CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Trong từ điển, “văn hóa được” định nghĩa là “hành vi của những năng lực đạo đức và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục” Tác giả Ngô Quang Thuật khẳng định: “văn hóa là những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng xử của một tổ chức dựa trên những tín ngưỡng, tư tuởng và sự ưu tiên của những thành viên của tổ chức ấy” (8, tr 5)
Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau Ở mức chung nhất, có thể phân biệt hai cách hiểu: văn hoá theo nghĩa hẹp và văn hoá theo nghĩa rộng
Xét về phạm vi thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá tinh hoa Văn hoá tinh hoa là một kiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của con người Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất với các loại hình nghệ thuật, văn chương
Xét về hoạt động thì văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá ứng xử Theo hướng này, văn hóa thường được hiểu là cách sống, cách nghĩ và cách đối xử với người xung quanh.
Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được hiểu theo nghĩa rộng Theo nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của.E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt được” (8, tr 6)
TS Federico Mayor, Tổng giám đốc UNESCO, thì xem “văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động” (8, tr 6)
Theo tác giả Phan Ngọc, ông đưa ra định nghĩa: “ Văn hóa là mối quan hệ giữa thế giới biểu tượng trong óc một cá nhân hay một tộc người với cái thế giới thực tại ít nhiều đã bị cá nhân này hay tộc người này mô hình hóa theo cái mô hình tồn tại trong biểu tượng Điều biểu hiện rõ nhất chứng tỏ mối quan hệ này, đó là văn hóa dưới hình thức dễ thấy nhất, biểu hiện thành một kiểu lựa chọn riêng của cá nhân hay tộc người, khác các kiểu lựa chọn của các cá nhân hay các tộc người khác.” (6, tr17)
Như vậy có thể định nghĩa: “ Văn hoá là một hệ thống của các giá trị do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan hệ với môi trường tự nhiên và xã hội”.(8, tr6)
Là một hệ thống ý nghĩa, văn hoá bao gồm những biểu tượng, những niềm tin và những giá trị nền tảng để dựa theo đó, các thành viên trong cộng đồng, về phương diện nhận thức, có thể diễn tả và đánh giá các hoạt động và các sự kiện khác nhau, có thể phân biệt được cái đúng và cái sai, cái tốt và cái xấu, cái đạo đức và cái vô luân, cái có thể và cái không thể chấp nhận được; về phương diện thẩm mỹ, phân biệt cái đẹp và cái xấu, cái hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét, v.v Hệ thống ý nghĩa ấy đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành cộng đồng, ở đó, mọi thành viên có thể truyền thông với nhau và cảm thấy có sợi dây liên kết với nhau Ðiều này làm cho tính tập thể trở thành một trong những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá: văn hoá là những gì người ta có thể nhận được bằng giáo dục và có thể lưu truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác Nhưng nhấn mạnh đến vai trò của giáo dục cũng là nhấn mạnh đến hai tính chất: một, tính chất thế quyền thể hiện qua vai trò của nhà nước, yếu tố quyết định chính sách, chương trình, và do đó, diện mạo của giáo dục; hai, tính chất tín ngưỡng : do được giáo dục từ lúc vừa mới lọt lòng, người ta dễ ngỡ các quy ước văn hoá là những điều linh thiêng, cần phải được chấp nhận một cách vô điều kiện.
1.1.2 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp.
Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ Xã hội lớn có nền văn hóa chung, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng cần xây dựng cho mình một nền văn hóa riêng Nền văn hóa ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng là một bộ phận cấu thành nền văn hóa chung Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ đã nói: “Văn hóa doanh nghiệp (corporate culture) gắn với văn hóa xã hội, là một bước tiến hóa của văn hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản suất, vừa chủ ý quan hệ chủ thợ giữa người với người Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản suất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay” (Dẫn theo 4, tr 17)
Vào đầu những năm 70, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những thành công đó Cụm từ “corporate culture”( văn hóa doanh nghiệp, còn gọi là văn hóa xí nghiệp, văn hóa công ty) đã được các chuyên gia nghiên cứu về tổ chức và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới. Đầu thế kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hóa đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đã có rất nhiều khái niệm văn hóa doanh được đưa ra nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa nào được chính thức công nhận.
Tác giả Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, đã đưa ra định nghĩa như sau : “ Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị , các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp” (dẫn theo 4, trang 18)
Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế : “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” (dẫn theo 4, tr 18)
Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schien: “ Văn hóa công ty là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” ( dẫn theo 4, trang 19)
Các khái niệm trên đều đề cập đến những nhân tố tinh thần của văn hóa doanh nghiệp như: Các quan niệm chung, các giải trị, các huyền thoại, nghi thức,… của doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến nhân tố vật chất_nhân tố quan trọng của văn hóa doanh nghiệp.
Các mô hình văn hoá doanh nghiệp
1.2.1 Mô hình văn hóa gia đình
Nghĩa ẩn dụ gia đình trong khái niệm văn hóa để chỉ tính nhân văn, đó là mói quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới,như trong một gia đình, “người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với
“con cái”, đặc biệt khi chúng còn nhỏ Kết quả là sự hình thành văn hóa doanh nghiệp hướng quyền lực trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như một người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện và ôn hòa không hề có tính đe dọa Xét về nhiều khía cạnh, mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình.
Lãnh đạo công ty theo mô hình văn hóa gia đình phải làm gương, phải có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng,có vị thế thích hợp trong doanh nghiệp và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”, nhận biết được bằng trực giác điều gì là cần thiết; hay lãnh đạo có thể thấu cảm với cấp dưới.
