CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh Ngày nay rất nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách của Kenneth Andrews viết trong cuốn “The Concept of Corporate Strategy” Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của mình.
“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Quản trị chiến lược, 2012 – PGS.TS Ngô Kim Thanh) Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được diễn đạt dễ hiểu và được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng giai đoạn và được quán triệt trong các hoạt động quản trị.
- Chiến lược kinh doanh phải phác thảo phương hướng hoạt động trong dài hạn.
Nó chỉ mang tính định hướng còn việc thực hiện và điều chỉnh sao cho hợp lí thì phải căn cứ vào môi trường và điều kiện kinh doanh trong giai đoạn đó.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tận dụng tối đa các nguồn lực sẵn có và phát huy các nguồn lực tiềm năng, giành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng, thực thi, đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp.
- Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh.
- Mọi quyết định chiến lược đều chỉ tập trung trong nhóm quản trị viên cấp cao nhằm đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin cạnh tranh.
1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh với hoạt động của doanh nghiệp
Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định bằng con đường ngắn nhất, khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Thứ hai, việc hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được môi trường kinh doanh sắp tới, không những hạn chế được những biến cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh mang đến.
Thứ ba, việc xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của mình với môi trường kinh doanh, nắm rõ các nguồn lực, nâng cao hiệu quả các nguồn lực ấy.
Cuối cùng, phần lớn các nghiên cứu cho thấy rằng, những Doanh nghiệp có tầm nhìn, chiến lược cụ thể, rõ ràng trong ngắn, trung và dài hạn sẽ đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn Điều này không có nghĩa là tất cả các doanh nghiệp khi đã hoạch định chiến lược thì sẽ chắc chắn thành công mà nó hàm ý rằng những doanh nghiệp này sẽ trở nên chủ động hơn trong từng bước đi của mình, nhanh chóng giành lợi thế khi cơ hội đến cũng như hạn chế bớt những rủi ro.
Các loại hình chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp
1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược
Một là chiến lược cấp doanh nghiệp Phạm vi áp dụng cho toàn doanh nghiệp.
Chiến lược cấp doanh nghiệp xác định rõ các mục đích, các mục tiêu của DN, của ngành kinh doanh mà ngành đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh thì chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ tập trung phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó, thúc đẩy chúng phát triển.
Hai là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh – SBU (Strategy Business Unit) Chiến lược ở cấp độ này lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp Nó giúp xác định các SBU với vị thế hiện tại sẽ cạnh tranh như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra nó còn đề ra mục tiêu cho các SBU để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp.
Ba là chiến lược cấp chức năng Đây là chiến lược của các phòng ban, bộ phận chức năng trong doanh nghiệp đơn ngành hay trong mỗi đơn vị kinh doanh như chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính Nó có vai trò hỗ trợ chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược của các SBU.
1.2.2 Căn cứ vào lợi thế cạnh tranh
Một là chiến lược dẫn đầu về chi phí Đây là chiến lược khi mục đích theo đuổi của doanh nghiệp là tối thiểu hóa chi phí để tạo ra lợi thế cạnh tranh với đối thủ.
Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn so với đối thủ mà vẫn có lợi hoặc thu lợi cao hơn vì chi phí thấp hơn mà giá không đổi Giá thấp hơn sẽ hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm nên thường áp dụng khi muốn chinh phục một thị trường ở phạm vi rộng lớn Điểm yếu của chiến lược này nằm ở khả năng hạ thấp chi phí của đối thủ và doanh nghiệp không thể theo dõi được thị hiếu của người tiêu dùng Các doanh nghiệp Trung Quốc là những người đi đầu trong chiến lược này Các doanh nghiệp Trung Quốc tránh rủi ro bằng cách tạo ra sự khác biệt rất lớn về giá và nhái mẫu của các sản phẩm bán chạy trên thị trường.
Hai là chiến lược khác biệt hóa Đây là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra hàng hóa, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận ra là độc đáo nhất theo quan điểm của họ Lợi nhuận của người khác biệt là nhờ vào đặt giá cao, chênh lệch giá tương ứng với sự chênh lệch về chất lượng sản phẩm Sự khác biệt của sản phẩm phải đủ lớn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, thường áp dụng cho sản phẩm công nghệ Sản phẩm chiến lược này thường chỉ hướng tới một phân đoạn thị trường hay khách hàng nào đó Doanh nghiệp áp dụng thành công chiến lược này là Apple với các sản phẩm công nghệ cao, tính năng mới nhất Áp dụng giá “hớt váng” Apple hướng tới phân khúc khách hàng có tiềm lực kinh tế và sẵn sàng chi trả để là người đầu tiên sử dụng sản phẩm khi mà giá còn rất cao Chiến lược này đòi hỏi hãng phải duy trì được sự khác biệt lớn và khả năng có sản phẩm thay thế là rất nhỏ hoặc phải luôn đổi mới sản phẩm.
Ba là chiến lược trọng tâm hóa Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ chú trọng vào phục vụ thị hiếu của một nhóm khách hàng Phân đoạn thị trường này có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hay một nhánh của dòng sản phẩm Thay vì cố gắng phục vụ tất cả mọi phân khúc thì doanh nghiệp hướng tới thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường Chiến lược này bắt nguồn từ chính khả năng riêng biệt của doanh nghiệp và tạo ra được một lượng khách hàng trung thành Điều này cho phép những đơn vị theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ Tuy nhiên thị trường này vẫn phải chịu sức ép cạnh tranh rất mạnh và có thể bất ngờ biến mất khi có sự thay đổi của công nghệ và thay đổi trong thói quen của người tiêu dùng.
Bốn là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược này nhằm cải tiến những sản phẩm sẵn có, phát triển sản phẩm mới xung quanh những sản phẩm truyền thống. Chiến lược này tạo ra sự đa dạng và cho phép người tiêu dùng có thêm nhiều sự lựa chọn Chiến lược này thường được sử dụng khi doanh nghiệp muốn mở rộng phân khúc khách hàng Chính vì vậy, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm cần phải đi cùng với chiến lược đa nhãn hiệu Các ngân hàng khi mở rộng nghiệp vụ bảo hiểm với phân khúc khách hàng mới thường đặt riêng cho nó một cái tên như “Bảo an thành tài” của Vietcombank, “Tích lũy tài tâm” và “Bảo lộ bình an” của Techcombank, “Bảo an tín dụng” của Agribank, Đối với một nghiệp vụ thẻ ngân hàng cũng chia ra nhiều thương hiệu Chỉ riêng nghiệp vụ thẻ tín dụng của ngân hàng Á Châu có 3 thương hiệu ACB World Master Card, ACB Visa Platium, ACB Visa/Master Card.
