LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhân lực là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất, giữ vai trò quan trọng hàng đầu để doanh nghiệp phát triển sản xuất ổn định và đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Làm thế nào để doanh nghiệp duy trì ổn định được đội ngũ nhân lực, kích thích họ làm việc hăng say,cống hiến hết mình với tổ chức đang ngày càng được các nhà quản trị doanh nghiệp quan tâm. Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt (BVI) – Công ty Bảo Việt Tràng An (gọi tắt là Công ty Bảo Việt Tràng An) là đơn vị trực thuộc Tổng Công Ty Bảo Hiểm Bảo Việt, nên mọi chính sách nhân sự thực hiện theo hơi hướng các quy định của Nhà nước và của BVI. Các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên thường chậm và không phù hợp với tình hình thực tế, dẫn đến việc chưa đáp ứng được các mong muốn, chưa tạo được động lực đủ mạnh cho nhân viên. Bên cạnh đó, trong các năm gần đây hoạt động kinh doanh của BVI được cho rằng là không hiệu quả, gây nên ảnh hưởng lớn đến tâm lý cán bộ nhân viên. Trong Công ty Bảo Việt Tràng An, đã có một số nhân viên đã chuyển sang làm việc tại các Công ty Bảo hiểm khác trên địa bàn, một số Phòng kinh doanh phát sinh hiện tượng nhân viên không chủ động trong công việc, không tâm huyết cống hiến hết khả năng của mình cho tổ chức. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do chính sách đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự của Công ty Bảo Việt Tràng An chưa thực sự kích thích được nhân viên hăng say làm việc và giữ chân được nhân viên nhân viên giỏi, có trí, có tài. Tại Công ty Bảo Việt Tràng An, mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho cán bộ nhân viên. Tuy nhiên các biện pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Bảo Việt Tràng An chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, vẫn còn tồn tại một số hạn chế, bất cập. Điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý và hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên cũng như ảnh hưởng tới sự phát triển bền vững của hệ thống BVI nói chung và Công ty Bảo Việt Tràng An nói riêng. Với chiến lược kinh doanh mới được lãnh đạo đề ra trong năm 2021 một phần nào đó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của nhân viên theo chiều hướng tiêu cực. Thêm vào đó, Công ty Bảo Việt Tràng An phải đối mặt với đại dịch Covid là khủng hoảng toàn cầu quan trọng. Tác động của đại dịch đến nền kinh tế toàn cầu đang tăng theo cấp số nhân, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong cả ngắn hạn và dài hạn. Tình hình kinh doanh của công ty sụt giảm theo nền kinh tế, không có doanh thu, thu nhập của nhân viên giảm sút buộc phải tìm kiếm công việc khác để mưu sinh. Trong bối cảnh khó khăn đó, doanh nghiệp cần ứng phó một cách kịp thời – tạo động lực cho nhân viên là cấp thiết. Chính vì lẽ đó, đề tài tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Bảo Việt Tràng An thực sự quan trọng và cần được thay đổi hàng năm theo đúng chiến lược và bối cảnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ những phân tích trên, để hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Bảo Việt Tràng An, tôi đã lựa chọn đề tài: “Ứng dụng Học thuyết Maslow trong tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt – Công ty Bảo Việt Tràng An” để nghiên cứu và làm đề tài khóa luận của mình. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Trong tạo động lực lao động thì việc xác định nhu cầu của người lao động để đưa ra các biện pháp thỏa mãn nhu cầu là yếu tố quan trọng hàng đầu không thể thiếu. Đã có nhiều công trình khoa học, các bài viết đăng tải trên các tạp chí khác nhau đã sử dụng học thuyết hệ thống nhu cầu con người A. Maslow để nghiên cứu. Mỗi đề tài đều có những điểm mạnh riêng, các đề tài đã đưa ra được cách thức tạo động lực cho người lao động và nhiều bài học kinh nghiệm rút ra từ các doanh nghiệp. Cụ thể như: Vũ Thị Uyên (2008) với đề tài “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội nội đến năm 2020”, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, luận án tiến sỹ kinh tế. Trong luận án tác giả đã tiếp cận từ góc độ nhu cầu của lao động quản lý. Tác giả phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực lao động của lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước, từ đó đưa ra các vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 Nguyễn Thị Phương Lan (2015) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, Học viện Hành chính Quốc gia, luận án tiến sỹ kinh tế. Trong luận án đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo động lực lao động, đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức hành chính nhà nước, nhằm giải quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực công, hiệu suất lao động, hiệu quả công việc thấp và các biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu kém. Vũ như Hoa (2015) với đề tài: "Tạo động lực cho người lao động của chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Thái Bình”, Viện Đại học Mở Hà Nội, luận văn thạc sĩ kinh tế. Trong chương 1, tác giả nêu ra những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vận dụng lý thuyết để tạo động lực bằng việc sử dụng yếu tố kích thích vật chất và tạo động lực bằng việc sử dụng yếu tố kích thích tinh thần. Tại chương 2, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Thái Bình: các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực lao động. Trên cơ sở đó, tại chương 3, tác giả đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Thái Bình. Ngoài ra, tác giả đã nghiên cứu bài viết: Ứng dụng lý thuyết thang bậc nhu cầu của A. Maslow trong hoạt động quản trị của tác giả Ths. Mai Như Anh – Khoa kinh tế, Đại học Kinh tế quốc dân; tác giả cũng đã tham khảo bài viết của Trần Thị Thu Hà về tạo động lực của Viettinbank đăng trên trang báo điện tử của Ngân hàng Công thương Việt Nam; bài viết của TS. Nguyễn Thường Lạng về Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên”, đăng trên tạp chí Nhà quản lý và còn rất nhiều nghiên cứu khác nhau được in các trang báo, tạp chí ... nghiên cứu về vấn đề này. 3. Mục tiêu nghiên cứu Vận dung cơ sở lý luận về học thuyết Maslow vào nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt – Công Ty Bảo Việt Tràng An hiện nay, đề xuất các giải pháp tạo động lực tại Công Ty trong những năm tiếp theo. 4. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng Học thuyết Maslow trong công tác tạo động lực lao động ở các doanh nghiệp 4.2 Phạm vi nghiên cứu + Về không gian: Nghiên cứu ứng dụng Học thuyết Maslow trong công tác tạo động lực cho nhân viên ở Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt – Công Ty Bảo Việt Tràng An. + Về thời gian: Các dữ liệu và thông tin được khảo sát, thu thập thực trạng về Ứng dụng Học thuyết Maslow trong công tác tạo động lực cho nhân viên ở Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt- Công ty Bảo Việt Tràng An giai đoạn 2016-2021, cập nhật 6 tháng đầu năm 2022 và đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên Công Ty trong giai đoạn 2023-2025 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp thu thập số liệu - Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dựa trên cơ sở tham khảo các sách, bài báo, tạp chí, website, các công trình, tài liệu nghiên cứu có liên quan đến đề tài; sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu và thông tin nội bộ; tham khảo các văn bản, quy trình, quy định và tài liệu liên quan đến việc tạo động lực cho nhân viên tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt - Công Ty Bảo Việt Tràng An giai đoạn 2016 -2021, cập nhật 6 tháng đầu năm 2022 . - Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn một số lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo phòng, lập bảng hỏi (phiếu khảo sát) dành cho nhân viên Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt- Công Ty Bảo Việt Tràng An. 5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu Để có được những thông tin, dữ liệu, các luận cứ, phân tích, kết luận và các giải pháp mang tính thuyết phục trong luận văn này tác giả đã sử dụng kết hợp hệ thống các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp tra cứu tài liệu: Các báo cáo thường niên về nhân sự và tài chính của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt-Công Ty Bảo Việt Tràng An giai đoạn 2016-2001, cập nhật 6 tháng đầu năm 2022. - Sử dụng phương pháp phân tích, thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp và sử dụng phần mềm exel để phân tích so sánh các dữ liệu thu được trong quá trình nghiên cứu. 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung chính của luận văn được chia thành ba chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về ứng dụng học thuyết Maslow trong công tác tạo động lực cho lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Đánh giá thực trạng tạo động lực theo học thuyết Maslow tại Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt - Công Ty Bảo Việt Tràng An. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên theo học thuyết Maslow tại Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt- Công Ty Bảo Việt Tràng An.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG HỌC THUYẾT
Tổng quan về học thuyết Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển học thuyết Maslow
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu Ông cũng được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học Ông sinh ngày 1/4/1908 ở Brooklyn, New York trong một gia đình người Do Thái nhập cư từ Nga Ông là con cả trong gia đình có 7 anh chị em Bố mẹ ông là những người không có điều kiện được ăn học nhưng họ đã khuyên Maslow nên theo học ngành Luật
Maslow đã chuyển đến sinh sống tại Wisconsin và theo học ở University of Wisconsin Tại đây, ông đã nhận được B.A (1930), M.A, PHD (1934) về tâm lý học Một năm sau khi tốt nghiệp, Maslow trở lại NewYork và làm việc với E.L. Thorndike tại đại học Columbia Maslow bắt đầu giảng dạy toàn thời gian tại Brooklyn College Trong suốt thời gian này ông đã gặp gỡ nhiều nhà tâm lý học hàng đầu Châu Âu, bao gồm Alfred Adler và Erich Fromm.
