THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)
Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, trực thuộc Bộ Tài chính Hiện nay, trụ sở chính của BIDV được đặt tại BIDV Tower địa chỉ 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, TP Hà Nội.
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
‘Ngày 26/04/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được thành lập, đây là tiền thân của BIDV, tại thời điém thành lập ngân hàng trực thuộc Bộ Tài Chính.
•Ngày 24/06/1981 chính thức đôi tên thành Ngân hàng Đâu tư và xây dựng Việt Nam, và chuyên sang trực thuộc Ngân hàng Nhà nước việt Nam
Ngày 14/11/1990 đôi tên thành Ngân hàng Đâu tư và phát triền Việt Nam (BIDV)
Ngày 18/11/1994 chuyên đỏi mô hình hoạt động theo mô hình Ngân hàng Thương mại
'Ngày 01/05/2012 thực hiện cổ phẩn hoá chuyền đải thànli Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam-
‘Ngày 24/01/2014 niêm yết cố phiếu trên Sờ giao dịch chứng khoán Tp Hổ Chi Minli (mã Chứng
•Tháng 5/2015 thực hiện sáp nhập với ngân hàngMHB Sau khi sáp nhập vói MHB, BIDV là ngân hàng có tông tài sàn lớn nhât trong sô các NHTM tại Việt Nam
♦Ngày 11/11/2019 KEB Hana Bank chính thức trớ thành cổ đông chiến lược (sỡ hữu 15% vốn điếu lệ) sau khi ký kêt Thỏa thuận hợp tác chiên lược với BIDV
Tính đến 31/12/2019, hệ thống Chi nhánh/Phòng giao dịch của BIDV đã có mặt ở 63 tỉnh thành trên cả nước với:
Trụ sở chính đặt tại BIDV Tower địa chỉ 35 Hàng Vôi, quận Hoàn Kiếm, TP Hà
Công ty Cố phán khoán: BID ).
- 190 Chi nhánh (189 trong nước và 01 tại Myanmar), 871 Phòng giao dịch và 02 Đơn vị trực thuộc.
- 02 Văn phòng đại diện tại Việt Nam 05 Văn phòng đại diện tại nước ngoài (Campuchia, Lào, Séc, Đài Loan, Liên bang Nga).
2.1.2 Kết quả kinh doanh của BIDV trong giai đoạn 2016 – 2019
2.1.2.1 Một số chỉ tiêu cơ bản
Bảng 2.1: Tình hình tài chính của BIDV giai đoạn 2016-2019 Đơn vị tính: Tỷ đồng/%
STT Tình hình tài chính 2016 2017 2018 2019 Tăng/Giàm
2 Tổng thu nhập hoạt động 30,399 39,017 44,256 48,121 8.70%
3 Thuế và các khoản phải nộp 2,540 2,850 3,151 3,608 15.00%
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV các năm 2016 đến 2019)
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tình hình tài chính của BIDV giai đoạn 2016-2019
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV các năm 2016 đến 2019)
Tổng tài sản Tống thu nhập Thuế và các Lợi nhuận Lợi nhuận sau hoạt động khoản phải nộp trước thuế thuế
Bảng 2.2: Quy mô vốn của BIDV giai đoạn 2016-2019 Đơn vị tính: Tỷ đồng/%
2 Tồng tài sản 1,006,404 1,202,284 1,312,866 1,489,957 Đảm bào Đăm báo Đám bảo Đảm bão
3 Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) quy định quy định quy định quy định
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV các năm 2016 đến 2019)
Biểu đồ 2.2: Quy mô vốn của BIDV giai đoạn 2016-2019
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV các năm 2016 đến 2019)
■ Vốn điều lệ ■ Tổng tài sản
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2016-2019 Đơn vị tính: Tỷ đồng/%
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV các năm 2016 đến 2019)
■ Doanh sổ cho vay ■ Doanh sổ thu nợ ■ Dư nợ cuối kỳ
Biểu đồ 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2016-2019
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV các năm 2016 đến 2019)
Bảng 2.4:Các chỉ tiêu tài chính khác của BIDV giai đoạn 2016-2019
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV các năm 2016 đến 2019)
2.1.2.2 Đánh giá các hoạt động cụ thể
Về kết quả kinh doanh
BIDV lựa chọn “phát triển bền vững” là kim chỉ nam trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, thỏa mãn được mục tiêu “kép” khi vừa phải đáp ứng chỉ tiêu tăng trưởng vừa đáp ứng các chỉ tiêu an toàn, phù hợp với yêu cầu đặt ra của NHNN về tái cấu trúc, đặt mục tiêu “tối ưu” quyền lợi của cổ đông và người lao động Giai đoạn
2016 – 2019, BIDV đạt kế hoạch kinh doanh đề ra với kết quả năm sau cao hơn năm trước
Tính đến hết năm 2019, tổng tài sản của BIDV đã đạt đến con số 1,489,957 tỷ đồng, tăng 48.05% so với năm 2016 và 13.50% so với năm 2018 Tổng thu nhập hoạt động là 48,121 tỷ đồng, tăng 58.30% so với năm 2016 và 8.70% so với năm 2018 Lợi nhuận sau thuế đạt 8,548 tỷ đồng, tăng 37.96% so với năm 2016 và 14.30% so với năm 2018.
Cũng trong năm này, Ngân hàng Thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng KEB Hana Hàn Quốc (KEB Hana Bank) đã thành công ký kết thỏa thuận hợp tác chiến lược, mở ra một giai đoạn phát triển, chuyển mình mới của BIDV Để ký kết thỏa thuận hợp tác này, BIDV đã phát hành hơn 603,3 triệu cổ phần cho KEB Hana Bank (tổng giá trị giao dịch gần 20.300 tỷ đồng) Thỏa thuận hợp tác thành công, vốn điều lệ của BIDV chạm mốc 40.220 tỷ đồng, đứng đầu trong toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam.
Về quy mô tín dụng và chất lượng tài sản
Tính đến 31/12/2019, dư nợ tín dụng từ tổ chức, dân cư và trái phiếu doanh nghiệp đạt 1.134.503 tỷ đồng, chiếm 85.58% trong tổng quy mô về tín dụng (đạt 1.325.737 tỷ đồng), cao hơn 12,2% so với năm 2018, phù hợp với giới hạn tín dụng mà NHNN phân giao.
Với mục tiêu tăng trưởng bền vững và an toàn, chất lượng tín dụng luôn là một trong những khía cạnh được giám sát chặt chẽ, đẩy mạnh cho vay ngắn hạn, theo dõi và kiểm soát chặt đối với tăng trưởng tín dụng trung, dài hạn Các chỉ tiêu kiểm soát luôn đạt chuẩn, trong đó cho vay trung, dài hạn/tổng dư nợ chiếm tỷ trọng 37,9%, tỷ trọng này “đủ chuẩn” so với mục tiêu kiểm soát Các ngành nghề kinh tế được ưu tiên tăng trưởng tín dụng như: bán lẻ, tài trợ xuất khẩu, doanh nghiệp SME, các lĩnh vực nông nghiệp, được chú trọng tập trung phát triển và chiếm hơn 57% tổng dư nợ, đi đúng theo định hướng của NHNN và của Chính Phủ.
Về cấu phần tài sản, tỷ trọng các tài sản có chất lượng tốt, tài sản sinh lời được gia tăng, chiếm 95,6% trong cấu phần tổng tài sản tính đến cuối năm 2019 (so với năm
2018 tăng 1,14%); tỷ trọng nợ xấu cho vay tổ chức, dân cư là 1.75% đáp ứng được giới hạn mà BIDV, NHNN quy định…
Về quy mô huy động vốn
Tính đến hết ngày 31/12/2019, huy động vốn đạt con số 1.374.765 tỷ đồng, tang trưởng 12,1% so với cùng kỳ năm ngoái Trong đó, huy động vốn từ tổ chức, dân cư đạt 1.187.093 tỷ đồng, tăng trưởng 12,6% so với năm 2018 và vượt chỉ tiêu kinh doanh trong năm 2019 Ngoài ra, BIDV đã thành công trong việc phát hành trái phiếu tăng vốn trong năm 2019 góp phần quan trọng nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng, tổng giá trị giao dịch là hơn 19.000 tỷ đồng.
Về huy động vốn, các nguồn tiền gửi ổn định với chi phí phát sinh thấp, ít rủi ro, phù hợp với nhu cầu sử dung vốn vẫn chiếm tỷ trọng cao và vẫn có xu hướng gia tăng. Trong tổng tiền gửi của khách hàng, nhóm Tiền gửi VNĐ chiếm tỷ trọng cao nhất 94,7%, (tăng trưởng 13% so với cùng kỳ năm ngoái); nhóm Tiền gửi không kỳ hạn chiếm tỷ trọng 16% (so với năm 2018 tăng 10,2%); nhóm Huy động vốn bán lẻ có tỷ trọng xấp xỉ 55,5%, so với Tổng tiền gửi khách hàng (tăng 9.7% so với năm
Về quy mô vốn chủ sở hữu
Thương vụ hợp tác với KEB Hana Bank đã giúp BIDV đạt đến số vốn điều lệ là40.220 tỷ đồng, vốn chủ sỡ hữu đạt 77.653 tỷ đồng, so với năm 2018 thì con số này tăng đến 42,5%.
