đến khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tiếp thu kiến thức, tài năng và quan điểm của một người.
Ngân hàng thương mại cũng là một doanh nghiệp, vậy nguồn nhân lực của NHTM theo cách tiếp cận nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các nhân viên làm trong ngân hàng với tất cả nguồn lực của mỗi thành viên bao gồm cả thể lực và trí lực bao gồm cả những cán bộ quản lý của Ngân hàng và các cán bộ, nhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng như những nhân viên ở các bộ phận khác trong NHTM: lễ tân, phục vụ…
+ Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực:
Theo định nghĩa của [2, tr197], đào tạo là quá trình chủ động có hệ thống nhằm bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng của người lao động Quá trình này đảm bảo người lao động luôn đáp ứng được những đòi hỏi mới của công việc và môi trường, thích ứng với những thay đổi liên tục.
Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) bao gồm các hoạt động học tập giúp người lao động nâng cao năng lực thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình Quá trình đào tạo này giúp người lao động nắm vững hơn công việc, nâng cao trình độ và kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.
Như vậy đào tạo nhân lực là một hoạt động mang tính chất quá trình của doanh nghiệp giúp người lao động có những kiến thức và kỹ năng phù hợp với các đòi hỏi của công việc.
2.1.2 Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
Nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Công việc thường xuyên thay đổi theo hướng sử dụng ngày càng nhiều các công nghệ hiện đại, môi trường kinh doanh và môi trường lao động cũng thường xuyên thay đổi, cách thức giao tiếp và giải quyết công việc cũng thay đổi theo Vì vậy, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là việc làm tất yếu
Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực tạo ra một nguồn lao động luôn “tài”, “tinh thông” nghề nghiệp, làm vũ khí cạnh tranh sắc bén cho doanh nghiệp cũng là một trong những mục tiêu quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực.
Mục tiêu đào tạo cần phải đảm bảo yêu cầu cụ thể, rõ ràng, dễ lượng hóa và có thể đánh giá được.
- Cụ thể: các mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng cần phải rõ ràng, cụ thể và chính xác.
- Đo lường được: Các mục tiêu này viết ra và có thể đo lường được.
- Có thể đạt được: các mục tiêu này sẽ là những điều mà người tham gia đào tạo, bồi dưỡng có được sau khóa học.
- Có liên quan: các mục tiêu này phải liên quan đến nội dung công việc và người tham gia học đang đảm nhận và cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm.
- Hạn định thời gian hợp lý: các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian mà người học sẽ đạt được kết quả như mong muốn.
2.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là việc làm tất yếu, việc làm cần thực hiện thường xuyên bởi nó có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp, đối với cá nhân người lao động cũng như đối với nền kinh tế xã hội. Đối với doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp:
+ Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả và chất lượng thực hiện công việc:thông qua quá trình đào tạo, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng của cán bộ quản lý, nhân viên trong doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng được nâng cao, giúp họ thích nghi với công việc hơn, hiệu quả thực hiện công việc được nâng cao, khả năng tiếp cận và vận hành công nghệ mới được cải thiện hơn, đồng thời nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc từ đó gia tăng hiệu suất mang lại năng suất lao động cao hơn.
+ Giảm bớt sự giám sát: đào tạo giúp người lao động nâng cao trình độ và nhận thức của mình, do đó họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, mong muốn được đóng góp nhiều hơn cho tổ chức và làm việc hiệu quả hơn Người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát Vì vậy, họ sẽ chủ động làm việc mà không bắt buộc phải có sự giám sát chặt chẽ của nhà quản trị Điều này cũng làm giảm chi phí giám sát cho doanh nghiệp, giảm bớt sự căng thẳng giữa nhân viên và nhà quản trị.
Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp đào tạo nguồn nhân lực khác nhau Mỗi phương pháp có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình.
Có nhiều cách phân loại hình thức đào tạo nguồn nhân lực
+ Phân loại theo sự gắn liền hay tách rời công việc trong đào tạo: có 02 hình thức đào tạo là đào tạo ngoài công việc và đào tạo trong công việc.
+ Phân loại các hình thức đào tạo theo: Đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến với việc sử dụng công nghệ hiện trong đào tạo.
