CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu qua nhiều quan điểm khác nhau, tùy thuộc vào cách nhìn nhận của từng tác giả và tổ chức Những khái niệm đa dạng này giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về văn hóa doanh nghiệp.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là sự kết hợp độc đáo của các giá trị, tiêu chuẩn, thói quen, truyền thống, thái độ ứng xử và lễ nghi, tạo nên sự khác biệt riêng cho mỗi tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo định nghĩa của chuyên gia Edgar Schein, là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty tiếp thu trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và các thách thức từ môi trường xung quanh.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Phạm Xuân Nam (1996), được định nghĩa là một hệ thống các giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy mà tất cả các thành viên trong tổ chức đồng thuận Hệ thống này không chỉ ảnh hưởng đến nhận thức mà còn định hình cách thức hành động của từng cá nhân trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp, theo Đỗ Minh Cương (2001), là một hình thức của văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp xây dựng trong quá trình sản xuất và kinh doanh Nó không chỉ tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Dương Thị Liễu (2008), văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là tập hợp các giá trị tinh thần đặc trưng của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ bao gồm giá trị tinh thần mà còn cả giá trị vật chất, tạo nên bản sắc riêng của doanh nghiệp Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp nhấn mạnh ba đặc trưng quan trọng: đầu tiên, các giá trị văn hóa hình thành từ quá trình phát triển của doanh nghiệp, phản ánh nhu cầu bền vững của các thành viên; thứ hai, những giá trị này cần phải tồn tại và được chấp nhận trong một khoảng thời gian dài, những giá trị không phù hợp sẽ bị loại bỏ; và thứ ba, các giá trị này có khả năng chi phối nhận thức và hành vi của nhân viên, giống như một kim chỉ nam hướng dẫn cho các quyết định và hành động của doanh nghiệp trong quá trình phát triển.
1.1.2 Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được ví như cá tính riêng của mỗi tổ chức, giúp phân biệt giữa các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực Điều này tạo nên bản sắc độc đáo cho mỗi doanh nghiệp, ngay cả khi họ cung cấp sản phẩm tương tự Văn hóa doanh nghiệp có ba đặc trưng nổi bật.
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố nhân sinh, hình thành từ thói quen và đặc trưng của nhóm người làm việc cùng nhau Qua thời gian, những thói quen này trở nên rõ ràng hơn, tạo nên cá tính riêng cho tổ chức Do đó, mọi doanh nghiệp đều sẽ tự hình thành văn hóa của mình, dù muốn hay không Văn hóa này có thể phù hợp hoặc không với mục tiêu phát triển của tổ chức Để văn hóa doanh nghiệp thực sự phục vụ cho định hướng phát triển và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, việc chủ động tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn là điều cần thiết.
Văn hóa doanh nghiệp mang tính giá trị, không có khái niệm văn hóa tốt hay xấu, mà chỉ có sự phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp Giá trị được xác định thông qua sự đánh giá của cá nhân theo các tiêu chí nhất định, dẫn đến những nhận định về đúng - sai, tốt - xấu Tuy nhiên, những khái niệm này chủ yếu phản ánh sự không phù hợp Giá trị cũng mang tính tương đối, phụ thuộc vào bối cảnh và thời gian Trong thực tế, nhiều người thường áp đặt giá trị của bản thân hoặc tổ chức lên người khác, dẫn đến những đánh giá sai lệch về văn hóa của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định, tương tự như cá tính của mỗi con người, một khi đã được định hình thì rất khó thay đổi Qua thời gian, các hoạt động của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ góp phần tích lũy niềm tin và giá trị, từ đó hình thành nên văn hóa doanh nghiệp Sự tích lũy này chính là yếu tố tạo nên tính ổn định của văn hóa.
1.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột giữa các thành viên và giữa cá nhân và tập thể
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết các thành viên, giúp họ thống nhất trong cách hiểu và định hướng hành động Khi đối mặt với xung đột, văn hóa doanh nghiệp là yếu tố then chốt để hòa nhập và tạo sự đồng thuận Nó cũng giúp giải quyết các vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể, mặc dù mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân có thể khác nhau Nhờ vào văn hóa doanh nghiệp, tất cả các thành viên có thể hướng đến một mục tiêu chung, thúc đẩy sự tự nguyện và nỗ lực vì lợi ích chung.
Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp giúp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp h
Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là những quy định cứng nhắc mà còn là nền tảng tạo ra môi trường làm việc thoải mái và lành mạnh, thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên Nó giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu và bản chất công việc, từ đó tạo cảm giác ý nghĩa và tự hào khi là thành viên của doanh nghiệp Trong bối cảnh “chảy máu chất xám” ngày càng phổ biến, lương thu nhập chỉ là một phần trong động lực làm việc; nhiều người sẵn sàng chấp nhận mức thu nhập thấp hơn để làm việc trong môi trường hòa đồng và được tôn trọng Do đó, văn hóa doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, vì con người là nhân tố chủ chốt trong mọi thành bại.
Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và tạo niềm tin cho khách hàng Khi khách hàng cảm thấy an tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, họ sẽ trung thành hơn và dễ dàng chấp nhận sản phẩm mới, đồng thời khó bị lôi kéo bởi đối thủ cạnh tranh Khách hàng còn có thể trở thành những người quảng bá đáng tin cậy cho thương hiệu Đối với các đối tác, một doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ dễ dàng nhận được sự tin tưởng, ưu đãi về giá và hỗ trợ trong những thời điểm khó khăn Ngoài ra, doanh nghiệp cũng được chính phủ và cơ quan quản lý tin tưởng hơn, từ đó giảm bớt thủ tục hành chính và nhận được sự hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh.
Thứ tư, văn hóa doanhnghiệp giúp xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là tạo dựng thương hiệu cho doanh nghiệp mà còn cho sản phẩm và dịch vụ của họ Điều này bao gồm việc xác định văn hóa tổ chức, văn hóa kinh doanh, lãnh đạo và chất lượng, từ đó định hướng mục tiêu và sự tồn tại của doanh nghiệp Những giá trị văn hóa này sẽ hình thành thương hiệu cho sản phẩm và dịch vụ Thương hiệu sản phẩm phản ánh chất lượng, giúp người tiêu dùng đánh giá sản phẩm, trong khi thương hiệu doanh nghiệp thể hiện uy tín và đạo đức, điều này rất quan trọng đối với người tiêu dùng, đối tác và chính phủ, nhằm ngăn chặn những doanh nghiệp có hình thức kinh doanh sai trái, gây hại cho con người và môi trường.
1.1.4 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Tổng quan về xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.2.1 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một quá trình tổng thể gồm nhiều bước liên quan Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, cần tuân theo mô hình 11 bước cụ thể nhằm tạo ra một nền tảng vững chắc cho văn hóa doanh nghiệp.
Để xây dựng chiến lược doanh nghiệp hiệu quả trong tương lai, bước đầu tiên là tìm hiểu môi trường xung quanh và các yếu tố có thể tác động đến chiến lược này Việc xem xét các yếu tố có khả năng thay đổi chiến lược doanh nghiệp là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Bước 2 trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp là xác định giá trị cốt lõi, điều này đóng vai trò quan trọng cho sự thành công Các giá trị cốt lõi cần phải bền vững theo thời gian, chúng chính là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp trong tương lai Tầm nhìn là bức tranh lý tưởng, định hướng cho văn hoá doanh nghiệp Doanh nghiệp mà chúng ta mong muốn có thể hoàn toàn khác biệt so với hiện tại.
Bước 4 trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp là đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố cần thay đổi Việc này bắt đầu bằng việc xem xét văn hóa hiện tại và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên, đánh giá văn hóa là một thách thức lớn vì nó thường khó nhận diện và dễ bị nhầm lẫn Những ngầm định không được nói ra hoặc viết ra càng làm cho việc đánh giá trở nên khó khăn hơn, vì con người thường không nhận ra sự tồn tại khách quan của văn hóa mà họ đang sống trong đó.