Năm là chiến lược củng cố thị phần Chiến lược này thường dành cho những doanh nghiệp đang ở vị trí đứng đầu và muốn củng cố vị trí này Doanh nghiệp đi đầu không có người dẫn đường, không nhìn thấy chỗ rẽ, Dù có thể không được đối thủ khâm phục và kính nể nhưng không ai có thể bác bỏ quyền khống chế thị trường của nó Tuy vậy doanh nghiệp ở vị trí này phải luôn luôn cảnh giác Doanh nghiệp thường đi trước trong việc đổi mới sản phẩm, thay đổi giá, phân chia thị trường, cường độ quảng cáo, Đây là điểm định hướng cho đối thủ cạnh tranh nhằm thách thức, tránh né hay noi theo
Sáu là chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối Chiến lược này đầu tư xây dựng hệ thống phân phối và bán lẻ nhằm tiếp cận khách hàng gần hơn và cho phép doanh nghiệp đầu tư và gia tăng số lượng thành viên kênh phân phối, mở rộng phạm vị địa lí của mạng lưới phân phối Chiến lược này đòi hỏi sự tính toán sao cho việc phân bổ các thành viên trong kênh hợp lí và thúc đẩy việc tiêu thụ một cách hiệu quả Mặt khác chiến lược mở rộng nhà phân phối cũng có thể khiến cho doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó kiểm soát hơn so với lúc trước và cũng có thể gặp khó khăn vì thiếu vốn, thiếu hàng Nếu mạng lưới trải rộng nhưng quá yếu kém thì sẽ tạo cho đối thủ cơ hội tốt KFC là thương hiệu đã thành công Từ cửa hàng thức ăn nhanh đầu tiên tại SàiGòn năm 1997 KFC đã gặp rất nhiều khó khăn khi tiếp cận thị trường Việt Nam, khi người tiêu dùng còn xa lạ với khái niệm “thức ăn nhanh” và mùi vị của nó Do đó KFC liên tục chịu lỗ trong suốt 7 năm KFC đã đưa ra những chiến lược quan trọng về sản phẩm, giá và hệ thống phân phối, từng bước thăm dò thị trường Chiến lược này đã giúp KFC ổn định hệ thống, kiểm soát chất lượng, quản lý chặt chẽ bên trong KFC hiện đang dẫn đầu thị trường thức ăn nhanh với thị phần là 60%.
Quy trình xây dựng chiến lược
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình xây dựng chiến lược
1.3.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Tại bước này phải chỉ ra được vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp Ngành nghề và chức năng của doanh nghiệp quyết định môi trường mà doanh nghiệp sẽ tồn tại Ngành nghề, chức năng không chỉ quyết định môi trường hoạt động của doanh nghiệp mà quyết định những yếu tố nào và mức độ tác động lên hoạt động của doanh nghiệp.
Ngành nghề của Doanh nghiệp được ghi rõ trong giấy phép đăng kí kinh doanh. Lãnh đạo dựa trên đó để đặt ra và xây dựng chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình Chỉ có chức năng và nhiệm vụ chính mới có tính chất quyết định đến môi trường doanh nghiệp Đối với một đơn vị kinh doanh thì chức năng và nhiệm vụ chính là những lĩnh vực đem lại lợi nhuận lớn nhất hoặc chiếm một tỉ trọng đáng kể trong doanh thu.
Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta chỉ xem xét các yếu tổ có ảnh hưởng tới các hoạt động chủ yếu hay hoạt động mũi nhọn của doanh nghiệp và xây dựng chiến lược kinh doanh cho các chức năng này.
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài
1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố trong môi trường vĩ mô là các nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải nhận biết được các yếu tố có lợi và bất lợi cho hoạt động của doanh nghiệp mình
• Phân tích môi trường kinh tế
Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế đó. Các nhân tối bao gồm: GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ hối đoái, tỷ lệ lạm phát Nó ảnh hưởng đến khả năng thanh toán tăng, nhu cầu mua toàn xã hội và ảnh hưởng đến cầu của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nhìn nhận mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng yếu tố tới hoạt động của mình.
• Phân tích môi trường khoa học công nghệ
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ những sản phẩm hiện có trên thị trường, làm chu kì sống của sản phẩm dần ngắn lại, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuất của một doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu Do đó, doanh nghiệp phải cân nhắc, lựa chọn một chiến lược phù hợp.
• Phân tích môi trường văn hóa xã hội
Tất cả các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội tác động đến khả năng ra quyết định, thị hiếu, như xu hướng nhân chủng học nơi làm việc và gia đình, sở thích tiêu dùng vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức xã hội, ảnh hưởng của việc du nhập lối sống mới, vấn đề lao động nữ Ví dụ: người tiêu dùng càng nhận thức được tầm quan trọng của môi trường thì càng đòi hỏi sản phẩm tiêu dùng phải thân thiện với môi trường.
• Phân tích môi trường chính trị và pháp luật.
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm: luật, chính sách đầu tư, các văn bản quy chế, các chế độ ưu đãi,
1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành (vi mô)
Một ngành sản xuất dịch vụ cụ thể hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanhnghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế cho nhau, cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp của họ Mô hình 5 lực lượng của M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức.
Hình 1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
• Nguy cơ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những lựa chọn khác trên thị trường có khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương đương với sản phẩm chính Sự hiện diện của các sản phẩm thay thế kìm hãm khả năng tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Khi giá sản phẩm chính tăng, nhu cầu đối với sản phẩm thay thế sẽ gia tăng Do đó, sản phẩm thay thế đóng vai trò kiểm soát giá trên thị trường của sản phẩm chính Các doanh nghiệp cần nắm rõ thông tin về sản phẩm thay thế, mối tương quan về giá, mức độ thay thế để đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp.
• Nguy cơ của người mới nhập cuộc Đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc có ý định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến lợi ích của doanh nghiệp trong tương lai Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn mới như sản phẩm ưu thế, khả năng tài chính mạnh, quy mô phân phối lớn, và cơ hội của đối thủ trong tương lai Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường của mình.
CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
Nguy cơ của người mới nhập cuộc
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Quyền thương lượng của người mua
• Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa trực tiếp đến sự phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng như các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Nên so sánh theo các tiêu thức như : Mẫu mã sản phẩm, khả năng cung cấp, bảo hành, mật độ phân phối, giá cả sản phẩm, quảng cáo, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần Khi đánh giá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác nhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếu của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải có hồ sơ về từng đối thủ cạnh tranh và được cập nhật thường xuyên. Việc hiểu biết đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đề ra đối sách thích hợp.
• Quyền thương lượng của nhà cung ứng
Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực đối với hoạt động của doanh nghiệp. Nói chung doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định, giá cả và chất lượng hợp lý để hàng hóa của mình có khả năng cạnh tranh trên thị trường Các thông tin cần nắm bắt là loại đầu vào doanh nghiệp cần, mức cung ứng trên thị trường, khả năng thay thế của đầu vào, các nhà cung ứng khác tương tự và điều kiện của họ
• Quyền thương lượng của người mua
Doanh nghiệp cần phân tích tương quan của khách hàng với doanh nghiệp Cần quan tâm tới các khách hàng lớn, có mức chi phối cao tới hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp Doanh nghiệp cũng cần biết liệu mình có phải là nhà cung cấp duy nhất hay là chủ yếu của khách hàng hay không, có các nhà cung cấp tương tự thay thế không? Mặt khác, cần tìm hiểu về thông tin mà doanh nghiệp và khách hàng có được về thị trường.
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ Đây chính là việc phân tích những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.3.1 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp
• Phân tích khả năng tài chính
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
Giới thiệu khái quát về hoạt động kinh doanh của Vietcombank Hạ Long
2.1.1 Giới thiệu chung về Vietcombank
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK) chính thức đi vào hoạt động ngày 01/04/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) Ngày 02/06/2008 Ngân hàng Ngoại thương chính thức hoạt động với tư cách là một Ngân hàng TMCP.
Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã góp phần quan trọng vào nền kinh tế đất nước, thể hiện vai trò của ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho kinh tế trong nước và cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu Đội ngũ Vietcombank hiện có trên 13.560 cán bộ, hoạt động với mạng lưới gần 400 Chi nhánh/Phòng giao dịch/Văn phòng đại diện trong và ngoài nước, cùng hệ thống Autobank gồm 1.835 ATM và 32.178 điểm chấp nhận thẻ (POS) trên toàn quốc, được hỗ trợ bởi hơn 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.
2.1.2 Giới thiệu chung về Vietcombank Hạ Long
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hạ Long là tiền thân là Chi nhánh cấp 2 Bãi Cháy thuộc Ngân hàng Ngoại thương Quảng Ninh được thành lập từ 2006 Hiện chi nhánh có trụ sở chính tại Đường Hạ Long, phường Bãi Cháy, TP Hạ Long, Quảng Ninh cùng với hệ thống 2 Phòng giao dịch tại Huyện Hoành Bồ và Thị trấn Mạo Khê, Huyện Đông Triều, Quảng Ninh.
Autobank gồm 11 ATM và trên 200 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) tại hầu hết các Khách sạn, Du thuyền lớn trên địa bàn
Số cán bộ nhân viên ngày đầu mới thành lập chỉ có 30 người, huy động Vốn đạt 314 tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt 250 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 8,3 tỷ đồng. Đến 31/12/2012, Chi nhánh đã có 69 cán bộ nhân viên, huy động Vốn đạt 1.100 tỷ đồng, dư nợ tín dụng đạt 863 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 29,9 tỷ đồng
Vietcombank Hạ Long là một Chi nhánh của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng, tiền tệ.
• SỨ MỆNH : Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng
• Tầm nhìn VIETCOMBANK: Đến năm 2030 trở thành Tập đoàn tài chính đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính lớn trong khu vực.
• Tầm nhìn Chi nhánh: Đến năm 2018 trở thành Chi nhánh hạng I của hệ thống, nằm trong TOP 30 của hệ thống
Tin cậy Giữ gìn chữ Tín và Lành nghề
Chuẩn mực Tôn trọng nguyên tắc và ứng xử chuẩn mực
Sẵn sàng đổi mới Luôn hướng đến cái mới hiện đại và văn minh
Bền vững Vì lợi ích lâu dài
Nhân văn Trọng đức, gần gũi và biết thông cảm sẻ chia
- TRIẾT LÝ KINH DOANH : Luôn đặt mình vào vị trí đối tác để thấu hiểu, chia sẻ và giải quyết tốt nhất công việc
- SLOGAN : Chung niềm tin, vững tương lai - Together for the Future.
2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ
Bảng 2.1 Các sản phẩm dịch vụ chính Vietcombank Hạ Long cung cấp
STT Sản phẩm dịch vụ của VCB Hạ Long
1 Tài khoản Tài khoản tiền gửi thanh toán
2 Thẻ Thẻ ghi nợ nội địa
Thẻ ghi nợ quốc tế Thẻ tín dụng quốc tế
3 Tiết kiệm Tiết kiệm rút gốc từng phần
Tiết kiệm thường Tiết kiệm trả lãi định kì
Tiết kiệm trả lãi trước
4 Chuyển & Nhận tiền Chuyển tiền đi và nhận tiền từ nước ngoài
Chuyển tiền nhanh MONEYGRAM Chuyển và nhận tiền nội địa
5 Cho vay Cho vay cá nhân
6 Bancasurance Bảo an tín dụng
Ngân hàng qua tin nhắn VCB-SMS B@nking Ngân hàng trên điện thoai di động VCB-Mobile
B@nking Ngân hàng trên điện thoại di động - Mobile BankPlus
Nguồn: Phòng Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ
2.1.5 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Vietcombank chi nhánh Hạ Long
Bảng 2.2: Bố trí nhân sự quản lí các cấp
Ban Giám đốc Giám đốc Nguyễn Ngọc Hoàn – 47 tuổi
Phó Giám đốc Bùi Văn Đại – 36 tuổi
Phòng Khách hàng Trưởng phòng Vũ Minh Cường – 29 tuổi
Phòng Kế toán Trưởng phòng Bùi Thị Minh Thuận – 40 tuổi
Phòng Thanh toán và kinh doanh dịch vụ Trưởng phòng Nguyễn Quốc Hoàng – 30 tuổi
Phòng Ngân quỹ Trưởng phòng Phùng Thị Hiên – 40 tuổi
Phòng Hành chính nhân sự Trưởng phòng Trần Tiến Dũng – 36 tuổi
Phòng Giao dịch Hoành Bồ Trưởng phòng Nguyễn Đức Phong – 37 tuổi
Phòng Giao dich Mạo Khê Trưởng phòng Vũ Đình Hưng – 35 tuổi
Tổ Kiểm tra Giám sát tuân thủ
Tổ trưởng Nguyễn Xuân Lan – 33 tuổi
Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự
Ban Giám đốc chịu trách nhiệm tìm kiếm cơ hội, xác định rủi ro để định hướng cho chiến lược phát triển Giám đốc Chi nhánh phụ trách toàn bộ hoạt động kinh doanh của đơn vị Ban giám đốc điều hành toàn bộ công việc kinh doanh của Chi nhánh, giám sát hoạt động của Phòng Hành chính nhân sự, Phòng Khách hàng, Tổ Kiểm tra giám sát tuân thủ Phó Giám đốc Chi nhánh quản lý hoạt động kinh doanh của các Phòng Giao dịch, Ngân quỹ, Kế toán, Thanh toán, Kinh doanh dịch vụ Kế hoạch điều chỉnh hoạt động kinh doanh phù hợp với thị trường được thông qua tại các cuộc họp định kỳ của Ban Giám đốc.
Các Phòng Ban chuyên môn chịu trách nhiệm cho những lĩnh vực sau:
• Phòng Khách hàng: Đầu mối duy trì và phát triển quan hệ khách hàng trên tất cả các mặt hoạt động, tất cả các sản phẩm ngân hàng; Phân tích rủi ro và thẩm định giới hạn tín dụng, cấp tín dụng đối với khách hàng Thường xuyên thu thập và đánh giá thông tin từ thị trường để xác định thị trường kinh doanh mục tiêu (theo ngành/lĩnh vực, khu vực địa lý, nhóm khách hàng, nhóm sản phẩm) và các biện pháp thực hiện Thiết kế các sản phẩm phù hợp với khách hàng và triển khai các biện pháp Marketing tới khách hàng
• Phòng Hành chính -Nhân sự: quản lí toàn bộ nguồn nhân lực và các thủ tục quy trình của các mặt hoạt động trong Chi nhánh Mọi hoạt động hoặc sự cố đều được giải quyết theo một trình tự quy định Các thông tin về nội quy, thông báo và quyết định của Lãnh đạo đều thông qua phòng này tới từng nhân viên trong Chi nhánh Hồ sơ nhân sự của Chi nhánh được lưu giữ bằng phần mềm quản lý Nhân sự HRM
Phòng Kế toán đóng vai trò lập kế hoạch tài chính, giám sát các hoạt động thu chi, sử dụng vật tư và thực hiện các nhiệm vụ hạch toán kế toán Họ chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc trong việc phân bổ chỉ tiêu kế hoạch và lập báo cáo tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ Quy trình kế toán tài chính và công tác hạch toán kế toán là những nhiệm vụ quan trọng mà phòng Kế toán thực hiện để đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong hoạt động tài chính của Chi nhánh.
• Phòng Giao dịch: có chức năng thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh của Ngân hàng tại địa bàn và lưu trữ thông tin các giao dịch, thu thập thông tin và tìm kiếm khách hàng tại địa bàn hoạt động Phòng Giao dịch có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận khác trong việc triển khai nghiệp vụ và phát triển quy mô hoạt động của Ngân hàng Kết quả kinh doanh và hoạt động của PGD sẽ được báo cáo theo yêu cầu của Giám đốc.
• Phòng Thanh toán và Kinh doanh dịch vụ: lên kế hoạch phát triển sản phẩm dịch vụ tại trụ sở và 2 PGD của chi nhánh Hạ Long Các nhân viên phòng kinh doanh sẽ xây dựng phương pháp tiếp cận và triển khai tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mới.
Phòng Thanh toán và kinh doanh dịch vụ có trách nhiệm trong việc xúc tiến tiêu thụ và gặp gỡ các đối tác tiềm năng tại địa bàn thành phố Hạ Long.
Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh gần đây của Vietcombank Hạ Long
01 Huy động Vốn (tỷ VND) 703 926 1.100
02 Dư nợ tín dụng (tỷ VND 663 773 863
1 Doanh số TT Thẻ Quốc tế (nghìn USD
3 Số lượng thẻ nội địa 3.286 3.131 3.609
4 Số lượng thẻ tín dụng 266 536 780
06 Doanh số thanh toán XNK(nghìn
07 Doanh số chuyển tiền kiều hối N/A 5.333 6.810
08 Dịch vụ NH Điện tử
1 Số KH đăng ký SMS Banking 3.682 2.300
2 Số KH đăng ký Internet Banking 1.475 853
09 Lợi nhuận trước thuế (tỷ VND ) 11,57 15,90 29,90
Từ năm 2011 đến năm 2012, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Chi nhánh Hạ Long đã đạt được những thành tích kinh doanh ấn tượng Năm 2011, tổng doanh thu đạt 138,15 tỷ đồng, tổng chi phí đạt 122,46 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 15,69 tỷ đồng (vượt kế hoạch 11,6 tỷ đồng) Năm 2012, tổng doanh thu đạt 141,45 tỷ đồng, tổng chi phí đạt 111,66 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 29,79 tỷ đồng, tăng trưởng đáng kể so với năm trước đó.
• Hoạt động huy động vốn
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hạ Long nghiêm túc tuân thủ các chỉ thị của Nhà nước và của ngành Ngân hàng về lãi suất cơ bản, tuy nhiên một số các Ngân hàng TMCP trên địa bàn lại đưa ra các mức lãi suất huy động cao hơn và nhiều hình thức khuyến mãi khiến cho việc huy động vốn của Chi nhánh gặp không ít khó khăn Bên cạnh đó do sự suy thoái của các nền kinh tế lớn trên thế giới kéo theo tình trạng lạm phát tại Việt Nam đã tác động không nhỏ đến hoạt động ngân hàng Tuy nhiên với sự điều tiết của Ngân hàng Nhà nước, chỉ đạo sát sao của Ngân hàng Ngoại thương và sự thực hiện đồng bộ, linh hoạt các giải pháp huy động vốn, điều chỉnh cơ cấu và kỳ hạn nguồn vốn huy động phù hợp với cơ cấu và kỳ hạn tín dụng của Ban Giám đốc đề ra nên trong năm 2011 Chi nhánh vẫn giữ vững và phát triển được thị phần, đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh và đáp ứng kịp thời các nhu cầu chi trả tiền gửi Huy động vốn của Chi nhánh đến hết 31/12/2011 đạt 926,39 tỷ đồng, tăng 31,59% so với 31/12/2010 và đạt 105,27% so với kế hoạch Trung ương giao (Kế hoạch Trung ương giao năm 2011 là 880 tỷ đồng) Huy động vốn của Chi nhánh đến hết 31/12/2012 đạt
1.144 tỷ đồng đạt 100% so với kế hoạch Trung ương giao
• Hoạt động Tín dụng
Để thực hiện chỉ đạo của Trung ương, Chi nhánh đã triển khai mạnh mẽ hoạt động cho vay có chọn lọc đối với các thành phần kinh tế Chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi cho người đi vay với chính sách lãi suất, phí dịch vụ cạnh tranh so với các ngân hàng thương mại khác Ngoài tập trung cho vay các doanh nghiệp sản xuất, thương mại, du lịch quy mô lớn, Chi nhánh còn mở rộng thị trường cho vay sang các doanh nghiệp ngoài quốc doanh vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất khẩu, hộ kinh doanh và cho vay tiêu dùng phục vụ đời sống theo lãi suất thỏa thuận Tổng dư nợ của Chi nhánh tính đến 31/12/2011 đạt 733,36 tỷ đồng, tăng 10,46% so với 31/12/2010, nhưng vẫn dưới mức dư nợ mục tiêu.
(TW giao 840 tỷ quy VND) Tổng dư nợ của Chi nhánh tính đến 31/12/2012 đạt 863,8 tỷ quy VND, tăng 18% so với 31/12/2011.
Chi nhánh đã tích cực xử lý nợ xấu, nợ có vấn đề, ưu tiên các giải pháp rút ngắn thời gian tồn tại của các trường hợp nợ xấu khó có khả năng phục hồi nhanh trên nội bảng Trích lập và sử dụng dự phòng đầy đủ, đúng quy định Đến hết 31/12/2011, nợ xấu tại Chi nhánh chiếm tỷ lệ 1,65% /tổng dư nợ Đến hết 31/12/2012, nợ xấu tại Chi nhánh chiếm 1,62% / tổng dư nợ.
• Hoạt động Kinh doanh thẻ
Phân tích môi trường bên ngoài của VCB Hạ Long
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Bảng 2.4 Tình hình kinh tế Quảng Ninh trong thời gian qua Đơn vị %
Tỉ lệ tăng trưởng kinh tế 7,1 5,4 6,0 6,2 6,2
Tỉ lệ tăng trưởng bán lẻ 21,5 21,5 21,0 23,0 25,5
Tỉ lệ tăng trưởng doanh thu dịch vụ 19,0 19,5 21,5 19,2 20,0
Tỉ lệ tăng trưởng doanh thu vận tải 19,0 17,1 18,5 21,0 23,3
Tỉ lệ tăng trưởng du lịch 15,0 13,0 16,0 15,5 18,0
Tỉ lệ tăng trưởng ngành ngân hàng 11,1 9,8 11,2 13,0 13,5
Nguồn: Cục Thống Kê Tỉnh Quảng Ninh
Mặc dù gặp khó khăn do sản lượng của các ngành sản xuất chính sụt giảm, song tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ ước đạt 39.470 tỷ đồng, tăng 25,5% so với cùng kỳ, doanh thu vận tải tăng 23,3%, doanh thu du lịch tăng 18% Du lịch đạt 7 triệu khách, trong đó xấp xỉ 3 triệu lượt khách quốc tế Tranh thủ cơ hội này, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hạ Long đã tăng gấp 1,4 lần số lượng và giá trị giao dịch thanh toán qua thẻ tín dụng trong năm 2012.
Kết quả hoạt động ngành Ngân hàng Quảng Ninh năm 2012 cơ bản đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra: thị trường tiền tệ trên địa bàn Quảng Ninh ổn định, hoạt động của các ngân hàng an toàn, tăng trưởng khá; mặt bằng lãi suất giảm mạnh, vốn tín dụng được tập trung ưu tiên cho các nhu cầu sản xuất, kinh doanh nhất là đối với 4 lĩnh vực ưu tiên, kiểm soát được chất lượng tín dụng…góp phần tích cực tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp, ổn định kinh tế vĩ mô, kiềm chế lạm phát, thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội địa phương, đảm bảo an sinh xã hội Tổng nguồn vốn huy động tại địa phương đạt 50.461 tỷ đồng, tăng 29,3% so đầu năm Tổng dư nợ cho vay đến
31/12/2012 đạt 58.223 tỷ, tăng 13,5% Vốn tín dụng đã tập trung đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, nhất là các lĩnh vực nông nghiệp nông thôn, xuất khẩu, doanh nghiệp nhỏ và vừa, công nghiệp hỗ trợ, các dự án hiệu quả, trọng điểm của tỉnh Môi trường ngành ổn định, tăng trưởng chậm nhưng bền vững góp phần làm giảm thiểu các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của VIETCOMBANK Chi nhánh Hạ Long.
Các doanh nghiệp hoạt động sa sút, phá sản hàng loạt khiến cho tín dụng giảm, nợ xấu tăng làm giảm sút lợi nhuận các ngân hàng Lãi suất hạ thấp, cạnh tranh tín dụng tăng mạnh giữa các ngân hàng khiến cho nhiều ngân hàng phải trích lợi nhuận thành lập quỹ dự phòng rủi ro Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), báo cáo tài chính riêng lẻ năm 2012 cho thấy lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 8.800 tỷ đồng nhưng do phải trích lập dự phòng rủi ro tín dụng nên tổng lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 5.544 tỷ đồng (kế hoạch năm là 6.550 tỷ đồng). Báo cáo tài chính hợp nhất quý IV/2012 của ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương (Techcombank) vừa công bố cho thấy lợi nhuận năm qua của ngân hàng này giảm hơn 75% so với năm trước khi chỉ đạt 1.017 tỷ đồng Ngân hàng này đã trích lập dự phòng rủi ro tín dụng đến 1.450 tỷ đồng so với con số trích lập chỉ 341 tỷ đồng năm 2011.
Tỉ giá VND/USD năm 2013 diễn biến tương đối ổn định Tỷ giá BQLNH liên tục duy trì ổn định ở mức 20.838VND/USD và dao động trong biên độ cho phép ±1%. Tỷ giá bình quân niêm yết mua vào-bán ra của các NHTM phổ biến ở mức 20.855- 20.903 VND/USD Tỉ giá ổn định giúp các khoản thanh toán quốc tế của VCB nói chung, chi nhánh Hạ Long nói riêng gặp ít rủi ro, mức giao dịch ngoại tệ tại chi nhánh và lượng ngoại tệ mà ngân hàng nắm giữ không có nhiều biến động.
Lạm phát ở Việt Nam đã được khống chế tuy nhiên vẫn còn khá cao khiến cho lãi suất thực tế và lãi suất danh nghĩa có sự chênh lệch lớn Điều này làm cho hoạt động cho vay và kiểm soát vốn cho vay của VCB Hạ Long gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên mặt bằng lãi suất tiếp tục xu hướng giảm dần, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp cận vốn vay, mở rộng sản xuất và vượt qua khó khăn, qua đó thúc đẩy hoạt động cho vay của ngân hàng thương mại.
2.2.1.2 Nhân tố khoa học công nghệ Đóng góp vào những thành tựu trong suốt những năm qua của Vietcombank nói chung Vietcombank Hạ Long nói riêng không thể không kể tới đó là việc ứng dụng công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng vào những hoạt động nghiệp vụ và quản lí.
Hệ thống dữ liệu của cả ngân hàng đã được tin học hóa, kết nối trong toàn bộ hệ thống nhằm giúp quản lí hoạt động từng bộ phận, liên lạc giữa các thành viên và giúp cho người quản lí dễ dàng giám sát và truyền đạt yêu cầu tới từng bộ phận.
Hệ thống corebanking (hệ thống quản trị ngân hàng tập trung) đã được ứng dụng trong trụ sở chính và toàn bộ chi nhành ngân hàng Vietcombank, giúp cải thiện đáng kể hiệu quả của hoạt động nội bộ ngân hàng như kế toán thanh toán, quản trị rủi ro, đánh giá xếp hạng tín dụng khách hàng ; các dữ liệu trong hoạt động được nối mạng trực tuyến giữa các Phòng, Ban tại trụ sở chính, Chi nhánh đảm bảo kiểm soát, phát hiện kịp thời các vấn đề phát sinh trong hoạt động Ứng dụng công nghệ thông tin, đồng thời còn giúp các chi nhánh hiện đại hóa hệ thống thanh toán, đa dạng hóa hình thức huy động vốn, cho vay, với những sản phẩm tiện ích ngân hàng hiện đại, cung ứng cho doanh nghiệp và dân cư, mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt và thanh toán qua ngân hàng.
Việc ứng dụng công nghệ trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt là hệ thống chuyển tiền điện tử với các thiết bị tiên tiến như ATM, POS và ACH, đã giúp Vietcombank tăng khả năng tự động hóa giao dịch Điều này không chỉ giảm bớt giấy tờ và nhân sự mà còn mang đến những sản phẩm và dịch vụ tiện ích đáp ứng nhu cầu khách hàng Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh và tăng thị phần của các chi nhánh ngân hàng, giúp Vietcombank Hạ Long cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ trong khu vực.
2.2.1.3 Nhân tố văn hóa xã hội
Xã hội ngày càng phát triển mà nguồn lực lại hữu hạn, Vietcombank Hạ Long là một trong những trung gian góp phần phân phối lại nguồn lực xã hội mà cụ thể ở đây là vốn Ngân hàng chịu trách nhiệm tập trung vốn nhàn rỗi từ các cá nhân trên địa bàn và đem cho các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng thông qua hoạt động nhận tiền gửi và cho vay.
Nền kinh tế ngày càng phát triển, nhu cầu tiêu dùng tăng lên nhưng nhu cầu mang theo tiền mặt trên người khi đi xa lại ngày càng giảm Để tránh rủi ro và giúp khách hàng giản tiện trong những chuyến du lịch hoặc công tác thì dịch vụ chuyển tiền điện tử và phát hành thẻ tín dụng của ngân hàng đã phát huy được tác dụng của mình. Không chỉ có vậy, thị trường thẻ ngày càng sôi động khi ngay trong các hoạt động hàng ngày như thanh toán lương cho công nhân, thanh toán khi mua sắm, giữ một khoản tiền dư để sử dụng khi cần, đều được hoạt động kinh doanh thẻ ATM thông qua một tài khoản khách hàng đảm bảo Chính thói quen sử dụng tiền thay đổi đã tạo nên sự tăng trưởng của hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng cổ phần thương mại Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hạ Long
Các hoạt động xuất nhập khẩu tại đây rất phát triển Các công ty có giao dịch quốc tế ngày càng nhiều và giá trị /lần giao dịch ngày càng lớn khiến cho các doanh nghiệp đối diện với rủi ro Phương thức thanh toán không dung tiền mặt sẽ làm giảm điều này Càng ngày càng có nhiều doanh nghiệp tại đây lựa chọn phương thức thanh toán LC qua VCB Hạ Long hay đề nghị Chi nhánh ngân hàng bảo lãnh, chiết khấu hối phiếu,
Các Ngân hàng thành lập ngày càng nhiều nhưng chất lượng không đảm bảo nên tâm lý của người dân là lựa chọn các ngân hàng lớn có uy tín để đảm bảo an toàn Có 14 ngân hàng lớn có sức chi phối mạnh mẽ tại thị trường Việt Nam và có uy tín cao, Vietcombank là một trong số đó.
2.2.1.4 Nhân tố luật pháp và chính trị
Mọi hoạt động kinh doanh, trong đó hoạt động của Ngân hàng đều phải chịu sự điều chỉnh của pháp luật Mặt khác, ở Việt nam hiện nay các NHTM được tổ chức theo mô hình tổng công ty do vậy các chi nhánh Ngân hàng trong hoạt động của mình ngoài việc phải tuân thủ theo pháp luật và các văn bản dưới luật của Nhà nước ban hành còn phải tuân thủ theo các quy định mà NHTƯ ban hành cụ thể trong từng thời kỳ về lãi suất, dự trữ, hạn mức cho vay… Vietcombank Hạ Long được coi như một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực tiền tệ phải tuân thủ chặt chẽ các qui định của pháp luật như:
• Luật các công cụ chuyển nhượng
• Luật Ngân hàng Nhà nước
• Luật thuế thu nhập cá nhân
• Nghị định 89 - bảo hiểm tiền gửi
• Nghị định 59/2005 - quy chế mua bán nợ của TCTD
• Quyết định 01/2007 - quy chế nghiệp vụ thị trường mở
Tổng hợp các phân tích và đánh giá về Vietcombank Hạ Long
2.4.1.1 Đánh giá yếu tố môi trường bên trong IFE
Bảng 2.7 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong IFE
STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệp và các cấp quản lí luôn được bồi dưỡng nâng cao trình độ
2 Đội ngũ nhân viên có trình độ cao 0,06 3 0,18
3 Thị phần dẫn đầu tại khu vực Hạ Long và lượng khách hàng tăng trưởng ổn định 0,08 3 0,24
4 Thương hiệu Vietcombank có uy tín đã được thị trường khẳng định 0,12 3 0,36
5 Các sản phẩm của ngân hàng khá đa dạng và phong phú 0,12 4 0,48
6 Hệ thống công nghệ trong hoạt động của chi nhánh đồng bộ và ở mức khá trên thị trường 0,09 3 0,27
7 Hoạt động chăm sóc khách hàng rất tốt 0,06 3 0,18 8 Đội ngũ nhân viên có trình độ cao, nhưng còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm trong xử lí tình huống
9 Công tác marketing còn nhiều hạn chế và chưa được thực hiện tốt 0,07 2 0,14
10 Hoạt động nghiên cứu phát triển chưa được quan tâm đúng mức 0,02 2 0,04
Sự khác biệt về mặt sản phẩm, dịch vụ của
Vietcombank Hạ Long với các ngân hàng khác đang bị thu hẹp.
Mạng lưới PGD còn mỏng gây khó khăn trong công tác huy động vốn và bán lẻ 0,09 2 0,18
Ma trận IFE có số điểm quan trọng = 2,67 > 2,5 cho thấy Vietcombank chi nhánh
Điểm mạnh của VCB Hạ Long thể hiện ở sự đa dạng sản phẩm, dịch vụ, lợi thế thương hiệu, công nghệ và chiến lược kinh doanh hiệu quả Tuy nhiên, hoạt động nội bộ của chi nhánh vẫn chưa thực sự nổi trội, chênh lệch điểm đánh giá các yếu tố chưa đáng kể Để phát triển bền vững và tăng cường khả năng cạnh tranh, VCB Hạ Long cần có giải pháp cải thiện thực trạng hoạt động, tận dụng nguồn lực sẵn có như đội ngũ nhân sự trình độ cao và công nghệ hiện đại.
2.4.1.2 Đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Bảng 2.8 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
1 Môi trường chính trị ổn định 0,06 1 0,06
2 Luật ngân hàng ngày càng hoàn thiện 0,04 1 0,04
Hạ Long đang được đô thị hóa nhanh chóng và ngành du lịch nơi đây đang thu hút hàng triệu lượt khách mỗi năm
Hệ thống công nghệ trong ngân hàng ngày càng phát triển 0,1 3 0,3
Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến 0,12 3 0,36
Khách hàng có xu hướng tín nhiệm các ngân hàng lớn có tên tuổi 0,1 2 0,2
Nền kinh tế chịu ảnh hưởng từ những biến động bên ngoài 0,08 2 0,16
Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng giữa các NHTM ngày càng khốc liệt 0,13 4 0,52
Các doanh nghiệp là khách hàng của ngân hàng đang gặp khó khăn trong kinh doanh 0,12 3 0,36
Ngày càng xuất hiện nhiều các sản phẩm, dịch vụ thay thế có chất lượng đến từ đối thủ và khách hàng có thêm nhiều cơ hội chọn lựa
Tổng điểm quan trọng cao hơn mức trung bình 1,16 lần cho thấy chi nhánh đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường kinh doanh Các chiến lược hiện tại của VCB Hạ Long đang tận dựng một cách có hiệu quả các cơ hội hiện có Sự phát triển của ngành du lịch và cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành là 2 yếu tố quan trọng nhất tác động tới hoạt động VCB Hạ Long và chi nhánh này cũng phản ứng rất tốt với cơ hội và nguy cơ này Chỉ số phản ứng lần lượt là 0,6 và 0,52.
Tuy nhiên có một số cơ hội mà chi nhánh đã nhận biết nhưng chưa tận dụng được như việc “thanh toán bằng tiền mặt ngày càng giảm, thay vào đó là việc thông qua thanh toán bằng thẻ và tài khoản điện tử” Thời gian tới, trong kế hoạch kinh doanh của mình, chi nhánh phải nỗ lực hơn nữa trong việc nắm bắt tất cả các cơ hội từ bên ngoài.
IFE- yếu tố môi trường bên trong
EFE – yếu tố môi trường bên ngoài
Vì chi nhánh có hoạt động tổ chức nội bộ mạnh, phản ứng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tốt hơn mức trung bình nhưng không vượt quá 3 điểm nên vị trí của chi nhánh trong ma trận là vùng màu vàng Tại vị trí này chi nhánh nên áp dụng chiến lược tăng trưởng chọn lọc.
Tại mỗi nhóm chiến lược trong ma trận SWOT, khi kết hợp các yếu tố khác nhau ta luôn tìm được những chiến lược khác nhau Có 4 nhóm chiến lược trong ma trận này: S-O, W-O, S-T, W-T Mỗi nhóm chiến lược gồm 2 chiến lược nhỏ mà tùy theo mục tiêu của chi nhánh hay của người lãnh đạo mà sẽ có một chiến lược đáp ứng tốt hơn và được chọn trong quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Bảng 2.9 Ma trận SWOT
Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T)
O1: Môi trường chính trị ổn định O2:Luật ngân hàng ngày càng hoàn thiện
O3:Hạ Long đang được đô thị hóa nhanh chóng và ngành du lịch nơi đây đang thu hút hàng triệu lượt khách mỗi năm
O4:Hệ thống công nghệ trong ngân hàng ngày càng phát triển
O5:Thanh toán không dùng tiền mặt ngày càng phổ biến
O6:Khách hàng có xu hướng tín nhiệm các ngân hàng lớn có tên tuổi
T1: Nền kinh tế chịu ảnh hưởng từ những biến động bên ngoài
T2: Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng giữa các NHTM ngày càng khốc liệt
T3: Các doanh nghiệp là khách hàng của ngân hàng đang gặp khó khăn trong kinh doanh
T4: Ngày càng xuất hiện nhiều các sản phẩm, dịch vụ thay thế có chất lượng đến từ đối thủ và khách hàng có thêm nhiều cơ hội chọn lựa
Các điểm mạnh (S) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
S1: Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệp và các cấp quản lí luôn được bồi dưỡng nâng cao trình độ
S2: Đội ngũ nhân viên có trình độ cao
S3: Thị phần dẫn đầu tại khu vực Hạ Long và lượng khách hàng tăng trưởng ổn định
SO 1: Phát triển thương hiệu
SO 2: Phát triển kinh doanh thẻ và các dịch vụ ngân hàng điện tử
ST 1: Đa dạng hóa khách hàng
ST 2: Mở rộng mạng lưới PGD
Vietcombank có uy tín đã được thị trường khẳng định
S5: Các sản phẩm của ngân hàng khá đa dạng và phong phú
S6: Hệ thống công nghệ trong hoạt động của chi nhánh đồng bộ và ở mức khá trên thị trường
S7: Hoạt động chăm sóc khách hàng rất tốt
Các điểm yếu (W) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT
W1: Đội ngũ nhân viên có trình độ cao, nhưng còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm trong xử lí tình huống
W2: Công tác marketing còn nhiều hạn chế và chưa được thực hiện tốt
W3: Hoạt động nghiên cứu phát triển chưa được quan tâm đúng mức
W4: Sự khác biệt về mặt sản phẩm, dịch vụ của
Vietcombank Hạ Long với các ngân hàng khác đang bị thu hẹp.
W5: Mạng lưới PGD còn mỏng gây khó khăn trong công tác huy động vốn và bán lẻ
WO 1: Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
WO 2: Phát triển nghiệp vụ bán lẻ
WT 1: Hoàn thiện bộ máy tổ chức thông qua tổ chức lại một số phòng ban
WT 2: Tăng cường kiểm tra rà soát quy trình thực hiện, giảm thiểu rủi ro
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN .49
Định hướng phát triển giai đoạn tới của VCB Hạ Long
Khẳng định vị thế với mảng cốt lõi là hoạt động NHTM.
An toàn và hiệu quả trong kinh doanh với mục tiêu một ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng.
Phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại, nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế.
Lựa chọn chiến lược kinh doanh của VCB Hạ Long giai đoạn 2013-2018
Các chiến lược có thể thay thế
SO Phát triển thương hiệu Phát triển kinh doanh thẻ và dịch vụ điện tử
WT Hoàn thiện bộ máy tổ chức Tăng cường kiểm tra nâng cấp hệ thống, giảm thiểu rủi ro
ST Đa dạng hóa khách hàng Mở rộng mạng lưới các PGD
WO Phát triển sản phẩm mới Phát triển nghiệp vụ bán lẻ
Do sự hạn chế về nguồn lực và kết hợp với mục tiêu của chi nhánh nên chỉ có 3 chiến lược “Phát triển kinh doanh thẻ và dịch vụ NH điện tử”, “Đa dạng hóa khách hàng” và “Phát triển nghiệp vụ Bán lẻ” được ưu tiên thực hiện.
Các giải pháp thực hiện chiến lược và lộ trình thực hiện
3.3.1 Phát triển nguồn nhân lực
- Mở các lớp tập huấn thường xuyên cho các đơn vị chấp nhận thẻ.
- Tổ chức các buổi hội thảo, các chương trình tập huấn đào tạo
- Tổ chức các hoạt động thi đua và có chế độ thưởng rõ ràng cho các nhân viên hoàn thành chỉ tiêu, vượt chỉ tiêu.
- Trong chính sách đãi ngộ chú trọng đến trình độ, năng lực của cán bộ.
3.3.2 Giải pháp về sản phẩm dịch vụ thẻ
- Tăng số lượng máy ATM và đơn vị chấp nhận thẻ
- Tăng tính bảo mật và an toàn cho thẻ thanh toán
- Phát triển các liên minh thẻ
- Đảm bảo cung cấp đầy đủ và đa dạng hóa các dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
- Tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị
- Khuyến khích sử dụng thẻ thanh toán để trả lương cho nhân viên.
3.3.4 Đa dạng hóa khách hàng
- Xây dựng chính sách khách hàng cá nhân.
- Xây dựng các chính sách, giá và chi phí cho từng phân đoạn khách hàng.
- Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng.
3.3.5 Duy trì sự ổn định của nguồn vốn huy động
- Chú trọng đến nguồn vốn huy động thể nhân và coi đây là nguồn vốn ổn định, bền vững của ngân hàng.
- Tính toán đến hiệu quả các nguồn vốn huy động, kể cả các nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội.
- Nghiên cứu các giải pháp thu hút vốn huy động vốn ngoại tệ do chính sách chống đô la hóa của nhà nước sẽ được thực thi.
3.3.6 Tăng trưởng tín dụng hiệu quả
- Tăng trưởng tín dụng có trọng tâm.
- Tách sổ kinh doanh giữa hoạt động bán buôn và bán lẻ.
- Khi cho vay, cần gia tăng tối đa các lợi ích từ việc bán chéo sản phẩm
- Đẩy nhanh giải ngân vốn với các dự án hiệu quả
- Tăng cường công tác thu hồi và xử lí nợ xấu
- Áp dụng lãi suất huy động và cho vay hợp lí với tình hình thực tế
3.3.7 Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng
Chi nhánh có thể nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng thông qua nâng cao khả năng giao tiếp của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng.
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và tiếp cận với tình hình hiên tại của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Hạ Long, luận văn đã hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển cho Vietcombank Hạ Long đến năm 2018 Tuy nhiên để có thể đạt hiệu quả cao nhất cũng cần hiểu rõ khả năng của chi nhánh Ngân hàng và cùng kết hợp với tình hình thực tế từng giai đoạn để có sự điều chỉnh và phương án hành động cụ thể.
• Tính cấp thiết của đề tài
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) được thành lập từ 01/04/1963, là một Ngân hàng lâu đời và được biết đến như là một Ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam, có nhiều kinh nghiệm về thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, luôn đi đầu trong các lĩnh vực công nghệ, có mô hình quản trị tiên tiến, chất lượng dịch vụ và nguồn nhân lực cao….vv Tuy nhiên trong những năm gần đây, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đang đánh mất dần các vị thế của mình Sự cạnh tranh gay gắt của các Ngân hàng đã dần san phẳng các lợi thế của Vietcombank như lợi thế về tài chính, về công nghệ, về vị thế tiên phong …vv Năm 2012, Vietcombank chỉ đứng thứ 4 về Tổng tài sản, Huy động vốn và thị phần tín dụng, tỷ lệ nợ xấu của Vietcombank cao thứ 6 trong 10 Ngân hàng, vốn chủ sở hữu và Lợi nhuận xếp thứ hai, thị phần thanh toán thẻ, thanh toán quốc tế tuy vẫn giữ vị trí số 1 nhưng bị cạnh tranh ngày càng gay gắt, thị phần giảm Đặc biệt là kể từ khi chuyển đổi sang mô hình Ngân hàng thương mại cổ phần, những lợi thế về công nghệ, quy mô tổng tài sản, chất lượng nguồn nhân lực vv,, đang dần bị các Ngân hàng khác đuổi kịp Vietcomnbank dường như đang quá tự hào về quá khứ của mình Môi trường kinh doanh đã thay đổi, đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển, các khách hàng của Vietcombank đang rời bỏ sang các Ngân hàng khác vv Vietcombank cần phải làm gì để lấy lại vị thể số 1 của mình Đã đến lúc VIETCOMBANK cần phải nhìn nhận lại mình, cần xây dựng lại chiến lược phát triển phù hợp hơn với tình hình mới
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Chi nhánh Hạ Long - là Chi nhánh Cấp I trực thuộc Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, được thành lập trên cơ sở nâng cấp và chuyển đổi từ Chi nhánh cấp II Bãi Cháy trực thuộc Ngân hàng TMCP Ngoại thương Quảng Ninh từ năm 2006 Trụ sở chính của Chi nhánh đặt tại khu Du lịch BãiCháy, nơi có Vịnh Hạ Long - kỳ quan thiên nhiên của Thế giới, 02 lần đượcUNESSCO công nhận Trải qua trên 5 năm hoạt động, Chi nhánh chưa xây dựng cho mình được một chiến lược cụ thể nào, chưa xác định được tầm nhìn và sứ mệnh, các sản phẩm cốt lõi của mình là gì? khách hàng của Chi nhánh là ai ?, các đối thủ cạnh tranh chính của Chi nhánh Chính vì vậy có những năm Chi nhánh kinh doanh còn chưa hiệu quả, nợ xấu tăng cao, lợi nhuận thấp v.v Việc kinh doanh chỉ đơn thuần là việc hoàn thành các chỉ tiêu do TW giao, tất cả chỉ mang tính nhất thời và trong ngắn hạn Chính vì vậy việc" XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN
HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH HẠ LONG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018" là hết sức quan trọng và cần thiết, góp phần để Chi nhánh xác định được con đường đi trong thời gian tới của mình, sử dụng tối đa các nguồn lực, đạt được hiệu quả kinh doanh tốt nhất
• Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng và quản trị chiến lược.
• Phân tích, đánh giá toàn diện về thực trạng kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hạ Long: phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
• Xây dựng Chiến lược kinh doanh phù hợp cho Chi nhánh giai đoạn 2013-2018 nhằm đưa Chi nhánh VCB Hạ Long trở thành Chi nhánh phát triển mạnh và bền vũng
• Phạm vi, đối tượng nghiên cứu,
Đề tài này tiến hành nghiên cứu và phân tích toàn diện tình hình kinh doanh của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Hạ Long trong giai đoạn 2007-2012 Dựa trên những phân tích đó, đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh giai đoạn 2013-2017.
+ Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam- Chi nhánh Hạ Long giai đoạn 2013- 2018.
Sử dụng phương pháp thu nhập số liệu, phương pháp phân tích và xử lý số liệu Các kỹ thuật phân tích.
• Kỹ thuật phân tích PEST, PEST (++)
• Ma trận EFE, IFE và IE.
Các công cụ, mô hình phân tích
Luận văn được chia làm 3 chương :
Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng Chiến lược
Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh của Vietcombank Chi nhánh Hạ
Chương 3 Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược của Doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược, chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh Ngày nay rất nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách của Kenneth Andrews viết trong cuốn “The Concept of Corporate Strategy” Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo quyền lợi thiết yếu của mình.
“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Quản trị chiến lược, 2012 – PGS.TS Ngô Kim Thanh) Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được diễn đạt dễ hiểu và được dựng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng giai đoạn và được quán triệt trong các hoạt động quản trị.
- Chiến lược kinh doanh phải phác thảo phương hướng hoạt động trong dài hạn.
Nó chỉ mang tính định hướng còn việc thực hiện và điều chỉnh sao cho hợp lí thì phải căn cứ vào môi trường và điều kiện kinh doanh trong giai đoạn đó.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên nền tảng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có, phát triển các nguồn lực tiềm năng, từ đó tạo ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng, thực thi, đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp.
- Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh.
- Mọi quyết định chiến lược đều chỉ tập trung trong nhóm quản trị viên cấp cao nhằm đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin cạnh tranh.
1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh với hoạt động của doanh nghiệp
Thứ nhất, việc xác định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định bằng con đường ngắn nhất, khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Lộ trình thực hiện
Bảng 3.7: Lộ trình thực hiện các chiến lược
Nguồn nhân lực Tài chính Hạ tầng, công nghệ
2013 - Thực hiện chiến dịch nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên với khách hàng, tổ chức lớp tập huấn nghiệp vụ 1 lần/tháng.
- Đảm bảo tăng trưởng vốn huy động và tổng tài sản bình quân 15%/năm.
- Tăng số lượng thẻ tín dụng VCB hoạt động được mở tại VCB Hạ Long lên
2014 - Đảm bảo tăng trưởng vốn huy động và tổng tài sản bình quân 15%/năm.
- Tăng số lượng thẻ tín dụng VCB hoạt động được mở tại VCB Hạ Long lên 10%
- Mở thêm 2 máy ATM tại các địa điểm cách xa trung tâm-
- Thành lập thêm một Phòng Giao dịch ở Thị xã Quảng Yên
2015 -Rà soát và hoàn thiện quy trình cho nhân viên và khách hàng thực hiện xử lí vấn đề khi có sự cố xảy ra.
-Thông báo công khai và gửi cho khách hàng một
-Đảm bảo tăng trưởng vốn huy động và tổng tài sản bình quân 15%/năm.
-Tăng số lượng thẻ tín dụng VCB hoạt động được mở tại VCB Hạ Long lên 15%
- Chuyển đổi một số thẻ tín dụng VIP từ thẻ từ sang thẻ chíp để tăng tính bảo mật cho thẻ bản
-Lập bản cơ sỏ dữ liệu khách hàng và phân bổ nhân viên phụ trách riêng với khách hàng trọng điểm
2016 - Tăng số lượng đơn vị chấp hành thẻ lên 15%.
- Đảm bảo tăng trưởng vốn huy động và tổng tài sản bình quân 15%/năm.
- Tăng số lượng thẻ tín dụng VCB hoạt động được mở tại VCB Hạ Long lên 10%
- Rà soát quy trình vận hành của hệ thống thông tin chi nhánh trong quá trình giao dịch và lập bản báo cáo để BGĐ điều chỉnh.
2017 - Tham gia liên minh thẻ giữa các ngân hàng lớn.
- Trích 10% lợi nhuận hàng năm làm quỹ đầu tư cho hoạt động marketing, quảng cáo
- Mở rộng quảng cáo bằng biển báo và luôn kiểm tra tình trạng của các biển quảng cáo và mức độ tiếp cận khách hàng.
2018 - Thành lập đội giám sát tình trạng hoạt động của tất cả các máy ATM và hệ thống biển hiệu, biển quảng cáo, thuộc chi nhánh.
- Đảm bảo tăng trưởng vốn huy động và tổng tài sản bình quân 15%/năm.
- Tăng số lượng thẻ tín dụng VCB hoạt động được mở tại VCB Hạ Long lên 10%
- Trích 10% lợi nhuận làm quỹ đầu tư cho hoạt động marketing, quảng cáo
Đề xuất, kiến nghị với nhà nước và tổ chức
Để thúc đẩy thanh toán không dùng tiền mặt, cần có các chính sách khuyến khích và tạo điều kiện để người dân dễ dàng sử dụng hình thức thanh toán này Đồng thời, hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ hoạt động kinh doanh thẻ cũng cần được nâng cấp để nâng cao chất lượng phục vụ cho các ngân hàng.
Cần có những chính sách, quy định việc bảo vệ an toàn của người tham gia,những ràng buộc của các bên liên quan đến những sai sót, vi phạm vô tình hoặc cố ý gây nên rủi ro cho chính bản thân chủ thẻ hoặc các chủ thẻ khác Xử lý nghiêm những trường hợp vi phạm.
