CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến:
Thứ nhất, chiến lược là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu.
Thứ hai,chiến lược là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này.
Thứ ba,chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này.
Theo Alfed Chandler, chiến lược là tiến trình xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Garry D.Smith cho rằng: “ quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức, để ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong hiện tại và tương lai.
Vậy, Chiến lược kinh doanh là qua trình phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay điều kiện của hầu hết các hoạt động kinh doanh đều thay đổi quá nhanh Chính vì vậy, Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giỳp cỏc tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mỡnh, nú cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến
Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Có hoạch định chiến lược, mọi tổ chức và cá nhân sẽ hoạt động có hiệu quả hơn khi không có hoạch định, họ sẽ có hướng đi và mục tiêu đúng đắn, từ đó hiệu quả công việc sẽ được nâng cao Nó cũng là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh.
- Căn cứ theo phạm vi chiến lược
+ Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng. Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp.
- Căn cứ theo nội dung của chiến lược, gồm có:
+ Chiến lược công nghệ và kỹ thuật
- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược, gồm có:
- Căn cứ theo quy trình chiến lược, gồm có:
+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược.
QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp.
Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình.
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu.
Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vỡ khụng nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công.
Quy trình xây dựng chiến lược
Theo Fred R David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược Trong đó:
Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiờu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế.
Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhõn viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phõn phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhõn Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhõn viờn và quản trị viên trong tổ chức Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình.
Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược Tất cả các chiến lược tựy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tớch, thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai” Sự thành công luụn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thừa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
Phân tích môi trường hoạt động của công ty Để xõy dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhõn tố bên trong công ty (môi trường nội bộ)
1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh.
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). a Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp.
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vỡ cỏc yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược.
Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể được túm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn:
Khung phân tích hình thành chiến lược
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IFE
Ma trận IE Ma trận chiến lược chính GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng( QSPM)
Trong phần khung phõn tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phõn tích SWOT, IE và phõn tích ma trận chiến lược chính, không sử dụng công cụ phõn tớch ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí.
1.3.1 Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) túm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phõn loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phõn loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhõn mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phõn loại của nó (bằng bước 2 nhõn bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors environment)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta túm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ
10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phõn loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phõn loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức phõn loại thớch hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xõy dựng chiến lược Tổng số các mức phõn loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phõn loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phõn loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhõn tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phõn loại của nó (bằng bước
2 nhõn bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiờu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.
1.3.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xõy dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xõy dựng các yếu tố bên ngoài.
1.3.2 Các công cụ để lựa chọn chiến lược
SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu, Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ.
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để trỏnh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để trỏnh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Sau đõy là mô hình ma trận SWOT:
Cơ hội (O) Đe doạ (T) Điểm mạnh (S) S + O S + T
Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém
Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ.
H ì n h 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT
1.3.2.2 Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ:
Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG MA TRẬN IFE TỔNG ĐIỂM
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh Các thành phần của ma trận IE gồm
- Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thớch hợp là tăng trưởng tập trung (thõm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/ hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG
Khái quát chung về công ty
Công ty AI được thành lập vào tháng 10-2003 với mục tiêu đem trí tuệ của mình để làm giàu chính đáng cho bản thân và cho xã hội bằng việc cung cấp các dịch vụ Công nghệ thông tin có uy tín và chất lượng cao
Tài sản quớ giỏ và là niềm tự hào của chúng tôi chính là đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo, tâm huyết, tinh thần trách nhiệm và chuyên môn cao, làm việc hết mình vì tập thể công ty và khách hàng
- Các giải pháp đào tạo trực tuyến
- Các giải pháp truyền hình trên Internet
- Giải pháp báo điện tử
- Giải pháp truyền thông đa phương tiện
Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Ký hợp tác với hàng chục đối tác là các Bộ ngành, tập đoàn kinh tế lớn về cung cấp giải pháp đào tạo trực tuyến – khẳng định AI là đơn vị hàng đầu về giải pháp và dịch vụ đào tạo trực tuyến tại Việt Nam.
Thành lập công ty Phần mềm và giải pháp y tế AI- là đơn vị trực thuộc để phát triển các dịch vụ và sản phẩm cho ngành Y tế.
Các thiết bị điện tử - viễn thông công nghệ cao do AI nghiên cứu sản xuất được thử nghiệm và triển khai thành công cho tập đoàn Viettel.02/08/2009: Triển khai thành công Trường đào tạo trực tuyến cho Bộ Thông tin và Truyền thông.
09/04/2009: Khai trương trường đào tạo CNTT trực tuyến đầu tiên tại Việt nam - http://truongcongnghe.vn Trường được sự bảo trợ của Bộ Thông tin và Truyền thông,
Bộ Khoa học và Công nghệ.
2/4/2009: Khai trương cổng đào tạo và sát hạch trực tuyến cho tập đoàn FPT http://acc.fpt20.com.
