Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Bồi Dưỡng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phẩn Dịch Vụ Công Nghệ Thông Tin Hpt.docx

Lời mở đầu Chuyên đề thực tập GVHD Th S Nguyễn Thị Hồng Minh LỜI CẢM ƠN Trong suốt 15 tuần được thực tập tại công ty cổ phần dịch vụ công nghệ tin học HPT, cũng là thời gian hoàn thành báo cáo chuyên[.]

NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGUỒN NHÂN LỰC

Các khái niệm

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực (1) Nguồn lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc vận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ yếu là về mặt thể lực Trong khi việc khai thác tiềm năng vè mặt trí lực còn mới mẻ Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngay càng được coi trọng. Đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ xảo, thái độ… để thực hiện nhân cách cho một cá nhân, tạo điều kiện cho người học có thể bước vào nghề một cách có năng suất và hiệu quả Nói một cách chung nhất, đào tạo được coi như một quá trình làm cho người học trở lên có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định.

Quá trình đào tạo chủ yếu được tiến hành trong các cơ sở đào tạo như: trường học, các trung tâm, học viện… theo mục tiêu, nội dung và chương trình có hệ thống cho mỗi khóa học với độ dài khác nhau cho mỗi trình độ cần đào tạo Cuối khóa học người học được cấp chứng chỉ hay bằng tốt nghiệp. Bồi dưỡng là quá trình cập nhật hóa kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp một cách có hiệu quả hơn và kết quả của hoạt dộng bồi dưỡng là người học nhận được chứng chỉ công nhận kết quả.

1 (): Giáo trình Quản trị nhân lực-Trường ĐH KTQD

Sinh viên: Đào Thị Thanh Tuyền Lớp: Quản lý kinh tế 49B

Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năng của nhân lực thông qua hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là rất cần thiết Tuy nhiên trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần làm sáng tỏ bốn vấn đề sau để giải pháp này có hiệu quả và hiệu lực:

 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp không?

 Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và bồi đưỡng có rõ ràng và thực tế không?

 Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một phương án đầu tư tốt không?

 Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

Mục đích và vai trò của đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

1.2.1 Mục đích của đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực hướng tới hai mục đích chính:

- Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức

- Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, từ đó nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ với một tư cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.

1.2.2 Vai trò của đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Vấn đề cạnh tranh nguồn nhân lực ngày càng trở nên khốc liệt, nên việc đầu tư vào chất lượng nguồn nhân lực là điều rất quan trọng và hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực được đề cao và chú trọng, có thể đưa ra 1 số lý do chính:

 Để đáp ứng yêu cầu khối lượng công việc hay mức độ phức tạp của công việc theo biến động của thị trường hay yêu cầu của công việc, của tổ chức.

 Để đáp ứng nhu cầu học tập phát triển bản thân của người lao động.

 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là điều kiện quyết định để một tổ chức có

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 5 1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

 Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

 Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

 Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện ở chỗ:

 Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

 Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

1.3.1 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

Pháp luật, các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt tác động củađến tổ chức nói chung, đến các hoạt động quản trị nhân sự nói riêng, đặc biệt đối với công tác việc đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. Nhàmột số ngành nghề được nhà nước có nhiều công cụ để thựcquan tâm và ưu tiên Như hiện mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội, thực hiện công bằng xã hội,nay đối với ngành nông nghiệp hay sư phạm, phục vụ trong đó có chính

6 sáchquân đội về hỗ trợ kinh phí, đi lại hay sau khi hoàn thành khóa học Một số quy định như: Luật Pháp Việt Nam nghiêm cấm việc phân biệt nam, nữ khi tham gia đào tạo việc làm cho người lao động góp phần xóa đói giảm nghèo. Những chính sách đã được thực thể bằng pháp luật giúp cáctrong tổ chức dễ dàng thực hiện làm đời sống của người lao động ngày càng Pháp Luật và các quy định giúp đảm bảo quyền và nghĩa vụ ba bên: bên đào tạo, bên được nâng cao đào tạo và tổ chức có nhân viên được đào tạo

Môi trường kinh tế - chính trị: Xu thế toàn cầu hóa ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức, đó là sự cạnh tranh một mất một còn, có rất nhiều xí nghiệp phải đóng cửa hay phải thay đổi chiến lược trong môi trường kinh tế-chính trị như hiện nay Do đó trước sự thay đổi của nền kinh tế, cũng như nhiều bất ổn về chính trị, thì tổ chức cần phải đầu tư cho vốn nhân lực đang có, không phải lúc nào giải pháp cũng là tuyển dụng thêm khi thiếu, khi cần thiết mà hiệu quả hơn nếu đào tạo đúng cách, điều đó sẽ giúp giảm chi phí và nâng cao hiệu quả rất nhiều cho các tổ chức.

Môi trường công nghệ: Nền kinh tế thế giới đang phát triển với tốc độ cao, với sự bùng nổ của cách mạng khoa học kỹ thuật Để tiến kịp với sự phát triển của thế giới, các doanh nghiệp phải có chiến lược đào tạo, bồi dưỡng con người nắm bắt được những thành tựu mới nhất của công nghệ, sử dụng được công nghệ với hiệu quả cao Mặt khác người lao động để duy trì được cuộc sống của mình cũng không ngừng nâng cao tay nghề để đáp ứng yêu cầu công việc Từ đó cho kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tổ chức đạt hiệu quả cao với sự cố gắng nỗ lực của cả tổ chức và người lao động.

