Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh FSOFT HCM

Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC Tiểu luận cá nhân môn học THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN MỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM) GVHD : TS. Trương Thị Lan Anh Lớp : QT Ngày 2 – K22 Họ tên : Lê Sơn Phát TP HCM, nă m 2014 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Giảng viên TS. Trương Thị Lan Anh MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN 1 PHẦN MỞ ĐẦU . 2 1. Lý do chọn đề tài 2 2. Mục tiêu 3 3. Phương pháp thực hiện 3 4. Phạm vị nghiên cứu 3 5. Đối tượng nghiên cứu 3 Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 4 1.1. Giới thiệu chung về FPT nói chung FSOFT nói riêng 4 1.1.1. Giới thiệu về FPT 4 1.1.2. Giới thiệu về FSOFT nói chung, FSOFT HCM nói riêng 5 1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi theo định hướng chun g tập đoàn FPT 6 1.2.1. Tầm nhìn 6 1.2.2. Sứ mạng . 7 1.2.3. Hệ thống giá trị cốt lõi 7 1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FSOFT HCM 7 1.2.1. Sơ lược các vận hành và hệ thống n ghề nghiệp khối sản xuất 7 1.2.2. Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FS OFT HCM 9 1.2.2.1 Y êu cầu và tiêu chuẩn đánh gi á kết quả công việc 10 1.2.2.2 Người đánh giá 12 1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả t hực hiện công việc 13 1.2.2.4 Sử dụng kết quả đánh giá 14 1.4 Cơ sở nền tảng cho đ ánh giá kết quả công việc 15 1.4.1 Phương pháp quản l ý bằng mục tiêu 15 1.4.2 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc 16 1.4.3 Phương pháp phê bình lưu giữ 16 1.4.4 Phương pháp đánh giá 360 độ 16 1.4.5 C ác bước triển khai đánh giá kết quả công việc 17 Chương 2: CHẨN ĐOÁN VIỆC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI FSOFT HCM 19 2.1 Phỏng vấn 19 2.2 Nội dung phỏng vấn .19 2.3 Phân tích, đánh giá kết quả kết quả 19 2.3.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc 19 2.3.2 Người đánh giá 20 2.3.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 21 2.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá 23 2.3.5 Rút ra vấn đề .23 Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FSOFT HCM 25 3.1. Các chương trình hành động .25 3.1.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 26 3.1.1.1 Hệ thống chức danh cùng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc .27 3.1.1.2 Tiêu chí đánh giá kết quả công việc 28 3.1.2 Thảo luận, đồng thời huấn luyện nhân viên về n ội dung, phạm vi đánh giá 31 3.1.3 Sử dụng các phương pháp đánh giá thích hợp 31 3.1.3.1 Phương pháp đánh giá t heo mục tiêu .31 3.1.3.2 Phương pháp đánh giá 360 độ 32 3.1.3.3 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc 33 3.1.3.4 Phương pháp phê bình l ưu trữ 35 3.1.4 Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện 36 3.1.5 Sử dụng kết quả đánh giá 36 3.1.5.1 T hưởng hiệu quả 37 3.1.5.2 Bố trí công việc, hoạch định phát triển nhân viên 37 3.1.5.3 L ập kế hoạch đào tạo cho nhân viên và tạo động l ực đạt tới mục tiêu 37 3.2. Thay đổi tổ chức .39 3.2.1 Đội quản trị sự thay đổi (đội OD) 39 3.2.2 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân phụ trách trực tiếp 40 3.2.3 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân ảnh h ưởng gián tiếp 40 Chương 4: ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI 41 4.1. Nguồn gốc từ tổ chức .41 4.1.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 41 4.1.2 Giải pháp sự kháng cự 43 4.1.2.1 Nghi ngại về tính nghiêm túc trong triển khai 43 4.1.2.2 Khả năng phình to l ương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác .43 4.2. Nguồn gốc từ cá nhân - nhân viên 44 4.2.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 44 4.2.2 Giải pháp sự kháng cự 46 4.2.2.1 Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc 46 4.2.2.2 Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng phần mềm JIRA 47 4.3. Nguồn gốc từ cá nhân – quản lý 47 4.3.1 Phân tích trợ lực/kháng cự 48 4.3.2 Giải pháp sự kháng cự 48 4.3.2.1 T ăng việc đánh gi á, đôn đốc nhân viên l ên từng công việc 48 PHỤ LỤC 50 TÀI LIỆU THAM KHẢO 51 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT FSOFT : FPT SOFTWARE HCM : Hồ Chí Minh DEV : L ập tr ình viên (Developer) QA : Nhân viên qu ản lý chất l ư ợng (Quality ansurance) BrSE : K ỹ s ư c ầu nối (Bridge Software Engineer) PM : Qu ản lý dự án (Project manager) Comtor : Phiên d ịch – Nhân viên chuy ển đổi ngôn ngữ 1 LỜI CẢM ƠN Hiện tại, em đang đăng kí luận văn về vấn đề nêu trong tiểu luận, hi vọng cô có thể giúp góp ý thẳng thắn (ghi comment vào đề mục bị thiếu, ý cần bổ sung, …) để em có thể hoàn thiện bài làm cho luận văn sắp tới. Bên cạnh đó, nhờ cô thông báo cho lớp về bài tiểu luận sau khi đã đánh giá xong. Một lần nữa, chân thành cảm ơn cô về những chia sẻ tại lớp cũng như bài tiểu luận sắp tới để em có thể điều chỉnh kiến thức hợp lý. Chân thành cảm ơn cô. 2 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay, đặc biệt ngành công nghệ cao như công nghệ thông tin, xu hướng nhân viên “nhảy việc”, đặc biệt là nhân viên trẻ, ngày càng tăng; đồng thời thúc đẩy các nhà quản lý - cụ thể, nhà quản lý nhân sự tìm hiểu nguyên nhân vấn đề? Vì nhân viên ở thế kỉ 21 lúc nào cũng tìm chỗ lương cao hơn? Vì nhân viên trẻ thay đổi công việc để thăng tiến, hay chỉ đơn giản thích thay đổi môi trường? Hay vì nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm hay đơn giản là họ thiếu năng lực? Đó cũng có thể là những lý do, nhưng theo những cuộc phỏng vấn thu thập lại từ công ty cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM ), nguyên nhân phổ biến khiến các nhân viên nghỉ việc là do họ không được đánh giá đúng năng lực, không tìm thấy cơ hội để phát triển nghề nghiệp … Cách tốt nhất để giúp nhân viên hiệu quả hơn chính là giúp họ phát huy năng lực và khắc phục các điểm y ếu. Vậy làm sao để có được điều ấy? làm sao có thể đánh giá 1 cách chính xác nhất năng lực và thấy được cơ hội phát triển của từ ng nhân viên? Đ ể đánh giá đúng năng lực của nhân viên, công ty cần phải xem việc đánh giá kết quả công việc là một phương pháp hữu ích sẽ giúp công ty thực hiện được điều ấy. Vậy đánh giá kết quả công việc là gì? Đánh giá kết quả công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chức, không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của nhân viên. Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và nhân viên, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích cá nhân nhân viên, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lương, thưởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân viên của mình. Nếu được thực hiện một cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có được đội ngũ lao động nhiệt tình, tận tâm hết lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Ngược lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa những nhân viên với nhau, gây tâm lý chán nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là sự ra đi của những nhân viên giỏi. FSOFT nói chung, FSOFT Hồ Chí Minh nói riêng nhận ra được vấn đề quan trong đó; nhưng vẫn loay hoay cho giải pháp toàn diện để đánh giá cho nhân viên, đặc biệt nhân viên khối sản xuất (chiếm 90% t oàn bộ nhân viên) – bộ phận trực tiếp tạo ra sản phẩm. Vì vậy, tác giả quyết định nghiên cứu về: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 3 CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH CỔ PHẦN PHẦN MỀM FPT CHÍ NHÁNH HỒ CHÍ MINH (FSOFT HCM). Trong bài nghiên cứu, t ác giả xác định rõ các thay đổi cần thiết trong tổ chức cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi. Qua đó t ác giả hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp được một phần cho ban lãnh đạo FPT nói chung, FSOFT HCM nói riêng tham khảo để đưa ra các giải pháp phù hợp sắp tới. 2. Mục tiêu - Đánh giá tình hình hiện tại của hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất tại FSOFT HCM. - Đồng thời, đưa ra những thay đổi cần thiết trong tổ chức cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi. 3. Phương pháp thực hiện - Phân tích dữ liệu thứ cấp và phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm để tìm ra vấn đề trong hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất hiện nay. - Cùng đó, kết hợp nghiên cứu định tính để đưa ra giải pháp 4. Phạm vị nghiên cứu - Phạm vi về không gian: FSOFT HCM - Phạm vi về thời gian: 4/2014 5. Đối tượng nghiên cứu - Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất. 4 Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐNG HIỆN TẠI 1.1. Giới thiệu chung về FPT nói chung FSOFT nói riêng 1.1.1. Giới thiệu về FPT - Tên: Tập đoàn FPT - Trụ sở chính: Tòa nhà FPT - Đường Phạm Hùng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội - Ngành nghề: Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng mở rộng thị trường toàn cầu. FPT đã có mặt tại 14 quốc gia trên thế giới, như: Nhật Bản, Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Singapore, Australia, Thái Lan, Philippines, Malaysia, Myanma, Lào, Campuchia, Việt Nam. - Sơ đồ cơ cấu tổ chức: H ội đồng quản trị Ông Trương Gia Bình - Chủ tịch Hội đồng quản trị Ông Bùi Quang Ngọc - Phó Ch ủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch Ủy ban Kiểm soát nội bộ Ông Đỗ cao Bảo - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Trương Đình Anh - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Lê song Lai - Ủy viên Hội đồng quản trị Bà Lê Nữ Thùy Dương - Ủy viên Hội đồng quản trị Ông Jean Charles Belli ol - Ủy viên Hội đồng quản trị Ban điều hành Ông Trương Gia Bình – Tổng Giám đốc Bà Chu Thị Thanh Hà - Phó Tổng Giám đốc Ông Nguyễn Thế Phương - Phó Tổng Giám đốc Ban kiểm soát Ông Nguyễn Việt Thắng – Trưởng Ban Kiểm soát Ông Nguyễn Khải Hoàn - Ủy viên Ban Kiểm soát Ông cao Duy Hà - Ủy viên Ban Kiểm soát [...]... tuổi nhân viên khối sản xuất: 22~29 30~35 36~40 77% 14% 9% Số nhân viên được Số nhân viên vẫn Số nhân viên đã xin Tổng s ố nhân viên nhận vào làm còn làm nghỉ đến cuối năm 486 767 221 1032 (Nguồn phòng NS thống kê 2013) Trong đó nhân viên khối sản xuất chi m 90% tổng số nhân viên; chi m 95% trong số nhân viên nghỉ việc 1.2.2 Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FSOFT HCM Như... định, chính sách thích hợp với nhân viên yếu 25 Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO Đ ÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔ NG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FSOFT HCM 3.1 Các chương trình hành động Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên nói chung nhân viên sản xuất nói riêng: Vấn đề Tồn tại Chương trình hành động Yêu cầu và - Hệ thống chức danh công việc hợp lý 1 Hoàn thiện công t ác phân tích công. .. quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong việc Thưởng hiệu quả 18 Bố trí công việc, Hoạch định phát triển nhân viên Lập kế hoạch đào