Người theo chủ nghĩa bình quân
Mô hình lò ấp trứng: hướng hoàn thiện cá nhân
Mô hình tên lửa điều khiển: hướng nhiệm vụ
Mô hình gia đình: hướng cá nhân
Mô hình tháp Eifel: hướng vai trò
Văn hóa gia đình hướng quyền lực thực thi quyền lực lớn nhất thông qua dự hòa hợp giữa các thành viên Dù có thể nhưng không cần thiết phải thực thi quyền lực Sự trừng phạt lớn nhất đối với họ là họ không còn được yêu mến hay không giữ được vị thế trong gia đình nữa.Áp lực đối với họ là tính đạo đức và xã hội chứ không phải tài chính hay tính pháp lý Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình hình thành ở những quốc gia tiến hành công nghiệp hóa muộn như: Ai Cập, Italia, Nhật, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha Ở đâu diễn ra quá độ từ phong kiến lên công nghiệp hóa nhanh, ở đó còn tồn tại nhiều tàn tích phong kiến.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình có xu hướng trở thành một môi trường khép kín Mô hình văn hóa gia đình tự động loại bỏ người ngoài và chỉ giao tiếp bằng mã và chỉ có thành viên trong gia đình mới hiểu được.
Mối quan hệ có chiều hướng khuếch tán “Người cha” hay “người anh cả” có ảnh hưởng tới một số trường hợp dù họ có hiểu biết về các vấn đề hay không, dù sự việc xảy ra ở nơi làm việc, căng tin hay trên đường về nhà hay thậm chí khi có một thành viên nào đó có năng lực tốt hơn.
Hiệu quả hoạt động thấp nhất cảu doanh nghiệp theo mô hình gia đình sẽ làm kiệt quệ năng lượng và suy giảm lòng trung thành của cấp dưới với người lãnh đạo vốn được sung bái nhất.
Văn hóa gia đình gặp khó khăn với các tổ chức nhóm dự án hay cơ cấu quyền lực dạng ma trận do có sự phân quyền Để thực hiện nhiệm vụ bạn cần một ông chủ, để thưch hiện dự án bạn cần một ông chủ khác, vậy làm sao bạn không thể chia sẽ long trung thành với một trong hai? Một vấn đề khác đó là yêu cầu của một gia đình đích thực có thể bị xâm phạm.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất (làm việc cần làm) mà ưu tiên cho hiệu quả(làm việc theo đúng cách)
1.2.2 Mô hình tháp Eiffel Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò và chức năng phải được nhắc đến đầu tiên Mỗi vai trò được phân bố trong một hệ thống, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thế phân chia theo thứ tự Tháp Eiffel của Paris làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn Bạn tuân lệnh ông chỉ vì họ có vai trò chỉ đạo bạn Mục đích của bạn là phải tuân theo ý của ông chủ Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho bạn, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đưn giản là buộc bạn phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Nếu bạn hay bất cứ một cấp dưới nào không tuân thủ, hệ thống không thể thực hiện được chức năng của mình. Ông chủ được lựa chọn trong mô hình tháp Eiffel một cách ngẫu nhiên. Quan trọng là và trò của họ trong đó.
Mối quan hệ rõ ràng và vị trí được quy gán và ở đằng sau công việc Tuy nhiên, đây không phải là vị trí cá nhân được quy cho như chúng ta thấy trong mô hình gia đình Trong mô hình tháp Eiffel, mỗi vị trí được có một vai trò nhất định Điều này là hiển nhiên Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế Ông chủ thực hiện quyền hành do quy định buộc ông ta phải làm thế.
Tháp Eiffel chỉ ra mục tiêu đạt được qua kiến trúc hình tháp vững chãi và mục tiêu sẽ khó đạt được theo một hướng khác.
Học hỏi mô hình tháp có nghĩa là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn Đối với công ty theo mô hình tháp, con người hay nguồn nhân lực được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ. Nhân công trong mô hình tháp rất kỹ tính và ngiêm ngặt Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự tiên đoán Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò.
1.2.3 Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường
Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường khác với cả hai mô hình văn hóa gia đình và mô hình tháp Eiffel ở chủ nghĩa quân bình, nhưng khác mô hình gia đình và giống mô hình tháp ở tính khách quan và hướng nhiệm vụ Mô hình tên lửa thực sự khá giống mô hình tháp Eiffel bay Nhưng nhân tố căn bản trong quá mô hình tháp là của cải, trong khi mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu.
Mô hình tên lửa điều khiển hưởng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách Điều này khác với văn hóa vai trò vì trong đó các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm.
Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Nhân công sẽ ra nhập những nhóm khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Gía trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chính Thực tế mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi cá nhân có thể không rạch ròi như tỏng mô hình tháp, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được.
Thực tế mô hình văn hóa tên lửa điều khiển còn vượt trên mô hình tháp Eiffel về tính lâu dài và bền vững Người ra biết đến nó như một ma trận Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến.Mô hình tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu Đó là một cách tận hưởng cuộc hành trình Ngôn ngữ phương pháp quản lý đối tượng,và mọi người được trả công theo năng lực.
1.2.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng
Cấu trúc xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ.
Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thứ, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75_100 người.
1.3 Cấu trúc của xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp trong một doanh nghiệp tồn tại ở hai hình thức biểu hiện: Trực quan và phi trực quan Các biểu hiện trực quan là những gì mọi người có thể dễ dãng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy Ví dụ: phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết kế, hành vi, trang phục, biểu tượng, lễ nghi, ngôn ngữ… Các biểu hiện phi trực quan bao gồm: lý tưởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con người, thái độ và phương pháp tư duy, ảnh hưởng của truyền thống và lịch sử phát triển của tổ chức với các thành viên.
1.3.1 Các biểu hiện trực quan của văn hóa doanh nghiệp
Các biểu hiện trực quan của văn hóa doanh nghiệp gồm: đặc điểm kiến trúc, nghi lễ; giai thoại; biểu tượng; ngôn ngữ và ấn phẩm điển hình. a/ Đặc điểm kiến trúc
Những kiến trúc đặc trưng của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nối thất công sở.
Phần lớn những công ty thành đạt hoặc phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức Ví dụ các công trình kiến trúc lớn của các nhà thờ, trường đại học…ở Mỹ và Châu Âu Các công trình này được các tổ chức, công ty sử dụng như một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của mình.
Những thiết kế nội thất cũng được các công ty, tổ chức quan tâm Những vấn đề như tiêu chuẩn về mầu sắc, kiểu dáng của bao bì, thiết kế nội thất: mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giái để hàng lối đi, loại dịch vụ trang phục…và ngay cả những chi tiết nhỏ nhặt như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong phòng vệ sinh…đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và hấp dẫn.