29/04/2008: Hợp tác với Đài truyền hình kỹ thuật số VTC Khai trương trường học trực tuyến cho học sinh trên mọi miền đất nước tại địa chỉ http://truongtructuyen.vn Trở thành đơn vị nghiên cứu, sản xuất và cung cấp các thiết bị Điện tử viễn thông cho Tổng Công ty Quân đội Viettel.
20/11/2007 Đạt giải nhất cuộc thi Nhân Tài Đất Việt 2007 với "Giải pháp học trực tuyến và thi trực tuyến của AI Việt nam ứng dụng cho việc nâng cao chất lượng đào tạo”.
Lọt vào vòng chung thẩm Hội đồng đầu tư cuộc thi Trí tuệ Việt Nam 2007 với sản phẩm “Dự án hỗ trợ phát triển du lịch Việt Nam”. Được ươm tạo tại trung tâm ươm tạo doanh nghiệp chất lượng cao HBI, thuộc khu công nghệ cao Hòa Lạc.
Cung cấp nhân lực CNTT cho các công ty phần mềm lớn và uy tín trong nước như FPT Software, CMC, Vietsoftware, Luvina
Hợp tác với VITEC xây dựng và phát triển hệ thống sát hạch CNTT chuẩn quốc gia.
Hợp tác với Tổng cục du lịch Việt Nam xây dựng và triển khai kênh truyền hình du lịch trên Internet để quảng bá hình ảnh Việt Nam.
Hợp tác với tổ chức du lịch Hà Lan là U.I.T và công ty Nhật Bản I-R trong việc xây dựng và triển khai dự án “Cổng thông tin du lịch”.
Hợp tác đào tạo trực tuyến với trường Đại học Drenthe của Hà Lan.
Phát triển phần mềm cho các đối tác ở Châu Âu như Pháp, Hà Lan, Nhật bản. Trung tam đào tạo AI thu hút được hàng nghìn sinh viên từ các khoa CNTT đăng ký học.
Chính thức triển khai Trung tâm đào tạo cho Sinh viên
Thực hiện các hợp đồng đào tạo CNTT cho nhân viên các tập đoàn FPT, VOV…
Ký hợp đồng xây dựng hệ thống phần mềm quản lý cho Toyota Việt Nam.
Bắt đầu nghiên cứu các mô hình đào tạo, tiến hành sản xuất các nội dung đào tạo, các hệ thống phần mềm Thi trắc nghiệm trực tuyến, đào tạo trực tuyến, thư viện trực tuyến,…
Ngày 24/10/2003 Công ty AI chính thức được thành lập với mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về các giải pháp và dịch vụ trực tuyến cho Giáo dục, y tế, du lịch, giải trí … làm giàu cho bản thân cán bộ công nhân viên và góp phần làm giàu mạnh cho Đất nước.
Sơ đồ tổ chức công ty:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRÍ TUỆ NHÂN TẠO
2.2.1 Phân tích các yếu tố nội bộ
Chiến lược của công ty trong thời gian qua là mở rộng thị trường, lấy uy tín chất lượng sản phẩm là mục tiêu kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo mức lợi nhuận mong muốn Để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian qua công ty đã thực hiện các công việc để đạt mục tiêu kinh doanh của mình.
2.2.1.1 Yếu tố về quản trị
Công ty chưa có công tác dự báo nhu cầu cho các năm nên không thể đánh giá tiến độ thực hiện công việc, công ty nên thực hiện công tác dự báo.
Gồm có các công ty thành viên trực thuộc: trung tâm công nghệ đặc chủng Điện tử- viễn thông, trung tâm AI media, công ty phần mềm giải pháp y tế AIA, công ty đào tạo trực tuyến, công ty phần mềm và giải pháp du lịch
Cơ cấu công ty được thành lập theo cơ cấu chức năng, được phân chia thành cỏc phũng ban chức năng khác nhau: trung tâm phần mềm, trung tâm phát triển dịch vụ trực tuyến, bộ phận kinh doanh, bộ phận thiết kế, phòng ban chức năng( phòng kế toán, phòng tài chính, phòng nhân sự).
Toàn công ty được điều hành bởi ban giám đốc, mô hình cơ cấu công ty hoạt động khá hiệu quả
Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt trong cơ cấu tổ chức này Ban quản trị có năng lực, chuyên môn, sáng tạo, nhiệt tình và quan tâm đến kinh doanh, quan tâm nhân viên Tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên.
Chức năng kiểm tra được thực hiện tốt nhất về kế toán – tài chính, chi phí.
Nhìn chung công tác quản trị khá tốt, chỉ có khâu hoạch định chưa tốt vì công ty chưa áp dụng công tác dự báo nhu cầu.
Tuyển dụng nhân sự: công tác tuyển dụng nhõn sự ngày càng được cải thiện, hiện nay công ty có những chế độ tuyển dụng nhõn sự mới như tuyển sinh viên mới ra trường có năng lực, trẻ, nhiệt tình, sáng tạo và có trình độ chuyên môn. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : công ty có chế độ chính sách bồi dưỡng, đào tạo, nõng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho nhõn viên Đặc biệt là nhõn viên quản lý, kế toán.
