Sự cần thiết của đề tài
- Bản thân người viết luận văn hiện đang làm việc tại công ty TNHH Ericsson
VN nên tôi lựa chọn công ty của mình đang làm việc để nghiên cứu.
- Công ty TNHH Ericsson tại Việt NamETV hoạt động trong lĩnh vực viễn thông từ năm 19953 Công ty cung cấp sản phẩm phần cứng là các hệ thống tổng đài (mạng lõi và mạng vô tuyến) và dịch vụ trên các hệ thống phần cứng cho các nhà mạng viễn thông Quy mô và số lượng nhân sự của công ty tăng gấp 10 lần (300 nhân viên) trong vòng 3 năm từ năm 2007Số lượng nhân viên nghỉ việc là 26% tính đến tháng 3-2010 nhiều hơn 16% so với thông thường
- Thị trường viễn thông trong việc cung cấp hệ thống thiết bị đang trong trạng thái bão hoà và cạnh tranh gay gắt Công ty TNHH Ericsson Việt NamN đang có xu hướng tập trung phát triển phần cung cấp dịch vụ trên hệ thống tổng đài.
- Cơ cấu nhân sự trong công ty có 30% là người nước ngoài, 70% là người bản địa; 3% vị trí cấp trung là người bản địa; 100% vị trí cấp cao là người nước ngoài; 80% nhân viên liên quan đến kỹ thuật Nhân viên người Việt làm việc mang tính chất hỗ trợ, các nhân viên nước ngoài ở vị trí quản lý trực tiếp là người ra quyết định Do vậy không có nhiều cơ hội thăng tiến cho các nhà quản lý Việt Nam, việc này khiến nhiều người ra đi.
- Các nhân viên kỹ thuật thường làm việc theo các dự án thường là từ 6 tháng đến 1một năm Nhân sự thường được thoả thuận luân chuyển sau khi mỗi dự án kết thúc Một số nhân viên không có khả năng luân chuyển do trình độ, do sở thích sẽ nghỉ việc Một số nhân viên sau khi luân chuyển sẽ bị chuyển sang hình thức hợp đồng là nhân viên ngoài công ty, ít quyền lợi hơn so với nhân viên của công ty Một số nhân viên sau khi được luân chuyển một thời gian (trong vòng 3 tháng) đã nghỉ việc Tính chất công việc không ổn định.h, khiến cho tâm lý làm việc không ổn định
- Số lượng nhân viên có kinh nghiệm trên 1.5 năm và một số nhân viên có trình độ cao nghỉ việc tăng lên vào đầu năm 2010.
- Văn hoá của công ty là văn hoá đa quốc gia, ngôn ngữ được sử dụng trong làm việc là Tiếng Anh thực sự đang là một hạn chế của người Việt làm việc tại công ty.
- Trong thời điểm đầu năm 2010, vấn đề vi phạm thời gian làm việc của nhân viên ngày càng nhiều Các nhân viên dường như đến muộn nhiều hơn và nghỉ trưa thường quá giờ quy định Thời gian làm việc trong giờ có nhiều chỗ trống và nhân viên hay tụ tập nói chuyện.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, học viên đã lựa chọn và thực hiện
Xuất phát từ thực tế trên, tôi sẽ thực hiện nghiên cứu đề tài: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH ERICSSON TẠI VIỆT NAM
-Lựa chọn mô hình lý thuyết về tạo động lực để áp dụng vào trường hợp của công ty Ericsson Việt Nam.
Phân tích thực trạng về vấn đề tạo động lực tại công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của các điểm yếu.
Đưa ra các khuyến nghị để nâng cao động lực cho nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao trong việc sử dụng nguồn nhân lực cho công ty Ericsson Việt Nam.
- - Hệ thống hóa các lý thuyết về tạo động lực, đặc biệt tập trung vào việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
- Phân tích thực trạng về vấn đề tạo động lực tại công ty để tìm ra nguyên nhân tạo ra sự bất mãn và không tạo ra động lực của nhân viên trong công ty.
- Đưa ra các kiến nghị nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc tại công ty. 2.
- Nghiên cứu được thực hiện đối với các nhân viên thuộc khối kỹ thuật của Công ty TNHH Ericsson đang làm việc tại trụ sở chính Hà Nội.
- Thời gian: từ năm 2007 đến tháng 6-2010.
-Phạm vi nghiên cứu đối với nhân viên người Việt Nam đang làm việc tại Hà Nội.
-Các tài liệu về công ty được nghiên cứu trong thời gian từ năm 1993 đến tháng 3/2010.
-Số liệu phỏng vấn, điều tra khảo sát được thực hiện vào tháng 11, 12/2010.
- Hệ thống nhu cầu của Maslow
- Lý thuyết hai nhân tốt của Herzberg
- Lý thuyết về phát triển nghề nghiệp (trường ĐH KTQDMejia và cộng sự, 2007)
6 Phương pháp Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu bao gồm phỏng vấn và điều tra.
Thu thập số liệu sơ cấp:
Phỏng vấn sâu, điều traBước
2: Thu thập số liệu thứ cấp
Thu thập số liệu thứ cấp: báo cáo kết quả kinh doanh, tài liệu họp hội đồng quản
Phân tích, đánh giá: Môi trường bên ngoài, nội bộ, lợi thế cạnh tranh của công
Tổng hợp hình thành ma trận SWOTTổng quan về các yếu tố tạo động lực cho Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Vận tải & Dịch vụ hàng hóa Đề xuất giải pháp thực hiện và kiến nghịBước 4: Thực hiện thiết kế câu hỏi khảo Đề xuất giải pháp thực hiện và kiến nghịBước 5: Thực hiện khảo sát
Tổng hợp hình thành ma trận
Tổng hợp hình thành ma trận SWOTThực trạng về việc tạo động lực cho nhân
Hình 0 1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tổng hợp của học viên, 2010
Bước 1: Thu thập số liệu thứ cấp về cơ sở lý thuyếtlý luận Các lý thuyết về tạo động lực làm việc, các học thuyết cũng như các ứng dụng trong thực tế.
Bước 2: Thu thập số liệu thứ cấp về ETV.
Bước 3: Thực hiện phỏng vấn Thiết kế câu hỏi phỏng vấn và thực hiện phỏng vấn. Bước 4: Thiết kế câu hỏi khảo sát.
Bước 5: Thực hiện khảo sát Lập bảng danh sách nhân viên cần gửi khảo sát và gửi khảo sát đi.
Bước 6: Phân tích kết quả Dựa trên kết quả khảo sát và các số liệu nội bộ công ty để phân tích và đưa ra khuyến nghị.
4.2 Phương pháp thu thập số liệu
Dữ liệu trong luận văn được thu thập từ nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu về cơ sở lý thuyết và dữ liệu về công ty Ericsson Việt
Nam Dữ liệu công ty bao gồm: cơ cấu về bộ máy tổ chức, cơ cấu về nhân sự, các chính sách và quy định vận hành, định hướng chiến lược, mô hình kinh doanh của công ty.
Dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn sâu và là kết quả của phỏng vấn và điều tra khảo sát
Các đối tượng phỏng vấn - Phương pháp nghiên cứu bao gồm phân tích, tổng hợp, thống kê.