Sỡ dĩ thiết kế kiến trúc được các tố chức rất quan tâm vì:
- Kiến trúc ngoại thất có thể ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của con người về phương diện cách thức giao tiếp, phản ứng và thực hiện công việc.
- Công trình kiến trúc có thể được coi là một “linh vật” biểu thị một ý nghĩa, giá trị nào đó của một tổ chức, xã hội.
- Kiểu dáng kết cấu có thể được coi là biểu tượng cho phương châm chiến lược của tổ chức.
- Công trình kiến trúc trở thành một bộ phận hữu cơ trong các sản phẩm của công ty.
- Trong mỗi công trình kiến trúc đều chứa đựng những giá trị lịch sử gắn liền với sự ra đời và trưởng thành của tổ chức, các thế hệ nhân viên.
Bốn loại lễ nghi tổ chức và tác động tiềm năng của chúng
Loại hình Minh họa Tác động tiềm năng
Khai mạc, giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới, lễ ra mắt
Tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào cương vị mới , vai trò mới
Củng cổ Lễ phát phần thưởng
Củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và tôn them vị thế của thành viên
Nhắc nhở Sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học
Duy trì cư cấu xã hội và tăng thêm năng lực tác nghiệp của tổ chức
Liên kết Lễ hội, liên hoan, Tết
Khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm thông nhằm gắn bó các thành viên với nhau và với tổ chức. b/ Nghi lễ
Một trong số những biểu trưng của VHDN là nghi lễ Đó là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hóa_ xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thể hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tố chức và vì lợi ích của những người tham dự Người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. c/ Giai thoại
Giai thoại thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực Nhiều mẩu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệp như những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị văn hóa doanh nghiệp Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt them Một số khác có thể biến thành huyền thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin trong tổ chức và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên. d/ Biểu tượng
Một công cụ khác biểu thị đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp là biểu tượng Biểu tượng biểu thị một thứ gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởi thông qua những giá trị vật chất, cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau Một biểu tượng khác là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông Các biểu tượng vật chất này thường có sức mạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của người thấy nó vào một, một vài chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó Logo là biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩa rất lớn nên được các tổ chức, doanh nghiệp rất chú trọng. e/ Ngôn ngữ, khẩu ngữ
Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp là ngôn ngữ Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những xung quanh.
Khẩu hiểu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác luôn nhắc đến Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ; do đó đôi khi có vẻ “sáo rỗng” về hình thức Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một tổ chức, một công ty Vì vậy, chúng ta cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng. f/ Ấn phẩm điển hình
Những ấn phẩm điển hình là những tư liệu chính có thể giúp những người xung quanh có thể nhận thấy rõ hơn về cấu trúc văn hóa của một tổ chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, “brochures”, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng, bảo hành
Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, công ty, người tiêu dùng, xã hội Chúng cũng giúp những người nghiên cứu so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp dụng với những triết lý được tổ chức tôn trọng Đối với những đối tượng bên ngoài đây chính là những căn cứ để xác định tính khả thi và hiệu lực của văn hóa doanh nghiệp; đối với những người bên trong đây là những căn cứ để nhận biết và thực thi văn hóa doanh nghiệp.
Một số yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất yếu Bản thân văn hóa doanh nghiệp là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc Mỗi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận _một doanh nghiệp_ những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dâ tộc không thể phủ nhận được.
Văn hóa của quốc gia này nếu muốn bén rễ vào một quốc gia khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích.
Dư luận xã hội hay quan niệm về đạo đức về giá trị hay phong tục riêng ở mỗi nơi : chính chúng quy định hành vi của doanh nghiệp một cách tự giác nhất,chúng tạo ra văn hóa ứng xử của doanh nghiệp
Bản chất của VHDN là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp ; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận Cả hai mặt này đều liên quan tới văn hóa dân tộc sở tại, liên quan tới quan niệm giá trị,đặc trưng hành vi của dân tộc đó Nếu doanh nghiệp biết xây dựng VHDN trên cơ sở văn hóa dân tộc mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết du nhập nguyên xi mô hình VHDN nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản địa họ sẽ thất bại.
1.4.2 Người lãnh đạo Đây có thể coi là người tạo lập và có sức ảnh hưởng rất lớn : là người tạo ra nét văn hóa đặc thù và là người đưa các giá trị văn hóa tích cực vào trong lòng tổ chức
Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại…của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên doanh nghiệp Tư tưởng quan niệm, giá trị của lãnh đạo chính là căn cứ để nhân viên có ý thức làm theo và sự điều chỉnh nếu muốn tồn tại ở công ty Đây là sợi dây liên kết vô hình giữa nhân viên và doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau Mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo đối với sự hình thành văn hóa doanh nghiệp là sáng lập thành viên và nhà lãnh đạo kế cận cũng khác nhau Trong đó, sáng lập viên là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp và những người lãnh đạo kế cận là người làm nên sự thay đổi của văn hóa doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau : (1) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng chiến lược phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hóa doanh nghiệp ; (2) là nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì văn hóa chủ nghĩa bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau.
Mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đến văn hóa công ty phụ thuộc rất lớn vào năng lực của anh ta Sự phụ thuộc này là tỷ lệ thuận : năng lực càng cao thì sự ảnh hưởng càng lớn và ngược lại.
1.4.3 Nhận thức của nhân viên trong doanh nghiệp Đây là một yếu tố quan trọng,bởi chính nhân viên mới là người hiện thực duy trì văn hóa doanh nghiệp Đồng thời họ cũng chính là người kiểm nghiệm các giá trị văn hóa.
Năng lực, tính cách và tính đa dạng của nhân viên ảnh hưởng rất lớn tới nền văn hóa doanh nghiệp của tổ chức.
Nhân viên là người tiếp nhận và thực hiện các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của doanh nghiệp Nếu nhân viên tiếp nhận tốt chúng sẽ trở thành luồng sinh khí cho mọi hoạt động, ý nghĩ của họ Nhân viên cảm thấy thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực Và ngược lại.
Bởi vậy trên thực tế, nhân viên khi được lựa chọn vào tổ chức sẽ phải phù hợp với giá trị văn hóa của tổ chức.