Chế độ lương thưởng cho nhân viên : thưởng theo doanh thu và năng lực của nhân viên
Phúc lợi xã hội: công ty đã thực hiện nhiều phúc lợi cho nhân viên trong công ty như mua bảo hiểm y tế, tổ chức các buổi du lịch, thể thao…
Tinh thần của cán bộ công nhân viên: do công ty có những chính sách, phong trào thi đua làm việc giữa các phòng ban, các đơn vị nên làm cho người lao động hài lòng, làm việc rất tích cực, nhiệt tình Mối quan hệ giữa các nhõn viên trong công ty là khá tốt
Trình độ đội ngũ nhân sự :
Trình độ nhân sự Số lượng Tỷ trọng (%) Đại học - Cao Đẳng 30 22,73
Bồi dưỡng NV & KT tay nghề 26 19,70
G hi c hú : số liệu được tính toán và tổng hợp lại, chỉ tính lao động làm việc trong mãng kinh doanh dịch vụ đào tạo trực tuyến và văn phòng công ty. Đội ngũ nhõn sự của công ty TNHH Nhân tạo có trình độ đại học chủ yếu là cán bộ quản lý, nhõn viên văn phòng của công ty Công ty hoạt động với quy mô hiện tại thì đội ngũ nhõn viên như vậy có thể đảm đương được công việc, nhưng nếu công ty mở rộng thêm quy mô hoạt động, mở rộng thêm thị trường, thì sẽ không thể đảm đương hết tất cả các phần việc như quản lý chất lượng, công tác marketing, nghiờn cứu và phát triển, thu thập thông tin…
Trong năm qua, công ty đã điều chỉnh tăng số lượng nhân viên mảng kinh doanh.
Sự điều chỉnh này góp phần cải thiện tình trạng thiếu lao động của công ty trong thời gian qua Nó giúp cho hoạt động của công ty được tốt hơn, tăng năng chất lượng, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Sản phẩm của công ty không khác nhiều so với những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Đào tạo trực tuyến vẫn chỉ là thu lại video của giáo viên dạy học, Chất lượng các bài học tương đương với những công ty kinh doanh loại hình dịch vụ tương tự Sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của thị trường trong nược Tuy nhiên, sản phẩm của công ty chưa đáp ứng được hết tất cả nhu cầu của khách hàng. Định giá sản phẩm :
Công ty định giá sản phẩm là giá thị trường, nên sử dụng giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh trong ngành (ở trong nước).
- Phân phối trong nước: công ty phõn phối chủ yếu qua hệ thống mạng online, trên toàn quốc, trong miền Nam và miền Bắc
- Quảng cáo: Công tác quảng cáo chưa được quan tõm đúng mức Nhiều khách hàng cũn xa lạ với sản phẩm của công ty; trang web của công ty thì ít thông tin, chưa thu hút người xem, công ty chưa có sản phẩm dịch vụ dùng thử, khách hàng khó đoán biết được chất lượng dịch vụ.
- Xúc tiến bán hàng: quá trình xúc tiến bán hàng cũng chưa được chú trọng nhiều, chưa phát triển Chưa khai thác hết tiềm năng thị trường một cách hiệu quả Một phần do công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực là hoạt động đào tạo trực tuyến và kinh doanh thương mại, nên công ty đang chú trọng cho việc quảng bá thương mại nhiều hơn là hoạt động kinh doanh đào tạo trực tuyển Nhìn chung, công tác xúc tiến thương mại đang được công ty quan tõm và tiếp tục phát triển Túm lại, công tác marketing của công ty chưa mạnh Từ đó, cho thấy kênh phõn phối của công ty chưa mạnh, chưa đa dạng
Khả năng huy động vốn:
Công ty TNHH Trí tuệ Nhân tạo có khả năng huy động vốn mạnh thông qua hệ thống ngõn hàng Do công việc kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo uy tín nên được ngõn hàng ngoại thương cho vay theo hạng mức ngày càng cao Công ty không bị động về vốn do được nhà nước cấp ngõn sách và ngõn hàng ngoại thương hỗ trợ vốn hàng năm
Tình hình tài chính của công ty Để có cái nhìn tổng quát về tình hình tài chính của công ty TNHH Trí tuệ Nhân tạo, so sánh chỉ tiêu tài chính của công ty với một số công ty khác trong ngành
Bảng 2 1: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành
Cty TNHH Trí tuệ nhân tạo PYTHIS
1 Tỷ số về khả năng thanh toánTỷ số thanh toán hiện hành lần 0,58 0,78 1,36 1,34 1,01 1,20
Tỷ số thanh toán nhanh lần 0,34 0,59 0,56 0,76 0,20 0,84
Tổng nợ/ Tổng tài sản lần 1,87 1,32 0,74 0,56 4,73 3,04
Tỷ số thanh toán lãi vay lần 1,77 1,47 2,14 2,56 1,98 2,96
Kỳ thu tiền bình quân(CKPT/
Hiệu suất sử dụng TSCĐ lần 19,24 32,24 31,40 41,56 41,02 82,56
4 Các tỷ số doanh lợi
( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của OMT, PYTHIS, Công ti TNHH Trí tuệ Nhân tạo ).