Giá cả và đối thủ cạnh tranh: Các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều đánh giá Việt Nam là quốc gia có tốc độ phát triển công nghệ thông tin vào hàng cao trên thế giới và là một thì trường đầy tiềm năng với tốc độ tăng trưởng trung bình lên tới 20% của ngành này, các doanh nghiệp trong ngành cũng dự báo mức tăng trưởng sẽ tiếp tục cao hơn trong 3 năm tới.

1.3.2 Yếu tố thuộc môi trường bên trong:

Yếu tố thuộc mục tiêu chiến lược của tổ chức: Với mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn, mỗi tổ chức đều có các mục tiêu chiến lược ngắn hạn và dài hạn, những

7 mục tiêu này chi phối toàn bộ các hoạt động của tổ chức, bao gồm cả công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực, đó là việc đào tạo khi tổ chức mở rộng quy mô, từ các mục tiêu đó xác định được nhu cầu đào tạo của tổ chức, là chi phí giành cho hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đã dự tính đầu năm, hay thời gian nào lựa chọn đào tạo mà không ảnh hưởng tới mục tiêu của tổ chức.

Yếu tố thuộc đặc điểm nguồn nhân lực - chất lượng nguồn nhân lực: Đây là yếu tố ảnh hưởng chủ yếu đến hoạt động đào tạo của công ty, nếu chất lượng nhân viên là đồng đều, làm đúng ngành, đúng nghề thì hoạt động đào tạo sẽ rút ngắn, dễ dàng và tốn ít chi phí hơn Hơn nữa nhờ có kiến thức nền tảng mà họ dễ thích nghi với công việc mới hơn Ngược lại, nếu nhân viên trong công ty có trình độ thấp, chưa đạt được yêu cầu thì cần phải đào tạo nhiều, tốn thời gian và chi phí hơn.

Triết lý quản trị nhân lực: Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức (2) Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về quản trị nhân lực và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động

Quan điểm của người lãnh đạo: Nếu người lãnh đạo cho rằng sau đào tạo sẽ thay đổi hành vi và chất lượng nguồn nhân lực rất lớn nên đầu tư, quan tâm và tạo mọi điều kiện về thời gian, cơ sở vật chất cho nhân viên, khuyến khích đào tạo Nhưng nếu quan điểm của họ coi đào tạo chỉ là khuôn phép, đào tạo một cách hình thức thì sẽ chi phối, ảnh hưởng xấu đến hoạt động đào tạo của công ty.

Lĩnh vực tổ chức kinh doanh: tổ chức kinh doanh các lĩnh vực về sản phẩm hay các dịch vụ, từ đó mà xác đinh đối tượng làm việc, nếu là các công việc đòi hỏi chất xám cao, hay các ngành nghề mới thì việc cạnh tranh nhân sự là rất quyết liệt, nếu là lĩnh vực dịch vụ đòi hỏi lao động phổ thông thì yêu cầu công việc sẽ không phức tạp và nó ảnh hưởng đến công tác đào tạo của công ty

2 (): Giáo trình Quản trị nhân lực-Trường ĐH KTQD

Các hoạt động Quản trị nhân sự khác: Trong mỗi tổ chức, hoạt động quản trị nhân sự bao gồm 8 hoạt động chính là kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc, thù lao, quan hệ lao động và quản lý hồ sơ nhân viên Mỗi hoạt động đó hỗ trợ và ảnh hưởng đến nhau, có mối quan hệ gắn bó với nhau, như đánh giá thực hiện công việc, giúp cho nắm được điểm yếu, điểm mạnh của nhân viên từ đó xác định được nhu cầu đào tạo, hay như việc tuyển dụng nhân sự, nếu công tác này làm tốt thì sẽ chọn ra được những nhân viên tốt nhất, giảm thiểu được thời gian và chi phí cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực.

Các phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

1.4.1 Đào tạo trong công việc

Có nhiều phương pháp để đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực Mỗi phương pháp có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình Sau đây là các phương pháp đào tạo và bồi đưỡng nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở nước ta. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu học nghề: Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự chỉ dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo các tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này được dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt nam

Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có 3 cách để kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công tác: Là phương pháp chuyển hóa người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai

=>Những ưu điểm của đào tạo trong công việc:

- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng đặc thù.

- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.

- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành mất ít thời gian đào tạo.

- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.

- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai của họ và bắt trước những hành vi lao động của những đồng nghiệp.

=>Những nhược điểm của đào tạo trong công việc:

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm thao tác không tiên tiến của người dạy.

- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.

- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

1.4.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc nhân viên lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.

Cử đi học ở các trường chính quy: các doanh nghiệp cũng có thể cừ người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Đây là phương đào tạo kỹ năng hiện đại ngày này mà nhiều tổ chức đang sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.

1 1 Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian Phương tiện trung gian này có thể sách, tài liệu học tập, băng hình, băng đĩa, internet… cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiên trung gian ngày càng đa dạng. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: phương pháp này bao gồm các buổi hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề Đây là cách đào tạo hiện đại ngày này nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.