1.4.4 Những giá trị văn hóa học hỏi được
Những giá trị văn hóa học hỏi được hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể tích cực và cũng có thể tiêu cực Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là :
Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp : Đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung Sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi…
Những giái trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác : Đó là kết quả cảu quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia… Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chỳng Sau một thời gian, cỏc giỏ trị này trở thành ô tập quỏn ằ chung cho toàn doanh nghiệp.
Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác : Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gữi nhân viên tham dự những khóa đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài…
XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN P&T
Giới Thiệu Công Ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty cổ phân tập đoàn P&T được thành lập ngày 06/03/2006, nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển và mở rộng nhanh chóng về thị trường và khách hàng.
Tên công ty: Công ty cổ phần tập đoàn P&T.
Tên giao dịch:P&T Group,JSC,P&T Hi_Tech.
Loại hình:Công ty Cổ phần
Trụ sở chính: Tầng 4, 22 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội. Điện thoại: 04 7764177
Hiện công ty có 2 chi nhánh:
+Hồ Chí Minh: Địa chỉ: Tầng 5, Tòa nhà Ngọc Đông Dương, 76 Đường Cách Mạng Tháng Tám, Phường 6, Quận 3, HCM. Điện thoại: 08 404 2899
+Tokyo: Địa chỉ:104_0045 BUREAU_Ginza,11F4_1_12, Tsukiji, Chuo_ku, Tokyo, Japan Điện thoại: 03_5148_7980
Cho đến nay tập đoàn P&T đã liên tiếp mở rộng và phát triển thành bốn công ty thành viên với chức năng và nhiệm vụ khác nhau:
P&T Công nghệ cao (thành lập ngày 06/03/2006) :Thiết kế và xây dựng các giải pháp hệ thống thông tin đồng bộ quản lý doanh nghiệp, tổ chức xã hội và cung cấp dịch vụ Công nghệ thông tin.
P&T Phân phối (thành lập ngày 14/11/2006) : Phân phối các thiết bị trên thị trường B2B và B2C; Xúc tiến thương mại đầu tư (thương mại điện tử, lien kết liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, các tập đoàn bán lẻ,…)
P&T Dữ liệu (thành lập ngày 16/11/2006) : Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng trực tuyến (SMS, MMS, tương tác truyền hình, quảng cáo, ) Cung cấp các dịch vụ Bưu chính viễn thông, truyền hình; Thiết lập khai thác cơ sở dữ liệu trên mạng;…
P&T Truyền thông (thành lập ngày 27/11/2006) :Xây dựng và triển khai các hoạt động truyền thông quảng bá cho doanh nghiệp trong và ngoài nước…
2.1.2.Tầm nhìn, mục tiêu và các giá trị của công ty
Tầm nhìn của công ty cổ phần P&T:
“ Trở thành Tập đoàn đa lĩnh vực hàng đầu về mạng lưới phân phối, dịch vụ truyền thông và hệ thống thông tin rộng khắp trên thị trường trong nước và quốc tế”.
Cam kết với khách hàng:
- Quy trình tư vấn giải pháp hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin cho các doanh nghiệp.
- Quy trình lựa chọn các công nghê hiện đại để sản xuất, ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ và có thể dễ dàng nâng cấp theo yêu cầu của khách hàng.
- Quản lý dự án chuyên nghiệp cho khách hàng có được những sản phẩm tốt nhất và đúng thời hạn.
- Chính sách giá và các chính sách ưu đãi luôn luôn được cập nhật đối với khách hàng.
P&T luôn luôn mong muốn hợp tác bền vững cùng khách hàng và đối tác trên con đường cùng đi tới thành công.
Với đội ngũ nhân sự năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp, P&THi_Tech sẵn sàng hợp tác với đối tác và khách hàng trong các lĩnh vực tư vấn, phát triển và ứng ụng phần mềm , hệ thống công nghệ thông tin và các dịch vụ công nghệ khác.
GIÁM ĐỐC Giám đốc tài chính
Giám đốc Hành chính nhân sự
Giám đốc điều hành Giám đốc điều hành Giám đốc điều hành Giám đốc điều hành
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần tập đoàn P&T Để thực hiện chức năng và nhiệm vụ nói trên của Công ty, bộ máy của công ty được tổ tổ chức như sau:
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty cổ phần tập đoàn P&T
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến- chức năng
Bộ máy quản trị doanh nghiệp của Công ty được tổ chức theo kiểu cơ cấu tổ chức trực tuyền_chức năng Theo đó các công việc hàng ngày ở chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh Tokyo thuộc trách nhiệm của các giám đốc chi nhánh này Tuy nhiên, các kế hoạch và chính sách dài hạn phải tuân thủ theo sự hướng dẫn thực hiện của Công ty để phối hợp giữa các chi nhánh thực hiện mục tiêu chung của Công ty.Tổng giám đốc lãnh đạo Công ty theo chế độ một thủ trưởng và được sự giúp sức của các phòng ban chức năng, các chuyên gia, hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu và ra quyết định về các vấn để của Công ty để đưa ra được giải pháp tối ưu Tuy nhiên, quyền quyết định vẫn thuộc về Tổng giám đốc Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được Tổng giám đốc thông qua sẽ trở thành mệnh lệnh và được truyền đạt từ trên xuống dưới theo các tuyến đã quy định Kiểu cơ cấu tổ chức này giúp cho Công ty hoạt động hiệu quả. Công tác quản lý tập trung ở Công ty, đồng thời các chi nhánh thành viên được tăng quyền chủ động tự chịu trách nhiệm,nhằm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh toàn Công ty Mô hình tổ chức này cũng cho phép tổ chức thực hiện nhiều loại sản phẩm của Công ty tổng hợp và thống nhất ,từ đó có thể tăng lợi nhuận của Công ty.
2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh a/Lĩnh vực Marketing:
- Cung cấp các dịch vụ quảng cáo chuyên nghiệp, quảng cáo truyền hình,quảng cáo báo chí.
- Thiết kế và quảng bá thương hiệu cho các doanh nghiệp, dịch vụ và sản phẩm.
- Thiết kế và in ấn catalog, nhãn mác, ấn phẩm, bao bì các loại mọi chất liệu.