G hi c hú : Các số liệu được thu thập và được tính toán lại (chỉ tính riờng lĩnh vực kinh doanh đào tạo trực tuyến)
2.2.1.5 Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRÍ TUỆ NHÂN TẠO TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2015
2.3.1.1 Căn cứ xác định mục tiêu
- Điều kiện các nhõn tố kinh doanh: khách hàng, internet, tài liệu học tập, phần mềm
Tài liệu học tập dồi dào, có nhiều nguồn để công ty có thể khai thác, và phát triển thành các bài học, phù hợp với từng lứa tuổi, từng nhu cầu học tập của khách hàng
Bảng 2.5: Tổng kết các chỉ tiêu doanh thu, số lượng truy cập mạng
Bên cạnh đó, Nghị quyết 14/2005/NQ-CP của Chính phủ ngày 02/11/2005 về Đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 nêu:
“Củng cố các Đại học Mở để có thể mở rộng qui mô, ” Đề án đổi mới giáo dục đại học đã đề ra mục tiêu đến năm 2020: 4,5% dân số học đại học (4,5 triệu người),trong đó 40% học chính quy, 40% học từ xa, 20% học trực tuyến, với nghị quyết này tạo điều kiện cho loại hình dịch vụ đào tạo trực tuyến ngày càng phát triển+ Về chất lượng: do loại hình dịch vụ này mới xuất hiện tại thị trường ViệtNam nên vẫn chưa thể đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng, chất lượng các bài giảng đang dần được cải thiện để phù hợp hơn với các trình độ của người học, từ đó tạo hứng khởi cho người học, bên cạnh đó chất lượng dịch vụ cũng được nâng cao và chú ý đến việc giải trí cho khách hàng tránh tình trạng mệt mỏi, căng thẳng khi học trên mạng internet.
+ Lao động: lao động là những đội ngũ giáo viên giỏi, có kinh nghiệm truyền đạt thông tin, có phương pháp giảng bài khoa học, là những kỹ sư thiết kế phần mềm được đào tạo bài bản từ các trường đại học, thiết kế những phần mềm khoa học, đơn giản, giúp người học tiện theo dõi và hoc bài.
+ Vốn: do loại hình đào tạo trực tuyến nên sẽ không mất nhiều cho thuê địa điểm, mở lớp dạy, mà chỉ cần đến quay lại video các thầy cô giảng bài, chỉnh sửa hình ảnh, viết các phần mềm và post lên mạng, nên vốn cho loại hình dịch vụ này không nhiều.
Mặt khác, do loại hình dịch vụ sẽ thu phí thông qua thẻ nên tiền mặt được quay vòng nhanh, không mất nhiều thời gian thu hồi nợ, nên tỉ lệ đọng vốn ở khâu bán hàng là thấp
- Điều kiện về nhu cầu:
+ Nhu cầu trong nước: nhu cầu trong nước ngày càng một gia tăng, nền kinh tế phát triển nên nhu cầu học thêm, học trực tuyến ngày càng tăng, đặc biệt đối với những vùng ở xa trung tâm, không có điều kiện đến trung tâm học, nên giải pháp tốt nhất là học trực tuyến, thông qua máy tính họ có thể học được, thu nhận được những kiến thức cần thiết.
- Các ngành hỗ trợ có liên quan
Công nghệ phát triển, nên chất lượng video ngày càng được tăng lên, bộ giáo dục đào tạo có những nghị định về phát triển loại hình đào tạo này, nên loại hình dịch vụ này sẽ phát triển trong tương lai.
- Chiến lược công ty, cấu trúc ngành và cường độ cạnh tranh.
Ngành đào tạo dịch vụ đào tạo trực tuyến mới xuất hiện nờn cỏc công ty đa số là công ty nhỏ và vừa nên sức mạnh tương đối đồng đều, cường độ cạnh tranh trong ngành khá cao Do đó, các công ty có thể:
+ Tăng năng lực marketing, tăng quy mô để đáp ứng nhu cầu tăng của trong nước và trên thế giới.
+ Phát triển khả năng nghiờn cứu, cải tạo và nõng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp cho thị trường những khóa học, đào tạo có chất lượng, sử dụng cỏc gúi học có thời gian, tính năng sử dụng khác nhau: 3 tháng, 6 tháng, 12 tháng…Hay tìm những sản phẩm có sự khác biệt đáng kể so với các loại sản phẩm hiện tại.
+ Đa dạng hóa thị trường: bên cạnh những phân khúc thị trường truyền thống là học sinh ôn thi đại học, học tiếng anh, có thể mở rộng sang cả những người đi làm, sinh viên đại học, có nhu cầu học thêm các bài học trên giảng đường, ôn lại kiến thức, liên kết với các trường đại học trong và ngoài nước, các trường đại học trên thế giới, nhằm mục đích đa dạng các bài học, thông tin, kiến thức.