Công tác QTRRHĐ tại BIDV và sự cần thiết trong việc nghiên cứu công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) 13 1 Công tác QTRRHĐ tại BIDV
tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
2.2.1 Công tác QTRRHĐ tại BIDV
2.2.1.1 Phương pháp QTRRHĐ Để quản lý và kiểm soát rủi ro xảy ra trong quá trình vận hành, BIDV đang duy trì và tiếp tục sử dụng các biện pháp, áp dụng nhiều công cụ hỗ trợ, cảnh báo như: + Mô hình 3 tuyến phòng thủ (trải dài từ Trụ sở chính đến từng Chi nhánh) được BIDV thiết lập, phân quyền trách nhiệm rõ ràng và áp dụng nghiêm ngặt;
+ Xây dựng, ban hành đầy đủ, cải cách và cập nhật kịp thời các văn bản, chính sách, quy định có liên quan;
+ Nghiên cứu, cải tiến và đưa vào sử dụng các công cụ quản lý rủi ro hoạt động như RCSA – Risk Control Self Assessment (Dấu hiệu tự nhận diện rủi ro và kiểm soát), LDC – Loss data collection (Thu thập và phân tích dữ liệu tổn thất RRHĐ), KRI – Key Risk Indicator (Dấu hiệu rủi ro chính), BCP – Business Continuity Planning (Kế hoạch kinh doanh liên tục), song song đó là bắt đầu áp dụng các biện pháp quản lý rủi cho các hoạt động thuê ngoài, với sản phẩm mới, các ứng dụng được ra mắt ngoài thị trường;
+ Các yêu cầu về công tác quản trị, điều hành của NHNN được tuân thủ nghiêm ngặt; vận dụng, lồng ghép vào báo cáo quản ký RRHĐ của BIDV những điểm chính trong Thông tư 13/2018/TT-NHNN.
+ Cách tính Vốn yêu cầu cho rủi ro hoạt động tại Thông tư Thông tư số 41/2016/ TT-NHNN được áp dụng để tính toán, báo cáo, theo dõi và điều hành kế hoạch kinh doanh của toàn hệ thống.
Với mục tiêu cải thiện hiệu quả, ngày càng phù hợp hơn với các quy ước về quản trị rủi ro hoạt động tiên tiến trên thế giới của bộ công cụ quản lý RRHĐ đang được sử dụng Vì vậy nên BIDV vẫn tập trung nhiều nguồn lực cho việc nghiên cứu, thử nghiệm và cải tiến, nâng cấp các công cụ quản lý RRHĐ.
Hình 2.1: Mô hình bộ máy quản lý tại BIDV
(Nguồn: Theo BCTC của Ngân hàng BIDV)
Tại BIDV cơ cấu bộ máy quản lý được phân cấp khá rõ ràng, và bắt đầu có sự phân chia theo mô hình “3 tuyến phòng thủ” dù chức năng, nhiệm vụ chưa có sự phân biệt quá rõ ràng Theo đó:
Chức năng, nhiệm vụ của HĐQT bao gồm:
• Phụ trách mọi trách nhiệm cao nhất về chính sách quản lý RRHĐ trong toàn hệ thống.
• Nghiên cứu & lập quy định cụ thể về bộ máy cơ cấu tổ chức, cơ cấu điều hành, phân công và giao chức năng, nhiệm vụ cho từng Phòng/Ban, vị trí trong hệ thống QLRRHĐ.
• Chịu trách nhiệm nghiên cứu và ban hành/sửa đổi/bổ sung các chính sách QLRRHĐ
• Phê duyệt chiến lược và khẩu vị rủi ro hoạt động phù hợp từng thời kỳ, đảm bảo mục tiêu tăng trưởng bền vững của ngân hàng.
• Ban hành quy chế xử lý trách nhiệm cá nhân/tập thể liên quan đến vi phạm công tác quản lý rủi ro hoạt động thuộc phạm vi quyết định của HĐQT và và các nhiệm vụ khác theo phân công.
Chức năng của Ủy ban Quản lý rủi ro
• Đề xuất, tư vấn & hỗ trợ HĐQT xử lý các vấn đề phát sinh của khía cạnh quản lý rủi ro trong phạm vi thẩm quyền quyết định của HĐQT và thực hiện các nhiệm vụ khác theo phân công.
Chức năng của Ban điều hành
• Chịu trách nhiệm vận hành, triển khai thực hiện chính sách quản lý RRHĐ ở các cấp (kể cả việc đưa ra giải pháp, tiến hành xử lý khắc phục sự cố do rủi ro hoạt động, đảm bảo nguồn nhân lực sẵn sàng để triển khai các chính sách về quản lý RRHĐ)
• Thiết lập, ban hành chế độ/hướng dẫn thực hiện và đưa vào thực hiện các công việc khác theo phân công.
Ba vòng kiểm soát mặc dù chưa thể hiện rõ trong sơ đồ cơ cấu tổ chức tại BIDV nhưng cũng đã có bước thiết lập ban đầu được thể hiện qua việc quy định chức năng, nhiệm vụ của kiểm toán nội bộ về công tác QLRRHĐ tại quy định 8282 bao gồm: “Phụ trách kiểm soát việc thực hiện, tuân thủ hệ thống QLRRHĐ; Tính phù hợp và đầy đủ của hệ thống QLRRHĐ; Mức độ đáp ứng các yêu cầu của cơ quan có thẩm quyền, các quy định nội bộ của BIDV đối với hệ thống QLRRHĐ; Mức độ hiệu quả của hệ thống QLRRHĐ theo các mục tiêu đề ra và khuyến nghị các biện pháp nhằm nâng cao, chất lượng hiệu quả của công tác QLRRHĐ và kế hoạch theo dõi tình hình thực hiện khuyến nghị Công tác kiểm toán nội bộ được thực hiện định kỳ hàng năm.”.
2.2.2.Sự cần thiết trong việc nghiên cứu công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
Vài năm trở lại đây, toàn ngành ngân hàng tại nước ta liên tục phải đối diện những “đại án” gây ra nhiều tổn thất nghiêm trọng cả về tài sản lẫn niềm tin của thị trường Qua những vụ án này, có thể thấy rằng hệ thống giám sát, phòng ngừa và quản trị rủi ro hoạt động chưa phát huy rõ tính hiệu quả Vấn đề này thực sự là cấp thiết trong công tác quản lý của Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cũng như hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại, nhằm nâng cao tính minh bạch của ngành ngân hàng, từng bước củng cố niềm tin của người dân dành cho ngành ngân hàng.
Từ 01/01/2020 thông tư 41/2016/TT-NHNN ban hành ngày 30/12/2016 đã chính thức có hiệu lực trong toàn ngành Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư vàPhát triển Việt Nam là trong 10 NHTM được chọn tham gia thí điểm áp dụng các chuẩn mực Basel II và chính thức từ 01/12/2019 được chấp thuận triển khai áp dụng
Basel, hoàn thành sớm hơn thời hạn hiệu của Thông tư 41 Với việc áp dụng các chuẩn mực Basel II trong quản trị rủi ro hoạt động, BIDV đã đạt được những thành tựu như sau:
Thực trạng công tác quản trị rủi ro hoạt động tại BIDV 17 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Quản trị rủi ro hoạt động
BIDV đã tiến hành triển khai cùng lúc nhiều biện pháp như hoàn chỉnh hệ thống quy định, văn bản nội bộ; cải cách bộ máy tổ chức, phát triển và đưa vào thử nghiệm, sử dụng các hệ thống giám sát, công cụ hỗ trợ công tác quản trị rủi ro hoạt động, đưa vào áp dụng kịp thời với thời điểm Thông tư 13/2018/TT-NHNN chính thức có hiệu lực, cụ thể:
Về hoàn chỉnh hệ thống quy đinh, văn bản nội bộ: Rà soát toàn diện, nghiên cứu và cải tiến/thông qua các chính sách, quy trình, quy định, văn bản chế độ đáp ứng các chuẩn mực mới, gắt gao hơn về kiểm soát nội bộ và xu hướng chung của toàn ngành.
Về thay đổi mô hình bộ máy tổ chức: Tái cấu trúc và hoàn thiện mô hình bộ máy tổ chức, phân quyền cụ thể trách nhiệm, chức năng, thẩm quyền của các phòng ban trực thuộc Hội đồng quản trị/Ban Điều hành, Ban Kiểm tra giám sát trực thuộc Ban Điều hành được thành lập (trước đây trực thuộc HĐQT); thay đổi/cập nhật một số nhiệm vụ của các đơn vị tại Trụ sở chính.