Vào năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau Học thuyết của ông được dựa trên những con người khoẻ mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc Vào thời điểm đó, phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con người khác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền muộn là chủ yếu Maslow chủ yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người, dường như là hình ảnh thu nhỏ các quan sát của Voltaire với Candide, “lao động sẽ xua đuổi ba con quỉ khủng khiếp nhất- sự buồn tẻ, sự đồi bại, và sự nghèo đói” Nhân cách của mỗi con người là tổng hợp các hành vi và việc làm của anh ta và chỉ có lao động mới giải thoát con người khỏi cái chết Đây có lẽ chính là bản chất của học thuyết hệ thống nhu cầu do Maslow đề xướng Đối với người lao động, động lực lao động chính là nhu cầu của còn người thiếu hụt một cái gì đó khiến con người làm việc để đạt được điều đó Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn.
Vào năm 1951, Maslow trở thành trưởng khoa Tâm lý học tại Brandeis University, nơi mà ông bắt đầu với công tác nghiên cứu chuyên sâu học thuyết của mình Ông đã gặp Kurt Goldstein, người đã giới thiệu ông ta về ý tưởng của sự tự nhận thức về nhu cầu Vào năm 1954, Abraham Maslow đã đưa ra đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau
1.1.3 Nội dung của học thuyết Maslow
Maslow xây dựng và công bố học thuyết về nhu cầu của con người vào năm
1943 Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.
Hình 1.1:Mô hình thang nhu cầu của Maslow
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Ông đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người tư thấp đến cao.
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu tâm sinh lý này Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.
Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những người phạm pháp và vi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác.
Ví dụ: nếu nhà tham vấn làm việc với trẻ em lang thang thì phải xác định được rằng đa số trẻ em lang thang đã bị “tắc” ở bậc nhu cầu này bởi những rủi ro mà các em đang phải đối diện ở cuộc sống ngoài đường phố (cướp giật, lạm dụng,
…) Bởi vì các em phải luôn cảnh giác với các rủi ro này nên không thể tập trung vào việc thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhu cầu về xã hội :
+ Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận.
+ Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau.
+ Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.
Hãy thử tưởng tượng một ngày kia, anh/chị thức dậy và phát hiện ra rằng anh/chị là người cuối cùng trên quả đất này Trong nhà, cộng đồng và cả thế giới này không còn ai ngoài anh/chị Điều gì sẽ xảy ra? Anh/chị sẽ cảm thấy như thế nào? Hầu hết mọi người nói rằng nếu không còn ai khác – bạn bè, gia đình, tình hữu nghị – cuộc sống sẽ không còn ý nghĩa và giá trị nữa Anh/chị không thể phát triển được nếu thiếu mối quan hệ giao tiếp với người khác (giao tiếp được coi như là nhu cầu bẩm sinh của con người) Qua đó, ta thấy được sức mạnh to lớn của nhu cầu được quan hệ và được thừa nhận trong sự phát triển của mỗi cá nhân Nó cũng cho thấy con người cần được yêu thương và thừa nhận hơn là cần thức ăn, quần áo và chỗ ở cho sự tồn tại của mình.
Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại “lòng tự trọng và được người khác tôn trọng”
+ Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện.
+ Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao Do đó, nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người.
Quan niệm động lực và tạo động lực
1.2.1 Khái niệm động lực làm việc
-Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình. Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó (Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân -2012). Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ ( PGS.TS Bùi Anh Tuấn và TS Phạm Thúy Hương -2014).
-Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người ( cộng đồng, tập thể, xã hội ) thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu đặt ra.
Trước đây, chúng ta nói rằng các động cơ không phải lúc nào cũng rõ ràng đối với mỗi cá nhân Mặc dù một vài động cơ xuất hiện ở bề nổi nhưng động cơ chủ yếu chỉ có trong tiềm thức và không rõ ràng hoặc không dễ nhận biết Động cơ chính là nhu cầu.
-Phân biệt động cơ và động lực : Động cơ : Thường bị che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người… Động cơ luôn biến đổi theo thời gian tại mỗi thời điểm của con người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu sinh lý thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người Vì vậy, nhà quản trị phải biết chính xác các động cơ số một và biết cải biến những động cơ đó đối với từng cán bộ nhân viên cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp ứng của tổ chức. Động lực : Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện làm việc khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có nhưng nỗ lực làm việc khác nhau Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi Vào thời điểm này, động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực lao động lại thấp hoặc chưa chắn hẳn đã tồn tại trong bản thân NLĐ Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực sẽ phát huy khác nhau Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của NLĐ Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không phải bị động Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân vẫn phải nằm trong khuôn khổ Động lực là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Động lực lao động giống nhu một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi.
Động lực bao gồm cả động cơ và sự nỗ lực của bản thân Động cơ chính là nhu cầu Động lực = động cơ + nỗ lực con người.
-Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước đến này của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình.
Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản.Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động.
-Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà NLĐ nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho NLĐ, từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người.
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội dung của lợi ích Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ…là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người.
Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao. Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả.
1.2.2 Khái niệm tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật… nhất định để kích thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với NLĐ của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc (Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân -2012).
Tạo động lực cho NLĐ vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản lý. Khi NLĐ có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh.
Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó NLĐ sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo Đó cũng chính là những lợi ích mà NLĐ nhận được Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để NLĐ làm việc càng cao, NLĐ càng tích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó.
1.2.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
-Đối với người lao động:
+ Tăng năng suất lao động cá nhân : NLĐ có động lực thì sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên có hiệu quả hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định. Như vậy họ sẽ nhân được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương và tiền thưởng sẽ tăng…
+ Tăng sự gắn bó của NLĐ với công việc và với tổ chức: Khi có động lực lao động, NLĐ sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mình đang làm việc.
+ Kích thích tính sáng tạo của NLĐ: khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc.
+ Hoàn thiện cá nhân : Khi có động lực lao động NLĐ làm việc có hiệu quả, họ cảm thấy thỏa mãn với kết quả mình làm được, họ cảm thấy việc làm của mình thật có ích Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc tốt hơn nữa, đó là lúc hoàn thiện cá nhân của mình.
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của NLĐ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.
+ Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồng thời cũng từ đó mà thu hút được thêm nhân tài cho tổ chức.
Ta có thể tham khảo quá trình tạo động lực theo sơ đồ sau đây:
Nhu cầu được thỏa mãn
Hình 1.2: Sơ đồ quá trình tạo động lực
Nguồn: Luận văn Th.s Nguyễn Thị Mi Mi – 2015
+ Nhu cầu không được thỏa mãn : Là việc NLĐ không được đáp ứng đầy đủ nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần.
+ Sự căng thẳng : Là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong từng cá nhân, xuất phát từ việc những nhu cầu không được đáp ứng.
+ Các động cơ : Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân.
Công cụ tạo động lực theo học thuyết Maslow trong doanh nghiệp
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và con người luôn có độc lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tùy vào từng khoảng cách phân chia mà ta có nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mặt hoặc lâu dài….
Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản nó sẽ mất dần đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà là lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Cũng giống như nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt hoặc lâu dài…
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng sẽ không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sự thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Trong doanh nghiệp, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, NSLĐ cao thì bất kì tổ chức nào cũng cần có đội ngũ nhân viên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có các công cụ tạo động lực hiệu quả.
Theo phân tích chuyên sâu về các bậc nhu cầu của Maslow tại bài phân tích “Maslow và hệ thống phân cấp động lực: Đo lường sự thỏa mãn của nhu cầu năm2013“ của tác giả “ Robert J.TaorMina – Đại học MaCao và Jennifer H.Gao – Học viện Bách khoa MaCao” Việc thực hiện công tác tạo động lực sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng…
Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn lòng cống hiến hết mình vì tổ chức Việc sắp xếp các nhóm công cụ tạo động lực phù hợp với các nhu cầu theo từng cấp bậc là việc rất quan trọng.
1.3.1 Công cụ thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý trong doanh nghiệp
Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho NLĐ tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác Theo Robert J.TaorMina và Jennifer H.Gao ( 2013 ) một số công cụ thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý gồm :
“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách cố định hoặc theo năng suất lao động thường xuyên theo một đơn vị thời gian.” Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của NLĐ Bản chất của tiền lương trả cho NLĐ trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức lao động NLĐ bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động tiền lương Bản chất tiền lương, tiền công là giá cả của sức lao động Nó là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động.
Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc cũng như kết quả thực hiện công việc của NLĐ. Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích NLĐ hăng hái, say mê làm việc.
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm trong đó nhóm nhu cầu tâm sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương nhân viên nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu tâm sinh lý hay nhu cầu vật chất Tiền công, tiền lương có thực sự là một đòn bẩy kinh tế hay không phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của NLĐ bằng chính khoản tiền lương mình nhận được Để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho NLĐ, là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:
Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể: Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của NLĐ, làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý tiền lương.
Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó là:
+ Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau
+ Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân
+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa NLĐ làm trong các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực cho người lao động.
Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huy được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho NLĐ Vì vậy, cần sử dụng các biện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng.
Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho NLĐ khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu nhập cho NLĐ.
Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện của tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như:
+ Phụ cấp trách nhiệm công việc
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong
1.4.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân NLĐ và là động cơ, động lực thôi thúc NLĐ làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những nhu cầu của mình Nhóm yếu tố này bao gồm:
-Mục tiêu của cá nhân : Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và cách thức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó.
Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc NLĐ làm việc, khi họ có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn Tùy thuộc vào cấp độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng, từ đó hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp.
Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu của NLĐ phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức Muốn vậy, người quản lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến NLĐ của mình.
-Hệ thống nhu cầu của cá nhân: Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm: Nhu cầu vật chất: đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo choNLĐ có thể sống và tạo ra của cải vật chất; Nhu cầu tinh thần: Khi đời sống càng được nâng cao thì những nhu cầu tinh thần, như: nhu cầu lao động, làm việc có ích, nhu cầu thẩm mỹ, hướng về cái đẹp, nhu cầu giao tiếp,… được thỏa mãn thì làm con người thấy thoải mái, yêu đời, cảm thấy hăng say, hứng thú trong công việc; Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, chuyên môn và nhận thức: Khi khoa học – kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển thì con người mong muốn được học tập, nâng cao trình độ nhận thức của mình để phù hợp với xu thế phát triển đó;Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của mọi người.Con người luôn cố gắng phấn đấu vì sự công bằng và đấu tranh chống mọi bất công, tiêu cực trong xã hội.
Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của NLĐ sẽ cho biết NLĐ muốn gì, cần gì? Người quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu và thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực, hiệu quả hơn và hăng say, sáng tạo trong công việc.
-Năng lực, khả năng của NLĐ: Năng lực, khả năng của NLĐ là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặc tính tâm lý của NLĐ phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao Năng lực, khả năng của NLĐ càng cao thì mục tiêu, yều cầu đặt ra càng cao và dẫn đến động lực lao động lớn hơn Người quản lý cần hiểu rõ năng lực, khả năng của NLĐ của mình như thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triển những năng lực, khả năng đó làm cho NLĐ có động lực cao trong công việc của bản thân.
1.4.2 Các nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi NLĐ làm việc Từ phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật,… đều ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho NLĐ Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động của mình Nhóm yếu tố này gồm có:
-Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định Trong quá trình lao động, NLĐ chịu tác dụng bởi người lãnh đạo của mình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho NLĐ của mình hay không Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý NLĐ một cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ý kiến NLĐ thì sẽ tạo động lực làm việc đến NLĐ của mình.
-Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống các mục tiêu, giá trị, niềm tin,các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ nhân sự.Những mục tiêu, giá trị, niềm tin… này có tác động rất lớn đến hành vi, hành động và động lực của NLĐ Với một nên văn hóa phù hợp, kích thích và tạo mọi điều kiện cho NLĐ làm việc sẽ làm cho NLĐ thấy thoải mái, thấy gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực làm việc cho họ, từ đó, làm tăng năng suất, hiệu quả công việc.
-Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò quan trong trong việc tạo động lực cho NLĐ Việc đưa ra các chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng… một cách phù hợp và công bằng sẽ tạo động lực cho NLĐ để họ gắn bó và cống hiến hết sức mình cho tổ chức.
-Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật như hệ thống công nghệ, máy móc thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ làm việc sẽ góp phần tạo động lực cho NLĐ,
-Công việc mà NLĐ đảm nhận: Công việc mà NLĐ đảm nhận bao gồm nội dung công việc, yêu cầu, nhiệm vụ mà NLĐ phải thực hiện Một công việc luôn gắn liền với mục đích và động cơ của NLĐ, một công việc phù hợp với trình động và tay nghề của NLĐ,… thì công viêc đó tạo sự hứng thú và sáng tạo của NLĐ Dó đó, động lực lao động cũng tùy thuộc rất nhiều vào công việc mà NLĐ đảm nhận.
1.4.3 Các nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp
-Luật pháp: Đây là một yếu tố khách quan, đóng vai trò tạo động lực làm việc cho NLĐ Luật pháp rõ ràng, minh bạch và công bằng sẽ tạo điều kiện đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp NLĐ an tâm làm việc và tạo điều kiện để nguời lao động thực hiện và phát huy hết khả năng của mình.
-Hệ thống phúc lợi hiện hành: Thể hiện sự quan tâm của xã hội đối với bản thân NLĐ, có kích thích NLĐ làm việc hay không Đây cũng là một yếu tố quan trọng kích thích NLĐ làm việc tích cực và hiệu quả.
Tổng quan về Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt - Công ty Bảo Việt Tràng An
2.1 Tổng quan về Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt - Công ty Bảo Việt Tràng An
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt (Bảo hiểm Bảo Việt - Baoviet Insurance) là công ty thành viên được Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt đầu tư 100% vốn Hơn năm mươi năm phát triển mạnh mẽ, liên tiếp đứng trong vị trí top đầu thị trường cả về doanh thu, thị phần, tăng trưởng, Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt luôn tiên phong ứng dụng công nghệ và các giải pháp thành tựu của cách mạng công nghệ 4.0 không chỉ trong khâu bán hàng, quản lý nghiệp vụ, quản lý bồi thường, kiểm soát dữ liệu khách hàng mà còn trong việc tương tác với khách hàng để mang lại sự thuận tiện cao nhất Bảo hiểm Bảo Việt hiện là doanh nghiệp bảo hiểm có vốn điều lệ lớn nhất thị trường, năng lực tài chính vững mạnh, sản phẩm đa dạng, chất lượng dịch vụ vượt trội và đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao Bảo hiểm Bảo Việt đã nỗ lực không ngừng để thực hiện tốt vai trò và trách nhiệm của nhà bảo hiểm hàng đầu Việt Nam trong công tác hỗ trợ, giải quyết bồi thường cho khách hàng cũng như trong công tác an sinh xã hội; nhằm bảo đảm phát triển bền vững và góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cho cộng đồng
Và với tầm nhìn phát triển mạng lưới, hệ thống nhằm mục đích phủ sóng rộng khắp cung cấp sản phẩm Bảo hiểm một cách thuận tiện và dễ dàng cho khách hàng cả nước và đặc biệt là khu vực trọng điểm Hà Nội và Hồ Chí Minh Vào cuối năm 2016, Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt đã thành lập thêm chi nhánh thứ 7 tại
Hà Nội là : “CÔNG TY BẢO VIỆT TRÀNG AN” thực hiện nhiệm vụ kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của Bảo Việt trên toàn địa bàn nhưng chủ yếu tại khu vực Hà Nội
- Giấy phép kinh doanh số 45/GPĐC6/KDBH, - 18/07/2016
- Địa chỉ trụ sở : Tầng 16 tòa nhà VTC Online, số 18 Tam Trinh, Phường Minh Khai, Quận Hai Bà Trưng, Thành Phố Hà Nội
- Giám đốc hiện nay: Nguyễn Thị Việt Hà
Vào những ngày đầu thành lập, việc ổn định bộ máy tổ chức, cơ cấu hoạt động được ưu tiên nên doanh thu của Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo Việt - Bảo Việt Tràng An còn hạn chế đạt khoảng 23 tỷ đồng doanh thu với khoảng 20 cán bộ năm
2016 Năm 2017 là năm Bảo Việt Tràng An tuyển mộ nhân lực, thu hút nhân tài và củng cố tài nguyên nguồn lực nhân sự, số lượng cán bộ làm việc tại trụ sở tăng thêm đến gần 50 nhân viên kết quả kinh doanh cũng đạt xấp xỉ 52 tỷ doanh thu.
Sự tăng trưởng đột biến vào năm 2018, khi bộ máy hoạt động đã đi vào ổn định cùng với cơ chế kinh doanh và thương hiệu tốt từ Tổng Công ty, Bảo Việt Tràng An đạt 107.6 tỷ đồng doanh thu tăng trưởng 207.33% so với cùng kỳ năm
2017 Năm 2018 là một năm thực sự thành công với Bảo Việt Tràng An khi lọt vào top 10 Công ty thành viên hoàn thế kế hoạch kinh doanh suất xắc và đơn vị tiêu biểu top 10 cả nước Đầu năm 2020 là năm nhiều biến động đối với Bảo Việt Tràng
An khi có biến động nhiều về nhân sự Tuy nhiên đến cuối năm 2020 -2021 Bảo Việt Tràng An đã lấy lại sự ổn định Đến nay, tập thể Bảo Việt Tràng An với gần 100 cán bộ gồm 39 chuyên viên,hơn 50 đại lý, và ban lãnh đạo Công ty đang cùng nhau đoàn kết và tiếp tục xây dựng Bảo Việt Tràng An ngày càng phát triển với sứ mệnh “Cung cấp dịch vụ bảo hiểm tốt nhất để quản lý rủi ro trong cuộc sống, mang đến sự bình an và nâng cao chất lượng cuộc sống của khách hàng”
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức hoạt động
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt -Bảo Việt
Giám đốc đứng đầu bộ máy hoạt động của Bảo Việt Tràng An, quản lý điều hành chung các hoạt động của Công ty Dưới có 02 Phó Giám đốc quản lý hai khối phòng với chức năng hoạt động tách riêng nhưng bổ trợ cho nhau Các Phòng được quản lý bởi Trưởng phòng và được phân cấp ủy quyền ở mức độ hợp lý theo quy định của Công ty.
Phó giám đốc 1 : Quản lý khối hoạt động kinh doanh trực tiếp, thúc đẩy các phòng phát triển doanh thu, hỗ trợ các Phòng kinh doanh quan hệ khách hàng và định hướng khai thác khách hàng Ngoài ra còn phát triển bộ phận đại lý tăng trưởng nhân sự kinh doanh Các phòng thuộc khối kinh doanh trực tiếp gồm :
- Phòng KDBH Tài sản kỹ thuật : Tập trung khai thác sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ liên quan đến Tài sản kỹ thuật như bảo hiểm kho bãi, hàng hóa, công trình xây dựng…
- Phòng KDBH 01 : Phòng KDBH này phát triển tổng hợp với mối quan hệ đa dạng làm tất cả các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ theo khách hàng quan hệ.
- Phòng KDBH 02: Là phòng phát triển đại lý kinh doanh nhằm tìm ra những đại lý tốt xuất sắc và đưa lên làm cán bộ chính thức cũng như công tác xây dựng hệ thống đại lý rộng khắp phát triển trên toàn địa bàn.
Phòng KDBH Con người : Tập trung khai thác sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ liên quan đến con người như bảo hiểm con người cá nhân và cho doanh nghiệp, du lịch con người,…
- Phòng KDBH Bancassurance : Chuyên khai thác các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ qua kênh khai thác là ngân hàng
- Phòng KDBH Xe cơ giới : Tập trung khai thác sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ liên quan đến xe cơ giới như bảo hiểm vật chất xe ô tô, xe máy, trách nhiệm dân sự bắt buộc xe …
Đánh giá các công cụ tạo động lực theo học thuyết Maslow tại Công ty Bảo Việt Tràng An
ty Bảo Việt Tràng An
Luận văn tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên trong Công ty Bảo Việt Tràng An Luận văn không tập trung vào tạo động lực cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao Do vậy, để đánh giá các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại Bảo Việt Tràng An, tác giả đã tiến hành khảo sát điều tra nhân viên trong Công ty với số lượng 78 phiếu phát ra, thu về và tất cả 78 phiếu hợp lệ.
Qua quá trình nghiên cứu, tôi nhận thấy việc thực hiện công tác tạo động lực cho nhân viên của Bảo Việt Tràng An trên thực tế như sau :
2.2.1 Các công cụ thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý Đây là nhu cầu cơ bản và chủ yếu của nhân viên trong mọi tổ chức Những nhu cầu này liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ điều kiện đáp ứng những nhu cầu, điều kiện tối thiểu trong công việc, sinh hoạt, ăn mặc, nghỉ ngơi của con người… Những nhu cầu tâm sinh lý này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ nhưng nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được hoặc thay đổi công việc Xác định được vị trí số 1 của nhu cầu này, Bảo Việt Tràng An cũng rất chú trọng đến công tác đãi ngộ về vật chất và nhu cầu tâm sinh lý để tạo động lực cho nhân viên Cụ thể :
Bảng 2.3: Đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên Bảo Việt Tràng An về nhu cầu tâm sinh lý tại công ty theo học thuyết Maslow Đơn vị : %
Hoàn toàn đồng ý Đồng ý Bình thường Không đồng ý
1 Công ty có chi trả bữa ăn cho nhân viên 100 0 0 0 0
2 Điều kiện làm việc tại Công ty đảm bảo các yếu tố như ánh sáng, không khí, tiếng ồn…
3 Mức thu nhập thoải mái chi trả cuộc sống 0 61 33 6 0
Công ty có chi trả phụ cấp cho nhân viên 63 0 0 37 0
Nguồn : Điều tra của tác giả
-Theo chính sách hiện tại của Bảo Việt Tràng An, không phân biệt cấp bậc hay vị trí công việc, mỗi nhân viên tại Bảo Việt Tràng An hàng tháng nếu đi làm đủ ngày công sẽ nhận được 1.130.000 VNĐ tiền ăn trưa, trung bình khoảng50.000VNĐ/ suất ăn Tuy nhiên, sẽ có một số hình thức chế tài, phạt giành cho nhân viên để trừ vào tiền ăn trưa nếu không thực hiện đúng nội quy lao động về giờ giấc đi làm và tan làm theo sự kiểm tra bằng điểm danh vân tay
Ví dụ : nhân viên xin nghỉ không phép trừ 1 ngày công, nhân viên kinh doanh trực tiếp mỗi ngày điểm danh ít nhất 1 lần nếu thiếu trừ 1 ngày công, nhân viên bộ phận gián tiếp phải điểm danh trước 8h15 sáng và sau 17h – 2 lần đi muộn hoặc về sớm tính thành thiếu 1 ngày công Đây là hình thức kiểm tra giám sát việc đi làm và đánh giá thái độ nghiêm túc trong công việc của nhân viên cũng là khuôn khổ để nhân viên tự kích thích mình đi làm hăng say và đúng nội quy hơn để đạt được mức tiền ăn trưa đầy đủ.
Chính vì các yếu tố và chính sách trên nên luận điểm “ công ty có chi trả bữa ăn trưa cho nhân viên” đạt được 100% kết quả hoàn toàn đồng ý.