Như vậy, nhờ vào sự cạnh tranh mà các công ty trong ngành đang ngày càng trở nên mạnh hơn
- Chính sách của nhà nước:
Nghị quyết Hội nghị lần thứ II của BCH Trung ương ĐCSVN Khoá VIII chỉ rõ: “Đa dạng hoỏ cỏc loại hình giáo dục-đào tạo, tạo cơ hội cho mọi người có thể lựa chọn cách học phù hợp với nhu cầu và hoàn cảnh của mình” “Mở rộng các hình thức đào tạo không tập trung, đào tạo từ xa, từng bước hiện đại hoá hình thức giáo dục ”
Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ IX chỉ rõ: “Xây dựng qui hoạch đào tạo nhân lực theo phương thức kết hợp học tập trung, học từ xa, học qua máy tính”; “Đẩy mạnh phong trào học tập trong nhân dân bằng những hình thức giáo dục chính qui và không chính qui, thực hiện giáo dục cho mọi người”; “Từng bước xúc tiến việc nối mạng Internet ở trường học, tạo điều kiện học tập, nghiên cứu trên mạng”.
Chỉ thị số 58-CT/TW ngày 17/10/2000 của Bộ Chính trị nêu rõ: “Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác giáo dục và đào tạo ở các cấp học, bậc học, ngành học Phát triển các hình thức đào tạo từ xa phục vụ cho nhu cầu học tập của toàn xã hội”.
2.3.1.2 Mục tiờu của công ty TNHH Trí tuệ Nhân tạo
AI mong muốn trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam trong các lĩnh vực nghiên cứu, sản xuất các giải pháp phần mềm, xây dựng triển khai các dịch v ụ trực tuyến: đào tạo trực tuyến, chăm sóc sức khỏe trực tuyến, giải trí trực tuyến, mua sắm trực tuyến…
Qua đó, công ty làm giàu chính đáng cho cán bộ nhân viên, góp phần xây dựng và phát triển đất nước
- Mục tiờu dài hạn: Xõy dựng được các lợi thế cạnh tranh mang tính lõu bền: uy tín thương hiệu mạnh, mở rộng kênh phõn phối bền vững.
+ Tăng 10% thị phần trong lĩnh vực đào tạo trực tuyến ở các thị Việt Nam, xâm nhập thị trường thế giới bằng cách hợp tác, liên kết với tập đoàn giáo dục LSI( hungary) để xây dựng hệ thống giáo dục trực tuyến toàn cầu
+ Xõy dựng thêm các chương trình học cho bậc đại học, đào tạo đại học trực tuyến, từ xa.
2.3.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược
Bảng 2.6: Bảng ma trận SWOT
O O1 Chính sách ưu đãi của nhà nước
O O2 Nhu cầu học trực tuyến tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác
O O3 Thế giới phẳng, không còn khoảng cách địa lý
O O4 Việt Nam hợp tác với các nền giáo dục trên toàn thế giới
O5 Tốc độ đổi mới công nghệ nhanh
O6 Nhu cầu trong nước học trực tuyến tăng
T1 Các rào cản gia nhập ngành ngày càng tăng cao
T2 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh,nhiều đối thủ mớiT3 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng ĐIỂM MẠNH
S S1 Am hiểu về thị trường và khách hàng.
S2 Quản lý chất lượng khá tốt
S3 Khả năng tài chính khá
S S4 Quản trị và quản trị nhân sự khá tốt
S S5 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mạnh
S 2, S 3, S 4, S 5+ O 3 : tăng sản lượng chế biến, đầu tư xúc tiến thương mại, đẩy mạnh hợp tác quốc tế để tăng thị phần.
Thâm nhập thị trường nước ngoài
S 2, S 3, S 4+ O 1,O2,O3,O4 : mở rộng quy mô, tăng công suất, xúc tiến thương mại, đẩy mạnh xuất khẩu sang những thị trường tiềm năng.
S 3, S 4+ O 3,O7 : mua đối thủ, tăng công suất đáp ứng nhu cầu tăng lên của nội địa và xuất khẩu
S 3, S 4,S5+ O 7 : tăng quy mô, tăng công suất, mở rộng kênh phân phối nội địa
Thâm nhập thị trường nội
S 2, S 3, S 4+T1, T 3 : đa dạng hóa sản phẩmtăng cường kiểm soát chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giảm bớt rào g i a n hậ p t h ị t r ư ờ n g t h ế g iớ i
S1, S 2, S 3+T2, T 3 : mua đối thủ cạnh tranh để giảm bớt áp lực cạnh tranh.