+ Phân loại theo phương pháp đào tạo của giáo viên và sự tham gia của học viên: đào tạo được phân loại thành phương pháp trình bày qua bài giảng, kỹ thuật nghe nhìn, trò chơi mô phỏng, tình huống, thảo luận nhóm….
Tại các ngân hàng thương mại thông thường phân thành hai phương pháp đào tạo nguồn nhân lực là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc
2.2.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
2.2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp đào tạo phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Phương pháp đào tạo này có khá nhiều ưu điểm như giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn; không cần phương tiện và thiết bị riêng cho học tập Đây là dạng đào tạo ít tốn kém nhất, người lao động học hỏi ngay trong quá trình làm việc của họ Hơn nữa hoạt động đào tạo tại chỗ có tính linh hoạt cao, cho phép những điều chỉnh đáp ứng các nhu cầu, đặc điểm và năng lực của từng cá nhân Ngoài ra đào tạo tại chỗ cho phép tập trung sự chú ý trực tiếp vào công việc phát triển các tri thức và kỹ năng cần thiết ngay trong công việc thường nhật của đối tượng đào tạo
Bên cạnh đó hình thức đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc cũng có một vài nhược điểm như: can thiệp vào sự tiến hành công việc và làm như hỏng các trang thiết bị.
Tuy nhiên, đây vẫn là hình thức đào tạo phổ biến và được nhiều tổ chức lựa chọn.
2.2.1.2 Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo Đây là phương pháp giúp các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thưc, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lại thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Ưu điểm: việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng, có đủ điều kiện làm thử các công việc thật.
Điểm hạn chế của việc học việc này là học viên có thể học được những phương pháp, cách thức làm việc không hiệu quả hoặc lỗi thời từ người kèm cặp Điều này có thể cản trở học viên phát triển đầy đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết cho công việc của mình.
2.2.1.3 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương thức giúp quản lý có cơ hội trải nghiệm nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Quá trình này cung cấp cho họ kinh nghiệm và kiến thức đa dạng, nâng cao khả năng đảm nhiệm các vị trí cấp cao hơn trong tương lai Bằng cách tiếp xúc với nhiều chức năng và hoạt động khác nhau, các quản lý có thể phát triển toàn diện về kỹ năng, kiến thức, mở rộng tầm nhìn và hiểu biết sâu sắc hơn về hoạt động tổng thể của tổ chức.
Có ba cách luân chuyển và thuyên chuyển công việc:
+ Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng là quyền hạn như cũ.
+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ.
+ Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn.
Việc đào tạo theo kiểu chuyển và thuyền chuyển công việc giúp các NHTM cùng một lúc đạt được hai mục tiêu: tạo một phạm vi rộng các kỹ năng cho người lao động, đồng thời cho phép các NHTM chủ động và linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi về thành phần tay nghề của đội ngũ nhân viên; giúp hình thành một đội ngũ lao động đa năng, cùng một lúc có thể thực hiện nhiều công việc khác nhau trong quá trình làm việc Tuy nhiên phương pháp đào tạo này có thể làm cho người học hiểu biết không đầy đủ về một công việc, thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn.
Nhìn chung công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công việc có những ưu điểm: thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng đặc thù, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, mang lại một sự chuyển biến gấn như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành(mất ít thời gian đào tạo), cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đạo tạo kết thúc, tạo điều kiệ cho học viên được làm việc cùng những đồng nghiệp trong tương lai của học và bắt chướng những hành vi lao động của đồng nghiệp.