Mô hình hóa hành vi: Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thế nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/

Môi trường bên trong và chính sách nhân lực Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo/ phát triển cầu đào tạo

Dự tính đào tạo và phát triển/ đánh giá THCV chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

C ác q uy tr ìn h đ án h g iá đ ượ c x ác đ ịn h p hầ n n ào b ởi sự c ó t hể đ o lư ờn g đư ợc c ác m ục tiê u

Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đ án h g iá lạ i n ếu c ần th iế t

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.1 Trình tự chương trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

(Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của trường đại học kinh tế quốc dân)

1.5.1 Lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

1.5.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là quá trình đánh giá, xem xét xem người lao động còn thiếu những kỹ năng gì; là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người để có thể đưa ra các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực phù hợp.

Các nhu cầu đào tạo được phân tích dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết. Để xem xét vấn đề trên tổ chức dựa vào phân tích công việc, đánh giá tình hình thực hiện công việc Để hoàn thành được công việc và nâng cao năng suất lao động với hiệu quả lao động cao, thì tổ chức phải thường xuyên xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để tìm ra những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệ thống nhu cầu đào tạo của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu về đào tạo bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thiện tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ được tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và thích ứng Do vậy khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo bồi dưỡng và phát triển chúng ta phải phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo

Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: Phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có.

Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…)

Sử dụng bảng câu hỏi cũng là một phương pháp thông dụng để thu nhập thông tin về nhu cầu đào tạo Nhân viên sẽ trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo…được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi Bảng hỏi có thể được chia làm nhiều phần: ngoài những thông tin chung về cá nhân, bảng hỏi cũng cho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân qua nhiều tiêu chí khác nhau Sự khác nhau giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng nhu cầu đào tạo.

Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu nhập qua việc quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc…).

1.5.1.2 Xác định mục tiêu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghệ nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của người lao động với các công việc trong tương lai

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức Trong đó có ba lý do chủ yếu là:

 Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.

 Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

 Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là những giải pháp quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

1.5.2 Tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 1.5.2.1 Lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người.

Việc xác định đối tượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng có vai trò rất quan trọng giúp đem lại kết quả cao cho khóa học và quan trọng hơn là nó sẽ phát huy hiệu quả cao nhất cho công việc chung của tổ chức Việc xác định đối tượng đào tạo và bồi dưỡng cần căn cứ vào một số cơ sở sau:

 Phải xuất phát từ yêu cầu công việc mà đối tượng đó đang hoặc sẽ đảm nhiệm trong tương lai.

 Đối tượng tham gia đào tạo, bồi dưỡng phải có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết phù hợp với tính chất và nội dung của khóa học để đảm bảo kết quả.

 Phải xem xét nguyện vọng cá nhân của người học vì đây là động lực quan trọng để học viên thu được kết quả cao trong học tập.

 Phải dựa vào những điều kiện của bản thân cơ quan cử người tham gia đào tạo, bồi dưỡng như nguồn kinh phí, bố trí sắp xếp thời gian học tập, chính sách sử dụng sao đào tạo, bồì dưỡng Tránh trường hợp đào tạo tràn lan hay cử đi đào tạo, bồi dưỡng trong khi nhu cầu công việc không thực sự cần thiết hoặc không sử dụng một cách thỏa đáng.

1.5.2.2 Xây dựng chương trình và lực chọn phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực phù hợp.

 Đào tạo trong công việc:

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

 Đào tạo theo kiểu học nghề.

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

 Đào tạo ngoài công việc:

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

 Cử đi học ở các trường chính quy.

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.

 Đào tạo theo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính.

 Đào tạo theo phương thức từ xa.

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

 Mô hình hóa hành vi.

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.

1.5.2.3 Dự tính chí phí đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Chi phí đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng của việc lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực bao gồm các chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy Ngoài ra còn Hiệu quả của công tác chỉ được đánh giá là có chi phí cơ hội nhưng rất khó để xác định trong hiệu quả khi lợi ích từ hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

 Chi phí cho việc học: Chi phí trả cho việc mua sắm các dụng cụ, máy móc phục vụ cho học tập, thuê địa điểm học cho các học viên, chi phí phải trả cho các hoạt động thực hành tại doanh nghiệp.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TIN HỌC HPT - CHI NHÁNH HÀ NỘI

Một số đặc điểm của công ty có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

2.2.1 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức HPT

( Nguồn : Phòng NSCL- CTCP dịch cụ công nghệ tin học HPT Tháng

Theo cách phân chia tổ chức, HPT sử dụng mô hình tổ chức bộ phận hỗn hợp bao gồm: tổ chức bộ phận theo chức năng( khối tài chính, khối CNTT, khối tổng hợp…); tổ chức bộ phận theo địa dư( tổng công ty ở TP Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội) và tổ chức theo sản phẩm( phần mềm, dịch vụ khách hàng…).