Kết hợp hàng ngang ĐIỂM YẾU (WEAKNESS-
W1 Thị trường: thương hiệu sản phẩm dịch vụ của công ty chưa mạnh cả thị trường trong nước và thị trường nước ngoài
W2 Kênh phân phối chưa mạnh
W3 Công tác dự báo không có
W4 Thông tin chưa hiệu quả
W5 Công suất chưa đủ nhu cầu
W1, W 2, W 4, W 6+ O 1,O2,O3,O4, O7:mở rộng, kênh phân phối, tăng cường marketing xúc tiến bán hàng
Thâm nhập thị trường quốc tế
W1, W 2+ O 1,O2,O3,O7: mở rộng kênh phân phối, đáp ứng nhu cầu tăng của thị trường
W3, W 4+T1, T 4, T 5 : tăng cường kiểm soát nguyên liệu
Kết hợp ngược về phía sau
W4, W 5, W 7, W 8+T1 , T 2, T 5 : kiểm soát thông tin, tăng cường marketing, đầu tư nghiên cứu phát triển, kiểm soát chất lượng đáp ứng đòi hỏi của khách hàng.
Ma trận bên trong – bên ngoài
Bảng 2.7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE)
T ỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC VÀ KIẾN NGHỊ
Chiến lược thâm nhập thị trường
Để xõm nhập thị trường có 2 cách:
-Tăng mức mua sản phẩm
-Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh
-Mua lại đối thủ cạnh tranh
-Tăng quy mô tổng thể của thị trường hiện tại.
Trong cách 1, thì các phương án thứ 2 và 3 là có thể thực hiện được Cách
1 - phương án 1 và cách 2 khó thực hiện vì lương thực là loại sản phẩm có độ co dãn thấp (người tiêu dùng không có nhu cầu dùng nhiều hơn khi giá giảm) Vì thế khi thõm nhập thị trường, công ty có thể thực hiện theo cách 1 – sử dựng phương án 2 và/hoặc phương án 3.
Như vậy công ty cần phải chú ý thực hiện các công việc sau:
3.1.1 Giải pháp về quản trị:
- Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại là khá tốt Tuy nhiên, nếu công ty muốn thõm nhập thị trường nước ngoài thì nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban:
+ Phòng kinh doanh – đối ngoại: gồm 1 trưởng phòng và 3 nhõn viờn, mỗi nhõn viên phụ trách một khu vực: trong nước 1 người, 2 người phụ tráchChõu Á, thị trường khác Trách nhiệm của họ: thu thập thông tin về hệ thống giáo dục và các phần mềm hỗ trợ học trực tuyến trên mỗi địa bàn; hỗ trợ nhà phõn phối Trưởng phòng cũn có nhiệm vụ là xõy dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh nội địa và nước ngoài dựa vào số liệu dự báo của bộ phận nghiên cứu thị trường.
+ Phòng nhân sự: Tổ chức phòng nhõn sự chuyên nghiệp Nhiệm vụ là tìm kiếm và đào tạo bồi dưỡng nhõn sự chủ chốt cho công ty, nõng cao trình độ chuyên môn, khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt, biết sử dụng máy tính, bản lĩnh làm việc, có tinh thần và trách nhiệm đối với công việc.
+ Phòng cung ứng: nhiệm vụ là đảm bảo được nguồn cung cấp dữ liệu ổn định cho công ty Với các công việc cụ thể: Thu thập thông tin về các nhà cung ứng lớn (gồm cả nhà cung cấp video, các bài giảng, buổi học…); đánh giá và lưu trữ hồ sơ đánh giá về các nhà cung cấp; tìm kiếm, lựa chọn và duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tốt nhất (có thể là ký hợp đồng với trung tâm đào tạo giáo dục); thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường giáo dục đào tạo (tình hình sản lượng, giá cả, chất lượng bài giảng, cải tiến trong giáo dục…).
+ Phòng marketing: Phòng marketing đảm trách các công việc: nghiên cứu thị trường, quan hệ cộng đồng, chăm sóc khách hàng Phòng này sẽ đảm trách thực hiện công việc thu thập thông tin về thị trường, sở thích của khách hàng, dự báo mức tiờu thụ, dự báo diễn biến của thị trường, lập kế hoạch quảng cáo và đánh giá hiệu quả quảng cáo… Bên cạnh đó, bộ phận này sẽ đảm trách công việc tư vấn, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng (về chất lượng, số lượng, giá cả…) Công ty có thể tự tổ chức để thực hiện các công việc đó bằng cách tuyển thêm một số nhõn viên có kinh nghiệm về lĩnh vực này hay đào tạo nhõn viên của công ty Bộ phận này cũn đảm trách công việc lập các báo cáo chính xác về dung lượng thị trường để cung cấp thông tin cho phòng kinh doanh – đối ngoại.
+ Phòng công nghệ thông tin: Nhiệm vụ là bảo đảm thông tin lưu chuyển xuyên suốt trong toàn công ty một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời tăng hiệu quả cho công tác dự báo, lập kế hoạch kinh doanh Như: ứng dụng internet nội bộ,thu thập thông tin, lưu trữ thông tin có liờn quan đến ngành nghề của công ty như các thông tin về môi trường vĩ mô (chính trị, pháp luật, dõn số, kinh tế, xã hội ),môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp…) nguồn thông tin được tổng hợp từ phòng kinh doanh- đối ngoại, marketing, phòng kế toán, phòng cung ứng.