- Tổ chức các hoạt động PR: Xây dựng chương trình, tổ chức các sự kiện, hội thảo, hội nghị, chăm sóc khách hàng, hội chợ người tiêu dung…
- Đưa ra các giải pháp thị trường đồng bộ nhằm phát triển thị trường và xây dựng chiến lược thương hiệu, tư vấn và triển khai các hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
- Mua bán phim tài liệu, phim lịch sử và phim quảng cáo…
- Quảng cáo tiếp thị trên điện thoại di động. b/Lĩnh vực công nghệ thông tin
- Cung cấp giải pháp phần mềm cho các doanh nghiệp.
- Thiết kế hệ thống mạng máy tính hợp với phần cứng, phần mềm mạng LAN, WAN, MAN, MEGA WAN, VPN.
- Tư vấn, thiết kế, cập nhật và bảo trì website.
- Thiết kế và xây dựng giải pháp hệ thống thông tin trong quản lý doanh nghiệp, thị trường… c/Lĩnh vực phân phối
- Cung cấp các thiết bị thông tin di động, điện tử, viễn thông và truyền hình.
- Nhập khẩu các loại sản phẩm chất lượng cao và phân phối trên mạng lưới toàn quốc.
- Phân phối trực tuyến. d/Lĩnh vực nội dung
- Cung cấp nội dung trên di động, các dịc vụ bưu chính viễn thông.
- Dịch vụ giải trí trên di động và truyền hình.
- Dịch vụ tư vấn qua tổng đài thoại: “1900561529”
- Cung cấp nội dung trên điện thoại di động như nhạc chuông, trò chơi…
2.1.5 Nhiệm vụ của bốn công ty con a/P&T Công Nghệ Cao.
P&T Công nghệ cao được thành lập ngày 06/03/2006. Địa chỉ: Tầng 4,Tòa nhà TDL, Số 22 Láng Hạ, Quận Đống Đa_Hà Nội. Điện thoại: 04 776 4177
P&T là công ty thành viên đầu tiên của tập đoàn, P&T Công nghệ cao chuyên thiết kế, cung cấp phần mềm tiện ích và hiện đại, phối hợp cung cấp dịch vụ đầu số 8*29, cung cấp dịch vụ giải pháp hệ thống quản lý thông tin cho các tổ chức, công ty…
Quản lý mạng máy tính:
- Lắp đặt và triển khai mạng máy tính LAN/WAN( bao gồm cả mạng wireless)
- Tích hợp mạng riêng ảo
- Quản trị mạng máy tính
- Cung cấp dịch vụ về an ning mạng
Quản lý dữ liệu và thông tin:
P&T Hi_Tech cung cấp dịch vụ tổng hợp về quản trị, thiết kế, cơ sở dữ liệu, phân tích dữ liệu, tổng hợp thông tin cho các doanh nghiệp.
Với một đội ngũ lập trình viên chuyên nghiệp và sáng tạo, P&T Hi_Tech phát triển các ứng dụng trên nền tảng Web hoặc ứng dụng trên Windows/ Linux.
Quản lý đào tạo: Đào tạo những phương pháp tư duy mới, tư duy logic trong công việc và kinh doanh.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng:
Cung cấp giải pháp kỹ thuật cho dịch vụ chăm sóc khách hàng và tư vấn qua tổng đài thoại 1900561529.
Mỗi thành viên của P&T Hi_Tech công nghệ cao đều tâm niệm và đặt 4 tiêu chí lên hàng đầu:
Thứ nhất, Nắm vững công nghệ hiện đại,luôn đổi mới và không ngừng sáng tạo.
Thứ hai, Luôn tạo sự tin cậy nơi khách hàng với trách nhiệm cao.
Thứ ba, Làm việc hiệu quả kết hợp với tinh thần đồng đội trong môi trường phát triển nhanh chóng như hiện nay
Thứ tư, Tận tâm với khách hàng. Đối tác của P&T Hi_Tech là :Những doanh nghiệp lớn như : Mobi phone, EVN Telecom, Viettel, Hitachi, FPT, Vinaphone, Sanyo.
Giải pháp cho khách hàng :
- Hệ thống quản lý dữ liệu: Cung cấp giải pháp cho hệ thống số hóa và quản lý nội dung tài liệu dạng điện tử cho các doanh nghiệp.
- Hệ thống quản trị nhân sự: Dựa trên nền tảng kiến trúc Web/Internet cho phép mọi thành viên trong công ty có thể truy cập dễ dàng vào thông tin được phân quyền chi tiết của hệ thống dữ liệu nhân sự
- Hệ thống phần mềm kế toán doanh nghiệp: Giải pháp kế toán của P&T Hi_tech cho các doanh nghiệp có ưu điểm dễ sử dụng, được cập nhật theo những tiêu chuẩn kế toán mới nhất và đặc biệt là dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp.
Khách hàng Tổ chức xã hội:
- Hệ thống quản lý bệnh viện: Thiết kế và phát triển nhằm mang lại những lợi nhuận và quản lý tối ưu nhất cho các bệnh viện và trung tâm y tế.
- Hệ thống quản lý trường học: Giải pháp quản lý trường học là mục tiêu cho việc tin học hóa quản lý hoạt động các trường đại học, các cơ sở đào tạo trong nước, phù hợp thực trạng và tiêu chuẩn đào tạo tại Việt Nam.
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN P&T
Nâng cao nhận thức của mỗi nhân viên trong công ty cổ phần tập đoàn P&T
Doanh nghiệp cần phải chú trọng trong việc củng cố niềm tin của nhân viên công ty Lòng tin của NLĐ có thể không phải là nhiên liệu để chạy ô mỏy ằ, nhưng nú chớnh là ô nhớt ằ để bụi trơn guồng mỏy của doanh nghiệp Phải cú ô nhớt ằ cỏc bộ phận của guồng mỏt mới phối hợp với nhau hoạt động một cỏch nhịp nhàng Thiếu ô nhớt ằ nhõn viờn cụng ty sẽ khụng thể làm việc một cách chuyên tâm và hiệu quả Cấp trên thiếu lòng tin vào cấp dưới của mình sẽ tiêu tốn nhiều thời gian vào kiểm tra họ Tệ hại hơn, vì thiếu niềm tin vào tương lai theo kiểu suy nghĩ ô quan nhất thời, dõn vạn đại ằ, nhân viên sẽ tận dụng lợi thế của mình để vun vén cho bản thân càng nhiều càng tốt Đây chính là mầm mống của tranh chấp về lao động Bởi vậy, để khắc phục thực trạng hay luân chuyển công tác của nhân viên trong Công ty P&T cần tạo cho nhân viên lý tưởng niềm tin, cần xây dựng tinh thần văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể cán bộ trong Công ty học tập và làm theo.