Tích cực trong xây dựng kế hoạch và thực hiện Lộ trình áp dụng chuẩn Basel, kết quả công tác triển khai trên đã ghi nhận được một số tín hiệu tích cực sau:
Tại trụ cột đầu tiên, BIDV đã sử dụng công thức tính được quy định tại Thông tư 41 làm cơ sở tính toán số vốn yêu cầu tối thiểu riêng lẻ và hợp nhất cho 03 loại rủi ro chính Ban hành “Cẩm nang Xác định vốn yêu cầu cho RRHĐ, rủi ro thị trường” vận dụng theo cách tính được nêu rõ trong Thông tư 41; triển khai sử dụng trên toàn hệ thống các công cụ hỗ trợ như: chương trình tính tổng tài sản tính theo rủi ro tín dụng (RWA – Risk weighted asset), rủi ro tín dụng đối tác, chương trình tính vốn cho rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường. Ở trụ cột thứ hai, từ năm 2015 trở đi, BIDV bắt đầu thiết lập, xây dựng và công bố khẩu vị rủi ro công khai trên báo đài và các phương tiện truyền thông.
Khung ICAAP và các quy định của NHNN tại Thông tư số 13/2018/TT-NHNN vẫn luôn được nghiên cứu, triển khai để đưa vào áp dụng trong vận hành, các nguồn lực vẫn được đầu tư vào công tác xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị vốn, kết hợp giữa điều hành vốn và kiểm soát rủi ro; rà soát và đánh giá định kỳ về vốn nội bộ, lập kế hoạch duy trì an toàn vốn; hoàn thiện quy trình hoạch định vốn đang áp dụng Ngoài ra, cần vận dụng kết hợp các công cụ với nhau để theo dõi và điều hành chính sách rủi ro lãi suất của hệ thống.
Tại trụ cột thứ 3, BIDV đã ban hành và đưa vào áp dụng “Quy chế Công bố thông tin về tỷ lệ an toàn vốn theo Thông tư 41”; Các Thông cáo báo chí, Báo cáo thường niên, Bản công bố thông tin trái phiếu được công bố một cách minh bạch qua các kênh thông tin đại chúng theo đúng các nội dung yêu cầu của NHNN và thanh tra ngân hàng.
BIDV hiện vẫn đang tiếp tục chủ động nghiên cứu, phát triển và đưa vào vận hành các bộ công cụ hỗ trợ cho công tác QTRRHĐ nhằm nâng cao “sức khỏe” của Ngân hàng, ngày càng tiến gần hơn đến các quy ước của quốc tế nhằm gia tăng mức độ thích ứng với thị trường trong nước cũng như đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của thị trường quốc tế.
2.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy Quản trị rủi ro hoạt động
BIDV định hướng thiết lập và vận hành bộ máy cơ cấu QLRRHĐ đáp ứng được mô hình 3 tuyến phòng thủ trong hệ thống kiểm soát nội bộ Cụ thể, bộ máy tổ chứcQLRRHĐ tại BIDV gồm: (i) Hội đồng quản trị; (ii) Uỷ Ban Quản lý rủi ro; (iii) TổngGiám đốc; (iv) Hội đồng rủi ro/Hội đồng quản lý vốn; (v) Các Phó Tổng Giám đốc,Trưởng khối; (vi) Bộ phận Kiểm toán nội bộ; (vii) Bộ phận QLRRHĐ, bộ phận tuân thủ; (viii) Các đơn vị khác có liên quan.
Hình 2.2: Mô hình tổ chức bộ máy QLRRHĐ tại Hội sở
Tuyến phòng thủ thứ 1: Các bộ phận thuộc Khối kinh doanh tại trụ sở chính (kể cả Ban nghiên cứu & phát triển sản phẩm) và chi nhánh, các phòng ban/bộ phận tạo thu nhập cho ngân hàng; Khối vận hành & tác nghiệp; Khối kiểm soát rủi ro (Các Phòng/Ban có chức năng điều tiết hạn mức, kiểm soát và giảm thiểu tác động của rủi ro); Khối Nội bộ (Bộ phận nhân sự, kế toán).
- Phát hiện, phân loại, kiểm soát và hạn chế RRHĐ xuất hiện trong các nghiệp vụ, hoạt động kinh doanh, các sản phẩm, hệ thống CNTT, Core Banking và các hệ thống quản lý khác.
- Cùng với Ban QLRRTT&TN xây dựng chiến lược, chính sách, công văn triển khai công tác quản lý rủi ro hoạt động; hướng dẫn sử dụng hệ thống, công cụ hỗ trợ việc đo lường RRHĐ.
- Tổ chức nhiều chương trình hành động để khắc phục và xử lý các RRHĐ phát sinh.
- Chịu trách nhiệm cung cấp thông tin, số liệu và các báo cáo có liên quan đến công tác QTRRHĐ theo yêu cầu của Ban QLRRTT&TN; tổng hợp số liệu, báo cáo phân tích định kỳ/bất thường theo yêu cầu của NHNN và các cơ quan chức năng theo các quy định hiện hành; thực hiện các báo cáo theo yêu cầu, chỉ đạo của Ban Lãnh đạo
BIDV trong từng thời kỳ.
- Đào tạo, truyền thông, phát triển nguồn nhân lực thực hiện các nhiệm vụ để QTRRHĐ tại đơn vị.
Tuyến phòng thủ thứ 2: Bộ phận QTRRHĐ thuộc Ban QLRRTT&TN và bộ phận thực hiện chức năng tuân thủ.
Bộ phận QTRRHĐ thuộc Ban QLRRTT&TN:
- Đề xuất, soạn thảo các chính sách, chiến lược, quy định và ban hành các văn bản hướng dẫn trong công tác quản trị rủi ro hoạt động Phụ trách chính trong công tác xây dựng, vận hành các hệ thống, bộ công cụ hỗ trợ về phương pháp, mô hình đánh giá, công cụ đo lường RRHĐ Kết hợp với Tuyến phòng thủ thứ nhất trong công tác nhận biết, phân loại, theo dõi các rủi ro phát sinh; tiến hành kiểm soát, đo lường, đưa ra phương án hạn chế và phòng ngừa RRHĐ.
- Chịu trách nhiệm kiểm soát hạn mức RRHĐ, đưa ra cảnh báo sớm khi phát hiện các tình huống có khả năng vượt quá hạn mức RRHĐ, phụ trách ghi nhận và báo cáo lại những vi phạm này, thông qua đó xem xét, điều chỉnh lại hạn mức RRHĐ.
Đánh giá thực trạng quản trị rủi ro hoạt động tại BIDV
BIDV đã hoàn thành việc thiết lập bộ máy tổ chức với mô hình 3 tuyến phòng thủ đảm bảo bộ máy giám sát hoạt động độc lập, không bị ảnh hưởng và không được tham gia vào các quyết định, phê duyệt tín dụng/các hoạt động có yếu tố rủi ro, tránh xung đột lợi ích giữa các tuyến phòng thủ.
•Ban QLRRTT&TN tồng hợp sai, lỗi, đánh giá, phân tích thực trạng RRHĐ toàn hệ thông
•ĐV xây dựng KH và triẽn khai các giải pháp nhằm giảm thiêu hoặc kiêm soát rũi ro
•Phòng QLRR kiểm tra, giám sát KQ thực hiện các giãi pháp
•Ban QẸRRTT&TN kiểm tra, giám pật kết quã khắc phục sai, lỗi cùa toàn hệ tnống
•Nhập dữ liệu vào Chương trinh Quán lý dữ liệu sai, loi đơn vị tự theo dõi, phát hiện, so liệu báo cáo chốt đến ngày 10 tháng cuối quỳ /chi tiêu mới
Kiểm soát và giảm thiểu rủi ro
Thống kè, cập nhật sai, lỗi đơn vị tự theo dõi, phát hiện
Tông hợp, phân tích và báo cáo sai, lỗi ĐV tự theo dõi, phát hiện
Tống hợp báo cáo sai, lỗi
Những công cụ hỗ trợ đo lường RRHĐ mà BIDV đang áp dụng đang dần phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế (Basel) BIDV đã có những biện pháp phòng ngừa, giảm thiểu rủi ro hoạt động như xây dựng chính sách quản lý rủi ro hoạt động trong hoạt động thuê ngoài, trong ứng dụng công nghệ, xây dựng kịch bản đảm bảo hoạt động liên tục.
Sử dụng 4 công cụ theo khuyến nghị của ủy ban Basel: Chỉ số rủi ro trọng yếu (KRI), thu thập sự kiện RRHĐ, ma trận RRHĐ và sử dụng các phát hiện của bộ phận kiểm toán.
Vai trò của quản trị rủi ro hoạt động đã được Ngân hàng BIDV chú trọng thực hiện thông qua việc triển khai sử dụng các công cụ rà soát giao dịch nghi ngờ, căn cứ vào báo cáo lỗi sai của bộ phận kiểm toán nội bộ/kiểm toán độc lập để phát hiện và đánh giá khách quan các lỗ hổng trong công tác kiểm soát và phát hiện thêm các rủi ro tiềm ẩn.
Bằng việc xây dựng hệ thống chương trình tính toán tỷ lệ an toàn vốn hàng tháng và ban hành những quy định về quản lý tỷ lệ an toàn vốn một cách cụ thể Các yếu tố tác động, các chỉ tiêu “vượt ngưỡng” sẽ dễ dàng được phát hiện kịp thời hơn, nhanh chóng hơn Việc so sánh và theo dõi biến động qua các tháng sẽ giúp Ban lãnh đạo đánh giá được độ nhạy cảm của thị trường, từ đó giúp đưa ra những quyết định điều hành kịp thời, phù hợp với xu thế của thị trường.