Tuy nhiên các NHTM khi áp dụng các phương pháp đào tạo trong công việc cũng cần nhận biết những hạn chế của phương pháp đào tạo này Thực tế cho thấy những nhà quản lý trung gian và người hướng dẫn thường rất bận rộn với công việc của mình nên không có thời gian đào tạo những người mới Bản thân một số người quản lý hoặc người hướng dẫn không nhận ra tầm quan trọng của đào tạo trong công việc Những người kèm cặp thường là những người trưởng thành từ công việc, có thể không được đào tạo bài bản nên họ thiếu kỹ năng kèm cặp, chỉ dẫn Việc thiếu kiến thức về các kỹ năng kèm cặp, chỉ bảo, hướng dẫn làm việc học kém hiệu quả Để thực hiện tốt việc kèm cặp, hướng dẫn này đòi hỏi người hướng dẫn phải có kỹ năng lắng nghe, quan sát, giao tiếp, đặt câu hỏi và tư vấn, có khả năng nhận ra gí trị con người và linh hoạt trong việc đưa ra giải pháp, kỹ năng hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức kỹ năng cần thiết cho người học Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù thì đào tạo trong công việc không thể đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Để việc đào tạo trong công việc đạt hiểu quả các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ cũng như quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
Vì vậy, tại các NHTM đào tạo trong công việc dù có nhiều ưu điểm nhưng không thể giải quyết hết các nhu cầu đào tạo Các NHTM cần phải lựa chọn đúng đối tượng để đào tạo ngoài công việc, trong những môi trường chuyên nghiệp hơn.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại
2.3.1 Các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo nhân lực Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng tại các ngân hàng thương mại:
2.3.1.1 Quan điểm, nhận thức của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp
Quan điểm, nhận thức của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Nếu đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nhân lực có trình độ, năng lực, tâm huyết với nghề nghiệp thì hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ cao hơn và ngược lại Nếu chủ doanh nghiệp nhận biết tầm quan trọng của đào tạo nhân lực và mối quan hệ của nói với sự phát triển của doanh nghiệp thì công tác đào tạo nhân lực sẽ được chú trọng hơn.
2.3.1.2 Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp
Doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu, chiến lược và chính sách phát triển cho từng giai đoạn phát triển của mình Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối tất cả các hoạt động của doanh nghiệp trong đó có công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp không phải lúc nào cũng mở rộng quy mô, hay có những chiến lược phát triển kinh doanh để lại hiệu quả Chính mục tiêu, chiến lược quyết định hướng phát triển của doanh nghiêp, từ đó đặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của doanh nghiệp và kỹ năng, trình động nguồn nhân lực cần có, sẽ quyết định hình thức đào tạo, phương pháp đào tạo , số lượng đi đào tạo nhiều hay ít, bộ phận nào có người đi đào tạo, kinh phí đào tạo. 2.3.1.3 Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Quy mô, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp càng lớn thì công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp càng phức tạp, quản lý càng khó dẫn đến công tác đào tạo khó thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt Ngược lại cơ cấu tổ chức càng đơn giản thì việc ra quyết định càng nhanh chóng và mức độ gắn kết của các bộ phận càng cao, công tác đào tạo nhân lực càng dễ thực hiện Ngoài ra, sự thay đổi cơ cấu tổ chức cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
2.3.1.4 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, sự tăng trưởng, đổi mới công nghệ của doanh nghiệp
Tùy vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp, ngành nghề, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau dẫn đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cũng khác nhau Những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh, luôn thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao, đòi hỏi người lao động phải được bồi dưỡng các kiến thức mới để phù hợp với các đòi hỏi của công nghệ mới Vì vậy, đội ngũ nhân viên cần được đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ thường xuyên.
2.3.1.5 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp chủ yếu dựa trên những phân tích, đánh giá về chất lượng lao động của doanh nghiệp Đào tạo những ai, đào tạo như thế nào, đào tạo bao nhiêu nhân viên…đều được quyết định bởi thực trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
2.3.1.6 Khả năng tài chính của doanh nghiệp Đây cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Một doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn thì nguồn tài chính chi trả cho công tác sẽ dồi dào hơn, dễ thực hiện hơn Ngược lại,doanh nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn giữa các phương án cần đầu tư, chi phí có thể bỏ ra cho đào tạo không nhiều.
