Đơn vị cũng đã xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhưng chưa có bài bản, chưa xây dựng được hệ thống mơ hình hồn chỉnh; Do vậy văn hóa doanh nghiệp của Công ty chưa mạnh, các giá trị văn hóa
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu qua nhiều quan điểm khác nhau, tùy thuộc vào cách nhìn nhận của từng tác giả và tổ chức Những khái niệm đa dạng này giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về văn hóa doanh nghiệp.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ ứng xử và nghi lễ, tất cả những yếu tố này tạo nên sự khác biệt cho mỗi tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo định nghĩa của chuyên gia Edgar Schein, là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty tiếp thu trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và đối mặt với các thách thức từ môi trường xung quanh.
Theo Phạm Xuân Nam (1996), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là hệ thống các giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy mà tất cả thành viên trong tổ chức đồng thuận, từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành động của từng cá nhân.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Đỗ Minh Cương (2001), là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp phát triển trong quá trình sản xuất và kinh doanh Điều này không chỉ tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Dương Thị Liễu (2008), văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị tinh thần đặc trưng của từng doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Các khái niệm về văn hóa doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào giá trị tinh thần, trong khi giá trị vật chất cũng đóng vai trò quan trọng không kém Do đó, cần kế thừa và phát huy những quan điểm này để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp toàn diện hơn.
Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp lựa chọn, tạo ra và thể hiện trong hoạt động kinh doanh, góp phần hình thành bản sắc riêng Định nghĩa này nhấn mạnh ba đặc trưng chính: thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ những giá trị bền vững trong quá trình phát triển của doanh nghiệp; thứ hai, các giá trị này phải trở thành quan niệm và tập quán lâu dài, những giá trị không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ; và thứ ba, chúng có khả năng chi phối nhận thức và hành vi của doanh nghiệp, đóng vai trò như kim chỉ nam và ý thức hệ, hướng dẫn ứng xử của các thành viên trong việc đối mặt với thách thức và phát triển.
1.1.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp giống như cá tính của mỗi cá nhân, giúp phân biệt và tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp, ngay cả khi họ hoạt động trong cùng một lĩnh vực và cung cấp sản phẩm tương tự Có ba nét đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp cần lưu ý.
Văn hóa doanh nghiệp mang tính nhân sinh, hình thành từ sự tương tác của nhóm người trong tổ chức, tạo nên thói quen và đặc trưng riêng Qua thời gian, những thói quen này trở nên rõ ràng hơn, hình thành cá tính của đơn vị Do đó, mọi doanh nghiệp đều sẽ phát triển văn hóa tổ chức của riêng mình, dù là tự phát hay tự giác Văn hóa hình thành tự phát có thể không phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức Vì vậy, việc chủ động tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn là cần thiết để văn hóa phục vụ cho định hướng phát triển và nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.
LVTS Quản trị kinh doanh
Văn hóa doanh nghiệp có tính giá trị, không tồn tại văn hóa tốt hay xấu mà chỉ có sự phù hợp với định hướng phát triển Giá trị được xác định qua sự thẩm định của cá nhân đối với một đối tượng, thể hiện qua các tiêu chí đúng - sai, tốt - xấu Tuy nhiên, những khái niệm này chỉ phản ánh sự không phù hợp Giá trị cũng mang tính tương đối, phụ thuộc vào cá nhân, không gian và thời gian Trong thực tế, việc áp đặt giá trị cá nhân hay tổ chức lên người khác dẫn đến những nhận định sai lệch về văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định cao, tương tự như cá tính của mỗi con người Khi đã được định hình, văn hóa doanh nghiệp khó có thể thay đổi Qua thời gian, các hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp góp phần tích lũy niềm tin và giá trị, từ đó hình thành văn hóa Sự tích lũy này chính là yếu tố tạo nên tính ổn định của văn hóa doanh nghiệp.
1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột giữa các thành viên và giữa cá nhân và tập thể
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp gắn kết các thành viên, tạo sự thống nhất trong cách hiểu, đánh giá và định hướng hành động Trong bối cảnh xung đột, văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ mọi người hòa nhập và tìm kiếm sự đồng thuận Ngoài ra, nó còn đóng vai trò then chốt trong việc giải quyết các xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể, giúp hướng tất cả thành viên đến một mục tiêu chung, khuyến khích sự tự nguyện và nỗ lực vì lợi ích chung.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp giúp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
LVTS Quản trị kinh doanh
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là những quy định cứng nhắc, mà còn là nền tảng tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và lành mạnh, thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên Nó giúp nhân viên nhận thức rõ mục tiêu và ý nghĩa công việc của mình, từ đó tạo cảm giác tự hào khi là một phần của doanh nghiệp Trong bối cảnh “chảy máu chất xám” ngày càng gia tăng, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ trở nên càng quan trọng Lương thu nhập chỉ là một yếu tố trong động lực làm việc; nhiều người sẵn sàng chấp nhận mức thu nhập thấp hơn để làm việc trong một môi trường hòa đồng và được tôn trọng Do đó, yếu tố con người là chìa khóa quyết định thành công của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và lòng trung thành của khách hàng Khi khách hàng cảm thấy an tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm, họ sẽ dễ dàng chấp nhận các sản phẩm mới và khó bị lôi kéo bởi đối thủ cạnh tranh Đồng thời, khách hàng cũng trở thành những người tuyên truyền đáng tin cậy cho doanh nghiệp Đối với các đối tác, một văn hóa doanh nghiệp tốt tạo dựng niềm tin, giúp họ sẵn sàng đưa ra mức giá ưu đãi và hỗ trợ doanh nghiệp trong những thời điểm khó khăn Ngoài ra, cơ quan quản lý và chính phủ cũng sẽ tin tưởng hơn vào doanh nghiệp có văn hóa tốt, từ đó giảm bớt thủ tục hành chính và tạo điều kiện thuận lợi trong kinh doanh.
Thứ tư, văn hóa doanhnghiệp giúp xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
Tổng quan về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình tổng thể với nhiều bước liên quan Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, cần tuân theo mô hình 11 bước cụ thể nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và đồng bộ trong tổ chức.
Bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp tương lai là tìm hiểu môi trường và các yếu tố tác động đến nó Cần xem xét những yếu tố nào có khả năng thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.
Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi là nền tảng cho sự thành công, đây là bước thiết yếu trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Các giá trị cốt lõi cần
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp là việc tạo ra bức tranh lý tưởng về tương lai của doanh nghiệp Tầm nhìn này không chỉ định hướng mà còn giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và phát triển bền vững.