Bước 5: Sau khi xác định văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp và hiểu rõ văn hoá hiện tại, chúng ta cần tập trung vào việc thu hẹp khoảng cách giữa các giá trị hiện có và những giá trị mong muốn Việc đánh giá các khoảng cách này nên dựa trên bốn tiêu chí chính: phong cách làm việc, quy trình ra quyết định, phương thức giao tiếp và cách đối xử trong tổ chức.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa
Lãnh đạo có vai trò thiết yếu trong việc hình thành văn hóa tổ chức, là người khởi xướng và dẫn dắt các nỗ lực thay đổi Họ chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn rõ ràng, giúp nhân viên hiểu và tin tưởng vào mục tiêu chung, từ đó cùng nhau nỗ lực để phát triển Bên cạnh đó, lãnh đạo còn có nhiệm vụ xua tan nỗi lo sợ và cảm giác thiếu an toàn của nhân viên, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và an tâm.
Bước 7: Sau khi xác định khoảng cách, cần soạn thảo kế hoạch hành động chi tiết với các mục tiêu rõ ràng, hoạt động cụ thể, thời gian thực hiện, điểm mốc quan trọng và trách nhiệm từng cá nhân Cần xác định ưu tiên và những lĩnh vực cần tập trung nỗ lực, cũng như các nguồn lực cần thiết Đồng thời, phân công trách nhiệm cho từng công việc cụ thể và thiết lập thời hạn hoàn thành.
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi và kế hoạch hành động là rất quan trọng để động viên tinh thần nhân viên Sự thay đổi sẽ tác động đến đời sống của họ, vì vậy cần thông báo rõ ràng rằng những thay đổi này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả Khi nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong việc đóng góp và xây dựng tương lai của doanh nghiệp, việc động viên và khuyến khích họ sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Bước 9: Nhận diện trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi để xây dựng chiến lược ứng phó hiệu quả Việc khuyến khích mọi người rời khỏi vùng an toàn của họ là thách thức lớn, vì vậy lãnh đạo cần động viên và chỉ ra lợi ích mà nhân viên sẽ nhận được trong quá trình chuyển đổi.
Bước 10 trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố những thay đổi này Lãnh đạo cần thể hiện hành vi và quyết định của mình như một mẫu hình cho nhân viên noi theo, đồng thời phù hợp với mô hình văn hóa đã được xây dựng Trong giai đoạn này, các hành vi lý tưởng cần được khuyến khích và động viên, và hệ thống khen thưởng cần được thiết kế sao cho phù hợp với mô hình văn hóa doanh nghiệp để tạo động lực cho nhân viên.
Để duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp, bước 11 yêu cầu đánh giá liên tục và thiết lập các chuẩn mực mới về học tập và thay đổi Văn hóa không phải là cố định, vì vậy sau khi xây dựng được một nền tảng văn hóa phù hợp, cần liên tục đánh giá và duy trì những giá trị tích cực, đồng thời truyền đạt những giá trị này cho nhân viên mới.
Trong tất cả 11 bước của mô hình, người lãnh đạo đóng vai trò quyết định
Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và xây dựng văn hóa doanh nghiệp, quyết định giá trị văn hóa mà họ muốn đưa vào tổ chức Thành công trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào phẩm chất, phong cách và năng lực của nhà lãnh đạo Khi những yếu tố này phù hợp với triết lý hoạt động và hệ thống giá trị của tổ chức, khả năng lãnh đạo sẽ dẫn đến thành công Bên cạnh đó, mức độ tiếp thu giá trị của các thành viên trong doanh nghiệp còn phụ thuộc vào sức mạnh chuẩn mực của giá trị, sự hòa hợp giữa các bộ phận trong tổ chức và hiệu quả trong việc truyền đạt các giá trị đó.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là việc liệt kê các giá trị mà lãnh đạo mong muốn, mà còn là việc tích hợp những giá trị này vào mọi hoạt động của công ty trong mọi hoàn cảnh, từ lúc thịnh vượng đến lúc khó khăn Quá trình này cần sự dẫn dắt của lãnh đạo cùng với sự hỗ trợ, nỗ lực đồng lòng và kiên trì của tất cả nhân viên để đạt được thành công.
1.2.2 Các biện pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp
1.2.2.1 Nhận thức đúng đắn về phát triển văn hóa doanh nghiệp
Thế giới đang trải qua sự thay đổi và phát triển trong một mô hình phẳng, nơi mà những biến động tiêu cực của tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến toàn cầu Tính chất toàn cầu hóa trong quá trình này đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia và doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp, mặc dù không phải là khái niệm mới trên thế giới, vẫn còn khá lạ lẫm đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, nó đang được công nhận là yếu tố quyết định trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh.
Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính là phương pháp thu thập dữ liệu thông qua ngôn ngữ, nhằm mô tả và phân tích các đặc điểm của nhóm người từ góc nhìn của nhà nhân học.
- Nghiên cứu định lượng là phương pháp thu thập dữ liệu bằng số và giải quyết quan hệ trong lý thuyết và nghiên cứu theo quan điểm diễn dịch
1.3.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng:
1.3.2.1 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định tính a) Phỏng vấn sâu :
- Phỏng vấn không cấu trúc
- Phỏng vấn bán cấu trúc
- Phỏng vấn cấu trúc hoặc hệ thống b) Thảo luận nhóm:
- Thảo luận không chính thức c) Quan sát tham dự:
1.3.2.2 Phương pháp thực hiện nghiên cứu định lượng a) Nghiên cứu thực nghiệm thông qua các biến b) Nghiên cứu đồng đại chéo có nghĩa là thiết kế nghiên cứu trong đó các dữ liệu được thu thập trong cùng một thời điểm c) Nghiên cứu trường hợp là thiết kế nghiên cứu tập trung vào một trường hợp cụ thể d) Nghiên cứu so sánh là thiết kế nghiên cứu trong cùng một thời điểm hay qua nhiều thời điểm h
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên lý thuyết của Aydin và Ceylan (2009), Ginevicius và Vaitkunaite (2006), cùng với Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu (2008) đã tiến hành phân tích trong mục 1.2.3 của nghiên cứu Tác giả đã xây dựng một mô hình gồm 7 nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau:
Giả thuyết 1: Sự tham gia của nhân viên và Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giải thuyết 2: Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 3: Sự giao tiếp giữa nhân viên với nhân viên và nhân viên với
Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Sự đồng cảm và đồng thuận Đào tạo và phát triển
Sự phối hợp và hòa nhập Định hướng chiến lược
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích
Sự tham gia của nhân viên và lãnh đạo h
Giả thuyết 4: Sự đồng cảm và đồng thuận có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 5: Sự phối hợp và hòa nhập có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 6: Định hướng chiến lược của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790
Giả thuyết 7: Hệ thống khen thưởng và khuyến khích của Công ty có ảnh hưởng tích cực đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Quy trình nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là nghiên cứu định lượng nhằm lượng hóa các yếu tố Nghiên cứu này được thiết kế theo chu trình phân tích định lượng với các bước phân tích cụ thể.
Hình 2.2 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nội dung cụ thể của thực hiện các bước công việc như sau:
Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định vấn đề cần tìm hiểu Cụ thể, tác giả sẽ tập trung vào các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Các khái niệm và lý thuyết
Các phát hiện nghiên cứu trước đây Đưa ra các giả thuyết nghiên cứu
Phân tích dữ liệu Kết luận và báo cáo h
Bước 2 trong quá trình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp là xem xét các khái niệm, lý thuyết và phát hiện từ các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp Tác giả cần nghiên cứu các mô hình và kết quả đo lường văn hóa doanh nghiệp để từ đó định hình các giả thuyết nghiên cứu Việc này giúp xác định mối quan hệ giữa các khái niệm cần được kiểm nghiệm trong môi trường nghiên cứu cụ thể.