Tinh thần, văn hoá doanh nghiệp là phức thể các giá trị, các chuẩn mực có khả năng định hướng, điều chỉnh suy nghĩ, tình cảm và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp Tinh thần văn hoá doanh nghiệp thể hiện qua các yếu tố sau đây:
- Tinh thần trách nhiệm, tự chủ, năng động, sáng tạo của các thành viên
- Tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm
- Tính mục đích: Văn hoá là hệ các giá trị, chuẩn mực làm cơ sở giúp cá nhân xác định mục đích và tiêu chuẩn hành động
- Tinh thần đoàn kết: Đặc trưng của văn hoá là sự chia sẻ, thống nhất, gắn bó, đoàn kết giữa các cá nhân tạo thành một chỉnh thể thống nhất trong sự đa dạng để thực hiện mục tiêu chung
Chức năng tâm lý của tinh thần văn hoá doanh nghiệp Đối với việc quản lý kinh doanh, tinh thần văn hoá có các chức năng cơ bản sau đây:
- Tạo ra bản sắc để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Điều quan trọng nữa là các thành viên coi doanh nghiệp là của mình, của
- Tạo ra những quy định, nguyên tắc ứng xử thống nhất trong hành động
- Tạo ra nội lực và động lực phát triển bên trong mỗi doanh nghiệp, mỗi thành viên
- Duy trì và củng cố những hành vi, hoạt động đúng mực
Công ty P&T cần thực hiện các biện pháp sau:
Mặc dù văn hoá là sản phẩm của tập thể, của nhóm người cùng lao động, cùng sinh sống tạo ra Nhưng nhà quản lý đóng vai trò khởi xướng và tạo điều kiện duy trì và củng cố các đặc điểm cấu thành nên tinh thần văn hoá của doanh nghiệp Muốn vậy nhà quản lý cần có đầu óc cởi mở, thiện chí chấp nhận sự đa dạng phong phú của các cá nhân đồng thời cần có những cơ chế, biện pháp như sau:
- Cần có cơ chế, biện pháp tuyển dụng những người có trình độ, chuyên môn và thái độ cởi mở, dám chấp nhận sự khác nhau trong cách nhìn nhận, đánh giá cũng như khác nhau trong lối sống
- Cần xây dựng những điển hình, những tấm gương tốt để mọi người luôn học tập noi theo Những thủ tục cách làm hay cần được bảo tồn và biến thành truyền thống của doanh nghiệp
- Tổ chức quá trình học tập, trao đổi để cá nhân làm quen và chia sẻ với những giá trị, chuẩn mực của nhóm Chia sẻ kiến thức thông qua:
+Học hỏi thông qua nhìn và "bắt chước"
+Học tập và chi sẻ tri thức mới: Khả năng tiếp tục học tập giữ cho nhân viên luôn tiến lên trong sự nghiệp và trong mọi sự thay đổi Hầu hết mọi người đều muốn học và phát triển kỹ năng trong công việc Hãy khuyến khích những thử nghiệm và chấp nhận những rủi ro hợp lý để phát triển kỹ năng của họ Hãy hiểu họ với tư cách cá nhân Hỏi NV xem điều gì là động lực của họ Hỏi về mục tiêu sự nghiệp mà họ đã đạt được và đang hướng tới. Lập một kế hoạch phát triển với mỗi cá nhân và phải chắc chắn rằng bạn có thể giúp họ thực hiện kế hoạch đó Cuộc họp phát triển kinh doanh hàng quý là cơ hội để CT có thể chính thức hoá kế hoạch cho mỗi người Bạn có thể tạo ra sự nghiệp tốt cho các nhân niên.Trong các buổi học nên:
Khuyến khích đưa ra ý kiến phải hồi Đưa ra những khen thưởng và ghi nhận thích đáng. Đưa ra những nguyên tắc tiến bộ phù hợp. Đưa ra những hướng dẫn.
Phỏng vấn và thuê nhân viên.
Giao nhiệm vụ và uỷ thác dự án.
Viết báo cáo, thư, ghi chú và đánh giá hoạt động.
Cùng NV rèn luyện kỹ năng thuyết trình.
Lên kế hoạch và thực hiện các dự án.
Giải quyết vấn đề và theo dõi tiếp theo để tiến bộ hơn. Đưa ra quyết định.
+Tủ sách quản trị doanh nghiệp
+Hội thảo chia sẻ kinh nghiệm
+Sáng tạo xây dựng các quy trình cho CT
+Hội thảo chuyên đề CT
+Các cuộc thi liên quan tri thức
- Thực hiện các chương trình chia sẻ kinh nghiệm
+Kiểm tra phẩm chất, kiến thức, tri thức của từng nhân viên
+Tổ chức các buổi hội thảo nghề nghiệp cho nhân viên
+Lên kế hoạch để đào tạo về tri thức cho nhân viên
- Cần tìm hiểu và phát huy những nét văn hoá, chuẩn mực truyền thống vốn có trong mỗi cộng đồng mà các cá nhân là những đại diện./
Sau khi đã nâng cao nhận thức của CBNV trong công ty, lãnh đạo cần hướng cho nhân viên làm việc để hoàn thành mục đích mà công ty đã đề ra.
Làm cho công ty thành một nơi mà mọi người muốn làm việc, đảm bảo rằng nhân viên được khen ngợi vì làm tốt với mức tiền thưởng hợp lý, cơ hội thăng tiến cũng như quan tâm đến thời gian nghỉ ngơi và những kỳ nghỉ để giải toả căng thẳng cho họ.