LVTS Quản trị kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp mà chúng ta mong muốn phát triển có thể hoàn toàn khác biệt so với mô hình hiện tại.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định các yếu tố cần thay đổi là rất quan trọng trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Quá trình này bắt đầu bằng việc xem xét văn hóa hiện tại và liên kết nó với chiến lược phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, việc đánh giá văn hóa thường rất khó khăn do tính trừu tượng và những tiêu chí khó nhận diện Các ngầm định không được thể hiện rõ ràng càng làm cho việc đánh giá trở nên phức tạp hơn, vì con người thường hòa mình vào văn hóa mà không nhận ra sự tồn tại khách quan của nó.
Bước 5: Sau khi xác định được văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp và hiểu rõ văn hoá hiện tại, chúng ta cần tập trung vào việc thu hẹp khoảng cách giữa các giá trị hiện có và giá trị mong muốn Để làm điều này, cần đánh giá các khoảng cách theo bốn tiêu chí chính: phong cách làm việc, quy trình ra quyết định, giao tiếp và cách đối xử trong doanh nghiệp.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng văn hóa tổ chức, là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi Họ chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn và truyền bá để nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nhau nỗ lực Đồng thời, lãnh đạo cũng giúp xua tan những lo sợ và cảm giác thiếu an toàn của nhân viên.
Bước 8: Cần truyền đạt rõ ràng nhu cầu thay đổi và kế hoạch hành động để động viên tinh thần nhân viên Sự thay đổi sẽ tác động đến cuộc sống của họ, vì vậy họ cần hiểu rằng những thay đổi này sẽ mang lại lợi ích tích cực Việc tạo động lực và khuyến khích nhân viên là rất quan trọng trong quá trình này.
Quản trị kinh doanh tại LVTS khuyến khích sự tham gia của mọi người, giúp họ nhận thức rõ vai trò của mình trong việc đóng góp và xây dựng tương lai của doanh nghiệp.
Bước 9: Nhận diện các trở ngại và lý do từ chối thay đổi, đồng thời xây dựng các chiến lược ứng phó hiệu quả Việc khuyến khích mọi người rời khỏi vùng an toàn của họ là một thách thức lớn Do đó, người lãnh đạo cần phải động viên và chỉ ra lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được trong quá trình chuyển đổi.
Bước 10 trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố những thay đổi này Lãnh đạo cần thể hiện hành vi và quyết định của mình như một mẫu hình để nhân viên noi theo, đồng thời đảm bảo phù hợp với mô hình văn hóa đã thiết lập Trong giai đoạn này, các hành vi lý tưởng cần được khuyến khích và động viên Hệ thống khen thưởng cũng cần được thiết kế sao cho tương thích với mô hình văn hóa doanh nghiệp đã xây dựng.
Bước 11: Đánh giá liên tục văn hóa doanh nghiệp và thiết lập chuẩn mực mới về học tập và thay đổi là rất quan trọng Văn hóa doanh nghiệp không phải là cố định; do đó, sau khi xây dựng một văn hóa phù hợp, cần duy trì và phát huy những giá trị tốt đẹp, đồng thời truyền bá những giá trị này cho nhân viên mới.
Trong tất cả 11 bước của mô hình, người lãnh đạo đóng vai trò quyết định
Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xác định các giá trị văn hóa mong muốn cho tổ chức Thành công hay thất bại trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào phẩm chất, phong cách và năng lực lãnh đạo Khi lãnh đạo có phẩm chất và phong cách phù hợp với triết lý và hệ thống giá trị của tổ chức, họ sẽ thực hiện tốt vai trò của mình Hơn nữa, mức độ tiếp nhận các giá trị văn hóa của các thành viên trong doanh nghiệp còn phụ thuộc vào sức mạnh chuẩn mực của giá trị, sự hòa hợp giữa các tổ chức và hiệu quả trong việc truyền đạt những giá trị này.
Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu thông qua chữ viết, nhằm mô tả và phân tích đặc điểm của một nhóm người từ góc độ của nhà nhân học.
- Nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch
1.3.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng:
1.3.2.1 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính a) Phỏng vấn sâu :
- Phỏng vấn không cấu trúc
- Phỏng vấn bán cấu trúc
- Phỏng vấn cấu trúc hoặc hệ thống b) Thảo luận nhóm:
- Thảo luận không chính thức c) Quan sát tham dự:
1.3.2.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định lượng a) Nghiên cứu thực nghiệm thông qua các biến b) Nghiên cứu đồng đại chéo có nghĩa là thiết kế nghiên cứu trong đó các dữ liệu được thu thập trong cùng một thời điểm c) Nghiên cứu trường hợp là thiết kế nghiên cứu tập trung vào một trường hợp cụ thể d) Nghiên cứu so sánh là thiết kế nghiên cứu trong cùng một thời điểm hay qua nhiều thời điểm
LVTS Quản trị kinh doanh
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên các lý thuyết của Aydin và Ceylan (2009), Ginevicius và Vaitkunaite (2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu (2008), nghiên cứu đã phân tích trong mục 1.2.3 và xây dựng mô hình 7 nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau:
Giả thuyết 1: Sự tham gia của nhân viên và Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giải thuyết 2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 3: Sự giao tiếp giữa nhân viên với nhân viên và nhân viên với
Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Sự đồng cảm và đồng thuận Đào tạo và phát triển
Sự phối hợp và hòa nhập Định hướng chiến lược
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích
Sự tham gia của nhân viên và lãnh đạo
LVTS Quản trị kinh doanh
Giả thuyết 4: Sự đồng cảm và đồng thuận có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 5: Sự phối hợp và hòa nhập có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 6: Định hướng chiến lược của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 7: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là phương pháp nghiên cứu định lượng, nhằm lượng hóa các yếu tố Nghiên cứu này được thiết kế theo chu trình phân tích định lượng, bao gồm các bước phân tích cụ thể.
Hình 2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nội dung cụ thể của thực hiện các bước công việc như sau:
Để tiến hành nghiên cứu, bước đầu tiên là xác định vấn đề cần nghiên cứu Trong trường hợp này, tác giả sẽ tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Các khái niệm và lý thuyết
Các phát hiện nghiên cứu trước đây Đưa ra các giả thuyết nghiên cứu
Phân tích dữ liệu Kết luận và báo cáo
LVTS Quản trị kinh doanh
Bước 2 trong nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp là xem xét các khái niệm, lý thuyết và phát hiện từ các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Tác giả cần nghiên cứu các mô hình và kết quả đo lường văn hóa doanh nghiệp để hình thành các giả thuyết nghiên cứu và xác định mối quan hệ giữa các khái niệm cần được kiểm nghiệm trong môi trường nghiên cứu cụ thể.
Bước 3 trong quy trình nghiên cứu bao gồm việc đưa ra các giả thuyết dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả nghiên cứu trước đó Tác giả sẽ phân tích vấn đề nghiên cứu thực tế để đề xuất một mô hình cùng với các giả thuyết nghiên cứu Qua đó, thiết kế nghiên cứu sẽ được thực hiện, bao gồm việc thu thập và phân tích dữ liệu, nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã được đặt ra từ mục đích nghiên cứu.
Bước 4 trong quá trình nghiên cứu là thiết kế nghiên cứu, nơi tác giả xác định mô hình và giả thuyết nghiên cứu để giải quyết các vấn đề đã đặt ra Tác giả sẽ tổ chức thảo luận nhóm với các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm điều chỉnh các câu hỏi khảo sát từ các nghiên cứu trước, xác định cỡ mẫu cần thiết cho việc thu thập dữ liệu, lựa chọn loại thang đo phù hợp cho các câu hỏi điều tra (biến quan sát), cũng như xác định chiến lược thu thập dữ liệu Kết quả của bước này là bảng hỏi điều tra được xây dựng để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm.
Bước 5 trong quá trình nghiên cứu là thu thập dữ liệu, trong đó tác giả phát hành phiếu điều tra đến các đối tượng được xác định, bao gồm lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH MTV 790, nhằm thu thập thông tin phục vụ cho việc phân tích và trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đặt ra.
Bước 6: Phân tích dữ liệu là quá trình làm sạch và phân tích thông tin thu thập được bằng các kỹ thuật thống kê như thống kê mô tả, kiểm định sự tin cậy của thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy, và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng thống kê t và F.
LVTS Quản trị kinh doanh
Bước 7: Kết luận và báo cáo, tác giả sẽ tổng hợp các kết quả phân tích dữ liệu để đưa ra những kết luận phù hợp với các vấn đề nghiên cứu đã đề ra Đồng thời, tác giả cũng sẽ chỉ ra những đóng góp, ý nghĩa của nghiên cứu, nêu rõ các hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
Biến quan sát
Các biến quan sát của mô hình nghiên cứu được đề cập cụ thể trong Bảng 2.1 dưới đây
Bảng 2.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhân tố Biến quan sát Nguồn
Tất cả nhân viên có điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định và đưa ra nhiều ý tưởng, đề xuất khác nhau Aydin và Ceylan
Nhân viên sẵn lòng làm quen với công việc vì được tạo điều kiện tốt cho công việc thú vị
Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức độ nhất định
TG4 Đa số nhân viên đều tích cực và chủ động tham gia công việc Đào tạo và phát triển
Có sự đầu tư thường xuyên vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên Aydin và Ceylan
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu
(2008) ĐT2 Các nhà quản lý thường xuyên tự trau dồi bản thân ĐT3
Nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ những kiến thức và kỹ năng ĐT4
Nhiều điều tra/phân tích (về đặc tính sản phẩm, khách hàng, nhu cầu nhân sự,…) được thực hiện thường xuyên ĐT5
Học tập là một mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày của mỗi nhân viên
GT1 Các nhà quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh
GT2 Các nhà quản lý thường lắng nghe và đồng cảm
Các nhà quản lý luôn cố gắng giúp đỡ và đưa ra lời khuyên cho nhân viên
Sự giao tiếp giữa các nhân viên là rất thân thiện, gần gũi hơn là trang trọng
Sự động cảm và ĐC1 Nhân viên luôn đoàn kết như một gia đình Ginevicius và
Vaitkunaite (2006), ĐC2 Nhân viên đồng ý về nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của
LVTS Quản trị kinh doanh đồng thuận
Công ty Robbins và Judge
Nhân viên luôn đồng tình về những điều quan trọng nhất khi giải quyết các vấn đề hay xung đột
Sự phối hợp và hòa nhập (PH)
Những phòng ban khác nhau có nhiều điểm chung (mục tiêu, nhiệm vụ, lễ kỷ niệm,…)
Ginevicius và Vaitkunaite (2006), Robbins và Judge
Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau
Rất dễ dà̀ng điều phối các công việc chung giữa những bộ phận khác nhau Định hướng chiến lược
CL1 Công ty có những chiến lược, mục tiêu và kế hoạch dài hạn
CL2 Những mục tiêu và kế hoạch đặt ra đều đạt được mục đích
Công việc được lên kế hoạch cụ thể, vì vậy mọi người đều biết nên làm gì và làm như thế nào
CL4 Tầm nhìn hàng ngày càng trở nên thực tế
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (KK)
Chính sách khen thưởng là hợp lý, nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả và sự nỗ lực
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu
Nhân viên thường nhận được khen thưởng bằng tiền hoặc các hình thức khác cho những công việc, ý tưởng và sáng kiến xuất sắc Các hình thức chế tài hiện hành cũng được xem là phù hợp.
Nhân viên thường xuyên được khen thưởng hơn là bị khiển trách
Bảng hỏi
Bảng hỏi chính thức đã được điều chỉnh sau khảo sát sơ bộ với 5 nhân viên, nhằm làm rõ những phần khó hiểu Bảng câu hỏi cuối cùng gồm hai phần: phần đầu thu thập ý kiến đánh giá của lãnh đạo và nhân viên về văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV 790, và phần hai tìm hiểu nhận thức của người trả lời về các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Thang điểm 5 được sử dụng cho phần hai, với các mức độ từ "1" – Hoàn toàn không đồng ý đến "5" – Hoàn toàn đồng ý.
Thang đo nghiên cứu được sử dụng là thang Likert 5 điểm, một công cụ phổ biến trong nghiên cứu hành vi Kỹ thuật xây dựng thang đo Likert giúp thu thập dữ liệu một cách hiệu quả và chính xác.
LVTS Quản trị kinh doanh việc gán cho các mức độ đồng ý về các phát biểu theo thứ tự tăng hoặc giảm dần
Có hai loại thang đo Likert là thang đo chẵn và thang đo lẻ, thang đo chẵn (thang đo
Thang đo 4 điểm và 6 điểm không có điểm trung lập, yêu cầu người trả lời chọn giữa đồng ý và không đồng ý, trong khi thang đo lẻ (3, 5, 7, hoặc 9 điểm) cho phép một trạng thái lưỡng lự Mặc dù thang đo càng chi tiết thường mang lại độ chính xác cao hơn, nhưng nếu quá chi tiết (ví dụ: 7 điểm trở lên), có thể gây khó khăn cho người trả lời, đặc biệt trong một số ngôn ngữ như tiếng Việt, do sự phân biệt giữa các mức độ đồng ý và không đồng ý không rõ ràng.
Phương pháp chọn mẫu và mô tả mẫu
Do giới hạn về thời gian và kinh phí, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất cho nghiên cứu Cỡ mẫu được xác định theo nguyên tắc tối thiểu nhằm đảm bảo độ tin cậy cần thiết Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau giữa các nhà nghiên cứu về cỡ mẫu tối thiểu phù hợp Comrey và Lee (1992) đã đề xuất các cỡ mẫu với các quan điểm cụ thể: 100 là tệ, 200 là khá, 300 là tốt, và 500 là rất tốt.
Theo Tabachnick và Fidell (2007), để xác định cỡ mẫu tối thiểu, có thể áp dụng công thức n >= 50 + 8p, trong đó n là cỡ mẫu tối thiểu và p là số nhân tố trong mô hình hồi quy Ngoài ra, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) khuyến nghị quy tắc nhân 5, tức là số biến quan sát nhân 5 sẽ cho ra cỡ mẫu tối thiểu cần thiết để đảm bảo tính tin cậy Nghiên cứu này đã áp dụng quy tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), với cỡ mẫu phù hợp được xác định là 135.
Thu thập số liệu
Trước hết, nghiên cứu tiến hành điều tra thử 5 nhân viên để kiểm tra mức độ rõ ràng và tính chính xác của từ ngữ
Phiếu điều tra đã được gửi trực tiếp đến Lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH MTV 790 Sau 3 tháng, có tổng cộng 161 phản hồi, trong đó 9 phản hồi không đạt yêu cầu do sai thông tin Cuối cùng, 152 phản hồi đã được chấp nhận để phục vụ cho việc phân tích.
LVTS Quản trị kinh doanh tích số liệu và nghiên cứu Bảng 2.2 dưới đây thể hiện cơ cấu mẫu nghiên cứu theo số liệu thực tế
Bảng 2.2 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo số liệu thực tế
STT Bộ phận Số người trả lời
2 Phòng Kỹ thuật sản xuất 8
3 Phòng An toàn lao động 4
4 Phòng Cơ điện Vận tải 5
5 Phòng Kế hoạch đầu tư 5
6 Phòng Tài chính kế toán 4
7 Phòng Tổ chức lao động 4
Phân tích số liệu
Thống kê mô tả mẫu: Mô tả những đặc trưng của mẫu nghiên cứu theo các dấu hiệu phân biệt được định sẵn
Kiểm định thang đo là quá trình xác định tính hợp lệ và độ tin cậy của các nhân tố được xây dựng từ 3-5 biến quan sát khác nhau Phương pháp phổ biến để kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố này là sử dụng hệ số Cronbach Alpha (Saunders và cộng sự, 2007) Để đánh giá mức độ phù hợp của một mục hỏi, cần xem xét hệ số tương quan biến tổng (Hải và cộng sự).
2006) Tiêu chuẩn kiểm định là hệ số Cronbach Alpha tối thiểu 0.6 và hệ số tương quan biến tổng tối thiểu 0.3 (Nunally và Burstein, 1994)
Phân tích khám phá nhân tố giúp nhà nghiên cứu rút gọn dữ liệu từ nhiều câu hỏi thành ít câu hỏi hơn mà vẫn giữ được ý nghĩa Các tiêu chuẩn quan trọng trong phân tích này bao gồm hệ số KMO tối thiểu là 0.5, p-value của kiểm định Bartlett’s nhỏ hơn 0.05, hệ số eigenvalue tối thiểu là 1, và phương sai giải thích tối thiểu đạt 50% (Hair và cộng sự, 2006) Phương pháp rút trích nhân tố được sử dụng là phương pháp principal component.
Phân tích nhân tố LVTS trong quản trị kinh doanh sử dụng phép xoay varimax nhằm tối thiểu hóa số lượng nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Quá trình phân tích khám phá nhân tố được thực hiện riêng biệt cho các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Phân tích tương quan và hồi quy là phương pháp quan trọng để khám phá các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu Tác giả sẽ áp dụng phương pháp ước lượng tổng bình phương nhỏ nhất và kiểm định các khuyết tật của phương pháp này nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các kết luận (Nguyễn Quang Dong, 2003).
LVTS Quản trị kinh doanh
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN VÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MTV 790
Tổng quan về Công ty TNHH MTV 790
3.1.1 Sự hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV 790 là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, hoạt động theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, thuộc Tổng công ty Đông Bắc - Bộ Quốc Phòng Tiền thân của công ty là Đội than Quảng Ninh, thuộc Binh đoàn 11, được thành lập từ năm 1988.
Vào ngày 04 tháng 9 năm 1990, Thiếu tướng Đặng Huyền Phương - Phó Chủ nhiệm Tổng cục Hậu Cần đã ký Quyết định số 168/QĐ-H16 thành lập Xí nghiệp 790 Nhiệm vụ của Xí nghiệp 790 là khai thác và chế biến than, trực thuộc Công ty xây dựng 11 - Tổng cục Hậu cần, với phiên hiệu đơn vị 29084.
Vào ngày 27/7/1993, Trung tướng Phan Thu, Thứ trưởng Bộ Quốc Phòng, đã ký quyết định số 388/QĐ-BQP thành lập Xí nghiệp Khai thác than 790 thuộc Tổng Công ty xây dựng 11 - Tổng cục Hậu cần Tiếp theo, vào ngày 27/12/1994, ông ký quyết định số 910/QĐ-BQP chuyển Xí nghiệp Khai thác than 790 về Tổng công ty Đông Bắc Đến ngày 27/8/2010, Thượng tướng Nguyễn Văn Được, Thứ trưởng Bộ Quốc Phòng, đã ký quyết định số 3137/QĐ-BQP về việc chuyển đổi mô hình hoạt động của Xí nghiệp khai thác than.
790 thành Công ty TNHH MTV 790 thuộc Tổng Công ty Đông Bắc - Bộ Quốc Phòng
Trong những ngày đầu thành lập, đơn vị chủ yếu tập trung vào khai thác than, nhưng đã phải đối mặt với nhiều khó khăn như đội ngũ CBCNV thiếu kinh nghiệm, nguồn vốn hạn chế và công nghệ lạc hậu Tuy nhiên, với tinh thần “Bộ đội Cụ Hồ” và ý chí kiên cường của cán bộ, chiến sĩ và công nhân, đơn vị đã vượt qua giai đoạn khó khăn để phát triển bền vững Hiện tại, Công ty đã xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ và lao động có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu nhiệm
LVTS Quản trị kinh doanh tốt kế hoạch nhiệm vụ quân sự quốc phòng và sản xuất kinh doanh được cấp trên giao
Công ty TNHH một thành viên 790 là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh tế và quốc phòng, luôn thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của mình Với đội ngũ nhân lực hiện có, công ty đảm bảo đủ năng lực để hoàn thành đồng thời hai nhiệm vụ quan trọng là quân sự - quốc phòng và sản xuất kinh doanh.
Chức năng và nhiệm vụ về quân sự quốc phòng bao gồm: (i) Huấn luyện quân dự bị động viên, đảm bảo sẵn sàng chiến đấu để bảo vệ an ninh quốc phòng khu vực phòng thủ phía Đông Bắc Tổ quốc; (ii) Xây dựng và huấn luyện lực lượng thường xuyên từ 02 đại đội đến 01 tiểu đoàn công binh công trình; (iii) Thiết lập các công trình ngầm phục vụ cho nhiệm vụ quân sự quốc phòng và phòng thủ dân sự; (iv) Tạo dựng trận địa cho các quân, binh chủng và lực lượng trong khu vực phòng thủ; (v) Thực hiện làm đường, sửa chữa đường quân sự, bến ngầm và cầu vượt; (vi) Luôn sẵn sàng tham gia tác chiến trong khu vực phòng thủ địa phương.
Công ty có nhiệm vụ tổ chức khai thác mỏ, sản xuất và kinh doanh than nhằm đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Mục tiêu chính là phát huy tính tự chủ và sáng tạo trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh Các hoạt động đầu tư và dịch vụ được thực hiện để bảo toàn và phát triển vốn, tối đa hóa lợi nhuận, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao đời sống người lao động, và thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước Ngoài ra, công ty còn tham gia vào các ngành nghề như sản xuất vật liệu xây dựng, đầu tư hạ tầng, và xuất nhập khẩu hàng hóa phục vụ sản xuất và đời sống.
LVTS Quản trị kinh doanh
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV 790 được thể hiện trong hình
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 790
Nguồn: Công ty TNHH MTV 790, 2019
Chủ tịch kiêm Giám đốc là người đứng đầu Công ty, phụ trách điều hành mọi hoạt động và chịu trách nhiệm pháp lý trước Nhà nước, Bộ Quốc Phòng và Tổng công ty Đông Bắc về kết quả thực hiện nhiệm vụ quân sự quốc phòng cùng hoạt động sản xuất kinh doanh Vị trí này trực tiếp chỉ đạo Phòng Kế hoạch đầu tư và Tài chính Kế toán trong quá trình quản lý và phát triển công ty.
Phó giám đốc kỹ thuật an toàn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc về sản xuất và kỹ thuật an toàn của Công ty Người này trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của các phòng ban kỹ thuật, bao gồm phòng Kỹ thuật sản xuất, phòng An toàn lao động và phòng Cơ điện vận tải.
Phó Giám đốc Kỹ thuật - an toàn
Phó Giám đốc - Bí thư Đảng uỷ
Phòng Tài chính kế toán
Phân xưởng 4 Đội Bảo vệ
Chủ tịch kiêm Giám đốc
LVTS Quản trị kinh doanh
Ban Giám đốc được hỗ trợ bởi 08 phòng chức năng kỹ thuật nghiệp vụ, bao gồm: Phòng Tài chính kế toán, Phòng kế hoạch đầu tư và Kỹ thuật sản xuất.
3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
LVTS Quản trị kinh doanh
Bảng 3.1 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Công ty năm 2016 – 2018
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Đào lò CNSX m 5.026 4.200 4.097
Sản xuất than NK Tấn 369.968 412.966 475.800
Nguồn: Công ty TNHH MTV 790, 2018 3.1.5 Nguồn nhân lực và đặc điểm của nguồn nhân lực
3.1.5.1.Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Trong 3 năm (2016 - 2018), tỷ lệ lao động nam chiếm hơn 95% trong tổng số lao động của Công ty, con số này phản ánh rõ đặc điểm của lao động trong các ngành kinh doanh khai thác khoáng sản, cần lực lượng lao động trực tiếp nam giới nhiều hơn tỷ lệ nữ giới Với số liệu được thể hiện tại Bảng 3.2 qua từng năm, tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới không có sự thay đổi đáng kể Năm 2016 tỷ lệ lao động nam chiếm 96,37%, đến năm 2018 tỷ lệ này giảm nhẹ xuống mức 95,86% Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn hẳn so với tỷ lệ lao động nữ Điều đó cho thấy rằng cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty ở thời điểm hiện tại hoàn toàn phù hợp với yêu cầu là một doanh nghiệp kinh doanh khoáng sản Lao động nữ được sử dụng tại Công ty không tham gia vào hoạt động sản xuất chính mà chỉ tham gia vào công tác quản lý hoặc làm các công việc phục vụ và phụ trợ
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty TNHH MTV 790 năm
STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Lao động phục vụ, phụ trợ 15 15 20
II Tổng số lao động 854 856 869
III Tỷ lệ lao động nữ 3,63% 3,5% 4,14%
Nguồn: Công ty TNHH MTV 790, 2018
LVTS Quản trị kinh doanh
3.1.5.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc
Sự hiệu quả trong việc sử dụng lao động phụ thuộc vào cách bố trí và sắp xếp lao động hợp lý Việc phân chia hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, phù hợp với từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa năng suất lao động.
Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV
3.2.1 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Công ty
LVTS Quản trị kinh doanh
Điều kiện làm việc được đầu tư chú trọng với hệ thống văn phòng, nhà xưởng và nhà tập thể công nhân khang trang Nhà ăn sạch sẽ, thoáng mát cùng hệ thống điều hòa tại nơi làm việc và nơi ở giúp cải thiện môi trường làm việc cho người lao động Lực lượng lao động trực tiếp được trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ, đồng thời quy định vệ sinh lao động và an toàn trong sản xuất luôn được tuân thủ nghiêm ngặt.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao tay nghề cho công nhân, công ty tổ chức ôn luyện tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất và thường xuyên huấn luyện về an toàn lao động Công ty thực hiện đầy đủ chế độ lương theo hợp đồng lao động và đã xây dựng hệ thống thang bảng lương, ban hành quy chế trả lương và thưởng được Sở Lao Động Thương Binh và Xã hội tỉnh Quảng Ninh công nhận, nhằm khuyến khích và cải thiện thu nhập cho người lao động.
Công ty cam kết áp dụng nguyên tắc phân phối theo lao động, nhằm khắc phục tình trạng phân phối bình quân Chúng tôi đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng vị trí công tác, liên kết tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của từng cá nhân Đồng thời, công ty khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao và tạo điều kiện để mọi người nâng cao hiệu suất làm việc.
Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ, công nhân và trang bị bảo hộ lao động cá nhân theo tiêu chuẩn công việc Công ty cũng tặng quà cho cán bộ, công nhân viên vào các dịp lễ, tết Đặc biệt, công ty khuyến khích người lao động tham gia các hoạt động tương thân tương ái, giúp đỡ đồng nghiệp khó khăn, ủng hộ nạn nhân thiên tai và đóng góp vào quỹ xóa đói giảm nghèo Công ty luôn đặt con người là mục tiêu hàng đầu cho sự phát triển bền vững.
Môi trường làm việc chuyên nghiệp đòi hỏi cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao và tập trung vào chuyên môn Trong giờ làm việc, mọi người không làm việc riêng mà luôn hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc được giao Thái độ tích cực và sự giúp đỡ lẫn nhau là yếu tố quan trọng trong môi trường này.
Trong quản trị kinh doanh tại LVTS, việc tôn trọng cấp trên là điều tối quan trọng, bao gồm việc tuân thủ mệnh lệnh mà không có thái độ khinh thường Nếu có ý kiến, cần xin phép trước và chỉ trình bày khi được sự đồng ý của cấp trên Luôn giữ thái độ trung thực trong công việc và đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, đồng thời kiên quyết chống lại chủ nghĩa cá nhân Đối với cấp trên, không được tham lam, quan liêu hay kiêu ngạo, và không lợi dụng chức quyền để lười biếng Đối với cấp dưới, cần tránh a dua, tị nạnh và luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
Môi trường làm việc được chú trọng và phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc thoải mái và hiệu quả Nhân viên văn phòng có không gian làm việc riêng biệt với máy lạnh, bàn và máy tính, cùng với khu vực lưu trữ hồ sơ Mỗi phòng đều được trang bị máy in để hỗ trợ công việc Bàn làm việc được sắp xếp gọn gàng, trong khi khu vực tiếp đón khách được trang trí bằng hoa tươi và cây cảnh, mang lại không khí dễ chịu Tại nhà máy sản xuất, khu văn phòng giúp nhân viên tập trung làm việc hiệu quả cùng nhau.
Quy trình và quy định là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định và theo chuẩn mực Chúng không chỉ đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, mà còn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Hệ thống trao đổi thông tin trong doanh nghiệp cần đảm bảo thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý mọi thông tin cần thiết, giúp các thành viên dễ dàng tiếp cận và sử dụng cho các hoạt động hàng ngày cũng như lập kế hoạch và chiến lược Công ty TNHH MTV 790 áp dụng hệ thống trao đổi thông tin hiện đại với mạng nội bộ Voffice do Viettel phát triển, bên cạnh việc sử dụng email và điện thoại để giao tiếp.
Phong trào, nghi lễ và nghi thức là những yếu tố quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp, phản ánh đời sống và sinh hoạt của công ty Mặc dù không trực tiếp tác động đến kết quả kinh doanh, nhưng chúng có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này giúp truyền bá đường lối và chính sách của công ty, đồng thời tạo ra sự khác biệt trong môi trường làm việc.
LVTS quản trị kinh doanh của công ty không chỉ tạo dựng hình ảnh tích cực trước cộng đồng mà còn góp phần quan trọng vào việc xây dựng thương hiệu Là một đơn vị thuộc quân đội, công ty có phòng Chính trị, chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch thi đua và tổ chức các lễ kỷ niệm, nhằm nâng cao uy tín và hình ảnh của công ty trong xã hội.
3.2.2 Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
3.2.1.1 Các biểu trưng trực quan
Công ty TNHH MTV 790 thực hiện nhất quán các ngày nghỉ lễ hàng năm, bao gồm Tết Dương Lịch, Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày chiến thắng 30/4, Ngày Quốc tế lao động 1/5, và nhiều dịp khác Hàng năm, công ty tổ chức Hội diễn văn nghệ quần chúng, tạo cơ hội cho cán bộ nhân viên gắn bó hơn với doanh nghiệp Đây là những hoạt động văn hóa bổ ích giúp Ban Lãnh đạo hiểu rõ hơn về tinh thần làm việc và thái độ của nhân viên đối với các quyết sách Ngoài ra, công ty còn tổng kết và tôn vinh các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc, khen thưởng kịp thời vào cuối mùa vụ và tổ chức hội nghị biểu dương con cán bộ nhân viên học giỏi hàng năm.
Để khuyến khích cán bộ, công nhân viên vượt qua khó khăn và hăng say sản xuất, Đảng ủy và Ban Giám đốc Công ty đã phát động các phong trào thi đua quyết thắng, thi đua đột kích phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp Hội đồng Thi đua - Khen thưởng của Công ty được kiện toàn và thực hiện tốt nhiệm vụ, tạo không khí thi đua sôi nổi tại các phân xưởng và công trường Từ đầu năm 2019, Công ty đã triển khai nhiều đợt thi đua chào mừng các ngày lễ lớn như “Mừng Đảng, mừng Xuân Kỷ Hợi 2019” và chào mừng Ngày Giải phóng miền Nam 30/4 và Quốc tế Lao động 1/5.
LVTS quản trị kinh doanh tập trung vào việc nâng cao năng suất và chất lượng khai thác than nguyên khai Đơn vị này cam kết loại bỏ sự cố và đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất Đồng thời, LVTS cũng chú trọng ứng dụng tiến bộ kỹ thuật nhằm giảm chi phí sản xuất và tăng hiệu quả kinh doanh.
Tổng hợp các vấn đề đặt ra cho Công ty TNHH MTV 790 trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Khi nghiên cứu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV
Bài nghiên cứu của 790 tác giả đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố tích cực ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa tại Công ty TNHH MTV 790 Các yếu tố này bao gồm sự tham gia của nhân viên và lãnh đạo, quá trình đào tạo và phát triển, giao tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo, đồng cảm và đồng thuận, sự phối hợp và hòa nhập, định hướng chiến lược của công ty, cùng với hệ thống khen thưởng và khuyến khích Tất cả các giả thuyết đều được xác nhận, cho thấy những yếu tố này đều có ảnh hưởng đến kết quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp Đặc biệt, định hướng chiến lược, đào tạo và phát triển, cùng hệ thống khen thưởng và khuyến khích là những yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến việc hình thành văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị 790.
Sự đồng cảm, đồng thuận, giao tiếp và phối hợp hòa nhập có ảnh hưởng thấp đến kết quả trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong quản trị kinh doanh.
Dựa trên các kết quả đã phân tích, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho Công ty TNHH MTV 790 Những giải pháp này nhằm tạo động lực thúc đẩy quy trình sản xuất và kinh doanh, từ đó nâng cao vị thế của công ty so với các đối thủ trong ngành sản xuất than hầm lò.
LVTS Quản trị kinh doanh
GIẢI PHÁP TIẾP TỤC XÂY DỰNG VĂN HÓA CHO CÔNG
Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV
4.1.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Công ty chú trọng phát triển nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên tri thức, năng động và sáng tạo Mục tiêu là đáp ứng yêu cầu kinh doanh đổi mới và hình thành phong cách văn hóa doanh nghiệp đặc trưng.
Công ty chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động bằng cách tổ chức các chuyến tham quan du lịch kết hợp nghỉ ngơi, đồng thời đẩy mạnh hoạt động văn hóa doanh nghiệp Điều này tạo điều kiện cho các tổ chức quần chúng hoạt động, nâng cao đời sống văn hóa tinh thần, từ đó tăng cường ý thức trách nhiệm và sự gắn kết giữa các thành viên với Công ty Những nỗ lực này không chỉ nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc mà còn thúc đẩy năng suất lao động và sự nhiệt tình đóng góp của cán bộ, công nhân viên trong việc xây dựng Công ty.
Công ty cần cập nhật và ban hành quy chế quản lý lao động, tiền lương phù hợp với cơ chế mới, nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế Đồng thời, công ty cũng nên xây dựng phương thức trả lương dựa trên năng suất làm việc.
LVTS quản trị kinh doanh lao động tập trung vào việc đóng góp và thực hiện nhiệm vụ nhằm xây dựng và phát triển công ty, đồng thời tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.
4.1.2 Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty
Thứ nhất, phát triển văn hóa Công ty trên nền tảng lấy con người làm gốc
Lãnh đạo tại Công ty TNHH MTV 790 đóng vai trò quyết định trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp, với thói quen và phong cách làm việc của họ có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ công ty Công ty đã xây dựng một nguồn nhân lực trẻ, khỏe mạnh, có trình độ cao và nhiệt huyết Sản phẩm của công ty là kết quả của trí tuệ và sức trẻ, thể hiện thành quả từ nỗ lực đoàn kết và cống hiến của toàn thể cán bộ nhân viên.
Ban lãnh đạo Công ty chú trọng bồi dưỡng kiến thức nghề nghiệp và tinh thần đoàn kết cho nhân viên, nhằm tạo ra những suy nghĩ tích cực Họ nhấn mạnh lợi ích mà từng cá nhân và Công ty sẽ đạt được khi phát triển, trong đó văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng Sự quan tâm đến số phận của từng cá nhân được xem là động lực gắn kết giữa gia đình, cá nhân và tổ chức.
Thứ hai, phát triển văn hóa Công ty thông qua việc xây dựng môi trường làm việc lành mạnh
Môi trường làm việc lành mạnh là nơi mà các thành viên trong công ty đoàn kết, gắn bó và cùng nhau xây dựng một không gian làm việc chuyên nghiệp và năng động Trong môi trường này, mọi người đều có cơ hội thăng tiến công bằng và nhận thu nhập xứng đáng với công sức lao động của mình Một môi trường làm việc tích cực sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ và tác phong của nhân viên Ngược lại, nếu có sự ganh ghét, đố kỵ và những hành vi không công bằng, như thăng tiến dựa vào nịnh nọt hay chạy chọt, sẽ dẫn đến sự tha hóa về đạo đức và mất đoàn kết nội bộ, gây hại cho sự phát triển bền vững của công ty Do đó, xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh là điều cần thiết để thúc đẩy sự cạnh tranh tích cực và phát triển tổ chức.
Quản trị kinh doanh tại LVTS mang lại cơ hội thăng tiến và thu nhập hấp dẫn, đồng thời khuyến khích sức mạnh tập thể và khả năng sáng tạo của từng cá nhân.
Thứ ba, phát triển văn hóa Công ty mang tính dân tộc và hội nhập
Việc kế thừa và phát huy các giá trị văn hóa truyền thống trong bối cảnh toàn cầu hóa là một nhiệm vụ cấp bách và chiến lược, nhằm xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc Điều này không chỉ góp phần phát triển nhân cách con người mà còn đảm bảo văn hóa trở thành nền tảng và động lực thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty.
Kế thừa văn hóa cần có tính phê phán và chọn lọc, tập trung vào những giá trị truyền thống mang đậm bản sắc dân tộc đã được kiểm nghiệm qua thời gian và được cộng đồng công nhận Những yếu tố lạc hậu, lỗi thời, cản trở sự tiến bộ cần phải được khắc phục hoặc loại bỏ Ví dụ điển hình là tư tưởng tiểu nông với những quan điểm cục bộ như "phép vua thua lệ làng" và chủ nghĩa bình quân.
Kế thừa văn hóa phải gắn liền với việc xây dựng xã hội mới, nền văn hóa mới và con người mới Các giá trị truyền thống không phải là bất biến mà luôn được điều chỉnh để phù hợp với cuộc sống hiện tại Văn hóa mới phát triển dựa trên nền tảng của văn hóa cũ, cho thấy rằng không có truyền thống thì không có hiện tại và tương lai Để phát triển doanh nghiệp theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, cần phải dựa vào nền tảng truyền thống Nghị quyết Trung ương 5 (khóa VIII) khẳng định rằng nền văn hóa tiên tiến cần có đặc trưng yêu nước, tiến bộ và cốt lõi là độc lập dân tộc, chủ nghĩa xã hội, với mục tiêu phục vụ con người Bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam bao gồm những giá trị bền vững, được hình thành qua hàng ngàn năm lịch sử.
Trong năm đấu tranh dựng nước và giữ nước, LVTS Quản trị kinh doanh thể hiện lòng yêu nước nồng nàn và ý chí tự cường dân tộc Tinh thần đoàn kết và ý thức cộng đồng kết nối cá nhân, gia đình, làng xã và Tổ quốc là rất quan trọng Lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình và đạo lý, cùng với đức tính cần cù và sáng tạo trong lao động, góp phần xây dựng xã hội Sự tinh tế trong ứng xử và lối sống giản dị cũng là những giá trị cốt lõi cần phát huy.
Ba là, việc kế thừa và phát huy các giá trị văn hóa truyền thống cần gắn liền với việc tiếp thu tinh hoa văn hóa nhân loại Bản sắc dân tộc phải kết hợp với việc mở rộng giao lưu quốc tế, chọn lọc những yếu tố tích cực và tiến bộ từ các nền văn hóa khác Giao lưu văn hóa là điều tất yếu, bởi chính nhờ vào sự hội nhập, bản sắc văn hóa dân tộc được làm phong phú hơn với những yếu tố ngoại lai.
Thứ tư, phát triển văn hóa Công ty thông qua việc thẩm thấu vào các hoạt động cụ thể
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV 790
4.2.1 Giải pháp nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi từng cá nhân trong đó thay đổi và vươn tới sự vĩ đại Sự vĩ đại không chỉ dựa vào sức khỏe, trí tuệ và tầm nhìn, mà còn phụ thuộc vào khát vọng và ý chí của mỗi cá nhân Do đó, công ty cần tập trung vào việc khuyến khích từng nhân viên phát huy tinh thần trách nhiệm và ý thức chủ động trong công việc để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và sáng tạo.
Mỗi cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH MTV 790 cần nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của công ty đối với sự phát triển kinh tế - xã hội Họ phải cam kết thực hiện các chủ trương và chính sách của Đảng một cách tận tâm, sáng tạo và hiệu quả Mặc dù công ty đã áp dụng nhiều giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp, nhưng kết quả vẫn chưa đạt yêu cầu, còn tồn tại những hạn chế nhất định Do đó, việc nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên là rất cần thiết.
Để đạt được sự phát triển bền vững cho Công ty trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, cần có sự nhất quán trong nhận thức và hành động của Đảng ủy, Ban Giám đốc cùng lãnh đạo các cơ quan, đơn vị về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp sẽ phát huy vai trò sức mạnh mềm, quyết định sự phát triển nhanh và bền vững của Công ty.
Để nâng cao chất lượng đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên, công ty cần xây dựng bộ tài liệu đào tạo chi tiết và dễ tiếp cận Đồng thời, nên mời chuyên gia có kinh nghiệm và lãnh đạo công ty tham gia để truyền đạt kiến thức và cảm hứng Việc đào tạo cũng cần kết hợp với kiểm tra nhận thức để đánh giá mức độ tiếp thu và điều chỉnh phương pháp phù hợp.
LVTS cam kết phát triển bền vững thông qua quản trị kinh doanh cao và sự tận tâm trong công việc Chúng tôi không ngừng gìn giữ và phát huy những giá trị hiện có, nhằm đạt được mục tiêu cao nhất cho sự phát triển của Công ty.
Công ty cần phát triển các chương trình hoạt động tập thể và nghi lễ, tích hợp truyền thông văn hóa một cách tự nhiên vào các hoạt động, nhằm giúp cán bộ nhân viên nhận thức văn hóa một cách tự giác Đồng thời, công ty cũng cần tiếp tục đổi mới và hoàn thiện các ấn phẩm văn hóa để tuyên truyền và lan tỏa văn hóa đến tất cả các thành viên.
4.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng truyền thông văn hóa doanh nghiệp
Để nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ, Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp Bộ phận này sẽ nghiên cứu và tư vấn cho lãnh đạo Công ty trong việc điều chỉnh và xây dựng các giá trị, niềm tin, quy tắc đặc trưng Qua đó, bộ phận sẽ thiết lập các kế hoạch đào tạo, truyền thông nhằm phát triển và lan tỏa các giá trị văn hóa doanh nghiệp trong toàn Công ty.
Công ty cần phát triển đội ngũ báo cáo viên và tuyên truyền viên có văn hóa, năng lực và kinh nghiệm để truyền tải hiệu quả các thông điệp văn hóa đến cán bộ nhân viên Đồng thời, cần xây dựng các chiến lược truyền thông ngắn hạn và dài hạn, xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn triển khai Công ty cũng nên tổ chức các đợt truyền thông văn hóa tại các đơn vị cơ sở, đặc biệt là cho các tổ đội công nhân Qua các đợt truyền thông này, công ty cần đánh giá, rút kinh nghiệm để điều chỉnh và duy trì hiệu quả.
Lựa chọn những người đứng đầu tại các đơn vị cơ sở cần ưu tiên tiêu chí văn hoá, vì hành động và kỹ năng truyền thông văn hoá của họ ảnh hưởng lớn đến nhân viên Công ty nên phát triển các thông điệp ngắn gọn, dễ nhớ và dễ áp dụng, đồng thời giới thiệu những gương người tốt và cách làm hay trong các hoạt động truyền thông định kỳ Bên cạnh các hình thức truyền thống như gặp gỡ lãnh đạo và thông qua Cổng thông tin nội bộ, cần tìm kiếm những giải pháp mới để làm mới thông tin Công ty cũng nên chú trọng sử dụng các phương tiện truyền thông mà cán bộ nhân viên và khách hàng có thể tiếp cận dễ dàng.
LVTS Quản trị kinh doanh hồi Những phản hồi này chính là cơ sở để đánh giá hiệu quả truyền thông và điều chỉnh
Trong thời đại bùng nổ mạng xã hội, hầu hết cán bộ nhân viên đều sở hữu tài khoản trên các nền tảng như Facebook, Zalo, Mocha, Yume Những trang mạng này nổi bật với sự tương tác nhanh chóng, hiệu quả và sức lan tỏa mạnh mẽ Việc giao lưu và chia sẻ trên mạng xã hội đã trở thành nhu cầu thiết yếu, vì vậy, khai thác khả năng tương tác của các nền tảng này để truyền thông và phát triển văn hóa doanh nghiệp là một giải pháp hiệu quả.
Bộ phận văn hóa doanh nghiệp của Công ty nên chủ động tạo các trang mạng xã hội để kết nối các thành viên Hàng tuần, quản trị viên sẽ chia sẻ thông điệp văn hóa, giá trị mới và các phương pháp tốt, đồng thời nhẹ nhàng phê bình những hành động kém văn hóa Việc này sẽ khuyến khích mọi người tham gia, đọc và bình luận, giúp các giá trị văn hóa thấm sâu vào nhận thức Để định hướng dư luận, cần có bộ phận quản trị để điều chỉnh nội dung khi cần thiết.
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống khen thưởng và khuyến khích
Công tác đánh giá quá trình lao động là yếu tố quan trọng trong việc quản lý và khen thưởng nhân viên, góp phần thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức Để nâng cao hiệu quả này, Ban giám đốc Công ty cần chú trọng vào các khía cạnh đánh giá công việc, đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong quy trình đánh giá.
Bộ phận nguồn nhân lực cần phối hợp với các bộ phận chuyên môn để xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều, bao gồm đánh giá từ cấp trên đến cấp dưới, đánh giá lẫn nhau giữa các đồng nghiệp, và đánh giá giữa các bộ phận Các tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, thống nhất và dựa trên phân tích cũng như mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời cần đảm bảo tính khả thi trong quá trình thực hiện.
Thứ hai, cần tăng cường phân cấp quản lý bằng cách xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của Công ty Điều này đảm bảo tính hệ thống, phân quyền và khoa học trong quản lý.