Bước 3 trong nghiên cứu là đưa ra các giả thuyết dựa trên các khái niệm lý thuyết và kết quả nghiên cứu trước đây Tác giả phân tích vấn đề nghiên cứu thực tế để đề xuất một mô hình và các giả thuyết nghiên cứu, nhằm thực hiện thiết kế nghiên cứu Quá trình này bao gồm thu thập và phân tích dữ liệu, giúp trả lời các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra từ mục đích nghiên cứu.
Bước 4 trong quy trình nghiên cứu là thiết kế nghiên cứu, nơi tác giả sẽ xác định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết để giải quyết các vấn đề đã đặt ra Tác giả sẽ tiến hành thảo luận nhóm với các nhà quản trị doanh nghiệp nhằm điều chỉnh các câu hỏi điều tra, xác định cỡ mẫu cần thiết để thu thập dữ liệu, lựa chọn loại thang đo phù hợp cho các câu hỏi (biến quan sát) theo các kỹ thuật phân tích thống kê dự kiến, và xác định chiến lược thu thập dữ liệu Kết quả của bước này là bảng hỏi điều tra được xây dựng để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm.
Bước 5 trong quá trình nghiên cứu là thu thập dữ liệu, trong đó tác giả phát hành các phiếu điều tra đến đối tượng là lãnh đạo và nhân viên Công ty TNHH MTV 790, nhằm thu thập thông tin phục vụ cho phân tích và trả lời các vấn đề nghiên cứu đã đặt ra.
Bước 6: Phân tích dữ liệu bao gồm việc làm sạch dữ liệu thu thập được và áp dụng các kỹ thuật phân tích thống kê như thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích khám phá nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy, cũng như kiểm định các giả thuyết nghiên cứu thông qua thống kê t và F.
Bước 7: Kết luận và báo cáo là giai đoạn quan trọng, trong đó tác giả tổng hợp và phân tích dữ liệu để đưa ra các kết luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu Đồng thời, tác giả cũng xác định những đóng góp, ý nghĩa của nghiên cứu, nêu rõ các hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
Biến quan sát
Các biến quan sát của mô hình nghiên cứu được đề cập cụ thể trong Bảng 2.1 dưới đây
Bảng 2.1 Các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất
Nhân tố Biến quan sát Nguồn
Tất cả nhân viên có điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định và đưa ra nhiều ý tưởng, đề xuất khác nhau Aydin và Ceylan
Nhân viên sẵn lòng làm quen với công việc vì được tạo điều kiện tốt cho công việc thú vị
Kế hoạch kinh doanh được hoạch định liên tục và mọi người đều tham gia vào tiến trình này ở một mức độ nhất định
TG4 Đa số nhân viên đều tích cực và chủ động tham gia công việc Đào tạo và phát triển
Có sự đầu tư thường xuyên vào việc nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên Aydin và Ceylan
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu
(2008) ĐT2 Các nhà quản lý thường xuyên tự trau dồi bản thân ĐT3
Nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ những kiến thức và kỹ năng ĐT4
Nhiều điều tra/phân tích (về đặc tính sản phẩm, khách hàng, nhu cầu nhân sự,…) được thực hiện thường xuyên ĐT5
Học tập là một mục tiêu quan trọng trong công việc hàng ngày của mỗi nhân viên
GT1 Các nhà quản lý thường yêu cầu hơn là ra lệnh
GT2 Các nhà quản lý thường lắng nghe và đồng cảm
Các nhà quản lý luôn cố gắng giúp đỡ và đưa ra lời khuyên cho nhân viên
Sự giao tiếp giữa các nhân viên là rất thân thiện, gần gũi hơn là trang trọng
Sự động cảm và ĐC1 Nhân viên luôn đoàn kết như một gia đình Ginevicius và
Vaitkunaite (2006), ĐC2 Nhân viên đồng ý về nguyên tắc, chuẩn mực, giá trị của h đồng thuận
Công ty Robbins và Judge
Nhân viên luôn đồng tình về những điều quan trọng nhất khi giải quyết các vấn đề hay xung đột
Sự phối hợp và hòa nhập (PH)
Những phòng ban khác nhau có nhiều điểm chung (mục tiêu, nhiệm vụ, lễ kỷ niệm,…)
Ginevicius và Vaitkunaite (2006), Robbins và Judge
Các mục tiêu giữa các cấp được điều chỉnh phù hợp với nhau
Rất dễ dà̀ng điều phối các công việc chung giữa những bộ phận khác nhau Định hướng chiến lược
CL1 Công ty có những chiến lược, mục tiêu và kế hoạch dài hạn
CL2 Những mục tiêu và kế hoạch đặt ra đều đạt được mục đích
Công việc được lên kế hoạch cụ thể, vì vậy mọi người đều biết nên làm gì và làm như thế nào
CL4 Tầm nhìn hàng ngày càng trở nên thực tế
Hệ thống khen thưởng và khuyến khích (KK)
Chính sách khen thưởng là hợp lý, nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả và sự nỗ lực
(2006), Robbins và Judge (2012), Dương Thị Liễu
Nhân viên được khuyến khích thông qua các hình thức khen thưởng như tiền thưởng hoặc các lợi ích khác cho những công việc xuất sắc, ý tưởng sáng tạo và sáng kiến đóng góp Đồng thời, các chế tài hiện hành cũng được xem là phù hợp để đảm bảo tính công bằng và hiệu quả trong môi trường làm việc.
Nhân viên thường xuyên được khen thưởng hơn là bị khiển trách
Bảng hỏi
Bảng hỏi chính thức đã được điều chỉnh sau khảo sát sơ bộ với 5 nhân viên, nhằm xác định những phần khó hiểu trong bảng hỏi Cuối cùng, bảng câu hỏi gồm hai phần: phần đầu thu thập ý kiến của lãnh đạo và nhân viên về văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV 790, trong khi phần thứ hai tìm hiểu nhận thức của người trả lời về các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Thang điểm 5 được áp dụng cho các tuyên bố trong phần thứ hai, với các mức độ từ "1" - Hoàn toàn không đồng ý đến "5" - Hoàn toàn đồng ý.
Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là thang Likert 5 điểm, một công cụ phổ biến trong nghiên cứu hành vi Kỹ thuật xây dựng thang đo Likert cho phép gán các mức độ đồng ý cho các phát biểu theo thứ tự tăng dần hoặc giảm dần.
Có hai loại thang đo Likert là thang đo chẵn và thang đo lẻ, thang đo chẵn (thang đo
Thang đo 4 điểm và 6 điểm không có điểm trung lập, yêu cầu người trả lời chọn giữa hai trạng thái đồng ý và không đồng ý Trong khi đó, thang đo lẻ như 3, 5, 7 hay 9 điểm có điểm trung lập, thể hiện sự lưỡng lự trong câu trả lời Mặc dù thang đo càng chi tiết thường mang lại độ chính xác cao hơn, nhưng việc sử dụng thang đo quá chi tiết (ví dụ: từ 7 điểm trở lên) có thể gây khó khăn cho người trả lời, đặc biệt trong một số ngôn ngữ như tiếng Việt, do mức độ phân biệt giữa các trạng thái đồng ý và không đồng ý không rõ ràng.
Phương pháp chọn mẫu và mô tả mẫu
Do hạn chế về thời gian và kinh phí, tác giả đã áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo nguyên tắc tối thiểu nhằm đảm bảo độ tin cậy cần thiết Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn nhiều ý kiến khác nhau về cỡ mẫu tối thiểu phù hợp Comrey và Lee (1992) đã đề xuất các cỡ mẫu với các quan điểm tương ứng: 100 = tệ, 200 = khá, 300 = tốt, 500 = rất tốt.