- Dữ liệu sử dụng cho nghiên cứu bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu sơ cấp bao gồm phỏng vấn và điều tra. Đề xuất giải pháp thực hiện và kiến nghịBước 6: Phân tích kết quả số người (người)
+Phỏng vấn: Bao gồm các nhân viên ở 3 dự án lớn là dự án VNPT (bao gồm
Vinaphone và Mobile phone), Viettel, Vietnam mobile; các trưởng bộ phận, một số nhân viên đại diện theo nhóm như nhân viên vận hành mạng, nhân viên có hợp đồng lâu năm, nhân viên mới nghỉ việc Mục đích của phỏng vấn sâu là để đánh giá được mức độ cần thiết của nhân viên đối với nhân tố duy trì và nhân tố động viên Lý do lựa chọn phỏng vấn các đối tượng trên vì các dự án lớn (theo quy mô số lượng trạm phát sóng) có đặc trưng về tính chất công việc, địa điểm và thời gian làm việc tại dự án. Phỏng vấn một số nhân viên nghỉ việc để biết được lý do nghỉ việc Tổng số người đã tham gia phỏng vấn là 12 các trưởng phòng thuộc khối kỹ thuật của công ty (bao nhiêu người); Phỏng vấn trưởng phòng nhân sự của công ty (bao nhiêu người), phỏng vấn người đã bỏ công (bao nhiêu người), phỏng vấn các cán bộ sắp hết dự án, đang làm dự án và đã chuyển dự án Mục tiêu của phỏng vấn để tìm hiểu các nguyên nhân gây ra tâm lý tiêu cực trong làm việc và những nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động và để thiết kế câu hỏi cho việc điều tra.người (tham khảo các câu hỏi phỏng vấn tại phụ lục số 1), trang 78 Thời gian thực hiện phỏng vấn là một tuần từ ngày 22-11-
Bảng 0.1: Danh sách số người phỏng vấn
Người được phỏng vấn Số lượng (người)
Trưởng dự án Viettel (KAM Viettel) 1
Trưởng dự án VNPT (KAM VNPT) 1
Trưởng dự án Vietnam Mobile (KAM Vietnam mobile) 1
Trưởng bộ phận tối ưu (Network optimization) 1
Trưởng bộ phận vận hành mạng (Operation) 1
Trưởng bộ phận trung tâm vận hành mạng (NOC) 1
Trưởng bộ phận nhân sự 1
Nhân viên mới nghỉ việc 3
Nhân viên có hợp đồng chính thức 1
Nhân viên có hợp đồng không chính thức 1
Nguồn: Phỏng vấn của học viên, 2010
+ Điều tra khảo sát: Học viên lựa chọn phương pháp điều tra khảo sát trực tuyến với một số lý do: tiết kiệm thời gian, không phải đi lại nhiều, thiết kế câu hỏi nhanh, phân tích kết quả nhanh chóng dựa trên phần mềm đã được tích hợp sẵn, chi phí thấp.
Khảo sát được học viên thực hiện tại địa chỉ: http://www.sirvina.com/WebSurvey/129361018684800000/61230F.aspx
Kết quả của khảo sát tại địa chỉ: http://www.sirvina.com/WebSurvey/10874/61230/129361018684800000/-1/1024/768/ T/Rpt.aspx Để thực hiện Kkhảo sát, được học viên đã gửi địa chỉ khảo sátemail đến 93 nhân viên ở các phòng, bộ phận Do phòng vận hành có số lượng nhân viên đông nhất, chiếm đến 73% số nhân viên nên học viên đã gửi cho 66 nhân viên trong nhóm này Số còn lại được gửi cho các phòng và bộ phận khác Thời gian thiết kế và hoàn thành câu hỏi khảo sát là ngày 29,30 tháng 11, năm 2010 Thời gian chạy và lấy kết quả khảo sát là 3 ngày từ ngày 1, tháng 12, năm 2010.
Hình 0 2: Số lượng người tham gia khảo khảo sát
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Kết quả khảo sát: có 62 người hoàn tất, , 1 người chưa hoàn tất khảo sát,; 30 người chỉ xem khảo sát mà không trả lời Kết quả của nghiên cứu được báo cáo trên số lượng hợp lệ là 62 nhân viên Tham khảo các câu hỏi điều tra tại phụ lục số 2, trang 80
Sẽ thực hiện theo hình thức khảo sát online đối với 50 người đang làm việc tại công ty
Bảng 0 2: Số lượng emailkhảo sát g gửi cho nhân viên các bộ phận
STT Bộ phận Số nhân viên
Số (email) gửi khảo sát đi
Số người hoàn thành trả lời khảo sát nhận
Số người Kkhông trả lời
5 Nhóm dự án Campuchia và Lào
8 Phòng trung tâm dịch vụ 37 7 6 1
Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu
Thu thập số liệu sơ cấp:
Phỏng vấn sâu, điều traBước
2: Thu thập số liệu thứ cấp
Thu thập số liệu thứ cấp: báo cáo kết quả kinh doanh, tài liệu họp hội đồng quản
Phân tích, đánh giá: Môi trường bên ngoài, nội bộ, lợi thế cạnh tranh của công
Tổng hợp hình thành ma trận SWOTTổng quan về các yếu tố tạo động lực cho Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
Vận tải & Dịch vụ hàng hóa Đề xuất giải pháp thực hiện và kiến nghịBước 4: Thực hiện thiết kế câu hỏi khảo Đề xuất giải pháp thực hiện và kiến nghịBước 5: Thực hiện khảo sát
Tổng hợp hình thành ma trận
Tổng hợp hình thành ma trận SWOTThực trạng về việc tạo động lực cho nhân
Hình 0 1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tổng hợp của học viên, 2010
Bước 1: Thu thập số liệu thứ cấp về cơ sở lý thuyếtlý luận Các lý thuyết về tạo động lực làm việc, các học thuyết cũng như các ứng dụng trong thực tế.
Bước 2: Thu thập số liệu thứ cấp về ETV.
Bước 3: Thực hiện phỏng vấn Thiết kế câu hỏi phỏng vấn và thực hiện phỏng vấn. Bước 4: Thiết kế câu hỏi khảo sát.
Bước 5: Thực hiện khảo sát Lập bảng danh sách nhân viên cần gửi khảo sát và gửi khảo sát đi.
Bước 6: Phân tích kết quả Dựa trên kết quả khảo sát và các số liệu nội bộ công ty để phân tích và đưa ra khuyến nghị.
4.2 Phương pháp thu thập số liệu
Dữ liệu trong luận văn được thu thập từ nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu về cơ sở lý thuyết và dữ liệu về công ty Ericsson Việt
Nam Dữ liệu công ty bao gồm: cơ cấu về bộ máy tổ chức, cơ cấu về nhân sự, các chính sách và quy định vận hành, định hướng chiến lược, mô hình kinh doanh của công ty.
Dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn sâu và là kết quả của phỏng vấn và điều tra khảo sát
Các đối tượng phỏng vấn - Phương pháp nghiên cứu bao gồm phân tích, tổng hợp, thống kê.
- Dữ liệu sử dụng cho nghiên cứu bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu sơ cấp bao gồm phỏng vấn và điều tra. Đề xuất giải pháp thực hiện và kiến nghịBước 6: Phân tích kết quả số người (người)
+Phỏng vấn: Bao gồm các nhân viên ở 3 dự án lớn là dự án VNPT (bao gồm
Vinaphone và Mobile phone), Viettel, Vietnam mobile; các trưởng bộ phận, một số nhân viên đại diện theo nhóm như nhân viên vận hành mạng, nhân viên có hợp đồng lâu năm, nhân viên mới nghỉ việc Mục đích của phỏng vấn sâu là để đánh giá được mức độ cần thiết của nhân viên đối với nhân tố duy trì và nhân tố động viên Lý do lựa chọn phỏng vấn các đối tượng trên vì các dự án lớn (theo quy mô số lượng trạm phát sóng) có đặc trưng về tính chất công việc, địa điểm và thời gian làm việc tại dự án. Phỏng vấn một số nhân viên nghỉ việc để biết được lý do nghỉ việc Tổng số người đã tham gia phỏng vấn là 12 các trưởng phòng thuộc khối kỹ thuật của công ty (bao nhiêu người); Phỏng vấn trưởng phòng nhân sự của công ty (bao nhiêu người), phỏng vấn người đã bỏ công (bao nhiêu người), phỏng vấn các cán bộ sắp hết dự án, đang làm dự án và đã chuyển dự án Mục tiêu của phỏng vấn để tìm hiểu các nguyên nhân gây ra tâm lý tiêu cực trong làm việc và những nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động và để thiết kế câu hỏi cho việc điều tra.người (tham khảo các câu hỏi phỏng vấn tại phụ lục số 1), trang 78 Thời gian thực hiện phỏng vấn là một tuần từ ngày 22-11-
Bảng 0.1: Danh sách số người phỏng vấn
Người được phỏng vấn Số lượng (người)
Trưởng dự án Viettel (KAM Viettel) 1
Trưởng dự án VNPT (KAM VNPT) 1
Trưởng dự án Vietnam Mobile (KAM Vietnam mobile) 1
Trưởng bộ phận tối ưu (Network optimization) 1
Trưởng bộ phận vận hành mạng (Operation) 1
Trưởng bộ phận trung tâm vận hành mạng (NOC) 1
Trưởng bộ phận nhân sự 1
Nhân viên mới nghỉ việc 3
Nhân viên có hợp đồng chính thức 1
Nhân viên có hợp đồng không chính thức 1
Nguồn: Phỏng vấn của học viên, 2010
+ Điều tra khảo sát: Học viên lựa chọn phương pháp điều tra khảo sát trực tuyến với một số lý do: tiết kiệm thời gian, không phải đi lại nhiều, thiết kế câu hỏi nhanh, phân tích kết quả nhanh chóng dựa trên phần mềm đã được tích hợp sẵn, chi phí thấp.