2.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Các nhân tố thuộc thị trường lao động như: số lượng, chất lượng lực lượng lao động trên thị trường lao động, tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên toàn xã hội, chất lượng giáo dục và đào tạo…thường xuyên tác động đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng như công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển thì người chủ doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, kỹ năng đáp ứng được nhu cầu sanr xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phí cho công tác đào tạo lại sẽ giảm đáng kể, đồng thời người lao động cũng dễ dàng tìm kiếm được việc làm phù hợp với năng lực, sở trường của mình Sự phát triển của hệ thống thông tin thị trường lao động, của trung tâm giới thiệu việc làm sẽ là cầu nối tốt giữa người sử dụng lao động và người lao động. 2.3.2.2 Sức ép cạnh tranh
Ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế quốc gia, xã hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát triển to lớn đồng thời cũng đặt ra những khó khăn thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp Sức éo cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tận dụng cơ hội, biến thách thức thành cơ may, đổi mới công nghệ, sử dụng tối đa nguồn lực hiện có để nâng cao năng lực cạnh tranh, đứng vững trong quá trình hội nhập Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, công việc thường xuyên thay đổi theo hướng áp dụng công nghệ và sử dụng kỹ thuật ngày càng cao, người lao động phải được bồi dưỡng kiến thức mới phù hợp với công nghệ mới, phù hợp với môi trường kinh doanh và daonh nghiệp cần một nguồn nhân lực có chất lượng cao để phát triển bền vững trong tương lai Vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực trở thành vấn đề nóng, vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết hiện nay nhằm bảo đảm cho người lao động luôn đáp ứng các yêu cầu mới của công việc và của môi trường Sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sự thay đổi của môi trường kinh doanh tác động không nhỏ đến hoạt động đào tạo của doanh nghiệp Nó trả lời cho câu hỏi người lao động cần được đào tạo những gì, đào tạo như thế nào của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, không chỉ có lĩnh vực ngân hàng mà trong bất kỳ lĩnh vực nào, số lượng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ ngày càng nhiều, sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú, khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn hơn, trở nên khó tính hơn Vì vậy, để làm vừa lòng khách hàng hiện tại, thu hút thêm nhiều khách hàng trong tương lai, đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn, am hiểu nhiều lĩnh vực hơn Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có kế hoạch đào tạo và thực hiện đào tạo nguồn nhân lực hiện tại.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
Tổng quan về ngân hàng TMCP Á Châu
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ACB
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) được thành lập theo giấy phép số 0032 /NH-GP do Ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/04/1993 và giấy phép số 533/GP-UB do ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.
Tên viết tắt bằng tiếng Việt: Ngân hàng Á Châu
Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank.
Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB Địa chỉ trụ sở chính: 442, Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 5, Quận 3, thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: 0838 39290999
Website: www.acb.com.vn
Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 VNĐ (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn đồng)
Hoạt động chính của ACB bao gồm huy động vốn thông qua các hình thức tiền gửi, tiếp nhận vốn đầu tư, vay vốn; cho vay dưới nhiều kỳ hạn; chiết khấu các loại giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh; cung cấp dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế; hoạt động bao thanh toán; đại lý bảo hiểm; cho thuê tài chính; kinh doanh, môi giới, tư vấn chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành; quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản, cùng các dịch vụ ngân hàng khác.
Qúa trình hình thành và phát triển:
Giai đoạn 1993-1995: là giai đoạn hình thành ACB Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng)
Giai đoạn 1996-2000: ACB là ngân hàng TMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo toàn diện kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam.Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000 Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ Ngoài các khối,còn có một số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (Tp HCM) Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo sự chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.
• Giai đoạn 2001 – 2005: Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo chỉ tiêu ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực: huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại hội sở Năm
2005, ACB ký thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện với Ngân hàng Standard Charterd, tiếp tục hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng, lắp đặt hệ thống ATM.
• Giai đoạn 2006 - 2010: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, đã thành lập mới và đưa vào hoạt động cả thảy 223 chi nhánh và phòng giao dịch Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB Năm 2009, ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực; xây dựng mô hình chi nhánh theo định hướng bán hàng Năm 2010, ACB xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai; phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales) Trong giai đoạn này ACB được Nhà nước Việt Nam tặng hai huân chương lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam
Trong giai đoạn từ 2011 đến 2013, Ngân hàng Á Châu (ACB) đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, mở rộng mạng lưới và tung ra những sản phẩm, dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu thị trường Tuy nhiên, vụ cố xảy ra vào tháng 8/2012, khi một số lãnh đạo ACB bị liên quan đến vụ lừa đảo chiếm đoạt tài sản của ông Nguyễn Đức Kiên, một cổ đông sáng lập tại ACB, đã ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn và kinh doanh vàng Mặc dù vậy, ACB đã ứng phó tốt với sự cố và nhanh chóng khôi phục hoạt động kinh doanh của mình.