Theo Tabachnick và Fidell (2007), cỡ mẫu tối thiểu được xác định bằng công thức n >= 50 + 8p, trong đó n là cỡ mẫu tối thiểu và p là số nhân tố trong mô hình hồi quy Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) đề xuất quy tắc nhân 5, tức là cỡ mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát để đảm bảo tính tin cậy Nghiên cứu này áp dụng quy tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, với cỡ mẫu phù hợp là 135.
Thu thập số liệu
Trước hết, nghiên cứu tiến hành điều tra thử 5 nhân viên để kiểm tra mức độ rõ ràng và tính chính xác của từ ngữ
Phiếu điều tra đã được gửi trực tiếp đến Lãnh đạo và nhân viên của Công ty TNHH MTV 790 Sau 3 tháng, đã nhận được 161 phản hồi, trong đó 9 phản hồi bị loại do sai chuẩn thông tin, còn lại 152 phản hồi được chấp nhận để phân tích số liệu và nghiên cứu Bảng 2.2 dưới đây thể hiện cơ cấu mẫu nghiên cứu dựa trên số liệu thực tế.
Bảng 2.2 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo số liệu thực tế
STT Bộ phận Số người trả lời
2 Phòng Kỹ thuật sản xuất 8
3 Phòng An toàn lao động 4
4 Phòng Cơ điện Vận tải 5
5 Phòng Kế hoạch đầu tư 5
6 Phòng Tài chính kế toán 4
7 Phòng Tổ chức lao động 4
Phân tích số liệu
Dữ liệu nghiên cứu sau khi thu thập sẽ được làm sạch và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0, áp dụng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến.
Thống kê mô tả mẫu: Mô tả những đặc trưng của mẫu nghiên cứu theo các dấu hiệu phân biệt được định sẵn
Kiểm định thang đo là quy trình quan trọng để xác định sự tin cậy của các nhân tố được xây dựng từ 3 - 5 biến quan sát khác nhau Phương pháp phổ biến để kiểm tra độ tin cậy này là sử dụng hệ số Cronbach Alpha (Saunders và cộng sự, 2007) Để đánh giá mức độ phù hợp của một mục hỏi, cần xem xét hệ số tương quan biến tổng (Hải và cộng sự).
2006) Tiêu chuẩn kiểm định là hệ số Cronbach Alpha tối thiểu 0.6 và hệ số tương quan biến tổng tối thiểu 0.3 (Nunally và Burstein, 1994)
Phân tích khám phá nhân tố giúp nhà nghiên cứu giảm số lượng câu hỏi từ nhiều mục thành ít mục hơn mà vẫn giữ được ý nghĩa Các tiêu chuẩn quan trọng bao gồm hệ số KMO tối thiểu 0.5, p-value của kiểm định Bartlett’s nhỏ hơn 0.05, hệ số eigenvalue tối thiểu 1 và phương sai giải thích tối thiểu 50% (Hair và cộng sự, 2006) Phương pháp rút trích nhân tố sử dụng là principal component với phép xoay varimax để tối thiểu hóa số lượng nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Phân tích được thực hiện riêng cho các biến độc lập và biến phụ thuộc.
Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ áp dụng phân tích tương quan và hồi quy để khám phá các mối quan hệ giữa các biến Phương pháp ước lượng tổng bình phương nhỏ nhất sẽ được sử dụng, đồng thời kiểm định các khuyết tật của phương pháp ước lượng nhằm đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các kết luận (Nguyễn Quang Dong, 2003).
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN VÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH MTV 790
Tổng quan về Công ty TNHH MTV 790
3.1.1 Sự hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV 790 là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, hoạt động trong lĩnh vực kinh tế và quốc phòng, thuộc sự quản lý của Tổng công ty Đông Bắc - Bộ Quốc Phòng Công ty có nguồn gốc từ Đội than Quảng Ninh, thuộc Binh đoàn 11, được thành lập từ năm 1988.
Ngày 04/09/1990, Thiếu tướng Đặng Huyền Phương, Phó Chủ nhiệm Tổng cục Hậu Cần, đã ký Quyết định số 168/QĐ-H16 thành lập Xí nghiệp 790 Xí nghiệp này có nhiệm vụ khai thác và chế biến than, trực thuộc Công ty xây dựng 11 - Tổng cục Hậu cần, với phiên hiệu đơn vị là 29084.
Vào ngày 27/7/1993, Trung tướng Phan Thu, Thứ trưởng Bộ Quốc Phòng, đã ký quyết định số 388/QĐ-BQP thành lập Xí nghiệp Khai thác than 790 thuộc Tổng Công ty xây dựng 11 - Tổng cục Hậu cần Tiếp đó, vào ngày 27/12/1994, ông ký quyết định số 910/QĐ-BQP chuyển Xí nghiệp Khai thác than 790 về Tổng công ty Đông Bắc Cuối cùng, vào ngày 27/8/2010, Thượng tướng Nguyễn Văn Được, Thứ trưởng Bộ Quốc Phòng, đã ký quyết định số 3137/QĐ-BQP về việc chuyển đổi mô hình hoạt động của Xí nghiệp khai thác than.
790 thành Công ty TNHH MTV 790 thuộc Tổng Công ty Đông Bắc - Bộ Quốc Phòng
Trong những ngày đầu thành lập, đơn vị gặp nhiều khó khăn như đội ngũ CBCNV thiếu kinh nghiệm, nguồn vốn hạn chế, và công nghệ khai thác lạc hậu Tuy nhiên, với tinh thần “Bộ đội Cụ Hồ” và quyết tâm của cán bộ, chiến sĩ, công nhân viên, đơn vị đã vượt qua thử thách để phát triển bền vững Đến nay, Công ty đã xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ có năng lực, hoàn thành tốt kế hoạch nhiệm vụ quân sự quốc phòng và sản xuất kinh doanh hàng năm.
Công ty TNHH một thành viên 790 là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh tế và quốc phòng Trong những năm qua, công ty đã hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ của mình, với đội ngũ nhân lực đủ năng lực để thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ quan trọng: quân sự - quốc phòng và sản xuất kinh doanh.
Chức năng và nhiệm vụ quân sự quốc phòng bao gồm: huấn luyện quân dự bị để sẵn sàng chiến đấu, bảo vệ an ninh quốc phòng khu vực phòng thủ phía Đông Bắc Tổ quốc; xây dựng và huấn luyện lực lượng thường xuyên từ 02 đại đội đến 01 tiểu đoàn công binh công trình; xây dựng các công trình ngầm phục vụ nhiệm vụ quân sự và phòng thủ dân sự; thiết lập trận địa cho các quân, binh chủng trong khu vực phòng thủ; thực hiện công tác làm đường, sửa chữa đường quân sự, bến ngầm, cầu vượt; và sẵn sàng tham gia tác chiến trong khu vực phòng thủ địa phương.
Công ty có chức năng tổ chức khai thác mỏ, sản xuất và kinh doanh than, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Mục tiêu chính là phát huy tính tự chủ và sáng tạo trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và khả năng cạnh tranh Công ty đầu tư vào các hoạt động sản xuất, dịch vụ và thương mại để bảo toàn và phát triển vốn, tối đa hóa lợi nhuận, cải thiện điều kiện làm việc và nâng cao đời sống người lao động, đồng thời thực hiện tốt các nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước và các cơ quan liên quan Ngoài ra, công ty còn tham gia vào các lĩnh vực khác như sản xuất vật liệu xây dựng, đầu tư hạ tầng, và xuất nhập khẩu thiết bị phục vụ sản xuất và đời sống.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV 790 được thể hiện trong hình
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 790
Nguồn: Công ty TNHH MTV 790, 2019
Chủ tịch kiêm Giám đốc là người đứng đầu Công ty, chịu trách nhiệm chung cho mọi hoạt động và pháp nhân trước Nhà nước, Bộ Quốc Phòng và Tổng công ty Đông Bắc Người này đảm bảo thực hiện nhiệm vụ quân sự quốc phòng cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời trực tiếp chỉ đạo Phòng Kế hoạch đầu tư và Tài chính Kế toán.