-Có vị trí tại trung tâm Hà Nội, Bảo Việt Tràng An chắc chắn đảm bảo đẩy đủ các điều kiện làm việc cho nhân viên Từ vị trí trung tâm, nhân viên có thể thuận tiện di chuyển đi tất cả các quận, địa bàn khai thác trên thành phố Hà Nội Các yếu tố như ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn… luôn được bộ phận phòng Hành chính tổng hợp theo dõi bảo đảm thường xuyên Tại công ty có thuê 1 nhân viên lao công quét, lau dọn, hút bụi vào mỗi buổi sáng và buổi chiều từ thứ hai đến thứ 6 trong tuần để đảm bảo sự vệ sinh và sạch sẽ Mỗi quý một lần, Phòng hành chính kết hợp với Ban quản lý tòa nhà thuê đội bảo hành và thay thế điều hòa, đèn chiếu sáng, hệ thống cách âm để đảm bảo nhân viên luôn luôn được làm việc trong môi trường với những điều kiện tốt nhất
Từ vị trí Phó Giám đốc trở lên sẽ có phòng riêng, các vị trí quản lý khác sẽ có ghế và bàn làm việc trang bị thoải mái và chất lượng hơn so với nhân viên Tất cả nhân viên đều được trang bị máy tính để bàn và các phương tiện phù hợp với vị trí công việc của mình đảm bảo cho tất cả nhân viên có được điều kiện để phát huy tối đa khả năng và phục vụ công việc một cách tốt nhất Chính vì vậy, “điều kiện làm việc tại Bảo Việt Tràng An là đảm bảo” được 66 nhân viên đánh giá là hoàn toàn đồng ý tương ứng với 85%, 5 ý kiến đánh giá mức độ bình thường tương ứng là 6% và 7 ý kiến không đồng ý tương ứng 9%.
-Là một đơn vị kiếm lợi nhuân từ lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ Ngoại trừ Ban giám đốc được trả lương theo chế độ của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt theo chính sách bảo mật thì cách chi trả lương tại Bảo Việt Tràng An được chia làm hai cách tính cho bộ phận kinh doanh trực tiếp và bộ phận gián tiếp:
+ Bộ phận kinh doanh trực tiếp có thể hiểu là bộ phận có lương hay tổng thu nhập không giới hạn cũng có thể hiểu là có công việc không ổn định vì bộ phận này không có lương cố định Thu nhập của bộ phận kinh doanh trực tiếp đến hoàn toàn từ doanh số mà bộ phận này kinh doanh được Nguồn thu của bộ phận kinh doanh trực tiếp được chia làm hai phần là chi phí bán hàng và lương được phân chia rõ ràng theo quy định phân giao của công ty.
Bảng 2.4: Định mức lương kinh doanh Đơn vị: %
STT Tên sản phẩm Định mức lương về phòng kinh doanh
1 BH thiệt hại vật chất Kỹ thuật 3.990
2 BH thiệt hại vật chất cháy và các rủi ro đặc biệt 3.325
3 BH thiệt hại vật chất mọi rủi ro về tài sản 3.325
4 BH thiệt hại vật chất Nhà tư nhân 5.320
5 BH trách nhiệm nghề nghiệp 5.320
6 BH thiệt hại vật chất ô tô 3.325
7 BH TNDS bắt buộc của chủ xe ô tô 3.325
8 BH tai nạn lái xe và người ngồi trên ô tô 3.325
Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp
Bảng 2.5 : Định mức chi phí kinh doanh
Kênh môi giới Kênh đại lý
Tổng định mức chi kênh môi giới
Chi hoạt động đại lý
Tổng định mức chi kênh đại lý
Nhóm hàng hóa tàu thủy
BH hàng hóa nhập khẩu
BH hàng hóa xuất khẩu
BH hàng hóa vận chuyển nội địa
BH thân tàu theo ITC
BH thân tàu biển hoạt động trên vùng biển
BH TNDS tàu biển hoạt động trên vùng biển
BH thiệt hại vật chất ô tô
BH thiệt hại vật chất mô tô, xe máy
BH cháy nổ xe máy
Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp
Công thức tính lương và chi phí kinh doanh :
Công thức = DT bảo hiểm trước thuế VAT * tỉ lệ % định mức công ty giao.
Ví dụ: cách tính lương cho 1 nhân viên kinh doanh với doanh thu 01 tháng đạt 300triệu đồng cho nghiệp vụ “ Bảo hiểm vật chất xe ô tô “ – là mức doanh thu khá cao về năng suất lao động bình quân cho mỗi nhân viên trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ hiện nay ( trước thuế VAT ) :
+ Chi phí kinh doanh00.000.000*17% = 51.000.000 VNĐ ( Mức chi phí này được dùng để chi trả cho đối tác giới thiệu hoặc giảm trừ cho khách hàng, gần như tại thời điểm thị trường cạnh tranh gắt gao như hiện nay nhân viên không giữ lại được chi phí kinh doanh cho bản thân ).
+ Lương ăn ca = 1.130.000 VNĐ ( Trường hợp đi làm đủ công và chấm giờ giấc với máy vân tay chính xác ).
Như vậy, nếu nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh trực tiếp hoạt động hiệu quả, doanh số cao thì thu nhập có thể rất tốt Tuy nhiên, nếu gặp tình trạng khó khăn việc kinh doanh không đạt như kỳ vọng thì nhân viên có thể nhận mức lương rất thấp, thậm chí không đảm bảo chi trả cho các chi phí tối thiểu cuộc sống như ăn uống, sinh hoạt, thuê nhà, xăng xe, điện thoại… Việc này thường sảy ra ở một số cán bộ là đại lý đang trong quá trình thực tập học việc hoặc những cán bộ đại lý chỉ xem công việc bảo hiểm là một phần trong tổng thu nhập của họ Thời gian còn lại của họ, họ sẽ phát triển công việc và kiếm thu nhập ở công việc khác Chính vì sự khó khăn về mức thu nhập trong thời gian đầu trong công việc mà nhân sự ngành bảo hiểm nói chung luôn được coi là thiếu ổn định, điều kiện để nhân viên có thể bám trụ và theo đuổi công việc thực sự còn nhiều khó khăn cần sự hỗ trợ thêm từ cấp phòng và Ban lãnh đạo Công ty.
+ Bộ phận kinh doanh gián tiếp nhận mức lương cố định được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, được nhận mức lương hàng tháng vào khoảng từ mùng 10 đến mùng 12 Thực tế cho thấy, thu nhập từ khối kinh doanh trực tiếp (Front) ở mức khá cao hơn so với khối gián tiếp (Back office) do đặc thù công việc.
Theo con số Phòng Kế toán tổng hợp thống kê được, ngoại trừ trong ban Giám đốc, mức lương trung bình trên mỗi cán bộ kinh doanh trực tiếp chính thức năm 2021 là 16 triệu đồng/ tháng, mức lương trung bình trên toàn nhân viên Bảo Việt Tràng An là 8 triệu đồng/ tháng trong khi chi phí kinh doanh và quan hệ khách hàng hiện nay đang phải chi là khá cao.
Bảng 2.6: Tiền lương bộ phận cố định trung bình
Nội dung Đơn vị tính
Lương TB nhân viên chính thức
Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp
Như vậy, mức thu nhập trên được đánh giá là ở mức trung bình trong thị trường lao động hiện tại và với ý kiến “ Mức thu nhập thoải mái chi trả cuộc sống “ có 48 nhân viên tương ứng với 61% đồng ý mức thu nhập của họ đảm bảo chi trả cuộc sống, 26 nhân viên tương ứng với 33% bình thường và 5 nhân viên tương ứng với 6% cảm nhận không đồng ý Ngoài ra, tác giả đã khảo sát mức độ hài lòng về tổng thu nhập và chính sách về tiền lương tại Bảo Việt Tràng An cho cấp chuyên viên tới đại lý với 78 nhân viên theo thang đo : Rất hài lòng, hài lòng, bình thường,không hài lòng, rất không hài lòng Kết quả cụ thể được thể hiện ở hình sau:
Hình 2.2: Mức độ hài lòng về tổng thu nhập và chính sách về tiền lương tại Bảo Việt Tràng An
Nguồn : Điều tra của tác giả
-Hiện tại, Bảo Việt Tràng An có 2 hình thức chi trả phụ cấp nhưng chỉ giành riêng cho cán bộ chính thức trở lên :
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong Bảo Việt Tràng An
2.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
- Mục tiêu và đặc điểm tâm lý cá nhân
Các cá nhân khác nhau sẽ có những đặc điểm mục tiêu khác nhau nhân viên trong Bảo Việt Tràng An cũng không ngoại lệ, tùy theo mục tiêu và tâm lý cá nhân mà họ cũng có những mong muốn khác nhau Người thì mong muốn có việc làm ổn định, người lại muốn lương thưởng cao, người lại muốn được học hỏi phát triển nghề nghiệp và người lại muốn được khẳng định mình, được tôn trọng, thăng tiến trong công việc… Cũng như người thì tính khí trầm, thận trọng, ít nói nhưng có người tính khí lại năng động, hướng ngoại…
Chính vậy, theo mục tiêu và tâm lý cá nhân mỗi người mà nhân viên trong Bảo Việt Tràng An sẽ có những động cơ phấn đấu riêng trong quá trình làm việc.
Và cũng trên cơ sở đó, Ban giám đốc cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý, đồng thời sử dụng các biện pháp tạo động lực thích hợp với mong muốn mục tiêu của nhân viên để kích thích tinh thần làm việc của họ.
-Hệ thống nhu cầu của cá nhân Để xác định nhu cầu của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An, tôi đã tiến hành tập hợp, nghiên cứu các tài liệu có liên quan như quy chế lương, quy định thi đua khen thưởng, tuyển dụng lao động, báo cáo về tổng kết, tài chính, bảng thanh toán lương… Bên cạnh đó, tôi đã thiết kế bảng khảo sát điều tra thực tế nhu cầu của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An theo hệ thống nhu cầu của học thuyết Maslow bằng cách đưa ra định nghĩa cho 5 thang nhu cầu của học thuyết và nhân viên tích lựa chọn phương án duy nhất cho nhu cầu của mình Trong đó, đối tượng khảo sát bao gồm tất cả các nhân viên là 01 Giám đốc, 01 Phó giám đốc và 93 nhân viên từ cấp Trưởng phòng đến đại lý công ty Kết quả như sau : Số nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu tâm sinh lý là 42 chiếm 44%, số nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu an toàn là 22 chiếm 23%, số nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu xã hội là 10 chiếm 11%,nhân viên lựa chọn nhu cầu được tôn trọng là 17 chiếm 18% và nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu tự hoàn thiện là 4 tương ứng 4%.
Nhu cầu tâm sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện
Hình 2.7: Nhu cầu của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An
Nguồn : Điều tra của tác giả
Những CBVN ở những vị trí công việc khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau Đối với Ban giám đốc thì điều đầu tiên họ cần là sự tự chủ trong công việc, được ra quyết định, tự quyết, hoàn thiện bản thân và phát triển chi nhánh Đối với đội ngũ quản lý thì họ lại chú trọng sự thăng tiến trong công việc, được tự chủ trong công việc còn thu nhập cao và chế độ đãi ngộ tốt không phải là tiêu chí quá quan trọng đối với đối tượng này Đối với nhóm nhân viên mong muốn của họ khi làm việc thường là những nhu cầu mang tính thiết thực và cơ bản.Theo Maslow thì nhu cầu về tâm sinh lý là nhu cầu bậc thấp nhất của nhân viên nhưng ở Bảo Việt Tràng
An, nhân viên vẫn chưa được thỏa mãn Do đó, Bảo Việt Tràng An cần có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu mà nhân viên cho là quan trọng nhất.
-Năng lực, khả năng của nhân viên
Ngành bảo hiểm là một ngành đặc thù, không yêu cầu quá nhiều kỹ năng hay công việc khó nhưng lại đề cao tính chuyên nghiệp và cẩn thận Bảo Việt Tràng An tuy có đội ngũ nhân viên có học vấn tốt, tuy vậy chất lượng của các trường đại học,cao đẳng đào tạo hoặc bằng cấp thì lại không hẳn là về tài chính – bảo hiểm Nhất là đối với sinh viên vừa ra trường thì việc đào tạo là không thể tránh khỏi Độ tuổi trung bình của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An là rất trẻ đa phần là từ 24 cho đến 40 rất có thế mạnh trong ứng dụng công nghệ thông tin, khả năng học hỏi và tiếp thu tuy nhiên lại yếu trong mối quan hệ, công tác chuyên môn và khả năng giao tiếp…
2.3.2 Các nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp
-Phong cách lãnh đạo : Lãnh đạo của Bảo Việt Tràng An là người dân chủ, đôi lúc trong việc ra quyết định có mang tính độc đoán áp đặt nhưng chủ yếu trong quá trình ra quyết định thường họp lấy ý kiến của người lao động thông qua biểu quyết nhân viên, thông qua tổ công đoàn, nhằm tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, từ đó có chính sách tạo động lực cho nhân viên trong đơn vị Chính vì vậy, mặc dù chính sách chế độ đãi ngộ của Chi nhánh còn nhiều điểm hạn chế, nhưng về mặt tinh thần nhân viên tại Chi nhánh luôn cảm thấy thoải mái, dễ chịu và yên tâm công tác
-Văn hóa tổ chức : Thực tế với tuổi đời về thời gian khoảng 3 năm, văn hóa tổ chức hay còn gọi là văn hóa doanh nghiệp gần như chưa được xây dựng tại Bảo Việt Tràng An Văn hóa tổ chức sẽ xây dựng được một nhận thức chung cho cả tập thể chứ không riêng một cá nhân nào Nếu xây dựng được văn hóa tổ chức tốt đẹp sẽ hướng nhân viên có một lối hành xử văn hóa đối với nội bộ bên trong doanh nghiệp và cả bên ngoài tổ chức Văn hóa tổ chức phụ thuộc vào mỗi nhân viên nhưng khi xây dựng được sẽ tác động ngược trở lại mỗi nhân viên làm họ gắn bó doanh nghiệp hơn và có động lực cống hiến cho công việc hơn.
-Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự : Việc xây dựng các chính sách thường phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp bởi chính mục tiêu cho thấy việc dùng người của tổ chức đó Tại Bảo Việt Tràng An, chính sách về nhân sự chủ yếu được lấy theo mẫu biểu và chính sách hướng dẫn từ Tổng Công ty cũng như các đơn vị Bảo Việt lâu đời khác như Bảo Việt Hà Nội, đôi khi có những chính sách lâu đời cứng nhắc Bảo Việt Tràng An chưa thực sự xây dựng được chính sách nhân sự riêng theo văn hóa và con người tại đây, chưa thường xuyên sửa đổi cùng với quá trình phát triển của Công ty Việc này là thực sự cần thiết phải thay đổi để khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ, gắn bó với Công ty nhiều hơn.
-Cơ sở vật chất kỹ thuật : Hiện nay cơ sở vật chất, điều kiện lao động tại Bảo Việt Tràng An đang đảm bảo được các yếu tố về vệ sinh, sức khỏe, khả năng đáp ứng công việc, nghỉ ngơi, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của nhân viên Bảo Việt Tràng An đang làm khá tốt công tác này, cần tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa.
-Công việc mà nhân viên đảm nhận : Bảo Việt Tràng An với chức năng, nhiệm vụ thực hiện chính sách kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ của Tổng Công ty trên địa bàn Do đặc thù nghề nghiệp tại Chi nhánh công việc đòi hỏi nhiều chất xám hơn các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ khác trên địa bàn, nếu không có chính sách tạo động lực tốt sẽ xẩy ra hiện tượng chảy máu chất xám Do vậy, Chi nhánh đã bố trí công việc phù hợp với nhân viên và có những biện pháp kích thích tài chính và phi tài chính nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong Chi nhánh. Tuy vậy, tiêu chuẩn công việc tại Bảo Việt Tràng An đối với từng công việc cụ thể chưa được rõ ràng.
2.3.3 Các nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp
-Luật pháp và hệ thống phúc lợi hiện hành: Việc thực hiện chính sách lương, thưởng, phụ cấp của Bảo Việt Tràng An được thực hiện theo quy định của pháp luật và dưới sử chỉ đạo và quy định của Tổng công ty về tiền lương, tiền công cũng như phúc lợi nhân viên Ngoài ra Bảo Việt Tràng An được Nhà nước cho phép tự xây dựng quy chế phân phối tiền lương theo bảng lương hệ số kết quả kinh doanh đã trình bày ở trên với Quyết định số 65/BVTRN-KTTH ngày 08/01/2019 của Hội đồng lương về việc ban hành Quy chế phân phối tiền lương trong Bảo Việt Tràng
An Cơ chế tiền lương hiện nay chưa đảm bảo được ổn định cho đời sống cho nhân viên của Bảo Việt Tràng An Xã hội ngày càng phát triển hệ thống phúc lợi của ViệtNam ngày càng được hoàn thiện, tuy nhiên chỉ mới ở mức cơ bản nhất Bảo ViệtTràng An đã chủ động quản lý tài chính hợp lý với việc xây dựng nguồn quỹ phúc lợi cũng theo kết quả kinh doanh, nhằm tăng cường quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng, quỹ phát triển của đơn vị, tăng thêm thu nhập và phúc lợi cho nhân viên của đơn vị
-Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Ngành bảo hiểm có vai trò khá quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân như tạo ra nguồn tài chính là kênh huy động vốn lớn, tăng trưởng kinh tế, hỗ trợ y tế, cung cấp sự an toàn giảm thiểu rủi ro cho người dùng bảo hiểm Ngành bảo hiểm giữ một vai trò khá quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Tuy nhiên, cách nhìn nhận về việc sử dụng bảo hiểm tại Việt Nam còn nhiều hạn chế dẫn đến nguồn nhân lực cung cấp cho ngành bảo hiểm còn thiếu hụt.
Bảng 2.12: Bảng so sánh tiêu chí công việc cho nhân viên kinh doanh trực tiếp
5 đơn vị bảo hiểm dẫn đầu thị trường.
Bảo Việt PVI PTI PJCO MIC
Chỉ tiêu DT 3 tỷ/năm 1,5 tỷ/năm 2 tỷ/năm 1.5 tỷ/năm 1,8 tỷ/năm Lương ăn ca 1.130.000đ 1.500.000đ 2.000.000đ 1.500.000đ 2.000.000đ Kinh nghiệm công việc 1 năm 6 tháng đến 1 năm
6 tháng đến 1 năm 6 tháng 3 tháng
Nguồn : Tác giả tổng hợp
Đánh giá việc ứng dụng học thuyết Maslow trong tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Bảo Việt Tràng An
nhân viên tại Công ty Bảo Việt Tràng An
2.4.1 Ưu điểm Để đạt được những thành tích như trên là thành quả của rất nhiều hoạt động.
Từ sự ủng hộ nhiệt tình của Ban giám đốc đơn vị, chiến lược kinh doanh của lãnh đạo Công ty, sự cống hiến của nhân viên, sự tin tưởng của khách hàng… Tuy nhiên, một phần không nhỏ đóng góp vào thành công đó là những chính sách tạo động lực đúng đắn của Bảo Việt Tràng An Công tác này đã đạt được những kết quả tốt xét trên nhiều phương diện sau :
Về môi trường vật chất, văn hóa và điều kiện làm việc
- Công ty đã thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục tiêu của Công ty, các kế hoạch kinh doanh đến nhân viên trong toàn Công ty Giúp nhân viên nắm rõ các mục tiêu, kế hoạch đó Từ đó, định hướng và có những mục tiêu, kế hoạch làm việc rõ ràng cho bản thân Các cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu và mục tiêu khác nhau Nhân viên trong Bảo Việt Tràng An cũng vậy, tùy theo nhu cầu và mục tiêu của mình mà họ cũng có những mong muốn khác nhau Tùy theo nhu cầu và mục tiêu của mình mà mỗi nhân viên trong Bảo Việt Tràng An sẽ có động cơ phấn đấu riêng trong quá trình làm việc Và cũng trên cơ sở đó, Giám đốc đã có sự phân công, bố trí công việc hợp lý, đồng thời sử dụng các biện pháp tạo động lực thích hợp với mong muốn của lao động quản trị để kích thích tinh thần làm việc của họ.
Các cá nhân khác nhau cũng có những đặc điểm tâm lý khác nhau Có người tính khí trầm, thận trọng nhưng cũng có người tính khí năng động, hoạt bát, hướng ngoại… Đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi con người là cơ sở của mọi hành động. Mỗi con người có đặc điểm tâm lý khác nhau hình thành nên các tính cách khác nhau, Giám đốc công ty đã sử dụng được điều này và khai thác nhân viên ở các vị trí khác nhau nhằm phục vụ công việc một cách có hiệu quả nhất.
-Điều kiện lao động đóng vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và tái tạo sức lao động của nhân viên Tại Bảo Việt Tràng An, điều kiện làm việc là khá tốt, tất cả nhân viên đều được trang bị đầy đủ phương tiện, công cụ để làm việc Công ty đã cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, chất lượng và tạo được một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên Nhân viên được làm việc trong tâm trạng vui vẻ và thoải mái, trong một bầu không khí gần gũi thân thiện, thu hẹp khoảng cách giữa Lãnh đạo và nhân viên.
-Nhân viên làm việc trên tinh thần đoàn kết, tương trợ nhau, cùng giúp nhau hoàn thành công việc.
Về hệ thống tiền lương và các khuyến khích tài chính khác
-Về tạo động lực thông qua vật chất: Mức lương của nhân viên chính thức trong Công ty khá cao, đáp ứng khá đầy đủ chi tiêu cuộc sống của đa số toàn bộ nhân viên theo đúng tinh thần “ làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít “ Tiền lương của nhân viên có phần tăng lên trong các năm gần đây mặc dù việc kinh doanh của Công ty không phải lúc nào cũng thuận lợi.
- Hệ thống tiền thưởng của Công ty khá đầy đủ Chính vậy đã góp phần nâng cao thu nhập cho nhân viên và khuyến khích sự cống hiến, sáng tạo cho nhân viên.
-Các hoạt động phúc lợi và dich vụ của Công ty rất tốt, hầu hết nhân viên thỏa mãn với các chương chình phúc lợi và dịch vụ của Công ty.
Về công tác đào tạo phát triển nhân sự và bố trí công việc
-Công tác tuyển chọn, bố trí lao động phù hợp với ngành nghề, kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của công việc của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An.
-Chất lượng nhân viên trong Bảo Việt Tràng An là khá tốt, có học vấn đại học và sau đại học với tỉ lệ cao.
-Bảo Việt Tràng An là đơn vị còn non trẻ tuy nhiên thương hiệu Bảo Việt lại là đơn vị có bề dày về lịch sử, coi trọng yếu tố kinh nghiệm và thâm niên Đây là một ưu điểm giúp nhân viên gắn bó dài với chi nhánh.
-Nhân viên trong Bảo Việt Tràng An được tạo điều kiện về thời gian học tập,bồi dưỡng nâng cao trình độ phục vụ cho công việc và mục tiêu cá nhân Đây là một yếu tố mang lại động lực cho nhân viên Các nhân viên đều có cơ hội tiếp cận và tham gia các khóa học đào tạo này nếu họ tự chủ được về kinh phí Ngoài ra, nhân viên thường xuyên được học nghiệp vụ để nâng cao chuyên môn Các buổi đạo tạo diễn ra thường xuyên dưới các hình thức học trực tiếp và Online, thuận tiện cho nhân viên sắp xếp công việc lịch trình để tham gia.
Các kích thích về mặt tinh thần cũng được Bảo Việt Tràng An chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích nhân viên tích cực và nỗ lực hết mình cho công việc. Các phong trào đoàn thể trong Công ty rất phát triển, từ các phong trào thi đua tăng năng suất lao động, phong trào lao động giỏi, người tốt, việc tốt,… đến các hoạt động vui chơi, giải trí như văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, du lịch…
Bên cạnh những thành tựu về công tác tạo động lực như đã đề cập ở trên, công tác này ở Bảo Việt Tràng An vẫn còn tồn tại một số hạn chế và nhược điểm cụ thể như sau :
Về chính sách chung của Tổng công ty Bảo Việt
Bảo Việt Tràng An chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt, vì vậy việc thực hiện hầu hết tất cả các quyết định liên quan đến nhân sự đều dưới sự chỉ đạo và quy định về nhân sự của Tổng công ty Việc thực hiện thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên trong chi nhánh phụ thuộc vào quyết định của Tổng công ty.
Về hệ thống tiền lương, thưởng
- Quy chế trả lương theo hình thức “ làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít
“ nhưng lại không có chế độ hỗ trợ cho nhân viên mới, dẫn đến việc theo đuổi công việc lúc mới đi làm là rất khó khăn, rất nhiều nhân viên nghỉ việc chỉ sau vài tháng thử việc vì không đủ điều kiện chi trả cho cuộc sống và đầu tư quan hệ khách hàng, phát triển công việc bền vững.