tạo Tạo động lực đạt tới mục tiêu 19 Chương 2: CHẨN ĐO ÁN VIỆC Đ ÁNH GIÁ K ẾT Q UẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FSOFT HCM 2.1 Phỏng vấn Để đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc tại FSOFT HCM, tác giả... đấu việc đánh giá kết trong nhân viên quả công - Bảng mô tả công việc không rõ ràng việc Ngư ời giá đánh - Không có nghĩa vụ, quyền lợi gắn 2 T hảo luận, đồng thời huấn luyện kèm trong việc đánh giá thành viên nhân viên, các nhà lãnh đạo và những người làm công t ác đánh giá về kỹ năng đánh giá thự c hiện công việc của nhân viên sản xuất; đưa r a nhữ ng ràng buộc đối với người đánh giá - Những kết quả. .. việc - Việc sử dụng kết quả đánh giá Chi tiết nội dung phỏng vấn tham khảo PHỤ LỤC 2.3 Phân tích, đánh giá kết quả kết quả Dựa vào các kết quả phỏng vấn, tác giả có những kết luận như sau: 2.3.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc Với yêu cầu và t iêu chuẩn đánh giá kết quả công việc ở 1.2.2.1, để thực hiện đánh giá năng lự c thực hiện công việc trư ớc tiên nhà quản lý và nhân viên cần... trong việc đánh giá thành viên Phư ơng pháp đánh giá kết - Chưa có tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá m ang tính m inh bạch, quả công việc công khai cho nhân viên - Việc đánh giá mang tính cao bằng Sử dụng kết quả đánh giá - Những kết quả đánh giá từ người quản lý này không được chuyển giao có người quản lý sau nếu có thay đổi cơ cấu - Không tạo nhiều điều kiện nâng cao trình độ bản thân ngay vị trí hiện tại. .. người khác cùng t ham gia việc đánh giá: cấp trên trự c tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân ngư ời nhân viên đó Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá củ a nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền… Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lự c v à hiệu quả công việc của nhân viên cho phép “tạo dự ng”... và khuyến khích nhân viên thự c hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc, khi đó khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ trở n ên quan trọng đặc biệt Đánh giá kết quả công việc của nhân viên nhằm mục đích: - Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác - Giúp nhân viên điều chỉnh,... kiện cần và đủ để các công ty cân nhắc đến việc áp dụng hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại công ty mình 1.2.2.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc Mỗi nhân viên trong khối sản xuất đư ợc đánh giá thành tích 2 lần/năm vào t háng 1 và tháng 7 hàng năm (thông qua kì Checkpoint) Trư ớc tiên, m ỗi nhân viên phải tự đánh giá mình thông qua các tiêu chí, điểm số như sau: 1.Tinh... kiện nâng cao 5 Sử dụng kết quả đánh giá quả đánh giá trình độ bản thân ngay vị trí hiện tại - Thưởng hiệu quả - Không có quy định, chính sách th ích - Bố trí công việc, hoạch định phát triển hợp với nhân viên yếu nhân viên - Lập kế hoạch đào tạo - Tạo động lực đạt tới mục tiêu Do đặc trưng nhân viên sản xuất được đánh giá dựa vào kết quả theo dự án, thay vì áp dụng việc đánh giá như hiện nay, công ty . động ứng với các phòng ban/cá nhân phụ trách trực tiếp 40 3.2.3 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân ảnh h ưởng gián tiếp 40 Chương 4: ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI 41 4.1 tạo về công nghệ thông tin: Aptech, …) Độ tuổi nhân viên khối sản xuất: 2 2 ~29 30~35 36 ~40 7 7 % 14 % 9 % S ố nhân viên đư ợ c nhận vào làm S ố nhân viên v ẫ n còn làm. Đi ểm (Max - 1, M in - 0, Norm - 0) 3. Kết quả công việc 3a. Chất lượng công việc Điểm (Max -40, Min-0, Norm-30) 3b. Đúng hạn Điểm (Max-30, Min-0, Norm-20) 4. Kỷ luật lao động 4a. Đi