Yêu cầu đặt ra cho bộ phận sản xuất là phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược thu thõm nhập thị trường thu được thắng lợi.
- Giải pháp về đầu vào:tăng quyền chủ động cho bộ phận này bằng cách họ có thể chủ động kí kết hợp đồng với các trung tâm đào tạo hay mời giáo viên về giảng dạy rồi quay video lại, hoặc có thể mua bản quyền phần mềm từ công ty khác.
- Giải pháp về sản xuất: Đầu tư thêm thiết bị hiện đại nhằm cải tiến chất lượng hình ảnh cũng như chất lượng của bài học, đảm bảo tính ổn định trong quá trình học trực tuyến của khách hàng.
3.1.3 Nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng, dự báo nhu cầu của khách hàng
- Giải pháp về nghiên cứu phát triển: Để thực hiện chiến lược thõm nhập thị trường nước ngoài, cần quan tõm đến việc giữ và nõng cao chất lượng chất dịch vụ, nâng cao chỉ tiêu trong mỗi bài giảng, phần mềm Công việc này có thể do bộ phận sản xuất kết hợp với phòng marketing thực hiện.
- Giải pháp về quản trị chất lượng: luôn kiểm tra chất lượng bài giảng, tìm hiểu ý kiến, phản hồi từ khách hàng nhằm nâng cao chất lượng bài giảng, đáp ứng nhu cầu học ngày càng cao của người dõn
- Giải pháp dự báo nhu cầu của khách hàng: công ty phải thực hiện công việc dự báo nhu cầu ở mỗi giai đoạn sản phẩm, mỗi thời kỳ phát triển, thời gian Do thị trường có nhiều biến động, chương trình học thay đổi thường xuyên liên tục nên ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu học của khách hàng, từ đó biết được nhu cầu của khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có những chiến lược phù hợp để đối phó với sự thay đổi đó.
Lập phòng marketing, giới thiệu và quảng bá sản phẩm của công ty; xõy dựng thương hiệu công ty Đõy là công việc rất cần thiết cho việc thõm nhập thị trường xuất khẩu.
Khi thực hiện chiến lược thõm nhập thị trường đòi hỏi cao yếu tố marketing Yêu cầu đặt ra cho bộ phận marketing là phải tìm hiểu và phõn tích trả lời các cõu hỏi:
-Vì sao khách hàng sử dụng dịch vụ của đối thủ mà không sử dụng dịch vụ của chúng ta?
Nhằm mục đích tìm hiểu những yếu kém của chúng ta, để cải thiện những hạn chế đó.
Chiến lược phát triển thị trường
Thành lập phòng marketing có đội ngũ nhõn viờn giỏi về chuyên môn Bộ phận này sẽ thường xuyên thu thập thông tin thị trường trong và ngoài nước nhằm tìm kiếm thị trường mới.
- Giải pháp về sản phẩm: Có thể dùng sản phẩm hiện tại mà công ty đang sản xuất để phát triển thị trường.
- Giải pháp về giá: Tựy thuộc vào từng loại hình dịch vụ cung cấp mà ấn định mức giỏ phù hợp với giá của thị trường Công ty nên sử dụng mức giá linh hoạt theo thị trường.
- Giải pháp về phõn phối, chiêu thị: nên quảng bá rộng rãi trờn cỏc webside, diễn đàn, tổ chức những buổi trao đổi kinh nghiệm học ở các trường đại học, tham gia cộng đồng mạng để mọi người tham gia cộng đồng mạng biết đến nhiều hơn
3.2.2 Giải pháp về các chức năng khác
- Quản trị: Để thực hiện thành công chiến lược này cần phải quan tõm đến việc thành lập thêm phòng marketing, phòng cung ứng.
- Sản xuất – tác nghiệp: Yêu cầu đối với bộ phận này là chuẩn bị sẵn sàng tăng sản lượng Bộ phận này kết hợp chặt chẽ với phòng cung ứng để có thể điều hòa sản xuất (không bị thiếu nguyên liệu chế biến) Đáp ứng yêu cầu tăng sản lượng khi chiến lược thu được thắng lợi.
- Kế toán – tài chính: chức năng này thực hiện giống như ở chiến lược thõm nhập thị trường (đảm bảo nguồn vốn – tìm nguồn tài trợ, kiểm soát tài chính, phõn tớch và sử dụng nguồn tài chính hợp lý).
- Nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng: công tác nghiên cứu phát triển có thể do bộ phận marketing và bộ phận sản xuất đảm trách
- Nhõn sự: Bộ phận nhõn sự cần tổ chức tuyển thêm nhõn viên chuyên môn marketing hoặc đào tạo nhõn viờn của chính công ty (gởi đi học, tổ chức cán bộ giảng dạy tập huấn cho nhõn viờn) Vì hiện tại công ty đang thiếu lực lượng này.