BIDV đã xây dựng được ma trận rủi ro hoạt động để mô tả mức độ rủi ro dựa trên tần suất xảy ra và mức độ ảnh hưởng của các sự kiện rủi ro hoạt động.
Thu thập và phân tích sự kiện rủi ro hoạt động bên ngoài giúp làm giàu kho dữ liệu rủi ro hoạt động và xác định tồn thất rủi ro hoạt động, đưa ra bài học kinh nghiệm và cảnh báo rủi ro.
Ngân hàng BIDV sử dụng nhiều chương trình kết xuất dữ liệu báo cáo để theo dõi rủi ro hoạt động, có bộ phận kiểm soát nội bộ thường xuyên giám sát, thanh tra từng đơn vị.
Hầu hết các cẩm nang hướng dẫn của BIDV về quản trị rủi ro hoạt động được ban hành vào cuối năm 2018, đầu năm 2019 vì vậy chưa được tích cực truyền thông đến toàn thể nhân viên trong hệ thống.
Nhân viên còn hạn chế về chuyên môn, kỹ thuật, hệ thống công nghệ thông tin còn yếu kém.
Tình trạng KRI vượt mức báo động trong nhiều kỳ vẫn còn xảy ra như tình trạng chủ thẻ BIDV bị đánh cắp thông tin, máy ATM bị lắp đạt thiết bị skiming, giao dịch viên hủy EC bút toán, ấn chỉ bị mất hỏng chưa được khai báo trên chương trình và yêu cầu khách hàng gửi đến hệ thống IBMB (internet banking) chưa được phản hồi.
Chưa có văn bản xử lý rõ ràng để các cấp lãnh đạo tham chiếu, xử lý trách nhiệm liên đới khi phát sinh sự kiện rủi ro hoạt động.
Tình hình báo cáo thực tế từ các đơn vị chi nhánh lên Trụ sở chính cho thấy công tác báo cáo vẫn chưa kịp thời Mặc dù quy trình báo cáo yêu cầu chi nhánh báo cáo ngay khi có sự cố RRHĐ và báo cáo sai lỗi tự phát hiện định kỳ, tuy nhiên do nhận thức về rủi ro chưa cao của một vài bộ phận - từ cán bộ kinh doanh trực tiếp, cán bộ hỗ trợ đến cán bộ QLRR tại chi nhánh, thậm chí là lãnh đạo Chi nhánh còn hạn chế - chưa hiểu trọn vẹn được tầm quan trọng của công tác báo cáo RRHĐ - và cả những hành vi che giấu lỗi khiến công tác báo cáo không chính xác, đầy đủ, không kịp thời báo cáo sự cố về Trụ sở chính theo quy định, trong nhiều trường hợp có thể ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của BIDV.
Hội đồng quản trị chưa tập trung nguồn lực & giao thẩm quyền tương xứng cho bộ phận kiểm toán nội bộ, cơ chế thông tin minh bạch chưa được triển khai quyết liệt.Nguyên nhân này gây ảnh hưởng lớn đến công tác QLRRHĐ cả tại đơn vị cũng như trong toàn hệ thống.
Phân tích nguyên nhân
Qua tìm hiểu về mô hình QTRRHĐ của các ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế Tôi nhận thấy, để công tác quản trị rủi ro hoạt động còn có những mặt hạn chế, tồn tại như sau:
Công tác truyền thông về quản trị rủi ro hoạt động và nâng cao ý thức quản trị rủi ro hoạt động trong toàn ngân hàng chưa được thực hiện quyết liệt.
Hệ thống báo cáo, phân tích và cảnh báo rủi ro vẫn còn theo hình thức “bán thủ công” do đó các số liệu đầu vào chưa thực sự “chuẩn chỉnh” và mất nhiều thời gian.
Lộ trình phát triển, định vị cá nhân và phát triển năng lực chưa cụ thể Cách tínhKPIs còn nhiều phức tạp, chưa thống nhất.
Hệ thống văn bản, chế độ tuy đã có sự chuẩn hóa nhưng vẫn còn khá chồng chéo lẫn nhau Các văn bản hết hiệu lực, các văn bản cập nhật thay thế chưa được phân loại rõ ràng gây mất thời gian khi cập nhật văn bản mới.
Hệ thống công nghệ thông tin tại BIDV so với các ngân hàng khác vẫn còn khá lỗi thời Công tác bảo mật thông tin, quản lý user người dùng còn lỏng lẻo Các chương trình, phần mềm hỗ trợ chưa có sự liên thông, tích hợp do đó việc sử dụng những phần mềm này còn tốn nhiều thời gian, dễ xảy ra sai, lỗi trong khi tác nghiệp.
Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác quản trị rủi ro hoạt động đã phần nào khiến cho kết quả kinh doanh của BIDV trong những năm gần đây có phần “hụt hơi” hơn so với các đối thủ cạnh tranh
Chương 2 giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam; Kết quả kinh doanh của BIDV trong giai đoạn 2016 – 2019; Công tác QTRRHĐ tại BIDV và sự cần thiết trong việc nghiên cứu công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV); Sự cần thiết trong việc nghiên cứu công tác quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV).
Nội dung chương đã trình bày về thực trạng quản trị RRHĐ tại BIDV, đánh giá theo khung pháp lý, cơ cấu tổ chức, quy trình quản lý RRHĐ đang áp dụng.
Mặc dù trong những năm gần đây, BIDV đã có những thay đổi khá tích cực trong việc cải cách hệ thống quy định, quy trình, các cơ chế kiểm tra, giám sát và quản lý nhằm hạn chế các ảnh hưởng của rủi ro hoạt động Tuy nhiên, những thay đổi trên vẫn là chưa đủ và chưa theo kịp với xu hướng quản trị ngân hàng thương mại hiện nay.Bên cạnh đó, chương 4 nêu rõ được những hạn chế, các vấn đề tồn tại, tồn đọng và trình bày được nguyên nhân của những hạn chế đó.
CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO
HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 3.1.Tổng quan về quản trị rủi ro hoạt động tại ngân hàng thương mại 3.1.1.Khái niệm
Theo Ủy ban Basel về giám sát Ngân hàng: “RRHĐ là rủi ro gây ra tổn thất do các nguyên nhân như con người, sự không đầy đủ hoặc vận hành không tốt các quy trình, hệ thống; các sự kiện khách quan bên ngoài RRHĐ bao gồm rủi ro pháp lý nhưng không bao gồm rủi ro chiến lược và rủi ro uy tín”.
Tại Khoản 1 Điều 1 Thông tư 40/2018/TT-NHNN sửa đổi, bổ sung khoản 26 Điều 3 Thông tư 13/2018/TT-NHNN, (có hiệu lực ngày 12/02/2019), quy định: “Rủi ro hoạt động là rủi ro do các quy trình nội bộ quy định không đầy đủ hoặc có sai sót, do yếu tố con người, do các lỗi, sự cố của hệ thống hoặc do các yếu tố bên ngoài làm tổn thất về tài chính, tác động tiêu cực phi tài chính đối với ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài (bao gồm cả rủi ro pháp lý) Rủi ro hoạt động không bao gồm: a) Rủi ro danh tiếng là rủi ro do khách hàng, đối tác, cổ đông, nhà đầu tư hoặc công chúng có phản ứng tiêu cực về uy tín của ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài; b) Rủi ro chiến lược là rủi ro do ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài có hoặc không có chiến lược, chính sách ứng phó kịp thời trước các thay đổi môi trường kinh doanh làm giảm khả năng đạt được chiến lược kinh doanh, mục tiêu lợi nhuận của ngân hàng thương mại, chi nhánh ngân hàng nước ngoài.”
Theo Basel, có 5 nguyên nhân gây phát sinh rủi ro hoạt động, bao gồm:
- Rủi ro hệ thống CNTT: những lỗi, sai có thể phát sinh trong quá trình sử dụng, vận hành hệ thống công nghệ thông tin Rủi ro công nghệ thông tin bao gồm các lỗi, sai xảy ra trong quá trình kiểm soát, quản lý, sử dụng (giao diện, phần mềm, phần cứng),truyền thông, vận hành hoặc do tác động (vô tình/cố ý) của con người.
- Rủi ro từ cán bộ nhân viên: là tổn thất phát sinh từ các hành vi lừa gạt, gian lận, vi phạm các quy định và nguyên tắc của công ty.
- Rủi ro khách hàng: là rủi ro phát sinh từ một sự vô ý hoặc cẩu thả không đáp ứng một nghĩa vụ với khách hàng (bao gồm tiết lộ thông tin, vi phạm hợp đồng….), hoặc từ sản phẩm bị lỗi, hay vi phạm quy định thị trường.
- Rủi ro tài sản vốn: là rủi ro về thiệt hai, hư hỏng, bị mất/đánh cắp… tài sản vật chất do tác động của thiên tai hoặc con người.