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức HPT- Chi nhánh Hà Nội

( Nguồn : Phòng NSCL - CTCP dịch vụ công nghệ tin học HPT Tháng

Chi nhánh vẫn hoạt động như một hệ thống công ty con, có các bộ phận chức năng được cơ cấu như công ty mẹ

Cơ cấu tổ chức của công ty nhìn chung không bị chồng chéo về chức năng nhiệm vụ Tuy nhiên cơ cấu rất linh động theo từng năm, tuỳ thuộc vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban: Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty. Đại hội đồng cổ đông thực thi tất cả các quyền hạn của công ty nhưng không làm giảm hoặc giới hạn các quyền của Hội đồng quản trị, được quy định theo điều lệ của công ty Đại hội đồng cổ đông bao gồm tất cả các Cổ đông có quyền biểu quyết theo quy định của điều lệ công ty HPT.

Hội đồng quản trị : Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc về đại hội đồng cổ đông

Ban tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người đại diện về mặt pháp luật của Công ty đối với các vấn đề có liên quan đến hoạt động và quản lý Công ty. Nghĩa vụ của Tổng giám đốc bao gồm việc thực thi các quyết định của Đại hội đồng cổ đông và các quyết định của Hội dồng quản trị; tổ chức và điều hành các hoạt động hằng ngày của Công ty phù hợp với cơ cấu và thông lệ quản lý hiện đại Phó tổng giám đốc sẽ báo cáo cho Tổng giám đốc, phối hợp và hỗ trợ Tổng giám đốc

Ban cố vấn: chịu trách nhiệm tư vấn cho Ban TGĐ về các vấn đề hoạt động của công ty, hoạt động như một bộ phận tham mưu

Ban đầu tư: nghiên cứu các dự án, công trình để tiến hành trình Ban

TGĐ phê duyệt và kí quyết định thực hiện

Ban tài chính: lên kế hoạch tài chính cho các công việc kinh doanh, đầu tư phát sinh theo yêu cầu Đánh giá hiệu quả kinh doanh của dự án, hoạt động của phòng ban, đơn vị và của cả công ty.

Ban giám đốc khối: thực thi việc quản lý các bộ phận, khối chức năng, khối lĩnh vực hoạt động của công ty.

Phòng hành chính chất lượng:tổ chức các sự kiện, chương trình trong công ty, tổ chức công tác bảo vệ an ninh, xây dựng – quản lý thông tin, lưu trữ hồ sơ công ty

Phòng hệ thống thông tin: thực hiện công tác liên quan đến các vấn đề về CNTT, viễn thông, cơ sở dữ liệu của công ty

Phòng nhân sự đào tạo: soạn thảo và hiệu chỉnh nội quy lao động, các quy định liên quan và các chính sách về nhân sự cho toàn công ty như chính sách tuyển dụng nhân viên, chính sách đào tạo, quy định chấm dứt và tạm hoãn hợp đồng lao động thiết lập duy trì quan hệ với các cơ quan chức năng, các đối tác quốc tế.

2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh, đối tác, khách hàng

HPT thể hiện là một doanh nghiệp luôn phấn đấu không ngừng vì mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, các chuyên gia giỏi, các nhà quản lý có năng lực thực sự Đội ngũ cán bộ kỹ sư HPT có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được đào tạo và cập nhật kiến thức mới Công ty HPT đã và đang cung cấp dịch vụ CNTT cho hơn 2000 cơ quan, xí nghiệp tại Việt Nam, đem đến công nghệ tiên tiến, giải pháp và quy trình tối ưu nhằm hỗ trợ khách hàng thực hiện các nhiệm vụ quan trọng trước những đòi hỏi của kỷ nguyên mới - kỷ nguyên thương mại điện tử Qua đó HPT phải chú trọng đào tạo nguồn nhân lực để đáp ứng yếu cầu của đối tác và khách hàng đặt ra trong thời đại công nghệ hiện nay.

Các khách hàng tiêu biểu của HPT:

Cơ quan chính phủ: Tài chính bảo hiểm: Doanh nghiệp trong nước:

Ngân hàng: Viến thông – truyền thông – giáo dục:

Doanh nghiệp ngoài lãnh thổ VN:

Các đối tác chính thức tiểu biểu của HPT:

Biểu đồ 2.1: Doanh thu trên mảng thị trường khách hàng

Bảo hiểm, 6% SMB, 12% Giáo dục , 1%

Khách hàng của công ty rất đa dạng, tuy nhiên công ty tập trung cung cấp các mặt hàng cho các doanh nghiệp là ngân hàng, các công ty bảo hiểm, các công ty tài chính, Chính phủ Mảng khách hàng là ngân hàng- tài chính chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất 61% , sau đó đến Chính phủ 18%, các doanh nghiệp nhà nước

Bảng 2.1: Doanh thu của tổng công ty và chi nhánh Hà Nội 2007-2010 Đơn vị tính: tỷ VNĐ

Doanh số tổng công ty

( các Các số liệu thống kê vào ngày 31/12 các năm)

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

2 Tổng số lao động Người 316 280 282

5 NSLĐBQ/ năm Trđ/người/năm 1455,55 2514,21 2770,22

( Nguồn: phòng NSĐT- CTCP công nghệ dịch vụ tin học HPT)

Tình hình lao động của công ty trong giai đoạn 2008 – 2010

Công ty cổ phần dịch vụ công nghệ tin học HPT tự hào là doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ nhân viên năng động, sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm cao. Các thành viên trong công ty đều là công dân Việt Nam có trình độ chuyên môn cao, có phong cách làm việc chuyên nghiệp Với chính sách theo đuổi của công ty là xây dựng đội ngũ CBNV làm chủ khoa học, am tường công nghệ, thấu hiểu thông tin, có chuyên môn giỏi, có đạo đức nghệ nghiệp cao Bên cạnh phương châm coi đội ngũ nhân viên như thương hiệu sống của công ty, bởi đội ngũ nhân viên đã và đang được xây dựng để trở thành tấm gương phản ánh giá trị cốt lõi của công ty.