- Xét trên mặt bằng chung của các Công ty Bảo hiểm kinh doanh trên cùng địa bàn, mức lương của nhân viên còn thấp hơn Nhiều nhân viên nhận được lương nhưng cảm thấy không rõ ràng là mình được nhận từ những khoản gì và tính toán như thế nào Ngoài ra tiền lương thỉnh thoảng có một số tháng bị trả chậm do bộ phận kế toán hạch toán muộn gây sự khó khăn nhất thời trong cuộc sống của một số nhân viên.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Bảng phân loại kết quả thi đua
STT Loại phòng Số lượng tối đa
Cá nhân lao động tiên tiến Cá nhân lao động tiêu biểu
1 Phòng đạt lao động tiên tiến
30% tổng số nhân viên 40% tổng số nhân viên
2 Phòng đạt lao động tiêu biểu 20% tổng số nhân viên 30% tổng số nhân viên
3 Phòng có thành tích từng mặt
HĐTĐ sẽ bình xét đối với từng trường hợp cụ thể
4 Phòng khác Không xét Không xét
Hình 2.5 & 2.6 : Bộ chỉ tiêu thi đua áp dụng cho chương trình thi đua 6 tháng và cả năm
Nội dung đánh giá được nêu rất rõ, cụ thể quy đổi thành điểm để dễ dàng so sánh Quy trình đánh giá được bắt đầu từ lãnh đạo cấp phòng và sau đó đến Hội đồng thi đua đánh giá gồm các quản lý và Ban lãnh đạo Công ty Ngoài các chương trình lớn trên, Bảo Việt Tràng An còn có rất nhiều chương trình thi đua cấp phòng khác như : Thi đua doanh số giữa các phòng kinh doanh trong 6 tháng đầu năm năm
2022 với 3 giải lần lượt là nhất 8 triệu đồng, nhì 6 triệu đồng và ba là 3 triệu đồng ; Thi đua doanh số cấp mới trong tháng 6-7/2022 giữa các phòng kinh doanh trong hoạt động khai thác qua kênh Bancassuarance – Kênh Ngân ; Thi đua chào đón ngày thành lập Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt tháng 12 năm 2021 Những phong trào thi đua đội nhóm, phòng thường xuyên được triển khai tạo cảm giác cạnh tranh giữa các phòng và đêm lại nhu cầu tự hoàn thiện giúp các phòng có thể phát triển tốt hơn khả năng của mình với 69 ý kiến hoàn toàn đồng ý tương ứng 89% và 9 ý kiến đồng ý tương ứng 11%.
-Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực luôn được Bảo Việt Tràng An đánh giá cao và coi là một trong những chiến lược hàng đầu Dựa trên các căn cứ thực tế :
+ Đào tạo nhân viên mới để phục vụ công việc
+ Căn cứ vào yêu cầu về kinh doanh của công việc, những thay đổi của thị trường hoạt động kinh doanh cần thiết phải đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên mới có thể bắt kịp xu thế thị trường và đáp ứng được yêu cầu công việc.
+ Do tính chất công việc yêu cầu cao tính cẩn thận, chính xác, việc đào tạo lao động là cần thiết.
+ Quản lý rủi ro trong bảo hiểm là hoạt động gắn liền với công tác kinh doanh của Công ty Đào tạo về quản lý rủi ro hàng năm chính là việc đưa hiệu quả kinh doanh của đơn vị tăng cao.
+ Do đặc thù của ngành, yêu cầu nhân viên phải nắm vững kiến thức về luật bảo hiểm, ngân hàng, các thông tư, nghị định bắt buộc về bảo hiểm của BộTài Chính…
Hình thức đào tạo nhân viên tại Bảo Việt Tràng An là chủ yếu đào tạo tại chỗ được Phòng Nghiệp vụ tổ chức kết hợp với đào tạo tập trung tại Hội sở cho những lớp quan trọng hơn Nếu là nhân viên mới, họ sẽ được học nghiệp vụ về phần mềm, kiến thức chung về bảo hiểm qua các lớp đào tạo phát triển và cấp chứng chỉ đại lý… Nếu là nhân viên cũ, họ sẽ được học các lớp về phát triển kĩ năng, bồi dưỡng chứng chỉ nghiệp vụ nâng cao, tập huấn công tác công đảng, đoàn phát triển tư tưởng chính trị…
Cũng nắm được xu thế phát triển của thị trường và tầm quan trọng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, Ban lãnh đạo công ty luôn luôn ghi nhận mọi sự đóng góp và tư tưởng sáng tạo trong kinh doanh của tất cả các cá nhân và tập thể trong Công ty Ban lãnh đạo luôn tạo điều kiện bằng nguồn lực Công ty hoặc cá nhân tối đa để nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng, sáng tạo phát triển công việc
Ví dụ như ý tưởng về dự án bán bảo hiểm Online theo các hình thức chạy quảng cáo Google, Facebook, Zalo… phát triển kênh thương mại điện tử, giảm tỷ trọng kênh truyền thống được Ban lãnh đạo công ty rất đón nhận và đầu tư toàn diện cho dự án từ tháng 2 năm 2019 đến nay Để phát triển nhu cầu tự hoàn thiện của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An, với kết quả điều tra từ bảng hỏi cho thấy với 2 luận điểm “Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kĩ năng, nghiệp vụ” ; “Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên phát huy tối đa khả năng, sáng tạo phát triển công việc” có 45 ý kiến tương ứng 29% hoàn toàn đồng ý, 78 ý kiến tương ứng 50% đồng ý, có 25 kết quả tương ứng với 16% nhận xét bình thường và chỉ có 8 ý kiến tương ứng với 6% không đồng ý với 2 luận điểm trên.
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong Bảo Việt Tràng An
2.3.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
- Mục tiêu và đặc điểm tâm lý cá nhân
Các cá nhân khác nhau sẽ có những đặc điểm mục tiêu khác nhau nhân viên trong Bảo Việt Tràng An cũng không ngoại lệ, tùy theo mục tiêu và tâm lý cá nhân mà họ cũng có những mong muốn khác nhau Người thì mong muốn có việc làm ổn định, người lại muốn lương thưởng cao, người lại muốn được học hỏi phát triển nghề nghiệp và người lại muốn được khẳng định mình, được tôn trọng, thăng tiến trong công việc… Cũng như người thì tính khí trầm, thận trọng, ít nói nhưng có người tính khí lại năng động, hướng ngoại…
Chính vậy, theo mục tiêu và tâm lý cá nhân mỗi người mà nhân viên trong Bảo Việt Tràng An sẽ có những động cơ phấn đấu riêng trong quá trình làm việc.
Và cũng trên cơ sở đó, Ban giám đốc cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý, đồng thời sử dụng các biện pháp tạo động lực thích hợp với mong muốn mục tiêu của nhân viên để kích thích tinh thần làm việc của họ.
-Hệ thống nhu cầu của cá nhân Để xác định nhu cầu của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An, tôi đã tiến hành tập hợp, nghiên cứu các tài liệu có liên quan như quy chế lương, quy định thi đua khen thưởng, tuyển dụng lao động, báo cáo về tổng kết, tài chính, bảng thanh toán lương… Bên cạnh đó, tôi đã thiết kế bảng khảo sát điều tra thực tế nhu cầu của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An theo hệ thống nhu cầu của học thuyết Maslow bằng cách đưa ra định nghĩa cho 5 thang nhu cầu của học thuyết và nhân viên tích lựa chọn phương án duy nhất cho nhu cầu của mình Trong đó, đối tượng khảo sát bao gồm tất cả các nhân viên là 01 Giám đốc, 01 Phó giám đốc và 93 nhân viên từ cấp Trưởng phòng đến đại lý công ty Kết quả như sau : Số nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu tâm sinh lý là 42 chiếm 44%, số nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu an toàn là 22 chiếm 23%, số nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu xã hội là 10 chiếm 11%,nhân viên lựa chọn nhu cầu được tôn trọng là 17 chiếm 18% và nhân viên lựa chọn nhóm nhu cầu tự hoàn thiện là 4 tương ứng 4%.
Nhu cầu tâm sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu tự hoàn thiện
Hình 2.7: Nhu cầu của nhân viên tại Bảo Việt Tràng An
Nguồn : Điều tra của tác giả
Những CBVN ở những vị trí công việc khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau Đối với Ban giám đốc thì điều đầu tiên họ cần là sự tự chủ trong công việc, được ra quyết định, tự quyết, hoàn thiện bản thân và phát triển chi nhánh Đối với đội ngũ quản lý thì họ lại chú trọng sự thăng tiến trong công việc, được tự chủ trong công việc còn thu nhập cao và chế độ đãi ngộ tốt không phải là tiêu chí quá quan trọng đối với đối tượng này Đối với nhóm nhân viên mong muốn của họ khi làm việc thường là những nhu cầu mang tính thiết thực và cơ bản.Theo Maslow thì nhu cầu về tâm sinh lý là nhu cầu bậc thấp nhất của nhân viên nhưng ở Bảo Việt Tràng
An, nhân viên vẫn chưa được thỏa mãn Do đó, Bảo Việt Tràng An cần có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu mà nhân viên cho là quan trọng nhất.
-Năng lực, khả năng của nhân viên
