Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh FSOFT HCM

Tiểu luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh

TRƯỜ NG ÐẠI HỌ C KIN H TẾ TP.HC M VIỆN ÐÀO TẠO S AU ÐẠI HỌ C

Tiểu luận cá nhân môn học

THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Đề tài

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ CÔ NG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔ NG TY TNH H CỔ PHẦN PHẦN M ỀM FPT

NHẬN XÉT CỦA GIẢN G VIÊN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

G iảng viên

TS Trương Thị Lan Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

PHẦN M Ở ĐẦU 2

1 Lý do chọn đề tài 2

2 Mục tiêu 3

3 Phư ơng ph áp thực hi ện 3

4 Phạm vị nghiên cứu 3

5 Đối tượng n ghi ên cứu 3

Chương 1: CỞ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ T Ả TÌ NH HUỐNG HIỆN TẠI 4

1.1 Giới thiệu chung về FPT nói chung FS OFT nói ri êng 4

1.1.1 Giới thi ệu về FPT 4

1.1.2 Giới thi ệu về FS OF T n ói chung, FS OF T HCM nói riêng 5

1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, gi á trị cốt lõi theo định hướng chun g tập đoàn FPT 6

1.2.1 Tầm nhìn 6

1.2.2 Sứ mạn g 7

1.2.3 Hệ thốn g giá trị cốt lõi 7

1.3 Sơ lược hoạt độn g đánh giá kết quả côn g việc khối s ản xuất tại FS OFT HCM 7

1.2.1 S ơ lược các vận hàn h và hệ thống n gh ề nghi ệp khối sản xuất 7

1.2.2 Hoạt động đánh giá kết quả công vi ệc củ a nhân vi ên sản xu ất tại FS OF T HCM 9

1.2.2.1 Y êu cầu và ti êu chuẩn đánh gi á kết quả công việc 10

1.2.2.2 N gười đ ánh giá 12

1.2.2.3 Phương p háp đánh giá kết quả t hực hiện công việc 13

1.2.2.4 Sử dụng kết quả đ ánh giá 14

1.4 Cơ sở nền tảng cho đ ánh gi á kết quả công việc 15

1.4.1 P hương pháp qu ản l ý bằng m ục tiêu 15

1.4.2 P hương đánh giá ch o điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành côn g vi ệc 16

1.4.3 P hương pháp ph ê bình lưu giữ 16

1.4.4 P hương pháp đánh gi á 3 60 đ ộ 16

1.4.5 C ác bước tri ển k hai đ ánh giá kết quả côn g việc 17

Chương 2: CHẨN ĐOÁN VIỆC ĐÁNH GIÁ KẾT Q UẢ CÔNG VIỆC TẠI FSOFT H CM 19

2.1 Phỏng vấn 19

2.2 Nội dun g phỏng vấn 19

2.3 Phân tí ch, đ ánh giá kết quả kết quả 19

2.3.1 Y êu cầu và ti êu chuẩn đ ánh giá k ết quả côn g vi ệc 19

2.3.2 Người đá nh giá 20

2.3.3 P hương pháp đánh gi á k ết quả thực hiện côn g vi ệc 21

2.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá 23

2.3.5 Rút r a vấn đ ề 23

Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊ N KHỐI SẢN XUẤT T ẠI FSOFT HCM 25

3.1 Các chương trình h ành độn g 25

3.1.1 H oàn thiện công tác phân tích công việc 26

3.1.1.1 Hệ thống chức da nh cùng bản mô tả công vi ệc, bản yêu cầu công việc 27

3.1.1.2 Tiêu chí đánh giá kết quả công vi ệc 28

3.1.2 T hảo luận, đồng thời hu ấn lu yện nhân vi ên về n ội dung, phạ m vi đánh giá 31

3.1.3 Sử dụng các phươn g ph áp đánh giá thích hợp 31

3.1.3.1 Phương p háp đánh giá t heo mục tiêu 31

3.1.3.2 Phương p háp đánh giá 360 độ 32

3.1.3.3 Phương đ ánh gi á cho điểm dựa tr ên các tiêu chí hoàn thành công việc 33

3.1.3.4 Phương p háp phê bình l ưu tr ữ 35

3.1.4 T hi ết lập qu y trình đánh gi á và tổ chức th ực hiện 36

3.1.5 Sử dụng kết quả đánh giá 36

3.1.5.1 T hưởng hiệu quả 37

3.1.5.2 Bố trí công vi ệc, hoạch định phát tri ển nhân vi ên 37

3.1.5.3 L ập kế ho ạch đào tạo cho nhân viên và tạo độ ng l ực đ ạt t ới mục ti êu 37

3.2 Thay đổi tổ chức 39

3.2.1 Đội quản trị s ự thay đổi (đội OD) 39

3.2.2 Chương trì nh hành độn g ứn g với các phòng ban/ cá nhân phụ tr ách trực ti ếp 40

3.2.3 Chương trì nh hành độn g ứn g với các phòng ban/ cá nhân ảnh h ưởng gián ti ếp 40

Chương 4: ĐỘNG L ỰC VÀ KHÁNG CỰ S Ự THAY ĐỔI 41

4.1 Nguồn gốc từ tổ chức 41

4.1.1 P hân tích trợ lực/kh áng cự 41

4.1.2 Giải pháp sự kháng cự 43

4.1.2.1 N ghi ngại về tính nghiêm túc trong tri ển khai 43

4.1.2.2 K hả năng phình to l ương thưởng, chi phí hoạt động đ ào tạo khác 43

4.2 Nguồn gốc từ cá nh ân - nh ân viên 44

4.2.1 P hân tích trợ lực/kh áng cự 44

4.2.2 Giải pháp sự kháng cự 46

4.2.2.1 N hân viên “a n p hận”: phải nâng cao thái độ với công việc 46

4.2.2.2 Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng phần mềm JIRA 47

4.3 Nguồn gốc từ cá nh ân – qu ản lý 47

4.3.1 P hân tích trợ lực/kh áng cự 48

4.3.2 Giải pháp sự kháng cự 48

4.3.2.1 T ăng vi ệc đánh gi á, đôn đốc nhân viên l ên t ừng công việc 48

PHỤ LỤC 50

TÀI LIỆ U T HAM K HẢO 51

(Bridge Software Engineer)

(Project manager)

LỜI CẢM ƠN

Hiện tại, em đang đăng kí luận văn về vấn đề nêu trong tiểu luận, hi vọng cô có t hể giúp góp ý thẳng thắn (ghi com ment vào đề mục bị thiếu, ý cần bổ s ung, …) để em có t hể hoàn th iện bài làm cho luận văn s ắp tới Bên cạnh đó, nhờ cô thông báo cho lớp về bài tiểu luận sau khi đã đánh giá xong

Một lần nữa, chân thành cảm ơn cô về những chia s ẻ tại lớp cũng như bài tiểu luận sắp tới để em có thể điều chỉnh kiến thức hợp lý

Chân thành cảm ơn cô

PHẦN MỞ Đ ẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, đặc biệt ngành công nghệ cao như công nghệ thông tin, xu hướng nhân viên

“nhảy việc”, đặc biệt là nhân viên trẻ, ngày càng tăng; đồng thời thúc đẩy các nhà qu ản lý -

cụ thể, nhà quản lý nhân sự tìm hiểu nguyên nhân vấn đề? Vì nhân viên ở thế kỉ 21 lúc nào cũng tìm chỗ lương cao hơn? Vì nhân viên trẻ thay đổi công việc để thăng tiến, hay chỉ đơn giản thích thay đổi m ôi trường? Hay vì nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm hay đơn giản là

họ thiếu năng lực? Đ ó cũng có thể là nhữn g lý do, nhưn g th eo những cuộc phỏng vấn thu thập lại từ công ty cổ phần phần m ềm FPT chi nhánh H ồ Chí Minh (FSOFT HCM ), nguyên nhân phổ biến khiến các nhân viên nghỉ việc là do họ không được đánh giá đú ng năng lực, không tìm thấy cơ hội để phát triển nghề nghiệp … Cách t ốt nhất để giúp nhân viên hiệu quả hơn chính là giúp họ phát huy năng lự c và khắc phục các điểm y ếu Vậy làm s ao để có đư ợc điều ấy? làm s ao có thể đánh giá 1 cách chính xác nh ất năng lự c và thấy được cơ hội phát triển của từ ng nhân viên? Đ ể đánh giá đúng năn g lực của nhân viên, công ty cần phải xem việc đánh giá kết quả công việc là một phương pháp hữ u ích s ẽ giúp công ty thực hiện đư ợc điều ấy Vậy đánh giá kết quả công việc là gì?

Đánh giá kết quả công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan tr ọng và luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chứ c, không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của nhân viên Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và nhân viên, vừa gắn bó m ật thiết với lợi ích cá nhân nhân viên, vừ a là cơ

sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lư ơng, t hưởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến…cho nhân viên của mình Nếu đư ợc thự c hiện m ột cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chứ c vừa đạt kết qủa sản xuất kinh doanh cao, vừa có đư ợc đội ngũ lao động nhiệt t ình, t ận tâm hết lòng với công việc, trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổ chứ c Ngư ợc lại, nó có thể dẫn đến mâu thuẫn trong nội bộ tổ chứ c, giữa lãnh đạo với nhân viên, giữa nhữ ng nhân viên với nhau, gây t âm lý chán nản, không làm việc hoặc làm việc một cách chống chế, và kết thúc là

sự ra đi của những nhân viên giỏi

FSO FT nói chung, F SOFT Hồ Chí Minh nói riêng nhận ra được vấn đề quan trong đó; như ng vẫn loay hoay cho giải pháp toàn diện để đánh giá cho nhân viên, đặc biệt nhân viên khối sản xuất (chiếm 90% t oàn bộ nhân viên) – bộ phận trự c tiếp tạo ra s ản phẩm Vì vậy, t ác giả quyết định nghiên cứ u về: G IẢI PH ÁP NÂNG CAO H IỆU QUẢ ĐÁNH GIÁ K ẾT QUẢ

CÔNG VIỆC CỦ A NH ÂN VIÊN SẢ N XU ẤT TẠ I CÔNG TY TN HH CỔ PHẦ N PHẦN MỀM FPT CH Í NHÁNH H Ồ CHÍ MINH (FSOFT HCM) Trong bài nghiên cứu , t ác giả xác định rõ các thay đổi cần t hiết trong tổ chứ c cùng kế hoạch quản trị sự thay đổi Q ua đó t ác giả hy vọng kết quả nghiên cứu s ẽ giúp đư ợc một phần cho ban lãnh đạo FPT nói chung, FSO FT HCM nói riêng tham khảo để đưa ra các giải pháp phù hợp sắp tới

5 Đối tượng nghiên cứu

- Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên khối sản xuất

Chương 1: CỞ S Ở N ỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐ NG HIỆN TẠI

1.1 Giới thiệu chung về FPT nói chung FS OFT nói riêng

1.1.1 G iới thiệu về FPT

- Tên: Tập đoàn FPT

- Trụ sở chính: Tòa nhà FPT - Đường Phạm Hùng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội

- Ngàn h n ghề: Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và

Viễn thông, FPT cung cấp dịch vụ tới 46/63 tỉnh thành tại Việt N am, không ngừng m ở rộng thị trường toàn cầu FPT đã có mặt tại 14 quốc gia trên th ế giới, như : N hật Bản, Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Singapore, A ustralia, Th ái Lan, P hilippines, M alaysia, Myanma, Lào, Camp uchia, Việt Nam

- Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

Hội đồng quản trị Ông Trương Gia Bình - Chủ tịch Hội đồng quản trị

Ông Bùi Q uang N gọc - Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị,

Chủ tịch Ủy ban Kiểm soát nội bộ

Ông Đ ỗ cao Bảo - Ủ y viên Hội đồng quản trị Ông Trương Đình Anh - Ủy viên H ội đồng quản trị Ông Lê song Lai - Ủ y viên Hội đồng quản trị

Bà Lê Nữ Thùy D ương - Ủ y viên Hội đồng quản trị Ông Jean Charles Belli ol - Ủy viên H ội đồng quản trị

Ban điều hành

Ông Trương Gia Bình – Tổng Giám đốc

Bà Chu Thị Thanh H à - Phó Tổng Giám đốc Ông N guyễn Thế Phương - Phó Tổng Giám đốc

Ban kiểm soát

Ông N guyễn Việt Thắng – Trưởng Ban K iểm soát Ông N guyễn Khải H oàn - Ủ y viên Ban K iểm soát Ông cao D uy Hà - Ủ y viên Ban K iểm soát

1.1.2 G iới thiệu về FSO FT nói chung, FSO FT HCM nói riêng

FPT Softw are (F SOFT) là công ty phần mềm gia công phần mềm hàng đầu tại Việt Nam , phục vụ hơn 150 khách hàng toàn cầu từ 20 quốc gia trên bốn châu lục F SO FT (trong

đó F SO FT HCM thành lập 14/03/2004) thành lập năm 1999 với 10 ngư ời , nó đã ph át triển thành m ột công ty năng động nguồn lực lớn nhất của con ngư ời, tất cả đã tốt nghiệp từ các trường đại học của Việt Nam hoặc thế giới nổi tiếng hàng đầu Với các công ty con và văn phòng t ại chín quốc gia trên toàn thế giới (N hật Bản , Hoa K ỳ, Pháp, Đức, Singapore, Malaysia, Úc , Thái Lan , và Philippines) cộng với ba trung tâm phát triển (H à N ội với FSO FT HN ; Đà N ẵng – FSO FT DN; Thành Phố Hồ Chí Minh – F SO FT H CM) tại Việt N am, FSO FT có khả năng cung cấp các dự án toàn cầu trong khi khách hàng có thể đư ợc hưởng chi phí thấp của Việt Nam như là một cơ sở ở nước n goài, nh ư minh chứn g qua các dự án toàn cầu nhiều triệu đô la, F SOFT đã chuy ển giao t hành công Hitachi, N EOPOST , Petronas , Deutsche Bank , và U nilever

FSO FT tin vào chất lượng Chất lư ợng là những gì mang lại cho FSOFT thành công, thậm chí trong một s ố thị trư ờng cạnh tranh nhất trên thế giới như Nhật Bản (chiếm m ột nửa doanh số bán hàng của FSO FT) F SO FT là công ty đầu tiên ở Đông Nam Á để đạt đư ợc CMMI Level 5 chứn g nhận Mỗi năm, F SOFT đầu tư một số lư ợng đáng kể doanh t hu của FSO FT vào đào tạo nhân viên của F SO FT, đôi khi ngay cả trước khi họ đã tốt nghiệp đại học cho đến khi họ tham gia lực lượng lao động của FSO FT

FSO FT tin vào sự h ài lòng của khách hàng Mỗi khách hàng, lớn hay nhỏ, có nhữ ng yêu cầu riêng của họ mà cần phải được giải quyết FSO FT tin rằng một hệ thống hoạt động định hư ớng quá trình mạnh mẽ chỉ có thể thành công nếu kết hợp với dịch vụ định hướng khách hàng chu đáo, linh hoạt

FSO FT tin rằng nhân viên trung thành tạo ra khách hàng hài lòng Với tốc độ tiêu hao

ít hơn 10%, FPT Software s ở hữu một trong nhữn g lực lượng lao động ổn định nhất so với tất

cả các địa điểm ngoài khơi lớn khác FSOFT đầu tư rất nhiều để tăng vốn xã hội giữ a các nhân viên của FSOFT, việc tạo ra một cộng đồng chuyên nghiệp v ới một nền văn hóa đ ộc đáo

CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI FSO FT

1.2 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi theo định hướng chung tập đoàn FPT

1.2.1 Tầm nhìn

Trong quá trình phát triển lâu dài, FPT phải trở thành m ột T ập đoàn hàng đầu về công nghệ và dịch vụ thông minh tại Việt N am Từ đó dần định hướng phát triển ra Toàn cầu

1.2.2 Sứ mạng

“FPT m o ng m uốn tr ở thành m ột tổ chức kiểu m ới, giàu m ạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hư ng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năn g tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”

1.2.3 Hệ thống giá trị cốt lõi

Thể hệ qua 6 chữ: Tôn Đổi Đồng Chí Gương Sáng

Cụ thế: "N gười FPT tôn trọng cá nhân, đổi m ới và đ ồng đội Đây là nguồn sứ c mạnh tinh thần vô địch đem đến cho FPT thành công nối tiếp thành công T inh thần này là hồn của FPT, m ất nó đi F PT không còn là FPT nữa Mỗi người FPT có trách nhiệm bảo vệ đến cùng tinh thần FPT

Lãnh đạo các cấp – người giữ lửa cho tinh thần này cần chí công, gư ơng mẫu và sáng suốt Có như vậy FPT sẽ phát triển và trường tồn cùng thời gian"

1.3 Sơ lược hoạt động đánh giá kết quả công việc khối sản xuất tại FS OFT HC M

1.2.1 Sơ lược các vận hành và hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất

FSO FT HCM là tập hợp các đơn vị kinh doanh và các bộ phận sử dụng chung (Tuyển dụng chung; tài chính chung; IT chung; adm in chung Trong đó, tại mỗi đơn vị kinh doanh (FSU1, FSU2, …., FSU11) được quyền tự chủ về tài chính, nhân sự , admin riêng của mình, còn các bộ phận khác thì sử dụng của chung của chi nhánh hoặc yêu cầu hỗ trợ từ phòng ban chung trên

Trong mỗi FSU là cấu trúc tổ chức cấp dưới theo mô hình dự án như sau:

Ví dụ: FSU11 Hồ Chí Minh

Trong đó:

GA: Admin (Phụ trách hỗ trợ về các dịch vụ văn phòng), HR (người ph ụ trách nhân

sự cấp FSU ), YU (youth: tổng hội – hình thức sinh hoạt tập thể của văn hóa FPT)

BSD : G ồm có QA (Kiểm tra trung gian s ản phẩm đội s ản xuất trước khi chuyển giao

cho khách hàn g); Comtor (bộ phận chuyển đổi ngôn ngữ giữa Tiếng Việt/Tiếng Anh; Tiếng Nhật)

Trong đó, hệ thống nghề nghiệp khối sản xuất như sau:

Hệ thống chức danh- Khối sản xuất Lập trình

viên

(DEV)

Nhân viên kiểm tra (TEST)

Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ (COMTOR)

Đảm bảo chất lượng (QA)

Kĩ sư cầu nối (BrSE)

Quản lý dự

án (PM)

Với mỗi nghề nghiệp, FSOFT chủ yếu phân chia:

- Junior: N gười mới, người kinh nghiệm dưới 3 năm trong vị trí đó

- Senior: N gười có kinh nghiệm lâu năm, kinh nghiệm trên 3 năm trong vị trí đó

Lập trình viên: Chịu trách nhiệm tạo ra các s ản phẩm p hần mềm theo yêu cầu của khách

hàng Theo mỗi dự án, m ỗi nhân viên có thể là trưởng nhóm nhưn g dự án khác họ có thể là thành viên đơn thuần Trưởng nhóm không là 1 chứ c danh cố định, chủ yếu dựa vào đánh giá kinh nghiệm trong dự án nào đó, nhân viên được ngầm định là trưởng nhóm lập trình viên

Nhân viên kiểm tra: Chịu trách nhiệm kiểm tra s ản phẩm phần mềm trong nội bộ dự án,

giúp tìm ra lỗi Nhóm nghề nghiệp này thường không có chức d anh trưởng nhóm cố định, nhân viên nhóm này tham gia dự án dưới sự phân bổ của trưởng đơn vị kinh doanh

Kĩ sư cầu nối: Chịu trách nhiệm hỗ trợ kĩ thuật giữ a bộ phận làm tại Hồ Chí Minh và N hật

Bản, đang làm việc bên phía khách hàng (ở N hật Bản) Vì vậy tùy theo dự án, nếu có yêu cầu người chuyển giao, hỗ trợ kĩ thuật khó, dự án sẽ có kĩ sư cầu nối hay không?

Nhân viên chuyển đổi ngôn n gữ/Nhân viên đảm bảo chất lượng: trong mỗi F SU sẽ có

trưởng nhóm riêng; còn lại là các thành viên đi hỗ trợ ở các dự án dự a vào phân phối của trưởng nhóm đảm bảo chất lượng

Nhân viên qu ản lý dự án: Chịu tránh nhiệm quản lý dự án dưới gốc đ ộ con ngư ời (tìm

ngư ời, yêu cầu đào tạo, …) và công việc (yêu cầu mở dự án, kiểm soát quy trình, báo cáo công việc với khách hàng, tổ chức hợp nhóm)

Trình độ nhân viên khối sản xuất: đại học trở lên chiếm 90%, 10% (theo học chương trình đào tạo về công nghệ thông tin: Aptech, …)

Độ tuổi nhân viên khối sản xuất:

S ố nhân viên đã xin nghỉ

Tổn g s ố n hân viên đến cuối năm

(Nguồn phòng NS thống kê 2013) Trong đó nhân viên khối sản xuất chiếm 90% tổng số nhân viên; chiếm 95% trong s ố nhân viên nghỉ việc

1.2.2 Hoạt động đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại FSOFT HCM

Như chúng ta đã biết khi cạnh tr anh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thự c hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc, khi đó khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên s ẽ trở n ên quan trọng đặc biệt

Đánh giá kết quả công việc của nhân viên nhằm mục đích:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của

họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều k hoản về đánh giá, ghi nhận

1.2.2.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc

Mỗi nhân viên trong khối s ản xuất đư ợc đánh giá thành tích 2 lần/năm vào t háng 1 và

tháng 7 hàng năm (thông qua kì C heckpoint) Trư ớc tiên, m ỗi nhân viên phải tự đánh giá

mình thông qua các tiêu chí, điểm số như sau:

2a Khả năng làm việc theo nhóm ở mức dự án

Điểm (Max-5, M in-0, N orm-4)

2b Khả năng làm việc với các bên liên quan ở mức Group

Điểm (Max-4, M in-0, N orm-3)

2c Khả năng làm việc với các bên liên quan ở mức ngoài Group (khách hàng, phòng ban khác, nhóm khác)

Điểm (Max-1, M in-0, N orm-0)

3 Kết quả công việc

3a Chất lượng công việc

Điểm (Max-40, Min-0, Norm-30)

3b Đúng hạn

Điểm (Max-30, Min-0, Norm-20)

4 Kỷ luật lao động

4a Đi làm đúng giờ

Điểm (Max-10, Min-(-5), N orm-10)

4b Tuân thủ quy trình

Điểm (Max-5, M in-(-1), N orm-4)

4c T ính kỷ luật trong công việc, chấp hành yêu cầu của cấp trên, quy định chung của Fsoft và G roup

Điểm (Max-5, M in-(-5), N orm-3)

5 Tăng level về ngoại ngữ, chứng chỉ chuyên môn

Điểm (Max-2, M in-0)

6 Tham gia hoạt động Seminar, Workshop, Training, IP

Điểm (Max-2, M in-0)

7 Đóng góp cho hoạt động tổng hội

Điểm (Max-2, M in-0)

8 Điểm thưởng

Điểm (Max-4, M in-0)

9 Khen thưởng-K ỷ Luật

10 Công việc giao trong kỳ

11 Kế hoạch đào tạo tiếp theo

11a Kế hoạch ngắn hạn

11b Kế hoạch dài hạn

12 Nguyện vọng cá nhân

Sau khi, nhân viên tự đánh giá xong sẽ lưu trữ trên hệ thống Tiếp theo:

- Trưởng đơn vị kinh doanh sẽ chỉ định người ngang cấp; người cấp trên đánh giá

- Sau khi, kết thúc hoạt động đánh giá ngang cấp, sẽ tổ chứ c buổi đánh giá Checkpoint công khai gồm có ngư ời cấp trên chỉ định cùng nhân viên để đánh giá hoạt động vừa qua của nhân viên

1.2.2.2 Người đánh giá

Theo quy định, đánh giá sẽ bao gồm 3 vòng:

- Nhân viên tự đánh giá mình dựa vào các tiêu chí ở mục 1.2.2.1

- Người ngang cấp, những người trong cùng dự án, thường sẽ là:

+ 1 người cùng chức danh công việc trong dự án

+ 1 người thuộc trưởng nhóm trong chức danh công việc trong dự án

Đánh giá bằng cách ghi chú vào mục riêng sau khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên

Trưởng nhóm Tự đánh giá - Trưởng nhóm TEST/BrSe (nếu

Nhân viên

kiểm tra

(TEST)

Thành viên Tự đánh giá - Trưởng nhóm TEST (không có thì

thay bằng trưởng nhóm DEV hoặc quản lý dự án)

- Nhân viên trong cùng dự án Đánh giá và góp ý

- Trưởng TEST (nếu có)

- Quản lý dự án

- Trưởng đơn vị kinh doanh Trưởng nhóm Tự đánh giá - Trưởng nhóm DEV/BrSe (không có

- Nhân viên trong cùng dự án Đánh giá và góp ý

- Trưởng COMTOR

- Trưởng đơn vị kinh doanh

Đánh giá và góp ý

- Quản lý dự án

- Trưởng đơn vị kinh doanh

Quản lý dự

án

(PM)

Tự đánh giá - Trưởng nhóm DEV/TEST/BrSE tùy

theo mô hình dự án sẽ đặc thù riêng Đánh giá và góp ý

- Trưởng đơn vị kinh doanh

- Trưởng nhóm

QA

- Trưởng đơn vị kinh doanh

kinh doanh

1.2.2.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá kết quả công việc của n hân viên đang đư ợc sử dụng tại F SO FT HCM được xây dựng sự kết hợp 3 phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp cho điểm các tiêu chí: Dựa vào m ẫu khai báo checkpoint ở mụ c 1.2.2.1,

mỗi nhân viên tự cho điểm ứ ng với từng tiêu chí Sau đó, dựa vào những dữ liệu khai báo của nhân viên, những dữ liệu cung cấp trong dự án hiện tại từ n gười quản trị dự án; từ đó, trưởng đơn vị kinh doanh sẽ công nhận hoặc điều chỉnh điểm phù hợp

- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Dựa vào mẫu khai báo checkpoint ở m ục 1.2.2.1, mỗi nhân viên vừa phải tự đánh giá đồng thời phải đư a ra mục tiêu cá nhân trong 6 tháng 1 năm và 3 năm, người đánh giá sử dụng mục tiêu đó đánh giá nhân viên

- Phương pháp phân phối b ắt buộc theo chỉ tiêu (quot a): N hân viên sẽ được xếp loại A+, A, B, C, D để xác định mức độ hoàn thành công việc cá nhân dựa trên tổng điểm đánh giá (6 tháng và cuối n ăm) theo một tỷ lệ cố định, thông thư ờng theo tỉ lệ cố định được quyết định hàng năm Ví dụ năm 2013 như sau:

- Đánh giá giữa năm:

Kết quả đánh giá giữa năm trên thực tế được Công ty sử dụng có tác dụng hỗ trợ rất lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty

Cụ thể, kết quả đánh giá giữa năm được sử dụng như sau:

* Nâng mức lương chức danh

Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa năm (6 tháng) điều chỉnh mức lương nhân viên

* Bố trí và sử dụng nhân viên

Sử dụng nhân viên s ao cho đảm b ảo nguyên tắc “đúng ngư ời đúng việc” luôn là m ột mục tiêu quan trọng để đạt được hiệu quả công việc tốt n hất Trong thực t ế hoạt động, việc

bố trí và sử dụng nhân viên dự a trên kết quả đánh giá thực hiện công việc của công ty đư ợc tiến hành khá tốt và cụ thể Đối với kết quả đánh giá giữa năm, đây là căn cứ để xét giao nhiệm vụ mới, thăng chức, tăng mức lư ơng, t ăng phụ cấp kinh nghiệm nếu nhân viên có thành t ích công t ác tốt N gư ợc lại, NLĐ sẽ bị chuyển công việc khác có mứ c lư ơng thấp hơn hoặc miễn giảm chức vụ nếu bị xếp loại C, D trong 2 chu kỳ liên tiếp

* Xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên tiến, xuất sắc

Chỉ tiến hành bình bầu, xét danh hiệu thi đua đối với NLĐ xếp loại A + cho giai đoạn tổng kết giữa năm

- Đánh giá cuối năm:

Hầu như giống như sử dụng kết quả đánh giá trong các mục đích: Nâng mức lư ơng chứ c danh; bố trí và sử dụng nhân viên; xét danh hiệu thi đua, nhân viên tiên t iến, xuất sắc Bên cạnh đó, kết quả đánh giá cuối năm dùng để xem xét thưởng cuối năm:

tại của nhân viên)

của nhân viên)

tại của nhân viên)

tại của nhân viên)

1.4 Cơ sở nền tảng cho đánh giá kết quả công việc

Theo T rung Tâm Năng Suất Việt Nam, việc đánh giá kết quả công việc phát triển dựa trên những lý thuyết cơ bản về quản lý nguồn nhân lự c, và cách tiếp cận quản lý theo m ục tiêu (MBO ), các chỉ số K PIs (chỉ tiêu hiệu quả trọng yếu) và một số phương pháp khác

1.4.1 Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Quản lý bằng mục tiêu là m ột quá trình chuyển đổi mục đích/mục t iêu của t ổ chức thành m ục đích, mục tiêu của các nhân, đây là một trong những phương quản lý và thực hiện chính sách hiệu quả nhất

Các bước bao gồm:

- Thiết lập mục tiêu

- Hoạch định các bước công việc

- Tự quản lý

- Đánh giá, phản hồi kết quả

1.4.2 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc

Được xuất phát từ h ệ thống các mục tiêu đư ợc thiết lập, căn cứ trên mục tiêu, và các chứ c năng của từng cá nhân, bộ phận để thiết lập các K PI phù hợp Các KPI làm định hướng phấn đấu cho các cá nhân và cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc

1.4.3 Phương pháp phê bình lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại nhữ ng s ai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc t hực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường s ẽ không được ghi lại Do đó, nhữ ng nhân viên thự c h iện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đư ợc đ ánh giá riêng Đ ối với nhữ ng nhân viên đã có nhữ ng s ai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về nhữ ng điểm yếu, nhữ ng sai s ót của cấp dư ới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

1.4.4 Phương pháp đánh giá 360 độ

Được phát triển vào đầu những năm 90 t ại các nư ớc Tây  u, phư ơng pháp này đề cập tới tất cả các khía cạnh của việc đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của nhân viên Ví dụ: Đối tư ợng đánh giá là một nhân viên X cụ thể nào đó Xung quanh nhân viên X này có nhiều người khác cùng t ham gia việc đánh giá: cấp trên trự c tiếp, đồng nghiệp cùng một chức

vụ, nhân viên dưới quyền, khách hàng, và bản thân ngư ời nhân viên đó Kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá củ a nhân viên, bản đánh giá của cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền… Việc phân tích s o s ánh các kết quả đánh giá năng lự c v à hiệu quả công việc của nhân viên cho phép “tạo dự ng” một cách khách quan chân dung cá nhân đư ợc

đánh giá

1.4.5 Các bước triển khai đánh giá kết quả công việc

Bước 1: Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc

Bộ t ài liệu cơ bản về công việc là bộ t ài liệu hướng dẫn nhân viên nhằm thực hiện m ục tiêu chung của doanh nghiệp Thông tin công việc gồm:

Sử dụng phương pháp không th ích hợp h oặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn

và điểm đánh giá không chính xác s ẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và nhữ ng ngư ời làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cần đư ợc huấn luyện về kỹ năng này

Bước 3: Thiết lập phương pháp đánh giá

Tùy thuộc vào mục đích đánh giá, có thể lựa chọn các ph ương pháp đánh giá thích hợp, ví dụ như:Phương pháp thang đo đồ họa

Phương pháp danh mục kiểm tra

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp so sánh

Phương pháp bản tường thuật

Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Phương pháp 360 độ

Hoặc kết hợp các phương pháp trên

Bước 4: Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện

Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong việc

Thưởng hiệu quả

Bố trí công việc, Hoạch định phát triển nhân viên Lập kế hoạch đào tạo

Tạo động lực đạt tới mục tiêu

Chương 2: C HẨN ĐO ÁN VIỆC Đ ÁN H GIÁ K ẾT Q UẢ CÔN G VIỆC C ỦA N HÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FS OFT HCM

2.1 Phỏng vấn

Để đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả công việc tại FSOFT HCM, tác giả đã tiến hành phỏng vấn như sau:

- Thời gian từ 07/04/2014 đến hết 17/04/2014

- Đối tượng và phạm vi khảo sát:

+ Phỏng vấn cá nhân: Trưởng bộ phận nhân sự ở FSU11; Trưởng CO MTOR ở FSU 15

+ Phỏng vấn nhóm: 10 nhân viên FSU11 trong buổi teambuilding dự án gồm:

o 1 Quản lý dự án

o 1 trưởng đơn vị kinh doanh

o 1 nhân viên CO MTOR

o 1 trưởng nhóm DEV

o 2 nhân viên TEST

o 4 nhân viên DEV

2.2 Nội dung phỏng vấn

- Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc

- Người đánh giá

- Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Việc sử dụng kết quả đánh giá

Chi tiết nội dung phỏng vấn tham khảo PH Ụ LỤC

2.3 Phân tích, đánh giá kết quả kết quả

Dựa vào các kết quả phỏng vấn, tác giả có những kết luận như sau:

2.3.1 Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc

Với yêu cầu và t iêu chuẩn đánh giá kết quả công việc ở 1.2.2.1, để thực hiện đánh giá năng lự c thực hiện công việc trư ớc tiên nhà quản lý và nhân viên cần xác định rõ các yêu cầu đánh giá cơ bản bao gồm: lĩnh vực, kỹ năng, các kết quả cần đánh giá; đầu vào của các yếu tố này thư ờng đư ợc thể hiện trong bảng mô t ả công việc và bảng t iêu chuẩn công việc Tuy nhiên, bảng mô tả công việc hiện đang áp dụng t ại công ty chỉ dừn g lại ở mứ c hình thứ c hoá bảng yêu cầu chứ c năng, nhiệm vụ của từng vị trí chức danh, nghĩa là vẫn còn mang đặc thù chung chung của công việc Bản thân ngư ời nhân viên cũng không thể định hướng con

đường nghề nghiệp của họ Với bản thân của nhân viên sẽ có suy nghĩ:

- Nếu đang là nhân viên, phấn đấu lên trưởng nhóm

- Nếu đang là trưởng nhóm, phấn đấu thành kĩ sư cầu nối (nếu muốn theo hướng kĩ thuật); trở thành quản lý dự án (nếu muốn theo hướng quản lý)

- Nếu là kĩ sư cầu nối, quản lý dự án, phấn đấu thành trưởng đơn vị kinh doanh Nhưng chức danh cao hơn thông t hường sau 1 thời gian cố định khó mở rộ ng (do mô hình kinh doanh, thị trư ờng, dự án), vô hình chung nhân viên sẽ không có cơ hội thăng tiến sau 1 thời gian làm việc Vì vậy, xu hướng nhân viên nhảy việc là tất yếu xảy ra

+ K hông ghi nhận đúng đóng góp của nhân viên đóng góp tích cực vào đầu mỗi giai đoạn đánh giá

+ Thường chỉ đánh giá n hân viên dựa vào dự án hiện tại, kết quả công việc hiện tại, rồi quy đồng cho cả giai đoạn nửa năm/ cả năm

+ M ột số nhân viên “ lợi dụng” kẻ hở này, giai đoạn đầu họ làm việc rất “thong dong”, kết quả công việc chỉ mức trung bình; nhưn g gần tới kì đánh giá, họ cố gắng làm việc hết mình và được ghi nhận là tiến bộ, làm việc rất tốt

- Việc tổ chức đánh giá vòng 2 không đạt hiệu quả tốt do không gắn nghĩa vụ và quyền lợi của người đánh giá vào việc đánh giá nhân viên khác:

+ K hông đánh giá được nhân viên ngang cấp mình ở các công việc họ không viết trong checkpoint do bản thân người đánh giá không nhớ về công việc đó nếu nó đã quá lâu

+ Chỉ đánh giá nghiên về thái độ công việc; tinh thần làm việc; ho ạt động trong công

ty về phong trào, thể thao, văn nghệ … mà không chú trọng đến t iêu chí chính yếu là kết quả công việc

+ T ính cả nể: không đánh giá thì họ cũng không ảnh hư ởng gì; đánh giá không tốt người khác thì bị nhân viên khác đánh giá không tốt lại mình

- Việc t ổ chức đánh giá vòng cuối không có giá trị do không t ổ chứ c hiệu quả đánh giá vòng 2, nên nhữn g yếu tố tham khảo để tiến hành thực hiện vòng 3 không còn ý nghĩa Cũng như, do vòng cuối chỉ có sự tham gia của cấp độ quản lý, không m ang tính đối chất, phản hồi, góp ý hoàn thiện năng lự c nhân viên để họ phát triển Vì vậy, đánh giá vòng cuối mang tính hình thức

- Những kết quả đánh giá từ ngư ời quản lý này không được chuyển giao có ngư ời quản lý sau nếu có thay đổi cơ cấu Vì vậy, nhữn g lời hứ a, ghi nhận giữa năm n hư: cuối năm

sẽ tăng lương thưởng hầu như bị xóa bỏ khi thay đổi người quản lý

2.3.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phương pháp cho điểm các tiêu chí:

Dù tên phương pháp thực hiện bề ngoài rất định lư ợng như ng thự c chất mang tính cảm tính cao:

+ D o không tổ chức đánh giá hàng tháng, hàng quý; cơ s ở tiêu chí để cho điểm từng phần

+ N ếu nhân viên tự nhận định 1 giai đoạn mình tốt s ẽ đánh giá tốt cho kết quả của mình và ghi ra công việc chỉ cho giai đoạn đó; cũng như theo tiêu chí đánh giá thì kết quả tự đánh giá của nhân viên như sau:

càng khổ”

+ Bản thân nếu người đánh giá đánh giá m ang tính cảm tính do không có cơ sở để cho điểm từng tiêu chí của nhân viên để góp ý, điều chỉnh nên đòi hỏi nhân viên phục rất khó

- Phương pháp quản lý theo mục tiêu:

Như đã ph ân tích trong mục 2.1.1, hệ thống nghề n ghiệp không tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên, bản t hân của nhân viên chỉ có nhữ ng mục t iêu chung chung như sau:

+ N ếu đang là nhân viên, phấn đấu lên trưởng nhóm

+ N ếu đang là trưởng nhóm, p hấn đấu thành kĩ sư cầu nối (nếu m uốn theo hướng

kĩ thuật); trở thành quản lý dự án (nếu muốn theo hướng quản lý)

+ N ếu là kĩ sư cầu nối, quản lý dự án, phấn đấu thành trưởng đơn vị kinh doanh

Vì vậy, nhữn g mục tiêu nghề nghiệp của họ chỉ là những định hướng như trên, bản thân người quản lý nếu dự a vào m ục tiêu như thế, chắc chắn nhận biết rằng trong vòng 6 tháng hay 1 năm t ới, nhân viên sẽ có xu hướng nhảy việc hay không Vấn đề này luôn đặt ra cấp thiết, nhưng trước đây chưa bao giờ được giải quyết triệt để

- Phương pháp phân phối bắt buộc theo chỉ tiêu (quota):

Với hình thức kiểu lương khoán cho từn g đơn vị kinh doanh trở thành 1 xu hướng hiện nay, việc áp dụng phư ơng pháp phân phối bắt buộc theo chỉ t iêu (quot a) là vô cùng cần thiết Nhưng cách thứ c triển khai hiện nay của công ty vô hình chung mang tính cào bằng, cơ cấu để theo chỉ tiêu như sau:

+ K hi đánh giá có nhữn g nhân viên xứng đáng thuộc nhóm xuất sắc, giỏi chẳng hạn; như ng chỉ tiêu phân bổ quy định cụ thể, nên trưởng đơn vị kinh doanh tự điều chỉnh, gây tâm trạng không phục đối với nhân viên về tính minh bạch và công khái đánh giá - Tại sao nhân viên này được đánh giá cao hơn nhân viên kia

+ Có nhữn g nhân viên rất xuất sắc, điểm có thể đạt trên 95 điểm; nhưn g nếu lấy họ làm t iêu chuẩn thì những nhân viên còn lại chỉ đạt mức khá; trung bình; không phù hợp với quota quy định; trưởng đơn vị kinh doanh điều chỉnh lại tỉ lệ, gây tình tr ạng cào bằng người người khá với người giỏi, thậm chí người xuất sắc

+ Có nhữn g giai đoạn dự án trong đơn vị kinh doanh không các dự án làm không tốt, khách hàng đánh giá kém về s ản phẩm phần m ềm; nếu đánh giá công khai minh bạch thì chắc chắn không có nhân viên nào đư ợc đánh giá xuất sắc; nhưng theo cơ cấu chỉ tiêu phải