- Gian lận bên ngoài: là rủi ro tổn thất do hành vi lừa gạt, gian lận tài sản, vi phạm pháp luật của bên thứ 3.
Rủi ro hoạt động xuất phát từ 5 nguyên nhân nêu trên được Basel nghiên cứu và thống kê lại thành 7 nhóm sự kiện như sau:
Bảng 3.1: Tổng hợp 7 nhóm sự kiện về RRHĐ theo nghiên cứu Basel
Sự kiện Định nghĩa Phân loại Ví dụ
Các nội dung về Quản trị rủi ro hoạt động
3.2.1 Quy trình Quản trị rủi ro hoạt động
Theo Basel, có 5 bước trong quy trình về quản trị rủi ro hoạt động:
Hình 3.1: Quy trình quản trị rủi ro hoạt động theo Basel
Bước 1: Nhận diện và phân loại
Phân loại RRHĐ: dựa theo 5 nguyên nhân phát sinh và 7 nhóm sự kiện để phân loại. Thông thường, rủi ro hoạt động không xuất phát từ một nguyên nhân riêng lẻ mà thường xảy ra bởi sự kết hợp của nhiều yếu tố nên việc phân loại chính xác rủi ro hoạt động sẽ giúp cho bước đánh giá đạt được hiệu quả cao hơn.
Việc đánh giá chính xác sẽ giúp cho NHTM có sự chuẩn bị tốt để ứng phó với rủi ro.
Sau khi đánh giá được rủi ro, NHTM cần tiến hành lượng hóa độ nghiêm trọng và tính toán tỷ lệ xuất hiện của rủi ro.
Việc đo lường kịp thời và chính xác các RRHĐ sẽ giúp cho Ban điều hành xác định được mức độ ưu tiên ứng phó và phương án xử lý tối ưu đối với từng rủi ro.
Các NHTM có thể kết hợp nhiều phương pháp để sử dụng, từ công cụ hay mô hình đơn giản đến phức tạp.
Các NHTM cần tổ chức kiểm tra định kỳ, để đánh giá lại độ nhạy, độ phù hợp của các công cụ, mô hình đo lường RRHĐ đang áp dụng để duy trì tính chính xác, khách quan và theo kịp sự biến đổi của thị trường.
Bước 4: Kiểm soát và giảm thiểu
Trong quản trị RRHĐ, cơ chế điều tiết nội bộ giữ một vai trò khá quan trọng Đây là cơ chế có tác dụng làm giảm đi những tác động tiêu cực của RRHĐ đến mức tối đa, hệ thống được ngân hàng tự lựa chọn, xây dựng và đưa vào sử dụng Hệ thống này hình thành trên những phương pháp cơ bản sau:
+ Lập các kịch bản phòng, chống, kiểm soát rủi ro từ xa cho từng mảng nghiệp vụ khác nhau;
+ Thiết lập các khung giới hạn rủi ro bằng cách ban hành các qui định về giới hạn mức độ rủi ro cho phép;
+ Đa dạng hoá các hình thức kinh doanh, chú trọng vào các mảng nghiệp vụ, sản phẩm ít xuất hiện rủi ro và có lợi nhuận biên cao;
+ Sử dụng các nghiệp vụ ngân hàng để phân bổ, chia sẻ lại RRHĐ cho các đối tác;
+ Tự bảo vệ bằng công cụ trích lập dự phòng rủi ro.
Bước 5: Báo cáo Đây là bước quan trọng bởi thông qua báo cáo, Ban Điều hành sẽ đưa ra quyết định sử dụng biện pháp nào để xử lý, khắc phục rủi ro xảy ra; sau đó là ghi nhận, báo cáo lại kết quả nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm hoặc cập nhật với các quy định, văn bản liên quan để phù hợp hơn. Để công tác QLRRH hiệu quả, các NHTM sẽ cần thực hiện cách thức thu thập dữ liệu tổn thất hiệu quả, cải thiện hành vi và văn hóa hướng đến mục tiêu quản trị rủi ro toàn ngân hàng và cải thiện chất lượng dữ liệu tổn thất.
+ 2.2.Các phương pháp đo lường Quản trị rủi ro hoạt động
Phương pháp Chỉ số Cơ bản (BIA); Phương pháp Chuẩn hoá (SA) và Phương pháp Đo lường Tiên tiến (AMA) là ba phương pháp được Basel II đề xuất khi một NHTM cần tính ra vốn yêu cầu cho rủi ro hoạt động Nội dung bên dưới sẽ trình bày rõ hơn về cách tính toán của từng phương pháp. a.Phương pháp BIA (Phương pháp Chỉ số Cơ bản): trong phương pháp này, chỉ tiêu lợi nhuận gộp bình quân hàng năm sẽ là chỉ tiêu chính được sử dụng Số liệu trong 3 năm trước liền kề được lấy bình quân rồi nhân với 15% (tỷ lệ đươc quy ước bởi Ủy ban Basel (BCBS), thể hiện sự tương quan giữa lượng vốn chung của toàn ngành và chỉ số ngành):
K BIA : mức vốn chịu đựng RRHĐ
GI: lợi nhuận gộp hằng năm, với GI > 0 n: số năm có lợi nhuận dương oc%, theo quy định của Ủy ban Basel phản ánh mối quan hệ giữa lượng vốn chung của toàn ngành và chỉ số ngành b.Phương pháp SA (Phương pháp Chuẩn hóa): phương pháp này chia dịch vụ ngân hàng thành 8 loại hình dịch vụ là tài chính doanh nghiệp, thương mại và bán hàng, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng thương mại, thanh toán, dịch vụ đại lý, quản lý tài sản, môi giới bán lẻ
Phương pháp này cũng sử dụng lợi nhuận gộp bình quân hàng năm của ngân hàng trong ba năm trước liền kề (nhưng sử dụng số liệu phân theo từng loại hình dịch vụ khác nhau) Số trung bình sẽ được nhân với hệ số beta (của từng lĩnh vực kinh doanh), với beta dao động từ 12% đến 18% Công thức tính toán theo phương pháp Chuẩn hóa được tóm tắt như sau:
K : Vốn yêu cầu tính theo SA
Gỉ ị : lợi nhuận gộp trong năm của mảng dịch vụ
Pi : tỷ lệ % cố định phản ánh mối liên hệ giữa lượng vốn yêu cầu trong lợi nhuận gộp của mảng dịch vụ đó
Hệ số β cho mỗi dịch vụ được Basel quy định như sau:
Thương mại vá bán háng P; = 18%
Mõi giới bán lé p s = 12% c.Phương pháp AMA(Phương pháp Đo lường Tiên tiến):
Yêu cầu về vốn được tính dựa trên hệ thống đo lường RRHĐ nội bộ, tập trung vào cả việc đo lường và quản lý rủi ro tác nghiệp của ngân hàng Hoạt động của ngân hàng được chia thành các mảng dịch vụ khác nhau (tương tự SA) mỗi dịch vụ gắn với các sự kiện RRHĐ (7 sự kiện).
+ Ước tính quy mô của rủi ro cho mỗi dich vụ gắn với từng sự kiện rủi ro (EI).
+ Dựa trên dữ liệu tổn thất nội bộ, xác định xác suất xảy ra tổn thất (PE) và mức tổn thất gắn với rủi ro (LGE)
Tính mức tổn thất dự kiến (EI): EL = EI x PE x LGE
Tính toán mức vốn yếu cho RRHĐ:
Y : là hệ số điều chỉnh từ tổn thất dự kiến sang tổn thất ngoài dự kiến (mức tổn thất tối đa trong thời kỳ tại độ tin cây xác định 99%) i : là mảng dịch vụ, j là sự kiện xảy ra RRHĐ
Do mỗi ngân hàng sẽ có danh mục rủi ro khác nhau, nên ngân hàng cần đối chiếu với chỉ số danh mục rủi ro (RPI) Nên mức vốn chịu RRHĐ có thể điều chỉnh theo RPI như sau:
RPI là thước đo tương quan giữa phân phối tổn thất của ngân hàng với phân phối tổn thất trung bình ngành.