Phó giám đốc kỹ thuật an toàn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc về sản xuất và kỹ thuật an toàn của Công ty Người này trực tiếp chỉ đạo các hoạt động của các phòng kỹ thuật, bao gồm phòng Kỹ thuật sản xuất, phòng An toàn lao động và phòng Cơ điện vận tải, đảm bảo mọi quy trình đều tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn và hiệu quả.
Phó Giám đốc Kỹ thuật - an toàn
Phó Giám đốc - Bí thư Đảng uỷ
Phòng Tài chính kế toán
Phân xưởng 4 Đội Bảo vệ
Chủ tịch kiêm Giám đốc h
Phó giám đốc kiêm Bí thư Đảng ủy có trách nhiệm chính trong công tác Đảng và chính trị của Công ty, đồng thời hỗ trợ Giám đốc trong lĩnh vực quân sự quốc phòng, tổ chức nhân sự và đảm bảo hậu cần cho đời sống của Công ty Vị trí này cũng trực tiếp chỉ đạo và điều hành các phòng Chính trị, Tổ chức lao động và Văn phòng để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
Ban Giám đốc được hỗ trợ bởi 08 phòng chức năng kỹ thuật nghiệp vụ, bao gồm Phòng Tài chính kế toán, Phòng Kế hoạch đầu tư và Phòng Kỹ thuật sản xuất.
Khối các đơn vị trực thuộc bao gồm ba công trường chuyên sản xuất than hầm lò và một phân xưởng đa lĩnh vực Công trường 1, 2 và 3 tập trung vào việc đào lò và khai thác than, trong khi Phân xưởng 4 thực hiện các nhiệm vụ như sàng tuyển, chế biến, vận tải, tiêu thụ sản phẩm, gia công cơ khí, và sửa chữa thiết bị cơ điện Bên cạnh đó, Đội Bảo vệ có nhiệm vụ bảo vệ tài nguyên, ranh giới mỏ, tài sản, và đảm bảo an ninh trật tự cho toàn công ty.
3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Công ty được thành lập với sản phẩm chủ yếu là than cám 5, cám 6 và than cục xô, với công nghệ khai thác 100% từ hầm lò bằng lò chợ gỗ Để đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh, Công ty đã đầu tư vào thiết bị cơ giới hóa đồng bộ, bao gồm việc lắp đặt giàn giá ZRY vào năm 2014 và giàn giá XDY vào năm 2016 Dự kiến, vào năm 2019, Công ty sẽ đưa giàn chống thủy lực ZH vào khai thác than Nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ, Công ty đã cử cán bộ kỹ thuật và quản lý đi học, đồng thời đào tạo công nhân kỹ thuật lành nghề Kết quả kinh doanh của Công ty trong các năm 2016, 2017 và 2018 đã cho thấy sự phát triển tích cực.
Bảng 3.1 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Công ty năm 2016 – 2018
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Đào lò CNSX m 5.026 4.200 4.097
Sản xuất than NK Tấn 369.968 412.966 475.800
Nguồn: Công ty TNHH MTV 790, 2018 3.1.5 Nguồn nhân lực và đặc điểm của nguồn nhân lực
3.1.5.1.Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Trong 3 năm (2016 - 2018), tỷ lệ lao động nam chiếm hơn 95% trong tổng số lao động của Công ty, con số này phản ánh rõ đặc điểm của lao động trong các ngành kinh doanh khai thác khoáng sản, cần lực lượng lao động trực tiếp nam giới nhiều hơn tỷ lệ nữ giới Với số liệu được thể hiện tại Bảng 3.2 qua từng năm, tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới không có sự thay đổi đáng kể Năm 2016 tỷ lệ lao động nam chiếm 96,37%, đến năm 2018 tỷ lệ này giảm nhẹ xuống mức 95,86% Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn hẳn so với tỷ lệ lao động nữ Điều đó cho thấy rằng cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty ở thời điểm hiện tại hoàn toàn phù hợp với yêu cầu là một doanh nghiệp kinh doanh khoáng sản Lao động nữ được sử dụng tại Công ty không tham gia vào hoạt động sản xuất chính mà chỉ tham gia vào công tác quản lý hoặc làm các công việc phục vụ và phụ trợ
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty TNHH MTV 790 năm
STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Lao động phục vụ, phụ trợ 15 15 20
II Tổng số lao động 854 856 869
III Tỷ lệ lao động nữ 3,63% 3,5% 4,14%
Nguồn: Công ty TNHH MTV 790, 2018 h
3.1.5.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc
Sự hiệu quả trong việc sử dụng lao động phụ thuộc vào cách sắp xếp và bố trí lao động hợp lý Việc cân bằng giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp theo từng bộ phận sản xuất kinh doanh là yếu tố quan trọng để tối ưu hóa năng suất.
Thực trạng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV
3.2.1 Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Công ty
Triết lý quản lý và kinh doanh là nền tảng định hướng hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến quyết định quản lý và phản ánh giá trị bền vững qua thời gian Sự cam kết của lãnh đạo cao nhất là điều kiện tiên quyết để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công, vì triết lý kinh doanh và phương châm quản lý chính là cốt lõi của văn hóa Động lực cá nhân và tổ chức cũng đóng vai trò quan trọng, thể hiện qua hành vi hàng ngày của nhân viên Công ty tuân thủ quy định của Bộ Luật Lao Động về thời gian làm việc và đảm bảo quyền lợi cho người lao động, bao gồm nghỉ phép, lễ, Tết, và các chế độ thai sản, nhằm tạo môi trường làm việc tích cực và công bằng.
Điều kiện làm việc được đầu tư chú trọng với hệ thống văn phòng, nhà xưởng và nhà tập thể công nhân khang trang, cùng nhà ăn sạch sẽ và thoáng mát Hệ thống điều hòa được lắp đặt tại nơi làm việc và nơi ở nhằm cải thiện môi trường làm việc cho người lao động Lực lượng lao động trực tiếp được trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ, và quy định về vệ sinh lao động cũng như an toàn trong sản xuất luôn được tuân thủ nghiêm ngặt.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao tay nghề của công nhân, công ty tổ chức các khóa đào tạo và ôn luyện tay nghề cho cán bộ, công nhân, nhằm cải thiện trình độ và hiệu quả công việc Bên cạnh đó, công ty cũng thường xuyên huấn luyện về an toàn lao động cho người lao động Công ty thực hiện đầy đủ chế độ lương theo hợp đồng lao động và đã xây dựng hệ thống thang bảng lương cùng quy chế trả lương, thưởng, được Sở Lao Động Thương Binh và Xã hội tỉnh Quảng Ninh công nhận, nhằm khuyến khích và cải thiện thu nhập cho công nhân.
Công ty cam kết áp dụng nguyên tắc phân phối theo lao động, nhằm khắc phục tình trạng phân phối bình quân Chúng tôi đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng vị trí công tác, liên kết chặt chẽ tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của từng cá nhân Đặc biệt, công ty khuyến khích những người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao và thúc đẩy mọi người nâng cao hiệu suất làm việc.
Hàng năm, công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ, công nhân và trang bị bảo hộ lao động cá nhân theo tiêu chuẩn công việc Ngoài ra, công ty tặng quà cho cán bộ, công nhân viên vào các dịp lễ, Tết Công ty khuyến khích người lao động tham gia các hoạt động tương thân, tương ái, giúp đỡ những đồng nghiệp khó khăn, ủng hộ nạn nhân thiên tai và đóng góp vào quỹ xóa đói giảm nghèo Đặc biệt, công ty luôn xem con người là mục tiêu chính trong công việc và sự phát triển của đơn vị.