Sau 20 năm hoạt động và phát triển, đến nay ACB có gần 345 chi nhánh và phòng giao dịch tại các vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:
+ Tại TP Hồ Chí Minh: 1 Sở giao dịch, 29 chi nhánh và 107 phòng giao dịch.
+ Tại khu vực phía Bắc (Hà Nội, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Bắc Giang, Bắc Ninh, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh, Hải Phòng, Nam Định, Hà Nam ): 20 chi nhánh và 79 phòng giao dịch
+ Tại khu vực miền Trung (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kon Tum, Gia Lai, Bình Định, Phú Yên, Đak Lak, Lâm Đồng, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Bình Thuận): 13 chi nhánh và 35 phòng giao dịch
+ Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng Tháp, An GIang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Trà Vinh, Sóc Trăng, Hậu Giang, Kiên Giang, Bạc Liêu và Cà Mau): 13 chi nhánh, 15 phòng giao dịch
+ Tại khu vực miền Đông (Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Bình Phước, Vũng Tàu): 5 chi nhánh và 29 phòng giao dịch
+ Trên 2.000 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt động
+ 969 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union
Các giải thưởng, bằng khen của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam: Huân chương lao động hạng Nhì do Chủ tịch nước trao tặng; Cờ thi đua của Chính Phủ; Cờ thi đua của Ngân hàng nhà nước; 2 giải thưởng “Doanh nghiệp công bố thông tin tốt nhất do bạn đọc bình chọn và
“Báo cáo thường niên xuất sắc nhất” do Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội (HNX), Báo Đầu tư chứng khoán và Dragon Capital phối hợp tổ chức; giải thưởng “Thương hiệu Việt yêu thích nhất 2010” do người tiêu dùng bình chọn - Báo Sài Gòn Giải Phóng là đơn vị tổ chức khảo sát; “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 4 năm liên tiếp
2009, 2010, 2011, 2012” do các tạp chí quốc tế uy tín: Euromoney, Global Finance, AsiaMoney, FinanceAsia, The Asset, World Finance bình chọn; “Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam năm 2010”; Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2008 (Tạp chí Euromoney); Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2007.
BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức ACB
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÍNH
SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của ACB.
Hội đồng quản trị: do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến ngân hàng trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị giữ vai trò định hướng chiến lược, chỉ đạo và giám sát hoạt động của ngân hàng thông.
Ban tổng giám đốc: chịu trách nhiệm trước hội động quản trị, trước pháp luật về hoạt động của ngân hàng.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ACB
Định hướng phát triển của ACB trong thời gian tới
4.1.1 Chiến lược kinh doanh của ACB trong thời gian tới Định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020 nhằm đưa ACB phát triển là
“Ngân hàng của mọi nhà”, chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam Định hướng chiến lược gồm 2 nội dung lớn:
(1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường.
(2) Chiến dịch tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế.
ACB kiên trì với định hướng phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà”, tiếp tục nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình nâng cao thể chế: xây dựng củng cố hình ảnh của ngân hàng, xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa công ty; nâng cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị, tăng cường sự tham gia tích cực, chủ động của các thành viên hội đồng quản trị vào hoạt động quản trị Ngân hàng; xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ Quy tắc ứng xử; kiện toàn tổ chức và hoạt động của Ban điều hành, phân định rõ hơn quyền hạn và trách nhiệm của Ban điều hành và các thành viên trong Ban điều hành; sắp xếp lại kênh phân phối thành hệ thống hai cấp; tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực.
Trong định hướng phát triển tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi là ngân hàng thương mại tại đô thị, ACB sẽ rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm để phù hợp với bối cảnh kinh tế mới, ưu tiên phát triển ngân hàng bán lẻ (khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân) song song duy trì, phát triển hoạt động với khách hàng công ty lớn, định chế tài chính Ngoài quan hệ tín dụng, ACB chú trọng phát triển sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để mở rộng quan hệ với nhóm khách hàng này.
Sự khác biệt mà ACB muốn xây dựng là ngân hàng đa năng, dẫn đầu về tập trung vào khách hàng, quy trình vận hành hiệu quả.
Chiến lược đối với khách hàng cá nhân: ACB muốn trở thành đối tác tin cậy cung cấp các bó sản phẩm giao dịch tiện lợi và chất lượng vượt trội phục vụ các nhu cầu tài chính trọn đời của các cá nhân Mục tiêu tài chính năm 2015 là: thu nhập ròng 8.280 tỷ VNĐ, tiền gửi KHCN: 485 ngàn tỷ, dư nợ KHCN: 237 ngàn tỷ.
ÁCBB hướng đến trở thành lựa chọn ưu tiên của các doanh nghiệp mục tiêu bằng cách cung cấp các dịch vụ và giải pháp tài chính phù hợp với từng nhóm khách hàng Ngân hàng đặt mục tiêu đạt lợi nhuận ròng 8.450 tỷ đồng, huy động vốn từ doanh nghiệp 185 ngàn tỷ đồng và dư nợ cho vay khách hàng doanh nghiệp 201 ngàn tỷ đồng vào năm 2015 Song song đó, ACBB cũng quyết tâm duy trì vị thế vững mạnh, an toàn, hiệu quả và mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng Để hiện thực hóa mục tiêu này, ACBB tập trung nâng cao năng lực kinh doanh, khẳng định vị thế ngân hàng đáng tin cậy đối với mọi khách hàng.
4.1.2 Định hướng phát triển và chính sách đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian tới
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, cạnh tranh quốc tế gay gắt, ACB đã xác định rõ tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng nhận thức rằng để thực hiện thành công các chiến lược tăng trưởng, ACB cần tập trung thu hút và giữ chân nhân tài, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự Mục tiêu là xây dựng nguồn nhân lực có năng lực chuyên môn cao, chuẩn mực đạo đức, chuyên nghiệp và trung thành với ACB, đáp ứng nhu cầu của toàn hệ thống.
ACB luôn tạo điều kiện, khuyến khách và thúc đẩy quá trình học tập và phát triển của nhân viên Hoạt động đào tạo luôn được ACB quan tâm và tạo điều kiện để thực hiện một cách đồng bộ thống nhất Đối với nhân viên mới: đào tạo hội nhập và phát triển để nhân viên có thể hiểu rõ quy trình, nghiệp vụ, môi trường làm việc tại ACB, trang bị những kiến thức chuyên môn cũng như những kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc Đối với nhân viên cũ: tái đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, các kỹ năng cần thiết cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên học hỏi và phát triển nghề nghiệp, để nhân viên gắn bó lâu dài với ACB. Đặc biệt, thế kỷ 21 là thế kỷ đặt ra những cơ hội và thách thức lớn cho các nhà lãnh đạo Nền kinh tế toàn cầu, kinh tế tri thức, môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên thiên nhiên khan hiếm, khoa học công nghệ hiện đại phát triển nhảy vọt, lực lượng lao động chủ yếu là lao động tri thức – họ làm chủ phương tiện sản xuất của họ là tri thức nên họ có thể ra đi tùy ý đòi hỏi ở các lãnh đạo, nhà quản trị phải có những thay đổi để phù hợp với xu hướng của hiện tại, phải quan tâm, đánh giá đúng năng lực và có chính sách thu hút nhân tài Nhà lãnh đạo, nhà quản trị cần có khả năng sáng tạo, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp tốt, tầm nhìn xa, sự quyết đoán, khả năng truyền đạt thông tin, sự linh hoạt, khả năng thích ứng, sự tự nhận thức, sức truyền cảm, khả năng biết nhìn lại quá khứ và hướng tới tương lai.
Vì vậy, để phát triển bền vững trong tương lai, ACB cần chú trọng công tác đào tạo đội ngũ lãnh đạo, nhà quản trị về cả kiến thức và kỹ năng để chèo lái con thuyền ACB vững vàng
Vậy ACB cần hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB để đào tạo mang lại hiệu quả cao hơn.
Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại ACB
4.2.1 Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch đào tạo
Bước 1: Xác định các chức danh trong đơn vị có thay đổi cấu trúc tổ chức Đối với các chức danh này, cần xác định lại nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm Trên cơ sở đó xây dựng lại các mô tả công việc.
Trước khi xác định nhu cầu đao tạo, nhà quản trị cần nắm vững: kế hoạch phát triển của ACB trong thời gian tới là gì? Chiến lược đào tạo? mục tiêu đào tạo? các tổ chức cung ứng dịch vụ đào tạo? kinh nghiệm đào tạo những năm trước? Phương pháp đào tạo dự kiến? Kinh phí và nguồn kinh phí cho đào tạo?
Tiếp theo cần xác định khoảng cách giữa kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn và kết quả thực hiện công việc thực tế Việc này sẽ giúp nhà quản trị xác định được nhân viên nào hoàn thành tốt công việc, nhân viên nào không hoàn thành tốt công việc. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc trong thực tế của nhân viên, nhà quản trị cần đánh giá thông qua bản đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,trao đổi trực tiếp với nhân viên, trao đổi trực tiếp với cấp trên trực tiếp, trao đổi với khách hàng liên quan…Tại ACB hiện nay, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên còn phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá chủ quan của cấp quản lý trực tiếp và trưởng đơn vị, kết quả xếp loại của nhân viên vào cuối mỗi năm Vì vậy, trong tương lai ACB cần sử dụng các công cụ bên ngoài khác Đặc biệt, việc trao đổi với khách hàng liên quan là rất cần thiết (đối với nhân viên ở hội sở sẽ đánh giá thông qua khách hàng nội bộ, đối với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng sẽ đánh giá thông qua trao đổi với khách hàng mà nhân viên đó quản lý). Tại ACB, tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc đã được xây dựng khá rõ ràng đối với từng chức danh thông qua bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc, các chỉ tiêu kinh doanh nhưng vẫn mang tính chất định tính, khó định lượng Trong thời gian tới, ACB cần cập nhật thường xuyên bản mô tả công việc cho tất cả các chức danh Nội dung của bản mô tả công việc cần phù hợp với đính hướng của tổ chức Bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng để đánh giá công việc của nhân viên.
Sau khi tìm hiểu kết quả công việc mà nhân viên đạt được và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc, nhà quản trị sẽ so sánh và tìm ra khoảng cách.
Bước 3: Xác định nguyên nhân dẫn đến khoảng cách đó và giải pháp.
Nguyên nhân dẫn đến khoảng cách này có thể do thiếu kỹ năng và kiến thức hoặc do thiếu động lực lao động, do ACB phân công công việc chưa hợp lý dẫn đến người lao động mặc dù có trình độ và kiến thức tuy nhiên vẫn không hoàn thành tốt công việc Ngoài ra, cần phải phân tích nguyên nhân dẫn đến có khoảng cách bởi có thể họ “không biết làm” nhưng cũng có thể họ “không muốn làm” Để xác định đúng nguyên nhân, nhà quản trị cần phải thăm dò ý kiến của nhân viên đồng thời quan sát thái độ làm việc của họ để xác định đúng nguyên nhân Câu hỏi đặt ra mà nhà quản trị phải trả lời được là:
- Nhân viên cảm thấy thế nào về kết quả đạt được của họ?
- Chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ của ngân hàng hiện tại có được nhân viên đánh giá cao và phù hợp không?
- Nhân viên được công nhận và khen thưởng như thế nào khi họ đạt được kết quả như yêu cầu và vượt yêu cầu?
- Nhân viên có bị kỷ luật hay phạt khi không đạt kết quả như yêu cầu không?
- Công việc hiện tại của nhân viên có phù hợp với khả năng thực tế của nhân viên hay không?
Nếu trường hợp nguyên nhân là do nhân viên không có hoặc hiểu biết không đầy đủ các kiến thức, kỹ năng để làm việc thì cần thực hiện đào tạo cho nhân viên. Nếu trường hợp nguyên nhân là do thiếu động lực lao động, do phân công lao động chưa hợp lý thì giải pháp không phải là đào tạo vì như thế vừa tốn chi phí mà hiệu quả sau khi đào tạo chưa chắc đã được nâng cao Giải pháp cho vấn đề này có thể bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lược, tái cơ cấu tổ chức, khuyến khích tăng động lực làm việc của nhân viên thông qua các hoạt động tập thể, khen thưởng. Bước 4: Xác định thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo và lựa chọn đúng nhu cầu cần đào tạo để lập kế hoạch năm.
Trưởng đơn vị kênh phân phối cần xác định được thứ tự ưu tiên các nhu cầu đào tạo để lựa chọn trước khi gửi về trung tâm đào tạo để xây dựng kế hoạch năm, tránh trường hợp đào tạo thừa hoặc thiếu Để xác định được thứ tự này, trưởng các đơn vị cần:
- Lập danh sách nhu cầu đào tạo, nguyên vọng được đào tạo của nhân viên
- Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở tầm quan trọng của chúng đến sự phát triển của đơn vị, mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị Ví dụ như mục tiêu kinh doánh sắp tới của đơn vị là phát triển mảng dịch vụ kinh doanh ngoại hối và thanh toán quốc tế thì nhất thiết phải đào tạo được nhân viên thanh toán quốc tế có trình độ, tránh các rủi ro tác nghiệp; đào tạo cho nhân viên kinh doanh kỹ năng và kiến thức cần thiết để tiếp thị đối với khách hàng có nhu cầu thanh toán quốc tế.
- Nhu cầu đào tạo được xem là quan trọng khi nó có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của đơn vị Nhu cầu đào tạo được xem là khẩn cấp thì phải thực hiện ngay, sớm nhất khi có thể.
- Trưởng đơn vị cần sắp xếp thứ tự ưu tiên của các nhu cầu để lựa chọn đúng đối tượng đào tạo. Đồ thị biểu hiện mối quan hệ giữa nhu cầu cấp thiết và nhu cầu quan trọng như sau:
Để đáp ứng hiệu quả nhu cầu đào tạo, cần ưu tiên các nhu cầu vừa cấp thiết vừa quan trọng Nhu cầu quan trọng nhưng không cấp thiết và khẩn cấp nhưng không quan trọng xếp ở mức độ thấp hơn Nhu cầu không quan trọng và không cấp thiết nên cân nhắc sau cùng Trưởng các đơn vị dựa trên tình hình cụ thể để xác định thứ tự ưu tiên phù hợp Khi đánh giá nhu cầu thường xuyên, các nhu cầu cấp thiết sẽ giảm dần.
Ngoài ra, ACB cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên nguyện vọng của chính nhân viên Hàng năm, ngân hàng nên tiến hành khảo sát nhu cầu đào tạo đối với toàn bộ nhân viên, tạo cơ hội cho họ đóng góp ý kiến xây dựng về các chương trình đào tạo mà họ cho là cần thiết.
Khi xác định được nhu cầu đào tạo hợp lý sẽ xây dựng được kế hoạch đào tạo trong năm khả thi và phù hợp với nguồn lực của ACB.
Mẫu phiếu điều tra xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên, tác giả luận văn xin đề xuất như ở phụ lục 1 đính kèm.
4.2.2 Hoàn thiện công tác xây dựng chương trình đào tạo
Mức độ khẩn cấp giảm dần
Khẩn cấp và quan trọng Quan trọng nhưng không khẩn cấp
Khẩn cấp nhưng không quan trọng
Không quan trọng, không khẩn cấp
+ Xây dựng mục tiêu đào tạo: mục tiêu đào tạo cần được xác định rõ ràng,cụ thể, có thể định lượng được Mục tiêu đào tạo phải được đề ra cho từng chương trình đào tạo với những chỉ tiêu đánh giá phù hợp.
+ Nội dung chương trình đào tạo: nội dung đào tạo phải được đa dạng hóa và đổi mới thường xuyên, đáp ứng nhu cầu học hỏi của nhân viên, sát với thực tế công việc hàng ngày của nhân viên Nội dung đào tạo cần phải có sự phân loại đối với từng đối tượng như đào tạo cho chức danh nào, cấp nhân viên hay cấp quản lý, tái đào tạo hay đào tạo cho nhân viên mới Trong đào tạo cho các nhà quản trị cần phân chia rõ ràng giữa đào tạo cho quản trị cấp cao, cấp trung hay cấp cơ sở Ở mỗi cấp khác nhau có yêu cầu phát triển năng lực khác nhau Ở cấp cơ sở và trung cấp cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất nghiệp vụ, chuyên môn cơ bản còn những cấp cao hơn đòi hỏi được đào tạo những kiến thức chuyên sâu về quản trị Vì vậy, cần xây dựng những chương trình đạo tạo với những nội dung hợp lý, phù hợp với vị trí công việc.