Thiết lập một động cơ nhóm hơn là động cơ cá nhân
Bằng cách này, mọi người sẽ thu được lợi ích cho thành công của tổ chức và họ sẽ khuyến khích và thúc đẩy nhân viên khác làm việc tốt Đưa ra sự lãnh đạo.
Mọi nhân viên mong đợi Giám đốc đưa ra mục đích và chia sẻ phương hướng mà Công ty đang hướng tới Nhân viên rất cần được giải thích lý do tại sao một sự kiện lại đang diễn ra, biết được chuẩn bị những gì trước khi có khách tham quan hoặc khách hàng đến thăm nơi làm việc Hoặc được tổ chức các cuộc họp thường xuyên để chia sẻ thông tin, nắm bắt ý tưởng để tiến bộ hơn và đào tạo cho nhân viên các chính sách mới Tham gia nhóm trọng điểm để thu thập đầu vào trước khi thực hiện các chính sách có tác động tới chính họ.Thúc đẩy việc giải quyết các vấn đề và đào tạo ra các nhóm phát triển.
Giải thích rõ công việc kinh doanh được vận hành ra sao giúp nhân viên hiểu rõ hơn những gì đang diễn ra bên ngoài văn phòng làm việc Khi từng thành viên của DN biết rằng công việc của họ nằm ở đâu trong hệ thống, giá trị và sự khác biệt họ mang lại, cũng là lúc họ phát huy tốt nhất năng lực sáng tạo trong công việc Tiếp cận đầy đủ thông tin về lịch sử và truyền thống mang lại cảm nhận lớn hơn về thành quả và đặc trưng của DN Thông qua việc chỉ dẫn và giúp đỡ nhân viên đọc và hiểu bản báo cáo thường niên của
Xây dựng triết lý kinh doanh của công ty trong công ty cổ phần tập đoàn P&T
Như đã nói ở trên, triết lý kinh doanh của Công ty chưa thể hiện rõ được mong muốn và mục đích của Công ty, chưa chứng minh cho khách hàng và xã hội cảm nhận được nét riêng biệt về phong cách của P&T
Triết lý kinh doanh phải được xây dựng dựa trên một nền tảng văn hoá nhất định Bề dày văn hoá quyết định chiều sâu của triết lý kinh doanh Chiều sâu của triết lý kinh doanh quyết định tầm phát triển và sự trường tồn của doanh nghiệp.
Công ty cần dựa trên triết lý 3P trong văn hóa kinh doanh để xác định cụ thể hơn nữa triết lý kinh doanh của mình.
Triết lý 3P trong văn hoá kinh doanh
Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua ), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ) Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mô hình như dưới đây. Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3) Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.
Doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận (2) Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng (3) Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng.
Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu (1) Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này.
Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối xử Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối xử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.
Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển là điều cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai Công ty cổ phần tập đoàn P&T dựa trên triết lý 3P, để thể hiện rõ mục đích kinh doanh của CT, khẳng định với khách hàng và xã hội nét văn hóa riêng có của CT.
Xây dựng các biểu trưng bên ngoài của công ty cổ phần tập đoàn P&T 63 3.4 Xây dựng các chuẩn mực văn hóa trong giao tiếp
a/ Xây dựng các truyền thuyết, giai thoại
Việc định hình nên các giá trị, niềm tin, huyền thoại, quy tắc và việc truyền đạt chúng là cả một quá trình lâu dài, nó đòi hỏi sự nhẫn nại cao độ của nhà lãnh đạo Những lời phát biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên tại chính các phân xưởng Điều này không chỉ giúp nhà lãnh đạo giám sát công việc của cấp dưới, mà còn để truyền đạt thông tin, làm cho nhân viên cảm thấy gần gũi và tin tưởng vào nhà lãnh đạo của mình Chính trong quá trình truyền đạt này, hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp
Các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết được sử dụng như một phương thức huyền diệu để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị, quy tắc chung Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực Để các chuyện kể, huyền thoại và truyền thuyết vừa tạo ấn tượng sâu đậm, vừa phục vụ cho mục tiêu của công ty thì chúng không nên chỉ nhằm đả kích, lôi kéo hay vận động,hoặc chỉ xuất hiện trong các bài phát biểu vào dịp lễ hội Nhà lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý hệ thống giá trị của doanh nghiệp thường biết gắn kết chúng với hoạt động thường ngày của doanh nghiệp, làm cho chúng thấm dần một cách tự nhiên vào cách ứng xử, hành vi của mọi thành viên trong xí nghiệp
Các lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu cũng đóng vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc Góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tượng chiếc vô lăng, Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau
Xây dựng cho Tập đoàn 1 bài hát truyền thống.
Bài hát của một công ty là nhằm thắt chặt tình đoàn kết trong công ty đó vì một mục đích chung Từ lâu, đó đã là một nét văn hóa CT Nhưng truyền thống tuyển dụng cả đời, thường có ở các công ty lớn, đã mất dần từ
10 năm nay Có vẻ như truyền thống bài hát công ty cũng sẽ mất đi, nhưng thực tế không hẳn như vậy Với một công ty vốn cũng bình thường, đang chật vật trong một ngành cạnh tranh gay gắt, bài hát là một sự quảng cáo quí giá, giúp họ trội hơn các đối thủ
Nếu công ty không có tài năng âm nhạc, có thể tìm đến một doanh nghiệp chuyên viết bài hát cho công ty Họ sẽ viết bài hát cho công ty, nhưng trước hết, phải tìm được lời thích hợp để miêu tả giá trị cốt lõi và tinh thần của công ty, những điểm rất quan trọng trong văn hóa kinh doanh
P&T có thể tiến hành những cuộc thi tìm hiểu về chính CT cho khách hàng.
Các thông tin cụ thể là rất quan trọng để hiểu đầy đủ về lịch sử phát triển của một tổ chức
Công ty được thành lập khi nào và ở đâu, ai là sáng lập viên?
Sản phẩm chính hay dịch vụ đầu tiên là gì, nó đã đáp ứng những nhu cầu và những điều kiện của thị trường như thế nào?
Tại sao công ty được đặt tên như thế? Tên của công ty được khách hàng, nhân viên chấp nhận ra sao?