Khảo sát được học viên thực hiện tại địa chỉ: http://www.sirvina.com/WebSurvey/129361018684800000/61230F.aspx
Kết quả của khảo sát tại địa chỉ: http://www.sirvina.com/WebSurvey/10874/61230/129361018684800000/-1/1024/768/ T/Rpt.aspx Để thực hiện Kkhảo sát, được học viên đã gửi địa chỉ khảo sátemail đến 93 nhân viên ở các phòng, bộ phận Do phòng vận hành có số lượng nhân viên đông nhất, chiếm đến 73% số nhân viên nên học viên đã gửi cho 66 nhân viên trong nhóm này Số còn lại được gửi cho các phòng và bộ phận khác Thời gian thiết kế và hoàn thành câu hỏi khảo sát là ngày 29,30 tháng 11, năm 2010 Thời gian chạy và lấy kết quả khảo sát là 3 ngày từ ngày 1, tháng 12, năm 2010.
Hình 0 2: Số lượng người tham gia khảo khảo sát
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Kết quả khảo sát: có 62 người hoàn tất, , 1 người chưa hoàn tất khảo sát,; 30 người chỉ xem khảo sát mà không trả lời Kết quả của nghiên cứu được báo cáo trên số lượng hợp lệ là 62 nhân viên Tham khảo các câu hỏi điều tra tại phụ lục số 2, trang 80
Sẽ thực hiện theo hình thức khảo sát online đối với 50 người đang làm việc tại công ty
Bảng 0 2: Số lượng emailkhảo sát g gửi cho nhân viên các bộ phận
STT Bộ phận Số nhân viên
Số (email) gửi khảo sát đi
Số người hoàn thành trả lời khảo sát nhận
Số người Kkhông trả lời
5 Nhóm dự án Campuchia và Lào
8 Phòng trung tâm dịch vụ 37 7 6 1
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010, bao gồm: các nhân viên đã nghỉ việc, các nhân viên sắp kết thúc dự án, các nhân viên đã được luân chuyển dự án, các nhân viên đang làm việc.
3 Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu trong công ty
5 7 Kết Kết cấu của luận văn:
Ngoài các phần giới thiệu, kết luận và tóm tắt, luận văn bao gồm 3 chương chính
Chương 1: Cơ sở lý thuyếtlý luận trong việc tạo động lực làm việc
1.1 Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
1.2.3 Lý thuyết về phát triển nghề nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng về vấn đề động lực làm việc tại công ty Ericsson Việt Nam
2.1 Thực trạng cơ cấu nhân sự trong công ty
2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty
2.3 Thực trạng văn hoá của công ty
2.4 Thực trạng thiết kế và phân tích công việc trong công ty
2.5 Thực trạng kế hoạch nguồn nhân lực trong công ty
2.6 Thực trạng bố trí nhân lực và thôi việc trong công ty
2.7 Thực trạng việc phát triển và đánh giá nhân viên trong công ty
2.8 Thực trạng tiền lương và các khuyến khích tài chính
2.10 Phân tích thực trạngPhân tích tThực trạng về việc tạo động lực làm việc tại công ty Ericsson VNViệt Nam
Chương 3: Các giải pháp và khuyếniến nghị cho việc nhằm nâng caotạo tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ericsson VNViệt Nam
3.1 Giải pháp điều chỉnh cơ cấu nhân sự3.2 Giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức3.3 Giải pháp nâng cao các hoạt động văn hoá3.4 Giải pháp tạo điều kiện phát triển cho nhân viên
3.5 Giải pháp kích thích lao độngCHƯƠNG 1:
CỞ SỞ LÝ LUẬNTHUYẾT TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
1.1 Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Quản trị nhân lực, T128 ĐH KTQD 2007)
Theo một bài giảng môn học hành vi tổ chức thì động lực làm việc được định nghĩa là: “Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động” (Hành vi tổ chức, NXB thống kê, 2007). Theo Richard M.Stee và Lyman W.Porter (Motivation and work behaviour,
1983) động lực chính là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.
Như vậy, tạo động lực làm việc là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thoả mãn Đứng trên phương diện của tổ chức,
“ việc tạo động lực cho nhân viên là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu của tổ chức” Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực (hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị
Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong làm việc Tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Trong phạm vi luận văn này, học viên lựa chọn hai học thuyết nổi tiếng Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu và học thuyết hai nhân tố của Herzberg.
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
CỞ SỞ LÝ LUẬN TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Các học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg
1.2.3 Lý thuyết về phát triển nghề nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng về vấn đề động lực làm việc tại công ty Ericsson Việt Nam
2.1 Thực trạng cơ cấu nhân sự trong công ty
2.2 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty
2.3 Thực trạng văn hoá của công ty
2.4 Thực trạng thiết kế và phân tích công việc trong công ty
2.5 Thực trạng kế hoạch nguồn nhân lực trong công ty
2.6 Thực trạng bố trí nhân lực và thôi việc trong công ty
2.7 Thực trạng việc phát triển và đánh giá nhân viên trong công ty
2.8 Thực trạng tiền lương và các khuyến khích tài chính
2.10 Phân tích thực trạngPhân tích tThực trạng về việc tạo động lực làm việc tại công ty Ericsson VNViệt Nam
Chương 3: Các giải pháp và khuyếniến nghị cho việc nhằm nâng caotạo tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Ericsson VNViệt Nam
3.1 Giải pháp điều chỉnh cơ cấu nhân sự3.2 Giải pháp điều chỉnh cơ cấu tổ chức3.3 Giải pháp nâng cao các hoạt động văn hoá3.4 Giải pháp tạo điều kiện phát triển cho nhân viên
3.5 Giải pháp kích thích lao độngCHƯƠNG 1:
CỞ SỞ LÝ LUẬNTHUYẾT TRONG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
1.1 Khái niệm động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Quản trị nhân lực, T128 ĐH KTQD 2007)
Theo một bài giảng môn học hành vi tổ chức thì động lực làm việc được định nghĩa là: “Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động” (Hành vi tổ chức, NXB thống kê, 2007). Theo Richard M.Stee và Lyman W.Porter (Motivation and work behaviour,
1983) động lực chính là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.
Như vậy, tạo động lực làm việc là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thoả mãn Đứng trên phương diện của tổ chức,
“ việc tạo động lực cho nhân viên là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu của tổ chức” Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực (hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị
Có nhiều học thuyết về tạo động lực trong làm việc Tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Trong phạm vi luận văn này, học viên lựa chọn hai học thuyết nổi tiếng Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu và học thuyết hai nhân tố của Herzberg.
1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện nổi tiếng về tâm lý học nhân văn Thực tế cho thấy các ứng dụng của lý thuyết Maslow đặc biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, trong đó các hành vi, thói quen, cái gì làm cho người ta hứng thú; vì sao người ta làm việc…
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhận thức môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của con người Theo Maslow những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền.
Theo lý thuyết, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn. Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nhu cầu được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người, ví dụ: “Tại sao người ta đi làm?” Maslow đã đưa ra cách lý giải: người ta đi làm để kiếm sống, và như vậy thỏa mãn được nhu cầu tồn tại.
Hình 1 1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: Chuck William, Quản trị nhân sự, 2000
Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt Còn ở mức thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý là mạnh nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất Nhu cầu xã hội vừa là cấp thấp vừa là cấp cao Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao này Với một người bất kì, nếu thiếu ăn thiếu uống, họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng …Con người sống trong điều kiện nghèo nàn thì chỉ chú ý đến điều kiện thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn Sống trong điều kiện giàu có khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng nữa thì người ta chú ý đến nhu cầu cấp cao Nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân Nhu cầu này khác nhau ở mỗi người vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau.
Nhu cầu này bao gồm những nhu cầu về khí oxy, nước uống, chất đạm, muối, đường, canxi và những sinh tố vi lượng khác Những yêu cầu này giúp cơ thể duy trì một độ pH cân bằng, một nhiệt độ ổn định 37 độ C, những nhu cầu vận động nghỉ ngơi, bài tiết giữ cho cơ thể ấm áp khi trời lạnh, mát mẻ khi trời nóng, tránh thương tật đau đớn Nhu cầu tính dục sinh sản cũng thuộc nhóm này Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Nhu cầu an toàn để đảm bảo cho con người có một tâm lý khoẻ mạnh Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Một thể hiện rõ nhất của sự an toàn về tinh thần là việc tham gia các tôn giáo của con người.
Là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói một cách khác đó là nhu cầu bạn bè, đồng nghiệp, giao tiếp Chúng ta chọn công việc cũng là để được tiếp xúc với con người, được hoạt động và trao đổi.
Nhu cầu được tôn trọng
Các phương hướng tạo động lực làm việc
Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
1.3.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó.
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò rất quan trọng.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành nhiệm vụ
- Loại bỏ các trở ngại cho thực hiện công việc của nhân viên.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết để nhân viên thực hiện công việc.
- Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
- Sử dụng tiền lương, thưởng như là một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với nhân viên Tiền lương, thưởng là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người nhân viên Do đó, nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích nhân viên Tiền lương, thưởng phải được trả thoả đáng so với sự đóng góp của nhân viên, và phải công bằng với những người khác.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương xứng với thực hiện công việc, áp dụng các hình thức tiền thưởng, phần thưởng,
… để nâng cao sự nỗ lực và thành tích làm việc của nhân viên.
- Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thoả mãn các nhu cầu tinh thần của nhân viên như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong tổ chức, tạo cơ hội học tập, phát triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên có năng lực.
Tham khảo một mô hình thực tế đánh giá động lực làm việc của nhân viên 19 1.5 Áp dụng lý thuyết vào trường hợp của ETV
TNS là một công ty nghiên cứu thị trường của Mỹ với sự có mặt ở 80 quốc gia trên thế giới Ra đời vào những năm 1960, TNS đã có một bề dày nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nhân sự trong đó có nhiều nghiên cứu thực hiện đối với các công ty viễn thông về vấn đề tạo động lực cho nhân viên (tổng hợp của học viên tại http://www.tnsglobal.com)
TNS đã thực hiện nghiên cứu định kỳ với công ty Ericsson toàn cầu được 15 năm nay, trong đó đối với Ericson Việt Nam từ năm 2006 Tổng hợp, TNS đã đưa ra bốn nhóm người chính trong công việc dựa trên sự kết hợp của hai yếu tố là sự cống hiến và sự hài lòng trong công việc Bốn nhóm người đó bao gồm: nhóm cống hiến, nhóm hài lòng, nhóm nản chí và nhóm có vấn đề “Nhóm cống hiến” gồm những nhân viên vừa hài lòng với công việc và có hứng thú, đam mê và hầu hết thời gian lúc nào cũng làm việc nhiều hơn cả mong đợi “Nhóm hài lòng” gồm những người hài lòng với công việc, tuy nhiên họ chỉ làm những việc được giao và họ thấy không có lý do gì để làm hơn cả “Nhóm nản chí” là những người mà luôn hứng thú và đam mê công việc, làm việc nhiều hơn mong đợi nhưng lại không hài lòng trong công việc vì một lý do nào đó Những người thuộc nhóm này bị ảnh hưởng các yếu tố của tổ chức “Nhóm có vấn đề” là những người làm việc cho xong và không hài lòng với công việc hiện tại.
Hình 1 4: Bốn nhóm nhân viên, theo mô hình của TNS
Nguồn: Tài liệu nội bộ của TNS tại Ericsson (2009)
1.5 Áp dụng lý thuyết vào trường hợp của ETV Để tạo động lực cho nhân viên, theo Maslow người quản lý phải giúp cho nhân viên thấy được nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc về nhu cầu và hướng vào sự thoả mãn nhu cầu vào các nhu cầu ở bậc đó Giữa nhân viên và ETV cần có một thoả thuận rõ ràng, chi tiết về bản mô tả công việc Người quản lý phải biết được sự chênh lệch giữa những yếu tố mà nhân viên cần với những yếu tố mà ETV đang có Theo Herzberg, để động viên tốt cho nhân viên cần phải chú trọng làm tốt các yếu tố động viên Bên cạnh đó cần phải cải thiện các yếu tố duy trì làm chưa tốt gây tâm lý bất mãn cho nhân viên Trong phạm vi nghiên cứu, các yếu tố duy trì được đề cập đến trong luận văn bao gồm có 5 yếu tố sau: điều kiện làm việc, chính sách và quản trị, giám sát, quan hệ, lương và phúc lợi Các yếu tố động viên bao gồm 5 yếu tố chính sau: sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển.
Với tính chất công việc là các dự án hiện nay tại ETV, các dự án hầu như diễn ra trong thời gian là 6 tháng đến 1 năm Cấp quản lý cũng thường ký hợp đồng từ 6 tháng đến một năm Như vậy nhân viên người Việt Nam sẽ làm việc với rất nhiều cấp quản lý trực tiếp Để có thể chi tiết hơn về yếu tố ghi nhận, học viên sẽ mở rộng thêm yếu tố bổ xung là yếu tố lãnh đạo (cấp quản lý trực tiếp) đối với trường hợp của ETV.
THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY ERICSSON VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu công ty ETV
2.1.1 Thông tin chung về ETV
Công ty Ericsson toàn cầu: Là một công ty đa quốc gia có mặt tại 172 nước trên thế giới Được sáng lập vào năm 1876 bởi Lars Magnus Ericsson Công ty có trụ sở chính và hội đồng quản trị đặt tại Stockholm, Thụy Điển Chủ tịch và giám đốc điều hành hiện nay là Hans Vestberg Số nhân viên tính đến 31-12-2009 là 82,500 người.
Công ty ETV: Thành lập từ năm 1993 khi còn là văn phòng đại diện tại Hà
Nội Công ty đã mở rộng văn phòng chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh vào năm 1995 và thành phố Đà Nẵng năm 2009 Số nhân viên tính đến tháng 3/2010 là 516 người.
Văn phòng tại Hà Nội
Tầng 12, toà nhà Việt Tower Số 198B Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội. Điện thoại: +84 4 3857 5101 Fax : +84 4 3857 5102 Web: www.ericsson.com
Lĩnh vực kinh doanh: ETV giống như Ericsson toàn cầu hoạt động kinh doanh trên bốn lĩnh vực bao gồm: cơ sở hạ tầng mạng (cố định và di động), các dịch vụ đa phương tiện, các dịch vụ tích hợp cho hệ thống mạng, máy điện thoại (Sony Ericsson) và vi xử lý trên điện thoại.
Hình 2 1: Tổng quan các lĩnh vực kinh doanh của ETV
Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson (2010)Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson, 2010
(1) Cơ sở hạ tầng mạng: Hệ thống cơ sở hạ tầng mạng vật lý để cung cấp các kết nối, dịch vụ viễn thông và internet trên đó Bao gồm mạng cố định, mạng di động và hệ thống mạng hội tụ kết hợp giữa hai hệ thống này Hệ thống mạng viễn thông di động được biết đến nhiều nhất đó là các tổng đài mạng lõi (Core Network), các tổng đài vô tuyến (BSS, bao gồm BSC và BTS) Đây là cơ sở phần cứng trên đó người ta có thể triển khai các dịch vụ thông tin như dịch vụ cơ bản là tin nhắn hay dịch vụ thoại.
(2) Dịch vụ đa phương tiện: Các giải pháp cho các dịch vụ truyền hình cho các thiết bị như ti vi, điện thoại di động và máy tính cá nhân Các giải pháp đa phương tiện bao gồm tích hợp nhiều dịch vụ điều khiển dễ dàng, truy cập nhanh, bao gồm cả các chức năng thanh toán Các giải pháp, dịch vụ truyền hình thời gian thực hoặc theo yêu cầu và các dịch vụ tương tác.
(3) Dịch vụ tích hợp cho hệ thống mạng: Các hệ thống quản lý và vận hành mạng, thường là đi kèm với các hệ thống tổng đài Hệ thống tổng đài Ericsson được xây dựng hệ thống quản lý dịch vụ đi kèm và theo chuẩn mà Ericson đã nghiên cứu.
(4) Máy điện thoại và vi xử lý trên điện thoại: Bao gồm máy đầu cuối di động Sonny
Ericsson và các vi xử lý tích hợp trên điện thoại Hai công ty liên doanh là Sonny Ericsson và ST Ericsson.
Lĩnh vực kinh doanh chính của ETV là lĩnh vực (1) cơ sở hạ tầng mạng và (3) dịch vụ tích hợp cho hệ thống mạng Với tính chất là một công ty đa quốc gia, các công ty con tại các quốc gia được đồng nhất với công ty mẹ về cơ cấu tổ chức, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, thế mạnh.
Tầm nhìn: Ericsson sẽ là một trong những người điều khiển chính về truyền thông trong một thế giới toàn thông tin Thế giới toàn thông tin là thế giới mà ở đó mọi người có sử dụng thoại, dữ liệu, hình ảnh và video để chia sẻ ý tưởng và thông tin bất cứ nơi nào và bất cứ khi nào họ muốn Ericsson mong muốn sẽ làm cho cuộc sống của mọi người phong phú và dễ dàng hơn, tăng thêm sức mạnh thông tin và cho phép những cách thức mới để kinh doanh.
Giá trị cốt lõi: Tôn trọng, chuyên nghiệp, và sự kiên trì là những giá trị nền tảng của văn hóa Ericsson Đó là những giá trị trong công việc hàng ngày, cách mà Ericsson làm kinh doanh.
Tài sản của ETV (thế mạnh): Bao gồm sự có mặt ở toàn cầu, đứng đầu về công nghệ, khả năng cung cấp đa dịch vụ.
Chiến lược (2015) của ETV bao gồm những 4 điểm chính sau:
(1) Khách hàng là số một: Hiểu biết tốt hơn nhu cầu của khách hàng, bảo đảm sự hài lòng của khách hàng Cách làm việc bao gồm gia tăng quan hệ đối tác, đáp ứng nhiệt tình và theo yêu cầu của khách hàng Với các tổ chức khu vực mới ETV cần gần gũi với khách hàng và mở rộng thêm khách hàng mới.
(2) Đứng đầu về công nghệ: Đây một điều kiện tiên quyết cho sự thành công liên tục của Ericsson nói chung và ETV nói riêng Lãnh đạo công nghệ giúp Ericsson có một vị trí cạnh tranh tốt, chiếm lĩnh được thị trường và từ đó có thể đầu tư trở lại trung tâm nghiên cứu và phát triển ETV sẽ duy trì về chất lượng mạng tốt nhất đối với thị trường khu vực.
THỰC TRẠNG VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG
Giới thiệu công ty ETV
2.1.1 Thông tin chung về ETV
Công ty Ericsson toàn cầu: Là một công ty đa quốc gia có mặt tại 172 nước trên thế giới Được sáng lập vào năm 1876 bởi Lars Magnus Ericsson Công ty có trụ sở chính và hội đồng quản trị đặt tại Stockholm, Thụy Điển Chủ tịch và giám đốc điều hành hiện nay là Hans Vestberg Số nhân viên tính đến 31-12-2009 là 82,500 người.
Công ty ETV: Thành lập từ năm 1993 khi còn là văn phòng đại diện tại Hà
Nội Công ty đã mở rộng văn phòng chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh vào năm 1995 và thành phố Đà Nẵng năm 2009 Số nhân viên tính đến tháng 3/2010 là 516 người.
Văn phòng tại Hà Nội
Tầng 12, toà nhà Việt Tower Số 198B Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội. Điện thoại: +84 4 3857 5101 Fax : +84 4 3857 5102 Web: www.ericsson.com
Lĩnh vực kinh doanh: ETV giống như Ericsson toàn cầu hoạt động kinh doanh trên bốn lĩnh vực bao gồm: cơ sở hạ tầng mạng (cố định và di động), các dịch vụ đa phương tiện, các dịch vụ tích hợp cho hệ thống mạng, máy điện thoại (Sony Ericsson) và vi xử lý trên điện thoại.
Hình 2 1: Tổng quan các lĩnh vực kinh doanh của ETV
Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson (2010)Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson, 2010
(1) Cơ sở hạ tầng mạng: Hệ thống cơ sở hạ tầng mạng vật lý để cung cấp các kết nối, dịch vụ viễn thông và internet trên đó Bao gồm mạng cố định, mạng di động và hệ thống mạng hội tụ kết hợp giữa hai hệ thống này Hệ thống mạng viễn thông di động được biết đến nhiều nhất đó là các tổng đài mạng lõi (Core Network), các tổng đài vô tuyến (BSS, bao gồm BSC và BTS) Đây là cơ sở phần cứng trên đó người ta có thể triển khai các dịch vụ thông tin như dịch vụ cơ bản là tin nhắn hay dịch vụ thoại.
(2) Dịch vụ đa phương tiện: Các giải pháp cho các dịch vụ truyền hình cho các thiết bị như ti vi, điện thoại di động và máy tính cá nhân Các giải pháp đa phương tiện bao gồm tích hợp nhiều dịch vụ điều khiển dễ dàng, truy cập nhanh, bao gồm cả các chức năng thanh toán Các giải pháp, dịch vụ truyền hình thời gian thực hoặc theo yêu cầu và các dịch vụ tương tác.
(3) Dịch vụ tích hợp cho hệ thống mạng: Các hệ thống quản lý và vận hành mạng, thường là đi kèm với các hệ thống tổng đài Hệ thống tổng đài Ericsson được xây dựng hệ thống quản lý dịch vụ đi kèm và theo chuẩn mà Ericson đã nghiên cứu.
(4) Máy điện thoại và vi xử lý trên điện thoại: Bao gồm máy đầu cuối di động Sonny
Ericsson và các vi xử lý tích hợp trên điện thoại Hai công ty liên doanh là Sonny Ericsson và ST Ericsson.
Lĩnh vực kinh doanh chính của ETV là lĩnh vực (1) cơ sở hạ tầng mạng và (3) dịch vụ tích hợp cho hệ thống mạng Với tính chất là một công ty đa quốc gia, các công ty con tại các quốc gia được đồng nhất với công ty mẹ về cơ cấu tổ chức, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, thế mạnh.
Tầm nhìn: Ericsson sẽ là một trong những người điều khiển chính về truyền thông trong một thế giới toàn thông tin Thế giới toàn thông tin là thế giới mà ở đó mọi người có sử dụng thoại, dữ liệu, hình ảnh và video để chia sẻ ý tưởng và thông tin bất cứ nơi nào và bất cứ khi nào họ muốn Ericsson mong muốn sẽ làm cho cuộc sống của mọi người phong phú và dễ dàng hơn, tăng thêm sức mạnh thông tin và cho phép những cách thức mới để kinh doanh.
Giá trị cốt lõi: Tôn trọng, chuyên nghiệp, và sự kiên trì là những giá trị nền tảng của văn hóa Ericsson Đó là những giá trị trong công việc hàng ngày, cách mà Ericsson làm kinh doanh.
Tài sản của ETV (thế mạnh): Bao gồm sự có mặt ở toàn cầu, đứng đầu về công nghệ, khả năng cung cấp đa dịch vụ.
Chiến lược (2015) của ETV bao gồm những 4 điểm chính sau:
(1) Khách hàng là số một: Hiểu biết tốt hơn nhu cầu của khách hàng, bảo đảm sự hài lòng của khách hàng Cách làm việc bao gồm gia tăng quan hệ đối tác, đáp ứng nhiệt tình và theo yêu cầu của khách hàng Với các tổ chức khu vực mới ETV cần gần gũi với khách hàng và mở rộng thêm khách hàng mới.
(2) Đứng đầu về công nghệ: Đây một điều kiện tiên quyết cho sự thành công liên tục của Ericsson nói chung và ETV nói riêng Lãnh đạo công nghệ giúp Ericsson có một vị trí cạnh tranh tốt, chiếm lĩnh được thị trường và từ đó có thể đầu tư trở lại trung tâm nghiên cứu và phát triển ETV sẽ duy trì về chất lượng mạng tốt nhất đối với thị trường khu vực.
(3) Dễ sử dụng: Các sản phẩm hệ thống mạng cần có một sự đặc trưng riêng, kể cả các sản phẩm đơn giản đến các sản phẩm cao cấp Chi phí hoạt động thấp, đơn giản trong sử dụng, quản lý và lắp đặt dịch vụ hay nâng cấp Hệ thống mạng cần có một cách điều khiển lưu lượng thông minh.
(4) Tốc độ: Bằng cách tìm hiểu các yêu cầu của khách hàng, áp dụng công nghệ thông minh, để có thể phát triển một cách nhanh nhất sản phẩm cho khách hàng Tổ chức phải có hành động nhanh nhất để không bỏ lỡ cơ hội.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của ETV
Hình 2 2: Cơ cấu bộ máy tổ chức của ETV
Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson (2010)Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson, 2010
ETV có cơ cấu bộ máy tổ chức khá đơn giản và đồng nhất với mô hình của công ty mẹ Ericsson ETV hiện nay thuộc trong khu vực Đông Nam Á và Châu đại dương (viết tắt là RASO) cùng với 9 quốc gia khác trong khu vực
Hình 2 3: Cơ cấu tổ chức của RASO
Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson (2010)Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson, 2010
Bảng 2 1: Ericsson chia thành 10 khu vực
KHU VỰC NGƯỜI ĐỨNG ĐẦU
BẮC MỸ (RNAM) Angel Ruiz
CHÂU MỸ LA TINH (RLAM) Sergio Quiroga da Cunha ĐỊA TRUNG HẢI (RMED) Nunzio Mirtillo
PHƯƠNG TÂY VÀ TRUNG ÂU (RWCE) Anders Runevad
BẮC ÂU VÀ TRUNG Á (RECA) Robert Puskaric
TRUNG ĐÔNG (RMEA) Anders Lindblad
CHÂU PHI HẠ SAHARA (RSSA) Lars Linden ẤN ĐỘ (RINA) Gowton Achaibar ĐÔNG NAM Á VÀ CHÂU ĐẠI DƯƠNG (RASO) Arun Bansal
TRUNG QUỐC VÀ ĐÔNG BẮC Á (RCNA) Mats H Olsson
Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson (2010)Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson, 2010
Ericsson chia thị trường thành 10 khu vực theo địa lý Các khối quốc gia chịu sự điều hành của người đứng đầu của khu vực, và công ty Ericsson thực hiện điều hành đối với 10 người đứng đầu khu vực Tương tự, các khối chức năng cũng vận hành theo khu vực và tập trung cuối cùng về công ty Ericsson toàn cầu.
Hình 2 4: Cơ cấu tổ chức của Ericsson
Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson (2010)Nguồn: Tài liệu nội bộ Ericsson, 2010
Thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ETV
2.2.1 Tổng quan về kết quả khảo sát
Có rất nhiều cách để phân tích kết quả với cơ cấu của nhân viên, trong đó học viên lựa chọn phân tích kết quả kết hợp với cơ cấu theo kinh nghiệm tại ETV Lý do là với tính chất dự án từ 6 tháng đến 1 năm thì các nhân viên dưới 1 năm được coi là chưa có kinh nghiệm và trên 2 năm là có nhiều kinh nghiệm.
Theo như mô hình tổng hợp của công ty TNS (hình 1.4, trang 28) Dựa trên sự tổng hợp của hai câu hỏi C.14 về mức độ hài lòng với công việc và C.15 về sự cống hiến của nhân viên Kết quả cho thấy: Mức độ hài lòng của nhân viên ETV: có 68% nhân viên hài lòng với công việc hiện tại tuy nhiên chỉ 47% trong số đó là có động lực làm việc Có 32% người thuộc vào nhóm “nản lòng”.
Hình 3 1: Tổng hợp kết quả về mức độ hài lòng và sự cống hiến
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Không có nhân viên nào thuộc nhóm mà vừa không hài lòng với công việc lại vừa làm việc cho lấy lệ Các nhân viên có động lực làm việc chiếm 47%, trong đó rơi vào các nhân viên có kinh nghiệm từ 1-2 năm Các nhân viên làm tại ETV hơn 2 năm thì lại có động lực tốt hơn (11%) so với các nhân viên mới gia nhập (2%) Nhóm mà làm việc rất chăm chỉ, cống hiến nhưng lại cảm thấy không được thoả mãn với công việc chiếm 32% Trong đó hầu hết (18%) là đến từ những nhân viên làm việc tại ETV hơn 2 năm, còn lại nhân viên mới gia nhập (6%) và nhân viên mới có kinh nghiệm 1 năm (8%) Có một số ít tỏ ra hài lòng với công việc hiện nay (21%), những người thuộc nhóm này thì hài lòng với công việc hiện tại và họ duy trì công việc ở mức đều đều Sự hài lòng đến từ 18% nhân viên có kinh nghiệm trên 1 năm và chỉ số ít (3%) từ nhân viên mới ra nhập.
Bảng 2 5: Tỉ lệ phần trăm của các nhóm theo cơ cấu kinh nghiệm
Số người < 1 năm 1-2 năm > 2 năm
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Như vậy, thực sự công ty đang có vấn đề về động lực làm việc của nhân viên.
Có những nhân viên lâu năm kinh nghiệm, làm việc rất hăng say nhưng vì lý do nào đó mà họ cảm thấy nản lòng Để có thể phân tích rõ những yếu tố nào làm cho nhân viên chán nản, trước hết chúng ta sẽ tìm hiểu nhu cầu của nhân viên ETV đối với các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên qua kết quả của bảng 2.6
Bảng 2 6: Mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì và động viên
CÁC YẾU TỐ DUY TRÌ Tất cả < 1 năm 1-2 năm > 2 năm
1 Điều kiện làm việc (máy tính, điện thoại, đi lại, dịch vụ IT/vệ sinh, ) 3,94 3,71 4,00 3,91
2 Chính sách và quy định quản lý (cơ cấu bộ máy, chiến lược chung, chiến lược của phòng,…) 2,60 2,43 2,88 2,26
3 Sự giám sát (quản lý giám sát nhân viên) 2,44 2,14 2,69 2,17
4 Quan hệ (giữa các đồng nghiệp, nhân viên – sếp, các bộ phận,…) 4,16 4,14 4,25 4,04
5 Lương và phúc lợi (lương, thưởng, chăm sóc sức khoẻ, chế độ nghỉ, ) 4,98 5,00 4,97 5,00
CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN
1 Sự thành đạt (hoàn thành công việc, sáng kiến trong công việc) 3,23 3,14 3,38 3,04
2 Sự công nhận (được mọi người ghi nhận kết quả, đánh giá kết quả công việc,…) 4,05 4,00 4,09 4,00
3 Bản thân công việc (công việc thú vị, thách thức, đa dạng, tiến độ,…) 4,11 4,14 4,16 4,04
4 Trách nhiệm (trách nhiệm rõ ràng, có nhiều trách nhiệm,…) 3,37 3,43 3,62 3,00
5 Cơ hội phát triển (lộ trình phát triển nghề nghiệp, đào tạo, thăng tiến) 4,19 4,14 4,31 4,04
6 Lãnh đạo (khuyến khích, đối thoại, hỗ trợ, …) 4,95 5,00 4,91 5,00
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Trong các yếu tố duy trì thì lương và phúc lợi được nhân viên coi là quan trọng nhất (4.98) Quan hệ trong làm việc với đồng nghiệp, lãnh đạo hay khách hàng được đánh giá ở mức thứ 2 (4.16) Điều kiện để phục vụ cho công việc cũng được cho là quan trọng gần bằng với các mối quan hệ ở điểm trung bình (3.94) Chính sách và sự giám sát thì hầu hết nhân viên đều không đánh giá là quan trọng và thang điểm đều ở dưới mức trung bình Điều này hoàn toàn phù hợp với học thuyết của Maslow về hệ thống nhu cầu, trong đó lương là nhu cầu tối thiểu để người ta tồn tại.
Trong các yếu tố động viên, yếu tố có vai trò cao nhất là lãnh đạo (cấp quản lý trực tiếp) với điểm số trung bình (4.95) Cơ hội phát triển được nhân viên kỳ vọng ở vị trí thứ 2 (4.19) và tính chất công việc được đánh giá quan trọng không kém ở vị trí thư
3 (4.11) Sự công nhận cũng được đánh giá cao ở điểm số trung bình (4.05) Trách nhiệm và sự thành đạt là những yếu tố được coi là quan trọng cuối cùng trong việc tạo động lực Như vậy, cấp quản lý trực tiếp là người ảnh hưởng trực tiếp tới quyền lợi của nhân viên và có vai trò quan trọng trong việc gây hứng thú làm việc.
Hình 3 2: Mức độ quan trọng của các yếu tố duy trì
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Hình 3 3: Mức độ quan trọng của các yếu tố động viên
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Như vậy, qua kết quả đánh giá học viên có thể đánh giá được những gì mà nhân viên ETV cần đối với các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực trong công việc hiện nay Nhóm duy trì quan trọng gồm lương – phúc lợi, quan hệ, điều kiện làm việc trong đó lương là quan trọng nhất Nhóm động viên quan trọng bao gồm lãnh đạo, cơ hội phát triển, tính chất công việc, sự công nhận trong đó yếu tố lãnh đạo (cấp quản lý trực tiếp) là quan trọng nhất.
2.2.2 Phân tích nhân tố duy trì tại ETV
(1) Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc tại Ericsson hiện nay khá là tốt, chỉ duy nhất có một yếu tố mà các nhân viên đều không hài lòng đó là gửi xe (1.84) Lý do là tại văn phòng làm việc số 198B Tây Sơn, Hà Nội không đủ chỗ gửi xe cho nhân viên Do vậy, nhân viên phải gửi xe tại trường ĐH Thuỷ Lợi và phải đi bộ qua ngã tư Thái Hà – Chùa Bộc hầu như lúc nào cũng đông người Nếu gửi xe tại 198B Tây Sơn, nhân viên phải trả 2.000 đ/1 giờ Điều nay đã gây cảm giác không thoải mái cho nhân viên khi đi làm vào mỗi buổi sáng
Hiện nay công ty thuê văn phòng làm việc tại toà nhà King building, Chùa Bộc và toà nhà Viettower, 198B Tây Sơn Cơ sở hạ tầng và an ninh đều rất tốt Hỗ trợ đi lại cho nhân viên hiện nay là thẻ taxi hạn mức 500.000/ tháng, tiền xăng xe hỗ trợ 35$/ tháng, công tác ngoài thành phố có xe ôtô; điện thoại hỗ trợ 400.000/ tháng và 2 triệu đồng cho nhân viên mới gia nhập để mua máy điện thoại Mỗi nhân viên đều có một máy laptop để làm việc, với sự hỗ trợ 24/24 về dịch vụ trên máy Mức độ hài lòng của nhân viên hầu như là rất cao với điểm hài lòng trung bình từ 4.26 trở lên
Bảng 2 7: Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện làm việc ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Tất cả < 1 năm 1-2 năm > 2 năm a Thiết bị văn phòng (máy tính, máy in/ photo/fax, điện thoại,.) 4,26 4,14 4,41 4,09 b Văn phòng phẩm (bút, giấy note, phong bì, danh thiếp,.) 4,39 4,43 4,44 4,30 c Điện thoại nghiệp vụ (điện thoại bàn, di động, cước gọi,.) 4,56 4,71 4,47 4,65 d Hỗ trợ đi lại (xe ôtô, thẻ taxi, xăng dầu,.) 4,50 4,43 4,50 4,52 e Gửi xe (bãi gửi xe, thẻ xe,.) 1,84 1,57 1,78 2,00 f Phòng làm việc (ánh sáng, điều hoà, vệ sinh, âm thanh,.) 4,34 4,29 4,41 4,26 g Phòng bếp (cafe, nước, ăn uống,.) 4,60 4,57 4,59 4,61 h Phục vụ văn phòng (vệ sinh, nước,.) 4,50 4,43 4,53 4,48 i Sự an toàn tại nơi làm việc (trộm cắp, nguy hiểm,.) 4,52 4,50 4,53 4,52 j Hỗ trợ về IT (phần mềm, truy cập thông tin,.) 4,58 4,57 4,62 4,52 k Phòng họp (máy chiếu, bàn, ghế, không gian,.) 4,61 4,57 4,62 4,61
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Hình 3 4: Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện làm việc
Nguồn: Khảo sát của học viên, 2010
Như vậy, kết quả là đồng nhất đối với các nhân viên (theo kinh nghiệm). Hầu hết mọi người đều hài lòng với điều kiện làm việc hiện nay tại ETV Duy nhất có một yếu tố là chỗ gửi xe cho nhân viên, lý do là sự đàm phán chưa tốt của bộ phận nhân sự với ban quản lý toà nhà Viettower và sự việc này đã diễn ra quá lâu (hơn 3 tháng).
(2) Chính sách và quy định quản lý
Hầu như các nhân viên đều rất hài lòng về các chính sách hiện nay của ETV. Với chính sách về nhân sự của ETV, các nhân viên có thể thực hiện việc luân chuyển trong cùng một khối quốc gia hoặc rộng hơn là với các quốc gia khác ở 9 khu vực khác Tại trang web của công ty Ericsson, bất kỳ nhân viên nào cũng có thể tự tìm cho mình một công việc khác ở trong công ty Một đặc điểm dễ thấy tại Ericsson là tính chất dự án Theo cơ cấu tại ETV/HN thì có đến 88% nhân viên là tham gia vào dự án. Như vậy hầu như những nhân viên này đều thực hiện hợp đồng mang tính chất ngắn hạn với công ty
Chính sách đào tạo và phát triển, các nhân viên đều tham gia đào tạo cơ bản và có chương trình đào tạo nâng cao Hiện nay, Ericsson với sự có mặt ở khắp các nơi trên thế giới và do đó có một hệ thống cơ sở dữ liệu trực tuyến rất đồ sộ Các nhân viên ở khắp nơi trên thế giới có thể chia sẻ kinh nghiệm cũng như tự học hỏi thông qua cơ sở dữ liệu này
Cơ cấu bộ máy tổ chức của ETV dựa theo mô hình của công ty Ericsson toàn cầu Các khối chức năng, lãnh đạo đều hỗ trợ cho bộ phận KAM để bán hàng ETV có một bộ máy tổ chức đồng nhất với khu vực RASO và Ericsson toàn cầu.
CÁC KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Chiến lược phát triển của ETV (đến 2012)
(1) Tăng thị phần tại Việt Nam, mở rộng thị trường sang các nước Lào và Campuchia.
(2) Chiếm được vị trí tốt nhất trong các đối thủ cạnh tranh thông qua quản lý dịch vụ (managed services) chuyên nghiệp, cố vấn cho khách hàng (các giải pháp công nghệ) dựa vào thế mạnh về kỹ thuật của Ericsson và nguồn nhân lực sáng tạo, nhiều kinh nghiệm.
Các khuyến nghị cho ETV
Dựa trên quan điểm của học thuyết hai nhân tố Herzberg: những yếu tố duy trì làm sai thì sẽ gây bất mãn và những yếu tố động viên làm chưa đúng sẽ không tạo ra động lực tốt cho nhân viên Khuyến nghị dựa trên cơ sở phân tích thực trạng ở chương
2 và dựa vào sự mong muốn của nhân viên về các yếu tố tạo động lực và duy trì
Những khuyến nghị liên quan đến các yếu tố duy trì bao gồm: điều kiện làm việc (chỗ gửi xe cho nhân viên), quản trị việc luân chuyển nhân viên tốt hơn, cải thiện mối quan hệ (giữa các bộ phận) Khuyến nghị cho các yếu tố động viên bao gồm: khen thưởng và công nhận hiệu quả hơn, trao nhiều trách nhiệm hơn cho nhân viên, cải thiện đào tạo và phát triển, tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến, cấp quản lý trực tiếp cùng nhân viên tạo động lực.
3.2.1 Giải quyết dứt điểm vấn đề gửi xe của nhân viên
Tại thời điểm khảo sát, do ban quản lý toà nhà và bộ phận nhân sự công ty ETV chưa đạt được sự thoả thuận về số lượng và hình thức gửi xe tại tầng hầm của toà nhà Viet Tower, 198B Tây Sơn nên nhân viên đã tạm thời phải gửi xe tại khu vực quanh đó Do thời gian làm việc quá lâu (khoảng 3 tháng) nên đã gây tâm lý không thoải mái cho nhân viên Bộ phận nhân sự của ETV nên làm việc dứt điểm để chấm dứt tình trạng trên, vì quyền lợi này liên quan chủ yếu đến các nhân viên người Việt.
3.2.2 Quản trị việc luân chuyển nhân viên tốt hơn
Việc luân chuyển công việc là mong muốn của hầu hết các nhân viên từ 1 năm trở lên Luân chuyển nhằm mục đích tích luỹ kinh nghiệm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân cũng như phù hợp với hoàn cảnh của mỗi cá nhân Theo sự phân tích ở phần trước, sự luân chuyển hiện nay chủ yếu diễn ra ở bộ phận vận hành vận hành Như vậy, người đứng đầu bộ phận vận hành phải có trách nhiệm thu xếp việc luân chuyển nhân sự giữa các bộ phận với nhau Bên cạnh đó, vào mỗi kỳ IPM thì cấp quản lý trực tiếp cần trao đổi thẳng thắn với nhân viên về nhu cầu luân chuyển công việc trong tương lai gần để cả nhân viên và cấp quản lý có một kế hoạch chủ động. Trong trường hợp có nhiều nhân viên có cùng nguyện vọng thì cấp quản lý cần xếp thứ tự ưu tiên, cùng với các trưởng dự án lên kế hoạch phương án về nhân sự để có một phương án tối ưu nhất Giống như IPM, nhân viên có thể trình bày nguyện vọng với cấp quản lý vào bất kỳ lúc nào và được giữ thông tin bảo mật đối với các nhân viên khác.
3.2.3 Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận tốt hơn
Các bộ phận hiện nay đều có quy trình xử lý công việc riêng Các trưởng bộ phận, dự án phải thống nhất về chức năng, nhiệm vụ của bộ phận mình và với các bộ phận khác để tránh bị trùng lặp và không rõ ràng Với môi trường làm việc hiện nay tại Việt Nam, các quy trình cần phải bổ xung, sửa đổi phù hợp Để xây dựng tốt mối quan hệ giữa các bộ phận, cần phải xây dựng tốt các mối quan hệ giữa các trưởng phòng, bộ phận. Để xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt, cần phải có một kênh thông tin riêng trong tổ chức Kênh này là kênh thông tin hai chiều, kênh thông tin chiều xuống đối với sự truyền đạt thông tin của cấp quản lý cho nhân viên; kênh thông tin chiều lên để truyền đạt những phản hồi của nhân viên với cấp trên (T411, chương 13, Phát triển mối quan hệ của nhân viên Managing Human Resources) Các khuyến nghị đối với
- Tạo điều kiện để các nhân viên bày tỏ ý kiến của mình tốt hơn (kênh thông tin chiều lên) Các trưởng bộ phận phải sẵn sàng đón nhận sự phản hồi của nhân viên ở bất kỳ hình thức nào, ví dụ như email riêng, thu xếp các cuộc gặp riêng với nhân viên
- Trách nhiệm về các mối quan hệ: Thuộc về bộ phận nhân sự và cấp lãnh đạo trực tiếp, tại ETV là Line Manager Xây dựng tốt mối quan hệ giữa các cấp quản lý trực tiếp.
- Cấp quản lý trực tiếp phải đảm bảo truyền đạt rõ ràng, đầy đủ các thông tin cần thiết, đặc biệt là chức năng nhiệm vụ của bộ phận mình đối với các nhân viên (kênh thông tin chiều xuống) Cấp quản lý trực tiếp phải có trách nhiệm trong việc xây dựng nên bản mô tả công việc cho bộ phận của mình.
3.2.4 Khen thưởng và công nhận hiệu quả hơn
Theo cấp bậc nhu cầu của Maslow, biểu dương và khen thưởng nằm trong bậc nhu cầu được tôn trọng Hiện nay việc tổ chức khen thưởng cho cá nhân, tập thể đã có tuy nhiên chưa đạt được sự mong đợi của nhân viên Để thực hiện việc khen thưởng và công nhận tốt hơn, ETV có thể tổ chức theo các hình thức như sau: (theo Corporate leadership council, 2006)
- Phần thưởng cá nhân hóa, không phải là tiền: Phần thưởng cá nhân hoá sẽ có ý nghĩa hơn là quà tặng theo tiêu chuẩn đã được lập sẵn Trong đó, giải thưởng không phải là tiền mặt Giải thưởng bằng tiền mặt nhiều khi không truyền tải được thông điệp sâu sắc của công ty tới nhân viên Phần thưởng bằng tiền mặt nhiều khi cao quá và không đạt được sự mong đợi của nhân viên Đối với ETV, có thể cá nhân hoá phần thưởng bằng cách cho nhân viên được lựa chọn phần thưởng cho mình, ví dụ như là một cuốn sách Hoặc là cá nhân hoá việc ăn mừng Nhân viên tự chọn cho mình cách ăn mừng vào ngày mà được vinh danh tại công ty Đối tượng trao thưởng có thể là những nhân viên làm việc chăm chỉ và có kết quả đều đặn, và phần thưởng có thể là một bằng khen
- Chương trình giải thưởng cần đơn giản, nhanh chóng: Thủ tục đề cử, trao giải phải nhanh chóng và đơn giản Đơn giản hoá các quy trình và cấp phê duyệt ở mức tối thiểu Với ETV, có thể áp dụng hình thức đề cử giải thưởng của các bộ phận Sau đó các cấp lãnh đạo sẽ lựa chọn trường hợp tốt nhất.
- Cấp quản lý trực tiếp phải tham gia vào chương trình: Các cấp quản lý trực tiếp phải tham gia chủ động, truyền đạt cho nhân viên được những ý tưởng của chương trình Với ETV, cấp quản lý nên khuyến khích các ý tưởng sáng tạo và tìm cách đưa vào các chương trình giải thưởng
- Nhân viên cần có sự có mặt tích cực trong chương trình: Vì phần thưởng là liên quan đến lợi ích trực tiếp của nhân viên, các cấp quản lý có thể khảo sát, lấy ý kiến của nhân viên để có thể tìm ra các phần thưởng sở thích và lý tưởng đối với nhân viên Chương trình khen thưởng cần phải có tiếng nói của nhân viên Đối với ETV, các nhóm có thể tự xây dựng một chương trình phần thưởng dựa trên sự đóng góp của các cá nhân Tương tự như việc xây dựng một câu lạc bộ tại ETV, khi có đủ 10 thành viên và có cùng một sở thích
- Xây dựng văn hoá trao giải: Công ty cần phải xây dựng một văn hoá trao giải nhằm khuyến khích và động viên liên tục Với ETV, có thể xây dựng văn hoá trao giải theo tháng/ quý Ví dụ như cá nhân xuất sắc của tháng, nhân viên xuất sắc của quý.
- Trao giải ngay cho các sự kiện: Với các sự kiện có ý nghĩa quan trọng, cần phải tổ chức trao giải ngay lập tức Với ETV, khi các KAM đạt được các hợp đồng với các nhà mạng cần phải tổ chức trao giải và đăng tin ngay trên hệ thống thông tin của công ty
3.2.5 Trao nhiều trách nhiệm hơn cho nhân viên