Môi trường làm việc chuyên nghiệp yêu cầu cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao và tập trung vào chuyên môn, không làm việc riêng trong giờ làm Nhân viên cần hỗ trợ lẫn nhau để hoàn thành công việc và luôn thể hiện thái độ tôn trọng với cấp trên, tuân thủ mệnh lệnh mà không có thái độ khinh thường Nếu có ý kiến, cần xin phép cấp trên trước khi trình bày Sự trung thực trong công việc là rất quan trọng, cùng với việc đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ và chống chủ nghĩa cá nhân Cán bộ cấp trên không được tham lam, quan liêu hay lợi dụng chức quyền, trong khi cấp dưới cần hoàn thành tốt công việc mà không a dua hay tị nạnh.
Môi trường làm việc được chú trọng phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên làm việc thoải mái và hiệu quả Nhân viên văn phòng làm việc trong không gian máy lạnh, mỗi người có bàn và máy tính riêng, cùng với nơi lưu trữ hồ sơ và máy in phục vụ công việc Bàn làm việc được sắp xếp gọn gàng, trong khi khu vực tiếp đón khách được trang trí bằng hoa tươi và cây cảnh, mang lại không khí dễ chịu Tại nhà máy sản xuất, khu văn phòng giúp nhân viên tập trung làm việc hiệu quả hơn.
Quy trình và quy định là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định và đạt chuẩn Chúng không chỉ đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ thị trường.
Hệ thống trao đổi thông tin trong doanh nghiệp cần đảm bảo thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý mọi thông tin thiết yếu, giúp các thành viên dễ dàng tiếp cận và sử dụng thông tin cho hoạt động hàng ngày cũng như lập kế hoạch chiến lược Công ty TNHH MTV 790 sử dụng hệ thống trao đổi thông tin hiện đại với mạng nội bộ Voffice do Vietel phát triển, cùng với việc trao đổi thông tin qua email và điện thoại.
Phong trào, nghi lễ và nghi thức là những yếu tố quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp, phản ánh đời sống và sinh hoạt của công ty Mặc dù không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng chúng có tác động lớn đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Những hoạt động này giúp tuyên truyền đường lối, chính sách của công ty, tạo sự khác biệt với bên ngoài và xây dựng hình ảnh tích cực cho công ty trong cộng đồng, từ đó góp phần vào việc xây dựng thương hiệu Đặc biệt, do công ty là đơn vị quân đội, phòng Chính trị có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch thi đua và tổ chức các lễ kỷ niệm.
3.2.2 Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp tại Công ty
3.2.1.1 Các biểu trưng trực quan
Công ty TNHH MTV 790 tổ chức các nghi lễ và sự kiện hàng năm như Tết Dương Lịch, Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày chiến thắng 30/4, và nhiều ngày lễ khác nhằm gắn kết nhân viên và phát triển văn hóa doanh nghiệp Hàng năm, công ty cũng tổ chức Hội diễn văn nghệ quần chúng, tạo cơ hội cho người lao động thể hiện tài năng và tăng cường sự đoàn kết Ngoài ra, công ty còn tổng kết và tôn vinh các tập thể, cá nhân xuất sắc, khen thưởng kịp thời vào cuối mùa vụ và tổ chức hội nghị biểu dương những cán bộ, nhân viên có thành tích cao trong lao động sản xuất Những hoạt động này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn giúp Ban Lãnh đạo hiểu rõ hơn về nhân viên và phát triển hoạt động tập thể.
Để khuyến khích cán bộ, công nhân viên vượt qua khó khăn và hăng say sản xuất, Đảng ủy và Ban Giám đốc Công ty đã phát động các phong trào thi đua quyết thắng, thi đua đột kích phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp Hội đồng Thi đua - Khen thưởng được kiện toàn, tạo không khí thi đua sôi nổi tại các phân xưởng Từ đầu năm 2019, Công ty đã triển khai nhiều đợt thi đua chào mừng các ngày lễ lớn như “Mừng Đảng, mừng Xuân Kỷ Hợi 2019” và Ngày Giải phóng miền Nam 30/4, Quốc tế Lao động 1/5 Các phong trào thi đua tập trung vào nâng cao năng suất, chất lượng khai thác than, đảm bảo an toàn trong sản xuất và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật để giảm chi phí sản phẩm.
Website của Công ty TNHH MTV 790 là kênh truyền thông chính thức, được thiết kế chuyên nghiệp trong hệ thống của Tổng công ty, cung cấp thông tin đầy đủ về các hoạt động, cấu tổ chức và tài chính của Công ty Trang web luôn cập nhật tin tức về sản xuất kinh doanh, thành tích đạt được và duy trì văn hóa "mở" trong việc truyền bá thông tin đến công chúng Đây cũng là kênh truyền thông nội bộ, cập nhật thông tin về hoạt động của cán bộ nhân viên, chính sách và đời sống văn hóa tinh thần Thông tin về lịch sử, con người, sản phẩm và các hoạt động phong trào được thể hiện qua hình ảnh và video clip sống động, cho phép các thành viên giao lưu, chia sẻ thông tin và bày tỏ quan điểm cá nhân.
Công ty TNHH MTV 790 đã thực hiện tốt “Chính sách trách nhiệm xã hội” trong các kế hoạch hoạt động, góp phần quan trọng vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu Công ty cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động theo thỏa ước lao động tập thể và Nội quy lao động, đảm bảo mọi nhân viên đều có hợp đồng lao động, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và hưởng quyền lợi theo quy định pháp luật Là công ty hàng đầu thuộc Tổng công ty Đông Bắc trong lĩnh vực khai thác, Công ty TNHH MTV 790 duy trì khẩu hiệu “Công ty TNHH MTV 790, luôn tiên phong” để khẳng định vị thế dẫn đầu.
3.2.1.2 Các biểu trung phi trực quan h
Tầm nhìn và sứ mệnh: Trong suốt quá trình phát triển của mình, Công ty
Công ty TNHH MTV 790 kiên định với phương châm “An toàn - Năng suất - Chất lượng - Hiệu quả” và không ngừng đầu tư công nghệ mới để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Bằng việc áp dụng các công nghệ tiên tiến như giàn mềm cơ khí và máy khấu than tự hành, công ty giảm thiểu lao động trực tiếp, tăng năng suất và giảm giá thành sản xuất Sứ mệnh của công ty là cung cấp than chất lượng cao, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia và thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội.
Tổng hợp các vấn đề đặt ra cho Công ty TNHH MTV 790 trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Khi nghiên cứu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV
Bài nghiên cứu của 790 tác giả chỉ ra rằng có nhiều nhân tố ảnh hưởng tích cực đến việc xây dựng văn hóa tại Công ty TNHH MTV 790, bao gồm sự tham gia của nhân viên và lãnh đạo, quá trình đào tạo và phát triển, cũng như giao tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo Đặc biệt, các yếu tố như định hướng chiến lược, đào tạo và phát triển, cùng hệ thống khen thưởng và khuyến khích được xác định là có ảnh hưởng mạnh nhất đến văn hóa doanh nghiệp Trong khi đó, sự đồng cảm, đồng thuận, giao tiếp, và sự phối hợp hòa nhập có tác động thấp hơn đến kết quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại đơn vị này.
Dựa trên các kết quả đã nêu, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH MTV 790 Những giải pháp này không chỉ tạo động lực cho quá trình sản xuất và kinh doanh mà còn giúp nâng cao vị thế của công ty trong ngành sản xuất than hầm lò so với các đối thủ khác.