 Cơ cấu lao động của công ty thay đổi qua các năm:

Bảng 2.3 : Đặc điểm nhân sự của công ty theo từng đơn vị Đơn vị: Số LĐ- Người, TT- %

Số LĐ TT(%) Số LĐ TT(%) Số LĐ TT(%)

( Nguồn: Phòng NSĐT- CTCP Dịch vụ Công nghệ HPT)

- Tổng số lao động của công ty biến động lớn theo các năm

- Có sự chênh lệch nhân sự giữa các phòng ban- đơn vị của công ty

Bảng 2.4 : Đặc điểm nhân sự của công ty theo giới tính

Chỉ tiêu Số LĐ TT(%) Số LĐ TT(%) Số LĐ TT(%)

- Lao động của công ty chủ yếu là nam, chiếm tỉ lệ lớn trong tổng sô cán bộ nhân viên.

Bảng 2.5 : Đặc điểm nhân sự của công ty theo ngành- chức năng

- Tỉ lệ lao động gián tiếp giảm từng năm

- Số lượng lao động khối kĩ thuật chiếm đa số trong tổng số CBNV

Bảng 2.6: Đặc điểm nhân sự của công ty theo trình độ chuyên môn

Chỉ tiêu Số LĐ TT(%) Số LĐ TT(%) Số LĐ TT(%)

Trên đại học 8 2,6 15 9,36 24 8,5 Đại học 182 58,15 153 57,3 164 58,16

- Lao động của công ty chủ yếu là lao động có trình độ chuyên môn đại học và trên đại học

- Lao động phổ thông chiếm một lượng khá nhỏ trong công ty

Bảng 2.7: Đặc điểm nhân sự của công ty theo độ tuổi

- Lao động của công ty ở độ tuổi từ 20 đến 30 chiếm đa số.

- Tỉ lệ trên 50 chiếm tỉ lệ rất nhỏ

Bảng 2.8: Đặc điểm nhân sự của công ty theo thâm niên

- Lao động của công ty có thâm niên dưới 3 năm là chủ yếu, nó bị chi phối bởi thị trường công nghệ thông tin

- Lao động có thâm niên rất ít.

Thực trạng công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

2.3.1 Quá trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ tin học HPT

Sơ đồ 2.3: Quá trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của HPT

Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch Nhu cầu đào tạo đột xuất

Phân tích nhu cầu đào tạo Đề nghị đột xuất

Tổ chức và tham dự chương trình đào tạo

Tham gia các khóa đào tạo bên ngoài Đào tạo/ thi chứn g chỉ các hãng

Thuê giảng viên về đào tạo

Chia sẻ kiến thức kinh nghiệ m

Kèm cặp hướng dẫn công việc Đánh giá khoá đào tạo

Báo cáo kết quả khoá đào tạo Đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Trách nhiệm Lưu đồ Biểu mẫu

BP lập kế hoạch vào đầu năm khi bảo vệ kế hoạch gừi P.NSĐT

P.NSĐT xem xét đánh giá nhu cầu đào tạo của các đơn vị

P.NSĐT lập kế hoạch đào tạo toàn công ty trình ký.

Phòng NSĐT phối hợp với

CBQL thực hiện đánh giá

017 Kế hoạch đào tạo năm

018 phiếu đề nghị đào tạo

1, đào tạo hội nhập và đào tạo nội bộ.

018 phiếu đề nghị đào tạo.

024 phiếu đánh giá khóa đào tạo( dành cho những khóa nội bộ).

025 báo cáo kết quả khóa đào tạo( dành cho những khoá nội bộ).

026 phiếu đánh giá hiệu quả sau đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo

2.3.1.1.1 Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo

Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo là đưa ra cụ thể được mục tiêu và chất lượng cần đạt tới của chương trình đào tạo:

- Nâng cao được trình độ của nhân viên ở mức độ như thế nào?

- Nhân viên có thêm kỹ năng gì?

- Sau đào tạo có thể làm được ở các vị trí nào khác?

HPT luôn tạo điều kiện để cán bộ nhân viên có cơ hội được đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nhằm xây dựng đội ngũ CBNV làm chủ khoa học, am tường công nghệ, thấu hiểu thông tin, có chuyên môn giỏi, có đạo đức nghệ nghiệp Hàng năm công ty đều xây dựng kế hoạch đào tạo đến từng cán bộ nhân viên phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. có nhiệm vụ tìm các lớp học, các trường, các trung tâm học hợp lý, chất lượng tốt phù hợp với nội dung cần đào tạo hoặc các chương trình học thích hợp mới để CBNV trong công ty đăng ký.

Phòng NSĐT Xác định nhu cầu đào tạo để tạo cơ sở xác định mục tiêu đào tạo và xây dựng các chương trình nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tượng tham dự đào tạo Nhu cầu đào tạo của HPT đối với từng đối tượng được đánh giá, phân tích, dự báo toàn diện trên cả 3 quá trình thực hiện công việc hiện tại, sắp tới và tương lai trên cơ sở đó tổng hợp được nhu cầu đào tạo sát thực tế, phù hợp với yêu cầu của từng nhân viên Đối với việc xác định nhu cầu đào tạo trong tương lai cũng như cho các công việc mới, công ty căn cứ vào xu hướng của kỷ nguyên mới - kỷ nguyên thương mại điện tử Nhu cầu đào tạo tại HPT được xác định dưới hai hình thức dưới đây:

 Nhu cầu đào tạo theo kế hoạch:

Dựa vào kế hoạch phát triển của toàn công ty và kế hoạch nhiệm vụ của từng đơn vị và kế hoạch nhân sự trong công ty mà người quản lý trực tiếp là trưởng phòng hay trưởng bộ phận sẽ đưa ra nhu cầu đào tạo cho nhân viên mình Đồng thời dựa vào nguyện vọng cá nhân của người lao động từ đó có những hỗ trợ cũng như giải pháp phát triển cá nhân.

Người quản lý trực tiếp đánh giá: dựa vào kết quả đạt được trong năm qua, cũng như sự giám sát của người quản lý trực tiếp mà đánh giá được những kỹ năng còn kém, những kiến thức còn chưa đáp ứng được mà yêu cầu nhân viên có kế hoạch đào tạo trong năm tới Khi đó toàn bộ những nhu cầu sẽ được tổng hợp lại thành bảng, tập hợp thành nhu cầu đào tạo

 Đào tạo chuyên môn, kỹ thuật: HPT thường xuyên phối hợp với các hãng công nghệ thông tin hàng đầu thế giới( HP, Oracle, IBM, Microsoft, Cisco ) để tổ chức các khoá đào tạo trong và ngoài nước về chuyên môn kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh doanh của công ty.

 Đào tạo cán bộ quản lý: đối với các cán bộ quản lý và các nhân viên xuất sắc có tiềm năng phát triển, HPT luôn tạo điều kiện và dành nguồn ngân sách đáng kể cho cán bộ tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng về kỹ năng lãnh đào, quản lý, kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức công việc và các kỹ năng quản lý khác hàng năm công ty HPT tổ chức hội nghị cán bộ quản lý với sự tham gia đầy đủ của cán bộ quản lý các cấp và các cán bộ quản lý tiểm năng Tại hội nghị ban lãnh đạo công ty sẽ chia sẻ tầm nhìn, chia sẻ định hướng chiến lược phát triển công ty Ngoài ra còn có các khách mời là những chuyên gia có tên tuổi trong các lĩnh vực khác nhau chia sẻ kinh nghiệm về quản trị, sức khoẻ, cân bằng cuộc sống giúp cho hội nghị cán bộ quản lý thực sự mang lại giá trị hữu ích cho các thành viên tham gia.

 Nhu cầu đào tạo đột xuất:

 Đào tạo hội nhập hay đào tạo nhân viên mới: 100% CBNV mới tuyển dụng vào HPT sẽ được tham gia chương trình đào tạo hội nhập nhằm giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ lịch sử hình thành và phát triển của HPT, hiểu rõ được quy định, quy trình, nội quy làm việc và môi trường, văn hoá của HPT để cán bộ nhân viên nắm bắt và hoà nhập nhanh nhất với công việc tại HPT.

 Đào tạo nội bộ: HPT thường xuyên tổ chức đào tạo nội bộ nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức về nghiệp vụ chuyên sâu cho cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc Công ty cũng chú trọng huấn luyện đào tạo

3 4 qua quá trình công tác thực tế như cấp trên đào tạo cho cấp dưới, chuyên gia cấp cao đào tạo cho cấp thấp hơn để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao nghiệp vụ.

 Đào tạo các kỹ năng mền khác: HPT chú trọng đến công tác đào tạo các ký năng mền khác như: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng thương thảo, đàm phán nhằm giúp cán bộ nhân viên tự tin và thành công hơn trong công việc.

Xem xét và đánh giá nhu cầu đào tạo

Phòng NSDT có trách nhiệm tổng hợp tất cả các nhu cầu đào tạo nhân viên, rồi gửi lên Ban giám đốc trung tâm nghiên cứu và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các vị trí cần đào tạo Thứ tự ưu tiên: Dựa vào vai trò quan trọng của các bộ phận và tính thời sự của vấn đề đào tạo mà được Ban giám đốc trung tâm sắp xếp và làm rõ Quá trình tổng hợp nhu cầu đào đào tạo cũng chính là quá trình phân tích kế hoạch mục tiêu cá nhân hàng năm vào tháng 3 của công ty, trong các phần của quy trình đánh giá mục tiêu cá nhân, bao gồm:

 Khi nào thì nhu cầu đào tạo là cần thiết?