- Hệ thống thông tin: xõy dựng hệ thống thông tin vững mạnh để hỗ trợ cung cấp thông tin cho phòng marketing, phòng kinh doanh đối ngoại.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiờu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của công ty Để phát triển một sản phẩm riêng biệt có 4 cách:
- Cải tiến tính năng của sản phẩm (1).
- Cải tiến về chất lượng (2).
Và phát triển cơ cấu ngành hàng.
Như vậy để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm công ty cần thực hiện các công việc:
3.3.1 Giải pháp về quản trị Để thực hiện được các mục tiờu đề ra, công ty nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban Đặc biệt là thành lập bộ phận nghiên cứu – dự báo thị trường, phòng marketing, phòng nhõn sự.
3.3.2 Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng
- Giải pháp về nghiên cứu phát triển: Thành lập phòng nghiên cứu phát triển.
Do phát triển sản phẩm là một trong các chiến lược quan trọng nhất, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội, nên công ty cần đầu tư cho bộ phận này Nghiên cứu quy trình chế biến để nõng cao chất lượng bài học, phần mềm giảng dạy.
- Giải pháp về quản trị chất lượng: nâng cao chất lượng dịch vụ trong mỗi gói sản phẩm cả về chất lượng hình ảnh cũng như chất lượng bài học
- Giải pháp về sản phẩm: Trước tiên là nõng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa, để thõm nhập thị trường nước ngoài, đồng thời công ty thiết kế linh hoạt cỏc gúi sản phẩm dịch vụ nhằm mục đích tiện ích cho người sử dụng
- Giải pháp về phõn phối:
+ Đối với thị trường trong nước: khi chọn chiến lược phát triển sản phẩm cần lưu ý chọn phõn khúc thị trường Ở nước ta tình hình về điều kiện tự nhiên không quỏ khó khăn, thế giới dần trở lên phẳng hơn về mặt địa lý, mà thu nhập của người dõn ở thành thị cũng được nõng cao – họ có nhu cầu học ngày càng cao, do đó công ty có thể chọn phõn khúc này để đưa sản phẩm mới của mình Có thể bán sản phầm kèm với các sản phẩm trong siêu thị điện mỏy…
+ Thị trường nước ngoài: Chọn nhà phõn phối cho các khu vực chưa có nhà phõn phối: lúc đầu thông qua nhà phõn phối trung gian, về sau tự mở rộng kênh phõn phối Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lõu dài với những nhà phõn phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, công ty có những chính sách ưu đãi thớch hợp cho nhà phõn phối, mục đích là góp phần xõy thương hiệu đào tạo dịch vụ, cung cấp phần mềm học trực tuyến của công ty, tạo đà thõm nhập và phát triển thị trường nước ngoài
- Chiêu thị: đưa sản phẩm lờn cỏc trang mạng xã hội, giới thiệu đến các trường đại học, cao đẳng và đến các trường học
3.3.4 Giải pháp về tài chính – kế toán
Bộ phận tài chính có thể tham gia bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp Ngoài ra bộ phận này cũn chịu trách nhiệm phõn tích nhu cầu vốn đầu tư và bảo đảm số vốn cần thiết (đảm bảo nguồn vốn – tìm nguồn tài trợ, kiểm soát tài chính, phõn tích và sử dụng nguồn tài chính hợp lý).
3.3.5 Giải pháp về nhân sự
Tuyển dụng nhõn sự có vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược phát triển sản phẩm Đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhõn viên có trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm trong việc soạn giáo trình, phương pháp giảng dạy có kinh nghiệm trong việc quản lý chất lượng dịch vụ đào tạo Công ty có thể đào tạo nhõn viờn trong công ty của mình.
- Sản xuất: Chức năng này đòi hỏi có nguồn cung cấp dữ liệu tốt, đảm bảo nhu cầu về số lượng và chất lượng Thực hiện những tiêu chí của bộ phận nghiờn cứu phát triển và bộ phận marketing.
- Hệ thống thông tin mạnh có thể giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh.
Do đó, công ty cần xõy dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong toàn công ty.Thu nhận những ý kiến, đo lường phản ứng của khách hàng về sản phẩm mới của công ty.
Kiến nghị
Về phía bộ đào tạo:
Tiếp tục ủng hộ chương trình giáo dục trực tuyến, đào tạo từ xa.
Có những chính sách, những quyết định nhằm phát triển loại hình đào tạo này Thông tin rộng rãi về tình hình diễn biến của ngành, để hạn chế việc người dân không được sử dụng, tiếp cận loại hình dịch vụ đào tạo trực tuyến
Thực hiện cam kết cạnh tranh lành mạnh, không gian lận thương mại, làm ảnh hưởng đến uy tín chung của toàn ngành.
*Các tổ chức khác: Ngõn hàng hỗ trợ doanh nghiệp vay vốn với thủ tục nhanh Tăng mức vay cho doanh nghiệp.