GIẢI PHÁP TIẾP TỤC XÂY DỰNG VĂN HÓA CHO CÔNG
Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV
4.1.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của Công ty
Công ty tập trung vào phát triển nguồn nhân lực, nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên tri thức, năng động và sáng tạo Mục tiêu là đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong bối cảnh đổi mới, đồng thời xây dựng phong cách văn hóa doanh nghiệp đặc trưng.
Trong 5 năm tới, mục tiêu của Công ty là xây dựng một đội ngũ lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp, bao gồm cả lao động trực tiếp và cán bộ quản lý Công ty sẽ không ngừng nâng cao năng suất lao động, đồng thời đảm bảo mọi nhân viên đều đáp ứng đủ trình độ và năng lực công việc Để đạt được điều này, cần thiết phải điều chỉnh tiêu chuẩn các chức danh cho phù hợp với tình hình thực tế và tái cấu trúc định biên lao động cho từng bộ phận Qua đó, Công ty sẽ xác định số lượng và chất lượng lao động cần thiết để đáp ứng các yêu cầu và tiêu chuẩn đề ra.
Công ty chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động bằng cách tổ chức các chuyến tham quan du lịch, đẩy mạnh hoạt động văn hóa doanh nghiệp và tạo điều kiện cho các tổ chức quần chúng phát triển Những hoạt động này không chỉ nâng cao đời sống văn hóa tinh thần mà còn tăng cường ý thức trách nhiệm và sự gắn kết giữa các thành viên với Công ty, từ đó khuyến khích cán bộ, công nhân viên nâng cao năng suất lao động và tích cực đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty.
Công ty cần cập nhật và ban hành quy chế quản lý lao động, tiền lương phù hợp với cơ chế mới để đáp ứng nhu cầu thực tế Phương thức trả lương sẽ được xây dựng dựa trên năng suất lao động và quá trình cống hiến của nhân viên, nhằm góp phần vào sự phát triển của Công ty và đảm bảo việc làm cho người lao động.
4.1.2 Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty
Thứ nhất, phát triển văn hóa Công ty trên nền tảng lấy con người làm gốc
Lãnh đạo tại Công ty TNHH MTV 790 đóng vai trò quyết định trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp, với thói quen và tác phong làm việc của họ có ảnh hưởng lớn đến toàn thể nhân viên Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân lực trẻ, khỏe, có trình độ cao và đầy nhiệt huyết, tạo ra những sản phẩm là kết tinh của trí tuệ và sức trẻ Thành quả đạt được là nhờ sự cống hiến và nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, gắn kết chặt chẽ trong một tập thể đoàn kết.
Ban lãnh đạo Công ty chú trọng đến việc nâng cao kiến thức nghề nghiệp và tinh thần đoàn kết trong đội ngũ nhân viên Họ khuyến khích suy nghĩ tích cực, giúp nhân viên nhận thức rõ lợi ích mà cả cá nhân và Công ty sẽ đạt được khi Công ty phát triển Văn hóa doanh nghiệp được xem là yếu tố then chốt trong sự phát triển này Sự quan tâm đến số phận từng cá nhân trở thành động lực gắn kết giữa gia đình, cá nhân và tổ chức.
Thứ hai, phát triển văn hóa Công ty thông qua việc xây dựng môi trường làm việc lành mạnh
Môi trường làm việc lành mạnh là nơi các thành viên trong công ty đoàn kết, gắn bó và chia sẻ, tạo dựng không khí chuyên nghiệp và năng động Trong môi trường này, mọi người có cơ hội thăng tiến công bằng, thu nhập tương xứng với công sức lao động Ngược lại, một môi trường làm việc tiêu cực, nơi ganh ghét và nịnh nọt chiếm ưu thế, sẽ dẫn đến sự tha hóa về đạo đức và mất đoàn kết, ảnh hưởng xấu đến sự phát triển bền vững của công ty Một môi trường làm việc tích cực khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh, giúp những cá nhân có năng lực được công nhận và phát huy sức mạnh tập thể cùng khả năng sáng tạo.
Thứ ba, phát triển văn hóa Công ty mang tính dân tộc và hội nhập
Việc kế thừa và phát huy các giá trị văn hóa truyền thống trong bối cảnh toàn cầu hóa là cần thiết và cấp bách, đồng thời mang tính chiến lược lâu dài Điều này nhằm xây dựng nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, giàu bản sắc dân tộc, góp phần hình thành nhân cách con người phù hợp với yêu cầu hiện đại Văn hóa sẽ trở thành nền tảng và động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của công ty.
Để kế thừa và phát huy giá trị văn hóa truyền thống Việt Nam trong bối cảnh hội nhập hiện nay, cần dựa vào các giá trị cốt lõi như chủ nghĩa yêu nước, lòng thương yêu và quý trọng con người, tinh thần đoàn kết, ý thức cộng đồng, lòng dũng cảm, bất khuất, cùng với các đức tính cần, kiệm, khiêm tốn, giản dị, trung thực, thủy chung và lạc quan Việc bảo đảm những yêu cầu này là thiết yếu để gìn giữ và phát triển bản sắc văn hóa dân tộc trong thời đại mới.
Kế thừa văn hóa cần có tính phê phán và chọn lọc, chỉ giữ lại những giá trị truyền thống mang đậm bản sắc dân tộc, được lịch sử và cộng đồng công nhận Những yếu tố lạc hậu, lỗi thời, cản trở sự tiến bộ như tư tưởng tiểu nông và bình quân chủ nghĩa cần phải được khắc phục hoặc loại bỏ.
Kế thừa văn hóa phải gắn liền với việc xây dựng một xã hội, nền văn hóa và con người mới Các giá trị truyền thống không phải là bất biến mà luôn được bổ sung để phù hợp với cuộc sống hiện tại Cái mới phát triển dựa trên cái cũ, cho thấy rằng truyền thống là nền tảng cho hiện tại và tương lai Để phát triển doanh nghiệp theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, cần phải dựa trên nền tảng truyền thống Nghị quyết Trung ương 5 (khóa VIII) nhấn mạnh rằng nền văn hóa tiên tiến phải yêu nước, tiến bộ, với cốt lõi là độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, nhằm phục vụ con người Bản sắc văn hóa Việt Nam được hình thành từ những giá trị bền vững qua hàng ngàn năm lịch sử, bao gồm lòng yêu nước, ý chí tự cường, tinh thần đoàn kết, nhân ái, khoan dung, và đức tính cần cù, sáng tạo trong lao động.
Ba là, việc kế thừa và phát huy các giá trị văn hóa truyền thống cần gắn liền với việc tiếp thu tinh hoa văn hóa nhân loại Bản sắc dân tộc phải được kết nối với việc mở rộng giao lưu quốc tế, đồng thời tiếp thu có chọn lọc những yếu tố tích cực và tiến bộ từ văn hóa các dân tộc khác Giao lưu văn hóa trở thành một yếu tố tất yếu, giúp bản sắc văn hóa dân tộc được làm phong phú và đa dạng hơn nhờ những yếu tố ngoại lai.
Thứ tư, phát triển văn hóa Công ty thông qua việc thẩm thấu vào các hoạt động cụ thể
Để nâng cao chất lượng các hoạt động, đặc biệt là nghi lễ, hoạt động tập thể và văn hóa văn nghệ, cần đổi mới cả nội dung lẫn hình thức thể hiện Việc lồng ghép các hoạt động văn hóa vào các sự kiện tập thể sẽ giúp văn hóa thấm nhuần vào nhận thức và hành động của mỗi cá nhân một cách tự giác, không bị ép buộc.