CT đã có và phát triển các mối quan hệ đặc biệt với công ty khác cũng như với các đại lý bán lẻ hay khách hàng chưa b/ Thực hiện việc mặc đồng phục
Trong văn hoá kinh doanh, trang phục phổ biến của nam là những bộ Comple truyền thống với màu xanh hoặc xám đi cùng với áo sơ mi trắng và cà vạt tối màu Những bộ comple này xuất hiện ngay cả ở những công ty có quy mô vừa và lớn thậm chí ngay cả ở văn phòng chính phủ, tuy nhiên những chiếc áo sơ mi có màu phấn nhẹ ngày nay được ưa chuộng hơn
Những chiếc áo sơ mi màu nhẹ và thậm chí loại có nhiều màu sắc ngày càng trở nên phổ biến trong giới kinh doanh
Trong giao dịch kinh doanh, phái nữ nên mặc quần áo có tính truyền thống, dùng đồ trang sức, nước hoa, và chỉ trang điểm một cách nhẹ nhàng
Phụ nữ nơi công sở có thể mặc quần tây, hay đồ bộ bó dài đi với giày cao gót, hoặc váy công sở Ở quầy lễ tân nhân viên có thể mặc áo dài, bộ áo dài sẽ trở nên thật duyên dáng và lại tạo được nét văn hóa truyền thống Việt Nam. Điều quan trọng là phải triển khai đồng bộ việc mặc đồng phục từ lãnh đạo đến nhân viên, tạo nên tính chuyên nghiệp, tôn trọng khách hàng cho CT.
3.4 Xây dựng các chuẩn mực văn hóa trong giao tiếp
Những nội quy, quy định được P&T xây dựng và duy trì ngay từ những ngày đầu thực hiện đến nay Nhưng, một trong những quy tắc rất cần thiết hiện nay P&T cần tạo được, chuẩn bị tốt hơn trong những buổi gặp gỡ - một trong những hoạt động chính của P&T hiện nay Dựa trên những chuẩn mực này, CBNV Công ty có những sự điều chỉnh phù hợp, công việc của các nhân viên trở nên đơn giản hơn, hiệu quả công việc cao hơn.
*) Quy tắc trong văn hoá giao tiếp
- Thân thiện: Trong giao tiếp tránh tỏ ra thờ ơ, lạnh nhạt hoặc có vẻ khó đăm đăm, bực tức Luôn thể hiện sự quan tâm và tôn trọng đối tượng giao tiếp.
- Ngay ngắn: Trang phục hợp cách, không tuỳ tiện, tác phong dứt khoát, không tỏ ra trễ nải…
- Đĩnh đạc: Không trả lời thủng thẳng, hỏi câu nào trả lời vào đúng trọng tâm câu ấy Nói ngắn gọn mà chính xác.
- Đồng cảm: Cần thể hiện cảm xúc đúng lúc, đúng chỗ, mắt luôn hướng về người đối thoại bày tỏ sự quan tâm, đồng cảm.
- Ôn hoà: Tránh vung tay tuỳ tiện, đặc biệt là chỉ tay về phía mặt đối tượng giao tiếp theo "nhịp điệu' của lời nói "đanh thép" của mình Cần có thái độ ôn hoà.
- Rõ ràng: Không nói quá to, kiểu nói oang oang hoặc nói quá nhiều. Tránh nói lạc đề hoặc nói quá nhỏ, khiến người nghe phải rất tập trung, căng tai mới nghe rõ.
- Nhiệt tình: Thể hiện sự sẵn sàng phối hợp giúp đỡ người khác khi cần thiết, đừng tỏ ra bất kỳ một sự khó khăn nào đó.
- Nhất quán: Phải khắc phục sự phát ngôn bất nhất, thay đổi tuỳ tiện, chối phăng những điều đã nói ra hoặc dễ dàng hứa nhưng không làm theo lời hứa đó
- Khiêm nhường: Tránh tranh luận khi không cần thiết, hoặc thích bộc lộ sự hiểu biết, sự khôn ngoan của mình hơn người, thích dồn đối tượng giao tiếp vào thế bí để dành phần thắng về mình.
- Lời nói ở CT phải đảm bảo tính chính xác, có tính thuyết phục cao.
- Lời nói cần đảm bảo tính trang trọng
- Các xưng hô trong lời nói cũng phải đảm bảo tính khách quan, trang trọng, và có sự chọn lựa phù hợp trong từng hoàn cảnh
+Đối với người cùng cơ quan
+Trong quan hệ đồng nghiệp
+Xưng hô với lãnh đạo
+Xưng hô với người lớn tuổi
(1) Các quy tắc văn hoá giao tiếp với nhân viên cấp dưới
-Tin và tín nhiệm người có tài, có năng lực Quan tâm, đào tạo và bồi dưỡng người tài;
- Lắng nghe ý kiến của cấp dưới;
- Tôn trọng và quan tâm cấp dưới;
- Đến với nhân viên bằng tấm lòng và trái tim;
- Khen, chê, động viên kịp thời;
(2) Quy tắc văn hoá giao tiếp với cấp trên
- Tuân thủ trật tự, đẳng cấp
- Báo cáo thường xuyên việc thực hiện công việc của cấp dưới lên cấp trên;
- Cấp dưới tiếp nhận những lời phê bình một cách vô tư;
- Cư xử một cách khéo léo, không nói xấu, không chê sau lưng;
- Học hỏi những phong cách và kinh nghiệm tốt của cấp trên
(3) Quy tắc văn hoá giao tiếp với đồng nghiệp
Xây dựng hình ảnh P&T uy tín, tạo lòng tin với khách hàng
Khách hàng cảm nhận P&T dựa trên uy tín, sự ổn định của quá trình kinh doanh, không khí trong các buổi gặp gỡ…Các yếu tố thuộc các biến hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận, giá trị cảm nhận Thông qua hình ảnh biểu hiện mối quan hệ giữa thương hiệu (nhãn hiệu) và sự liên tưởng của khách hàng đối với các thuộc tính của thương hiệu (nhãn hiệu) Thông qua mức độ chất lượng mà khách hàng mong đợi nhận được, thông qua phong cách của nhà quản lí và các chuyên viên tư vấn