Nhận xét: đo lường của BIA và SA có hạn chế là sử dụng tổng lợi nhuận để tính toán quy mô RRHĐ dựa trên giả định rằng: (i) rủi ro gia tăng tuyến tính với doanh thu, (ii) mối quan hệ giữa quy mô và RRHĐ là tuyết tính. d.Phương pháp chuẩn hóa điều chỉnh (RSA): Thay thế chỉ tiêu tổng lợi nhuận (GI) để tính toán RRHĐ bằng chỉ số kinh doanh (BI) và hiệu chỉnh hệ số quy định của phương pháp BA(α) và SA(β)) và SA(β)
BI: bao gồm 3 thành phần là: yếu tố lãi, yếu tố dịch vụ và yếu tố tài chính Nhận xét: Phương pháp RSA đánh giá lại chính xác của mức vốn chịu RRHĐ, đính giá việc thay thế β cho từng mảng kinh doanh, và giới thiệ3u hệ số điệu chỉnh theo quy mô mới( mô hình định lượng OpCAR) đ.Phương pháp chuẩn hóa mới (SMA): kết hợp BI với dự liệu tổn thất RRHĐ của riêng ngân hàng, thay đổi giới hạn danh mục của BI và chỉ số biên, giới thiệu thành phần tổn thất (LC.) Tính mức vốn:
SMAcapital = ịlOOMỈn 4- (BlComponent — ỉlOMln) í LossComponentx _
+ 0.15(B/ - IBlri), ifBucket 2 41QMln + 0.19(B/ - 3Bhi), ifBucket 3 1.74Bln + 0.23(B/ - lOB/n), ifBucket 4 Ồ.34MỈĨI + 0.29(6/ - 30Bln), ifBucket 5
Loss Component = 7*Average Total Ầnnual Loss + 7* Ảverage Totaỉ Anmtal Loss only including los events above ỂỈOmillion + 5* Ăverage Total Annual Loss only Ỉncỉudmg los events above €100 mĩllion
Nhận xét: Phương pháp SMA thay thế các phương pháp BIA, SA và AMA Tính mức vốn chịu đựng RRHĐ một cách cụ thể và chính xác hơn thông qua chỉ số kinh doanh và thành phần tổn thất.
Tại Việt Nam, các ngân hàng trong nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài đang thực hiện phương pháp chỉ số kinh doanh tính vốn yêu cầu cho rủi ro hoạt động theo điều 16, mục 3, thông tư 41/2016-TT-NHNN ban hành tháng 12/2016.
1 Vốn yêu cầu cho rủi ro hoạt động (KOR) có công thức tính toán như sau:
„ c^^nămthứn + Blnămthứ n—1 + ^hiăm thứ n-2^ V 1 rn/
- BI năm thứ n : Chỉ số kinh doanh của quý gần nhất tại thời điểm tính toán;
- BI năm thứ n-1, BI năm thứ n-2 : Chỉ số kinh doanh của quý tương ứng của 2 năm liền kề trước năm tính toán.
2 Chỉ số kinh doanh (BI) có công thức tính toán như bên dưới:
- IC: Giá trị tuyệt đối của Thu nhập lãi và các khoản thu nhập tương tự trừ Chi phí lãi và các khoản chi phí tương tự;
- SC: Tổng giá trị của Thu nhập từ hoạt động dịch vụ, Chi phí từ hoạt động dịch vụ,
Thu nhập hoạt động khác, Chi phí hoạt động khác;
Kinh nghiệm về công tác Quản trị rủi ro hoạt động tại một số ngân hàng trong và ngoài nước
3.3.1 Mô hình QTRRHĐ tại Ngân hàng Công thương Trung Quốc (Industrial and Commercial Bank of China)
Ngân hàng Công thương Trung Quốc (tên Tiếng Anh: Industrial and Commercial Bank of China, viết tắt ICBC) là một công ty ngân hàng đa quốc gia Trung Quốc, tính đến nay ICBC là ngân hàng thương mại có tổng tài sản lớn nhất thế giới.
ICBC đứng đầu thế giới theo bảng xếp hạng The Banker thống kê 1.000 ngân hàng lớn nhất thế giới và cũng đứng số 1 thế giới trong danh sách Forbes Global 2000 nhiều năm trở lại đây.
Logo ICBC: Được đánh giá là “ông lớn” trong ngành ngân hàng nên công tác thiết lập mô hình quản lý rủi ro được cũng rất được chú trọng ICBC đã tiến hành xây dựng hệ thống xếp hạng nội bộ (Internal Ratings-Based - IRB) từ nhiều năm trước và hệ thống xếp hạng nội bộ của ICBC từng được Morgan Stanley và Standard & Poor đánh giá cao.
Mô hình quản trị rủi ro của ICBC
Cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng quản trị và các ủy ban đặc biệt, Ban kiểm soát, Quản lý cấp cao, bộ phận quản lý rủi ro, bộ phận kiểm toán nội bộ, vv Cấu trúc tổ chức quản lý rủi ro được minh họa dưới đây:
Báo cáo trực tiệp Báo cảo gián tiẻp
Hình 3.2: Mô hình tổ chức quản lý rủi ro tại ICBC
(Nguồn: Annual Report 2018) ICBC tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu pháp lý về QLRRHĐ và áp dụng chế độ kiểm soát rủi ro hoạt động của quản lý tích hợp, phân loại kiểm soát.
Bộ phận tiếp thị và sản phẩm ở tất cả các cấp tạo thành tuyến phòng thủ đầu tiên của mô hình quản trị RRHĐ, trong đó phụ trách trực tiếp cho quản lý rủi ro hoạt động trong từng ngành nghề kinh doanh.
Các bộ phận kiểm soát và tuân thủ nội bộ ở các cấp khác nhau là các bộ phận quản lý toàn diện về rủi ro hoạt động trong các tổ chức ở các cấp khác nhau và đảm nhận nhiệm vụ vận hành tuyến phòng thủ thứ hai của quản lý rủi ro hoạt động, chịu trách nhiệm sắp xếp và tổ chức để thành lập và thực hiện hệ thống quản lý rủi ro hoạt động ở từng cấp; thực thi kỷ luật, an ninh, nhân lực, CNTT, tài chính kế toán, pháp lý, quản lý vận hành, quản lý tín dụng và quản lý rủi ro ở tất cả các cấp là bộ phận kiểm soát phân loại rủi ro hoạt động trong các tổ chức ở các cấp, chịu trách nhiệm quản lý và kiểm soát cụ thể từng nhóm rủi ro hoạt động Các phòng ban này, cùng với các bộ phận quản lý toàn diện, tạo thành tuyến phòng thủ thứ hai của quản lý rủi ro hoạt động.
Các bộ phận kiểm toán nội bộ chịu trách nhiệm kiểm toán và đánh giá hoạt động của hệ thống quản lý rủi ro hoạt động và hình thành tuyến phòng thủ thứ ba.
3.3.2 Mô hình quản trị rủi ro hoạt động tại hệ thống ngân hàng MUFG Bank, Ltd
MUFG Bank, Ltd (The Bank of Tokyo-Mitsubishi, Ltd UFJ Bank) là ngân hàng lớn nhất tại Nhật Bản Được thành lập vào ngày 01/01/2006, sau khi sáp nhập giữa Ngân hàng Tokyo-Mitsubishi, Ltd và UFJ Bank Ltd, MUFG là một trong ba
"megabanks" của Nhật Bản (cùng với SMBC và Mizuho).
Kể từ 23/06/2019, Tập đoàn tài chính Mitsubishi UFJ / Ngân hàng MUFG được xếp hạng là ngân hàng lớn nhất tại Nhật Bản và lớn thứ tư trên thế giới.
Trụ sở chính của ngân hàng đặt tại Marunouchi, Chiyoda, Tokyo và có 772 văn phòng khác ở Nhật Bản và 76 văn phòng ở nước ngoài.
Dựa trên quyết định của Ủy ban điều hành, Ngân hàng mẹ MUFG Bank, Ltd đã ban hành Chính sách quản lý rủi ro hoạt động MUFG, đây được xem như một chính sách chung để quản lý rủi ro hoạt động Chính sách này đặt ra các nguyên tắc cốt lõi liên quan đến quản lý rủi ro hoạt động, bao gồm định nghĩa về rủi ro hoạt động, và hệ thống và quy trình quản lý rủi ro Theo chính sách, hội đồng quản trị và
Ban điều hành xây dựng các nguyên tắc cơ bản của quản lý rủi ro hoạt động và thiết lập và duy trì một hệ thống quản lý rủi ro thích hợp Giám đốc quản lý rủi ro chịu trách nhiệm công nhận, đánh giá và quản lý rủi ro hoạt động phù hợp theo các nguyên tắc cơ bản được ban hành bởi ban giám đốc và Ban chấp hành Một bộ phận phụ trách quản lý rủi ro hoạt động đã được thành lập độc lập với các bộ phận xúc tiến kinh doanh để quản lý rủi ro hoạt động tổng thể một cách toàn diện Những nguyên tắc cơ bản này cũng đã được hội đồng quản trị của các công ty con chính chấp thuận, cung cấp một khuôn khổ nhất quán để quản lý rủi ro hoạt động của Tập đoàn Sơ đồ dưới đây đưa ra hệ thống quản lý rủi ro hoạt động của từng chi nhánh trong toàn ngân hàng lớn:
Hệ thống quản lý rủi ro hoạt động của các chi nhánh trong toàn ngân hàng của
Hình 3.3: Hệ thống quản lý rủi ro của MUFG
(Nguồn: Theo BCTC của MUFG)
Như được trình bày trong sơ đồ sau, MUFG Bank, Ltd đã thiết lập một khung quản lý rủi ro để thu thập dữ liệu về các sự kiện tổn thất, kiểm soát tự đánh giá và đo lường rủi ro hoạt động để xác định, nhận biết, đánh giá, đo lường, kiểm soát, giám sát và báo cáo rủi ro hoạt động.
MUFG Bank, Ltd cũng đã thiết lập các hướng dẫn báo cáo toàn ngân hàng liên quan đến việc thu thập dữ liệu và giám sát dữ liệu Ngân hàng tập trung vào việc đánh giá chính xác tình trạng tổn thất rủi ro hoạt động và thực hiện các biện pháp đối phó phù hợp, đồng thời duy trì cơ sở dữ liệu về các sự kiện tổn thất bên trong và bên ngoài.
Sơ đồ sau đây tóm tắt khung quản lý rủi ro hoạt động của MUFG Bank, Ltd.:
Hình 3.4: Khung quản lý rủi ro hoạt động
(Nguồn: Theo BCTC của MUFG)
3.3.3 Mô hình quản trị rủi ro hoạt động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank)
Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) được thành lập ngày 27/9/1993 Hiện nay, trụ sở chính được đặt tại Toà nhà Techcombank, 15 Đào Duy Từ,
Hà Nội Năm 2018, Techcombank được niêm yết trên sàn chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (mã HOSE: TCB) Techcombank sở hữu 3 công ty con phụ trách các nhiệm vụ khác nhau bao gồm Công ty chứng khoán Kỹ thương (TCBS); Công ty TNHH Quản lý Quỹ Kỹ thương; Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản - Techcombank AMC.
Mô hình ba tuyến phòng thủ của Techcombank được xây dựng như sau:
Tuyến phòng thủ thứ nhất: Bao gồm các khối kinh doanh (lực lượng bán), các cán bộ nhân viên giữ vị trí chuyên viên khách hàng, các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc, các phòng ban thuộc khối vận hành tại hội sở
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Định hướng, chính sách của BIDV đến năm 2025
Chỉ thị số 18/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ đưa ra các mục tiêu tổng quát của Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2021-2025; mục tiêu hướng đến năm
2025 của bộ, cơ quan trung ương và địa phương Trong đó, mục tiêu chủ yếu và một số cân đối lớn như: phấn đấu tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) của cả nước bình quân 5 năm 2021-2025 tăng khoảng 7%; một số chỉ tiêu cơ bản và đề xuất một số chỉ tiêu cơ bản của bộ, ngành và địa phương cho giai đoạn 2021-2025.
Trên cơ sở mục tiêu của Quốc hội và Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước định hướng điều hành chính sách tiền tệ thận trọng, hiệu quả, sử dụng linh hoạt các công cụ của chính sách tiền tệ, gắn kết chặt chẽ với chính sách tài khóa theo mục tiêu kiềm chế lạm phát, tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô và đảm bảo tăng trưởng hợp lý Dự kiến, mức tăng trưởng tín dụng năm 2025 sẽ vào khoảng 12% Đồng thời, Ngân hàng Nhà nước cũng đã thể hiện tinh thần xử lý dứt điểm nợ xấu, bằng các việc làm cụ thể như triển khai đề án xử lý nợ xấu được Chính phủ thông qua, thành lập và đưa vào hoạt động công ty quản lý tài sản VAMC, thông qua gói hỗ trợ với trị giá khoảng 100.000 - 150.000 tỷ đồng chủ yếu tập trung xử lý nợ xấu bất động sản.
Năm 2025 cũng được kỳ vọng sẽ là năm diễn ra mạnh mẽ quá trình tái cấu trúc nền kinh tế, mà trọng tâm là tái cấu trúc các doanh nghiệp Nhà nước và hệ thống ngân hàng Theo đó, hệ thống ngân hàng Việt Nam được chia thành 3 nhóm: Nhóm 1 bao gồm các NHTM có tình hình tài chính mạnh, có quy mô lớn, sẽ được tiếp tục phát triển thành nhóm ngân hàng trụ cột; Nhóm 2 bao gồm các ngân hàng có tình hình tài chính lành mạnh nhưng quy mô nhỏ, được Ngân hàng Nhà nước đảm bảo quy mô trong tầm kiểm soát, đảm bảo hoạt động lành mạnh trong phân khúc nhất định; và Nhóm 3 là nhóm NHTM có tình hình tài chính khó khăn, sẽ được NHNN tiến hành tái cấu trúc bằng cách thay đổi lại cơ cấu cổ đông hoặc cho sáp nhập vào tổ chức khác.
Trong hoàn cảnh chung của nền kinh tế và hoạt động của hệ thống ngân hàng với nhiều phức tạp, đồng thời kiên trì với định hướng chiến lược dài hạn, BIDV xác định tập trung vào 2 mục tiêu cơ bản trong năm 2025 như sau:
- Tập trung xây dựng và củng cố hệ thống nền tảng vững chắc (với trọng tâm là hệ thống quản trị rủi ro, phát triển nhân sự và hệ thống công nghệ tiên tiến) đảm bảo một sự phát triển nhanh, nhưng ổn định và bền vững cho các năm tiếp theo.
- Xây dựng một cấu trúc phát triển kinh doanh năng động và linh hoạt nhằm tăng trưởng cơ sở khách hàng và bứt phá về thị phần trong các phân khúc khách hàng lựa chọn chủ chốt: khách hàng cá nhân, doanh nghiệp SME và doanh nghiệp lớn.
* Gia tăng tập khách hàng, đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường Định hướng đến 2025, lực lượng kinh doanh, các mô hình kinh doanh, các kênh phân phối sẽ liên tục được cải thiện, nâng cao cả về hiệu quả và chất lượng; đẩy mạnh việc nghiên cứu, đánh giá hành vi khách hàng, tăng cường bán chéo, bán thêm, gia tăng số lượng SPDV/khách hàng; “cá biệt hóa” thể hiện rõ nét hơn trong từng chiến dịch bán hàng, từng sản phẩm, hay trong mỗi phân khúc khách hàng khác nhau; xác định rõ nhóm khách hàng trọng tâm phù hợp với định hướng của từng giai đoạn tăng trưởng kinh doanh.
- Tăng trưởng mạnh mẽ cơ sở khách hàng Bứt phá mạnh về thị phần trong các phân khúc trọng tâm của từng nhóm khách hàng: bán lẻ, doanh nghiệp SME & doanh nghiệp lớn.
- Thực hiện “cá biệt hóa” mạnh mẽ trong các chính sách phát triển sản phẩm, chính sách phục vụ, đáp ứng sự đa dạng và khác nhau trong nhu cầu của từng phân khúc khách hàng.
- Chú trọng vào huy động vốn thị trường 1.
- Tăng trưởng tín dụng có kiểm soát.
- Tăng cường kiểm soát và thu hồi nợ xấu.
- Tập trung vào công tác cải tạo bố trí (layout) và di dời địa điểm các Chi nhánh tối ưu hiệu quả mạng lưới giao dịch.
*Tăng cường xây dựng hệ thống nền tảng và nâng cao năng lực hệ thống quản trị nội bộ
Mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh phải luôn được hoàn thiện và cải tiến để tận dụng tối đa mọi nguồn lực sẵn có, bảo đảm cho vận hành luôn trôi chảy, liên tục, từng bộ phận, phòng ban phối hợp nhịp nhàng Từ đó cải thiện dần hiệu quả, năng suất lao động, hạn chế rủi ro, đáp ứng nhanh chóng và tốt nhất các nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Hoàn chỉnh mô hình bộ máy tổ chức hoạt đông: Cụ thể hóa chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, vận hành và ổn định nhân sự của các Khối Tạo điều kiện để các Khối tự nâng cao vai trò trong công tác quản lý, kiểm soát và hỗ trợ kinh doanh.
- Đẩy mạnh hiệu quả của các kênh phân phối; sắp xếp, phân chia lại chuỗi mạng lưới Chi nhánh/Phòng giao dịch trong toàn hệ thống.
- Triển khai đồng bộ hệ thống quản trị rủi ro và hệ thống kiểm soát rủi ro trong đó trọng tâm là hệ thống kiểm soát rủi ro tín dụng và rủi ro vận hành Nâng cấp hệ thống giám sát và quản trị rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường, rủi ro vận hành trên toàn hệ thống.
- Hoàn tất việc xây dựng chiến lược CNTT, triển khai các sáng kiến CNTT.
- Mô hình hóa các chiến lược kinh doanh theo hướng tiếp tục đẩy mạnh hoạt động bán hàng, marketing và phát triển dịch vụ phục vụ khách hàng tại các đơn vị.
- Xây dựng chính sách đãi ngộ thích hợp, có tính “cạnh tranh” trên thị trường nhân sự, giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình độ cao Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc BIDV.
- Hoàn thiện mô hình tập trung một số chức năng hỗ trợ Tập trung củng cố, hoàn thiện các quy trình vận hành cơ bản của ngân hàng.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị rủi ro hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
4.2.1 Hoàn thiện chính sách quản trị rủi ro hoạt động
Mặc dù BIDV vẫn đầu tư nhiều nguồn lực vào việc hoàn thiện chính sách quản trị RRHĐ trong những năm gân đây Tuy nhiên, các chính sách này vẫn còn một vài điểm cần cải thiện như sau: Ưu tiên các nguồn lực tập trung vào Dự án Tư vấn, đưa vào sử dụng các công cụ, chương trình hỗ trợ công tác quản trị RRHĐ hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả cũng như cải thiện công tác quản trị RRHĐ để ngày càng phù hợp hơn các thông lệ tiên tiến của quốc tế về quản trị RRHĐ.
Chú trọng trong việc cải tiến, nâng cấp hệ thống CNTT, các ứng dụng, phần mềm hỗ trợ cho công tác thu thập xử lý dữ liệu về RRHĐ, tự động hóa trên phần mềm việc tính vốn yêu cầu cho RRHĐ.
Tuyên truyền và lan rộng “Văn hóa quản trị rủi ro hoạt động” đến toàn thể CBNV bằng nhiều hình thức như tổ chức các lớp học, khóa đào tạo, hội thảo truyền thông
4.2.2 Tăng cường công tác kế hoạch duy trì hoạt động liên tục
Dù từ nhiều năm trước, BIDV đã thiết lập kế hoạch đảm bảo duy trì hoạt động liên tục trong kinh doanh (BCP) và định kỳ tổ chức diễn tập, tuy nhiên, các phương ansm kế hoạch được lập vẫn chưa thực sự cụ thể, và đồng nhất trong cả hệ thống Bên cạnh đó, công tác truyền thông về tầm quan trọng của BCP đến toàn thể CBNV chưa mang tính hiệu quả cao.
Vì những lí do nói trên, BIDV cần đẩy mạnh công tác truyền thông về BCP cho toàn thể CBNV hiểu rõ và có sự tuân thủ Bên cạnh đó, cần đề ra nhiều kế hoạch dự phòng cụ thể, tổ chức diễn tập thường xuyên để CBNV trong toàn hàng nắm rõ và luôn trong trạng thái sẵn sàng khi cần triển khai BPC.
4.2.3 Nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược
Chú trọng mục tiêu nâng cao “sức khỏe tài chính”, đẩy mạnh “đa dạng hóa” cơ cấu vốn chủ sở hữu, đảm bảo luôn thỏa mãn được mục tiêu tỷ lệ an toàn vốn theo quy định của NHNN Việt Nam và từng bước nâng cao để tiệm cận với chuẩn Basel II Chất lượng tín dụng phải được nâng cao, hạn chế phát sinh và tích cực trong công tác giảm thiểu, tích cực trong công tác xử lý và thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng và nợ bán VAMC.
Tận dụng, đẩy mạnh phát triển SPDV dựa trên nhóm khách hàng hiện hữu, tăng cường phát triển khách hàng mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tăng cường tập trung vào đối tượng KHCN, tìm kiếm và phát triển mới nhóm KHDN vừa & nhỏ, DN có vốn đầu tư nước ngoài Định hướng nâng cao dần tỷ trọng của tín dụng bán lẻ trong cơ cấu tổng hạn mức tín dụng, mở rộng thị phần tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài; Đẩy mạnh công tác đa dạng hóa và định hướng gia tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng trong tổng các nguồn thu nhập trong hoạt động của Ngân hàng. Áp dụng mô hình NHTM hiện đại trong công tác quản trị, ưu tiên phát triển Ngân hàng điện tử, định hướng sẽ dần đáp ứng được các thông lệ quốc tế, bảo đảm tính công khai, minh bạch, hiệu quả trên tất cả các khía cạnh của hoạt động kinh doanh.
Chú trọng đào tạo, phát triển và nâng cao trình độ của lực lượng nhân sự; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và định hướng đưa BIDV thành ngân hàng có giá trị thương hiệu cao, tiềm lực tài chính mạnh, được biết đến và là thương hiệu uy tín trong nước cũng như trên sàn quốc tế.
4.2.4 Nâng cao chất lượng công tác quản trị và đào tạo nguồn nhân lực chú trọng công tác đào tạo nghiệp vụ, quy chuẩn đạo đức
Công tác đào tạo nguồn nhân lực phải luôn được xem trọng vì con người là chủ thể của mọi hoạt động, quyết định sự thành bại của tổ chức Để hạn chế RRHĐ, phải thường xuyên đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ và giúp cán bộ cập nhật văn bản và các quy định mới nhất về sản phẩm, nghiệp vụ, đặc biệt và với các cán bộ mới và cán bộ được luân chuyển, đảm bảo các cán bộ thông thạo quy trình, quy chế để tuân thủ Thường xuyên, định kỳ tổ chức các kỳ thi nghiệp vụ và có cơ chế khen, thưởng phù hợp để tạo động lực cho lực lượng nhân sự chủ động trau dồi kiến thức, nghiệp vụ nhằm giúp hạn chế rủi ro và hoàn thành tốt công tác được giao. Đặc biệt bộ quy chuẩn, đạo đức của cán bộ, nhân viên BIDV luôn phải được đưa vào chương trình đào tạo, đồng thời luôn phải được gợi nhắc trong công việc hàng ngày Một khi đạo đức của người làm nghề ngân hàng được thấm nhuần thì sẽ có những suy nghĩ cân nhắc trước những động cơ dẫn đến vi phạm hoặc vi phạm không được sự đồng thuận, ủng hộ và tiếp tay của những người xung quanh Một bài học về đạo đức được dạy tốt chắc chắn làm giảm nguy cơ phát sinh rủi ro đạo đức.
Bên cạnh công tác đào tạo tại chỗ, BIDV cần nâng cao công tác đào tạo bằng cách cử những cán bộ có năng lực, trình độ chuyên môn được đánh giá tốt tham gia các lớp học bên ngoài thích hợp nhằm tiếp cận các sản phẩm dịch vụ mới, những biến đổi trên thị trường cũng như đưa ra những ý kiến đóng góp thực tế, tích cực cho hoạt động của Ngân hàng.
Xây dựng tiêu chí đánh giá cán bộ
Xây dựng các tiêu chí đánh giá cán bộ (bao hàm các yếu tố về trình độ, năng lực, kinh nghiệm, phản ánh của khách hàng, tính kỷ luật, các yếu tố mang tính lịch sử về RRHĐ ), hàng kỳ thực hiện đánh giá căn cứ vào những tiêu chí đã định sẵn, tạo dữ liệu đầu vào cho công tác cảnh báo sớm đối với các đối tượng có chứa đựng nguy cơ, có thể phát sinh rủi ro, từ đó hành động đón đầu thích hợp như đào tạo, luân chuyển…
Nghiêm túc tuân thủ quy chế về luân chuyển cán bộ
BIDV yêu cầu các đơn vị nghiêm túc tuân thủ quy chế về luân chuyển, điều động, biệt phái nhằm kiểm soát nội bộ, tránh để tình trạng cán bộ làm tại một vị trí quá lâu có thể phát sinh rủi ro đạo đức, lợi dụng kẽ hở thực hiện hành vi gian lận Hiện tại quy chế quy định cụ thể như sau: Thời hạn tối đa công tác liên tục tại vị trí tín dụng, kế toán là 5 năm, giao dịch viên là 2 năm và thủ kho tiền phải luân chuyển ít nhất mỗi năm một lần. Định biên lao động phù hợp
Nhằm giảm thiểu RRHĐ và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, công tác định biên lao động cần được quan tâm đúng mức, hiệu quả; Góp phần vào việc thực hiện tốt hoạt động kinh doanh của ngân hàng Căn cứ vào cơ cấu, mô hình tổ chức hiện tại, tình hình thực hiện kế hoạch và định hướng chiến lược kinh doanh của BIDV để định biên cho phù hợp Công tác định biên được thực hiện trên các nguyên tắc sau:
Số lượng lao động định biên phù hợp với quy mô, hiệu quả hoạt động, cơ cấu tổ chức lao động hiện có, nhu cầu bổ sung lao động của ngân hàng trong tương lai. Định mức lao động được tính trên cơ sở mức trung bình tiên tiến của từng nghiệp vụ và được xác định theo từng nhóm Việc phân chia nhóm các chi nhánh được căn cứ vào đặc điểm kinh tế, đặc thù khách hàng trong hoạt động của chi nhánh. Đảm bảo ngân hàng có đủ lao động theo cơ cấu và mạng lưới hiện tại ở mức tối thiểu theo quy định về tổ chức hoạt động và quy trình thực hiện công việc của từng nghiệp vụ cụ thể.
4.2.5 Hoàn thiện công nghệ thông tin trong quản lý RRHĐ
Cần áp dụng triệt để CNTT trong việc thực hiện QLRRHĐ:
Thứ nhất, các phần mềm quản lý hoạt động nghiệp vụ nên được tích hợp các chức năng về QLRRHĐ để đảm bảo trong quá trình thực hiện, hệ thống tự sinh ra các báo cáo RRHĐ theo tiêu chí xây dựng phù hợp Như vậy, vừa kết hợp các sai lỗi do hệ thống phần mềm tự phát hiện với kiểm tra/khai báo thực tế dữ liệu về RRHĐ làm cơ sở dữ liệu của QLRRHĐ đầy đủ và nhận diện đúng bản chất RRHĐ Phần mềm QLRRHĐ cũng cần được tích hợp tự động các nguồn dữ liệu từ các hệ thống phần mềm nghiệp vụ để đảm bảo tính kịp thời và đồng bộ của thông tin, từ đó đề xuất các kế hoạch hành động ngay phù hợp với thực tế tình hình QLRRHĐ.