 Khi nào chọn giải pháp đào tạo?

 Các nguồn dữ liệu để phân tích nhu cầu đào tạo?

 Lập báo cáo về nhu cầu đào tạo?

Sau khi Ban giám đốc phê duyệt sau đó P NSDT sẽ lên kế hoạch đào tạo bao gồm:

 Số lượng đào tạo: cho toàn bộ nhân viên hay cho một bộ phận nhất định, cử người đại diện hay đủ bộ phận

 Đối tượng được đào tạo: cán bộ kỹ thuật, cán bộ chuyên môn

 Chương trình đào tạo phục vụ cho công việc nào và ảnh hưởng của nó

 Phương pháp đào tạo: đào tạo tại chỗ hay đào tạo nơi khác, đào tạo dài hay ngắn hạn.

 Lựa chọn giáo viên đào tạo: do chính nhân viên trong công ty hay có sự tham gia của các chuyên gia trong khu vực

Sau khi được ban giám đôc ký duyệt, phòng nhân sự đào tạo tiến hành công tác tổ chức đào tạo cho nhân viên:

 Thuê giảng viên về đào tạo: Đối với những chuơng trình đào tạo mà số lượng học viên từ 20 học viên trờ lên thì P NSĐT có thể chọn lựa hình thức thuê giảng viên bên ngoài về đào tạo sao cho đảm bảo chất lượng chương trình với mức chi phí hiệu quả nhất. Cách thức tiến hành như sau:

- Nhân viên đào tạo chịu trách nhiệm tìm kiếm nhà cung ứng, đánh giá nội dung chương trình, đề cuơng, giảng viên, cách thức triển khai, đàm phán chi phí Trưởng phòng NSĐT xem xét và trình Ban TGĐ phê duyệt.

- Nhân viện đào tạo triển khai ký hợp đồng đào tạo và thông báo nội quy lao động.

- Nhân viên đào tạo phối hợp với đơn vị đào tạo triển khai: chuẩn bị phòng học, thông báo cho học viên, theo dõi điểm danh, thu thập tài liệu, bài thi, phiếu đánh giá khoá học đào tạo Thực hiện báo cáo kết quả đào tạo sau khi kết thúc khoá học.

- Nhân viên đào tạo phối hợp với CBQL đánh giá hiệu quả sau đào tạo của các học viên này sau 06 tháng kể từ khi hoàn thành khoá học.

- Hồ sơ lưu trữ bao gồm: chương trình và kế hoạch tổ chức, đề cương hướng dẫn, tài liệu, danh sách học viên, bài kiểm tra( nếu có), phiếu đánh giá khoá học đào tạo, báo cáo kết quả đào tạo, phiếu đánh giá hiệu quả sau đào tạo, hợp đồng đào tạo, chứng chỉ.

 Tham dự khoá học ở các trung tâm:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TIN HỌC HPT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ CÔNG NGHỆ TIN HỌC HPT

3.1 Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần dịch vụ công nghệ tin học HPT

Tầm nhìn chiến lược đến năm 2015: xây dựng HPT trở thành công ty dịch vụ CNTT, truyền thông và phát triển phần mềm đẳng cấp quốc tế

Mục tiêu chiến lược đến năm 2015

 Top 3 cung cấp giải pháp CNTT tại thị trường Việt Nam

 Top 10 cung cấp dịch vụ phần mềm cho thị trong nước và quốc tế

 Duy trì và phát triẻn định hướng chuyên nghiệp về cung cấp sản phẩm, giải pháp, dịch vụ CNTT cho các lhách hàng là cơ quan, doanh nghiệp trong nước và khu vực

 Mở rộng các hướng hoạt động về CNTT và viễn thông cho đối tượng khách hàng đại chúng trong thời gian 1- 2 năm sắp đến Đinh hướng chiến lược hoạt động

 Mảng tích hợp hệ thống và dịch vụ phần mềm: HPT tiếp tục khẳng định và giữ vững vị trí TOP 5 công ty hàng đầu Việt Nam về tích hợp hệ thống qua thị phần doanh số,trình đọ độ ngũ, tiển khai thành công các dự án quan trọng có quy mô lớn

 Trong 3-5 năm tới HPT quyết tâm trở thành thị trường số một tại Việt Nam về cung cấp các dịch vụ chuyên sâu

 Phát triển phần mềm và gia công sản xuất phần mềm: HPT tiếp tục cam kết đầu tư mạnh mẽ vào chiến lược phát triển phần mềm với tầm

4 8 nhìn” xây dựng HFSOFT trở thành một đơn vị phần mềm hiệu quả, có đội ngũ chuyên gia có năng lực, có một môi trường và quy trình làm việc chuyên nghiệp, khẳng định vị trí là số một trong những đơn vị phát triển phần mềm tại Việt Nam”

 Dịch vụ kĩ thuât, bảo hành, bảo trì, hỗ trợ khách hàng: HPT sẽ định vị và tiếp tục phát triển mảng kinh doanh dịch vụ, bảo hành và bảo trì ngày một chuyên nghiệp, đa dạng và trở thành dịch vụ thương hiệu HPt tại Việt Nam

Kế hoạch chỉ tiêu kinh tế năm 2011 cho các đơn vị: Đơn vị tính:

Phòng ban Thực hiện năm 2010

Tăng trưởng so với năm 2010

GP và dịch vụ (HOS) 600,00

3.2 Phương hướng của hoạt động quản trị nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ công nghệ tin học HPT

Hoàn thành mục tiêu dài hạn và ngắn hạn về tuyển đụng – đào tạo nhân sự.

Hoàn thành và thiết kế đầy đủ các quy trình thông minh sẵn có cho toàn bộ các hoạt động quản trị nhân sự dễ dàng cho việc giám sát và quản lý.

Kế hoạch chỉ tiêu hoạt động cho năm 2011:

Hoàn tất triển khai các ứng dụng: CRM, Contac Center-Help Desk, ISO 27000…

 Đầu tư mạnh mẽ cho nguồn nhân lực trẻ, qua những chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong nước, đặc biệt là ở nước ngoài

 Tiếp tục hoàn thiện các tiêu chí về tính chuyên nghiệp trong các hoạt động chuyên môn (phần mềm, tích hợp hệ thống, dịch vụ)

 Đổi mới môi trường làm việc: hiện đại – vui tươi.

 Nâng cao năng lực cạnh tranh nhân lực: chế độ, tinh thần – văn hóa công ty, cam kết cụ thể

Phối hợp, liên kết chặt chẽ các đơn vị - nhất là về kinh doanh, marketing

3.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ công nghệ tin học HPT.

3.3.1 Hoàn thiện quá trình đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực 3.3.1.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Trước tiên cần xác định một quá trình đào tạo nhân lực phù hợp với yêu cầu thực tế, đáp ứng nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực của công ty Do vậy việc xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực là hết sức quan trọng Do việc đầu tư cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân viên tương đối lớn lên cần đào tạo, bồi dưỡng một cách hợp lý, đúng mức với nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong công ty Nếu đào tạo không hợp lý dẫn tới bỏ ra chi phí đào tạo lớn và không đem lại hiệu quả gì Bên cạnh đó nếu đào tạo, bồi dưỡng không đảm bảo chất lượng, phù hợp với nhu cầu của công ty cho người lao động, không khuyến khích họ lao động.

Bên cạnh cấp lãnh đạo công ty cần xem xét kỹ những hoạt động của công ty, nhất là vấn đề nhân lực để thấy rõ thực trạng chất lượng lao động của CBNV

5 0 doanh nghiệp mình, thấy được yếu điểm, những thiếu sót về chuyên môn, nghiệp vụ từ đó xác định đúng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ, nâng cao kiến thức, khả năng làm việc của CBNV trong công ty

Bất kỳ một quá trình đào tạo, bồi dưỡng nào nếu muốn thành công đều phải xác định đúng nhu cầu đào tạo Muốn làm điều đó công ty phải phân tích kỹ lưỡng, tỷ mỉ những hoạt động của doanh nghiệp để thấy được những kỹ năng, hành vi công việc cần thiết Sau đó thu thập những thông tin, dữ liệu phân tích nguồn nhân lực mà công ty đang quản lý, thu thập thông tin về cá nhân người lao động trong công ty để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ Qua đó biết được ai cần được đào tạo và có nhu cầu đào tạo, từ đó đưa ra kế hoạch, chi phí và các phương pháp đào tạo và bồi dưỡng hữu ích.

Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nhân lực thì cần dự đoán những thay đổi công nghệ trong tương lai cũng như chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty cũng hết sức quan trọng Công ty phải xác định nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực đón đầu kỹ thuật công nghệ.

Việc cử người đi học trong công ty phải dựa trên kế hoạch phân công công việc chính xác, khoa học để không gây nên tình trạng thiếu người làm do đi học

3.3.1.2 Hoàn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

-Coi trọng việc lập kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng, tốn nhiều công sức, thời gian Kế hoạch được xem như là một cây cầu bắc qua những khoảng trống để đi tới những mục tiêu, là cái làm cho sự việc có thể xảy ra Do vậy phải quy định rõ trách nhiệm cho phòng nhân sự - đào tạo P NSDT phải giao nhiệm vụ rõ ràng và quyền hạn cụ thể cho nhân viên có tri thức, kinh nghiệm để xây dựng kế hoạch

-Xây đựng kế hoạch phải dựa trên cơ sở thưc tiễn khi xây dựng kế hoạch phải dựa trên cơ sở tổ chức các cuộc điều tra về nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng về những nội dung kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng nào cần đào tạo và bồi dưỡng trong từng thời kỳ nhất định để lên kế hoạch Ví dụ: các phòng ban

5 1 trong cùng một trung tâm phối hợp tổ chức để điều tra về số lượng, chất lượng nhân viên các phòng ban.

-Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi: xây dựng các tiền đề của kế hoạch như điều kiện, khả năng về cơ sở vật chất, số lượng và chất lượng giảng viên, tài liệu cho công tác giảng dạy… bên cạnh đó phải tính đến tính thời vụ của ngành để lên kế hoạch.

3.3.1.3 Hoàn thiện công tác tổ chức tiến hành đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

Định dạng
Số trang	64
Dung lượng	896,49 KB