Trong giai đoạn vừa qua, Công ty đã thành công lớn trong việc tích hợp giá trị văn hóa vào công việc hàng ngày, giúp lý giải các vấn đề phát sinh từ thực tiễn sản xuất kinh doanh Mỗi cá nhân đều sống và làm việc tại cơ quan như thời gian sống với gia đình, vì vậy hạnh phúc tại nơi làm việc là yếu tố quan trọng để hoàn thành nhiệm vụ Lãnh đạo Công ty luôn tuân thủ các chuẩn mực văn hóa, từ việc thực hiện lời hứa đến việc trao quyền cho cấp dưới, đánh giá năng lực thực tiễn và tạo cơ hội cho mọi người tham gia các hoạt động xã hội.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH MTV 790
4.2.1 Giải pháp nâng cao nhận thức của nhân viên về vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi mỗi cá nhân trong đó phát triển Để đạt được sự vĩ đại, mỗi cá nhân cần nỗ lực không chỉ về sức khỏe, trí tuệ và tầm nhìn, mà còn về khát vọng và ý chí Do đó, công ty cần khuyến khích từng cá nhân phát huy tinh thần trách nhiệm và chủ động trong công việc để tạo ra sự thay đổi tích cực cho toàn tổ chức.
Mỗi cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH MTV 790 cần nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của công ty đối với sự phát triển kinh tế - xã hội Cam kết thực hiện các chủ trương, chính sách của Đảng một cách tận tâm, sáng tạo và hiệu quả là điều cần thiết Mặc dù công ty đã triển khai nhiều giải pháp để phát triển văn hóa doanh nghiệp, kết quả đạt được vẫn chưa đáp ứng được kỳ vọng, cho thấy còn nhiều hạn chế cần khắc phục Do đó, việc nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên là rất quan trọng.
Để phát triển bền vững trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay, cần có sự nhất quán trong nhận thức và hành động của Đảng ủy, Ban Giám đốc cùng lãnh đạo các cơ quan, đơn vị về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp sẽ phát huy vai trò sức mạnh mềm, quyết định sự phát triển nhanh chóng và bền vững của Công ty.
Để nâng cao chất lượng đào tạo văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên, công ty cần xây dựng tài liệu đào tạo chi tiết và dễ tiếp cận Đồng thời, nên mời chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo và lãnh đạo để truyền cảm hứng Việc đào tạo cũng cần kết hợp với kiểm tra nhận thức để đánh giá mức độ tiếp thu và điều chỉnh phương pháp đào tạo cho phù hợp.
Công ty cần chú trọng truyền thông văn hóa cho đội ngũ lao động trực tiếp, xem sự phù hợp văn hóa là tiêu chí hàng đầu Việc lắng nghe ý kiến phản hồi và đóng góp từ nhân viên là cần thiết để hoàn thiện bộ quy tắc ứng xử và các nội quy, quy định Đồng thời, công ty cần xây dựng hình ảnh đẹp về tinh thần trách nhiệm cao, sự tận tâm trong công việc, giữ gìn và phát huy các giá trị đã có, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.
Công ty cần phát triển các chương trình hoạt động tập thể và nghi lễ, kết hợp hài hòa việc truyền thông văn hóa vào các sự kiện, nhằm giúp cán bộ nhân viên tự nhiên tiếp thu văn hóa mà không bị ép buộc Đồng thời, công ty cũng nên tiếp tục đổi mới và hoàn thiện các ấn phẩm văn hóa để quảng bá và lan tỏa giá trị văn hóa đến tất cả các thành viên trong tổ chức.
4.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng truyền thông văn hóa doanh nghiệp
Để nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ, Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp Bộ phận này sẽ nghiên cứu và tư vấn cho lãnh đạo Công ty trong việc điều chỉnh và xây dựng các giá trị, niềm tin cũng như quy tắc đặc trưng Qua đó, bộ phận sẽ thiết lập các kế hoạch đào tạo, truyền thông nhằm phát triển và lan tỏa giá trị văn hóa doanh nghiệp trong toàn bộ Công ty.
Công ty cần tập trung phát triển đội ngũ báo cáo viên và tuyên truyền viên có văn hóa, năng lực và kinh nghiệm để truyền tải hiệu quả các thông điệp văn hóa đến cán bộ nhân viên Đồng thời, cần xây dựng các chiến lược truyền thông ngắn hạn và dài hạn với các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn Công ty cũng nên tổ chức các đợt truyền thông văn hóa tại các đơn vị cơ sở, đặc biệt là cho các tổ đội công nhân, và qua đó thực hiện đánh giá, rút kinh nghiệm để điều chỉnh và duy trì hoạt động.
Việc lựa chọn người đứng đầu tại các đơn vị cơ sở cần ưu tiên tiêu chí văn hóa, vì hành động và kỹ năng truyền thông văn hóa của họ ảnh hưởng lớn đến nhân viên Công ty nên xây dựng những thông điệp ngắn gọn, dễ nhớ và dễ áp dụng, đồng thời giới thiệu những gương người tốt và cách làm hay trong truyền thông hàng tuần và hàng tháng Ngoài các hình thức truyền thống như gặp gỡ và thông tin qua Cổng thông tin nội bộ, cần tìm kiếm các giải pháp mới để làm phong phú thông tin Đặc biệt, công ty nên chú trọng đến việc truyền thông qua các phương tiện cho phép cán bộ nhân viên và khách hàng phản hồi, từ đó đánh giá hiệu quả và điều chỉnh thông điệp truyền thông.
Trong thời đại bùng nổ mạng xã hội, hầu hết nhân viên công ty đều sở hữu tài khoản trên các nền tảng như Facebook, Zalo, Mocha, Yume Những trang mạng này nổi bật với khả năng tương tác nhanh chóng, hiệu quả và sức lan tỏa mạnh mẽ Việc giao lưu và chia sẻ trên mạng xã hội trở thành nhu cầu thiết yếu, do đó, khai thác khả năng tương tác của các nền tảng này để truyền thông và phát triển văn hóa là một giải pháp hiệu quả.
Bộ phận chuyên trách văn hóa doanh nghiệp cần chủ động tạo các trang mạng xã hội để kết nối các thành viên trong Công ty Hàng tuần, quản trị viên sẽ chia sẻ thông điệp văn hóa, giá trị mới và những cách làm hay, đồng thời phê bình nhẹ nhàng những hành động kém văn hóa Điều này sẽ giúp mọi người tham gia, đọc và bình luận, từ đó các giá trị văn hóa sẽ thấm vào nhận thức một cách tự nhiên và tinh tế Để định hướng dư luận hiệu quả, cần có đội ngũ quản trị điều chỉnh nội dung khi cần thiết.
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống khen thưởng và khuyến khích
Công tác đánh giá quá trình lao động đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và đánh giá công việc, là yếu tố then chốt trong việc khen thưởng và khuyến khích người lao động Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn thúc đẩy hoạt động của tổ chức Do đó, Ban giám đốc Công ty cần chú trọng đến công tác này, tập trung vào các khía cạnh thiết yếu trong thời gian tới.
Bộ phận nguồn nhân lực cần hợp tác với các phòng ban chuyên môn để xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều, bao gồm đánh giá từ cấp trên đến cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, và các bộ phận đánh giá lẫn nhau Các tiêu chí đánh giá cần phải rõ ràng, thống nhất và dựa trên phân tích cùng bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo tính khả thi trong quá trình thực hiện.
Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần tăng cường phân cấp quản lý trong Công ty, xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị Việc này sẽ đảm bảo tính hệ thống, phân quyền và khoa học trong quản lý Qua đó, Công ty sẽ hình thành bộ máy quản lý đồng bộ, góp phần nâng cao hiệu quả công tác điều hành.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc bao gồm: (i) phương pháp bảng điểm, (ii) phương pháp xếp hạng luân phiên, (iii) phương pháp so sánh cặp, (iv) phương pháp lưu giữ và (v) phương pháp quan sát hành vi.
Chính sách phân phối tiền lương: Việc xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp là rất cần thiết đối với Công ty và cụ thể như sau: