Chương 4 : ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI
4.1. Nguồn gốc từ tổ chức
4.1.1 Phân tích trợ lực/kháng cự
Các vấn đề
T ầm nhìn, mục tiêu của tổ chức
Cơ hội gi ảm các chỉ số ảm đạm về tình hình ngh ỉ việc của công ty; giảm áp l ực tuyể n người:
Lý do trợ lực:
Áp lực cạnh tranh thị trường lao động công nghệ thông tin ngày càng gây gắt; vì vậy, mục tiêu lâu dài, công ty phải định hướng để giữ chân nhân viên hơn là đặt nặng vào tuyển dụng bù lượng nghỉ việc như hiện nay.
5
Văn hóa tổ chức
Văn hoá FPT với tinh thần sẵn sàng đổi mới:
Lý do trợ lực:
FPT là m ột doanh n gh iệp có Văn hóa t ổ chức m ạnh, nó đã được tích lũy, bồ i đắp qua suốt quá trình 25 năm tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử FPT , là tinh thần mà người FPT hướng tới: n gười FPT cần “Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồn g đội”, lãnh đạo FPT cần “Chí cơn g – Gươn g m ẫu – Sáng suốt”.
⇒ Về việc thành lập 1 đội OD nội bộ cho hoạt độn g này, các thành viên được tuy ển chọn nh ữn g n gười năng độn g đã tích cực tham gia các hoạt độn g công ty đặc biệt hoạt động giảng dạy.
2 3
Nghi ngại về tính nghiêm túc trong triển khai:
Lý do kháng cự:
T rước đây, cơng ty cũng có nhiều ý tưởng về việc thay đổi việc đánh giá, cũng như việc hoạt động nửa vời – đặc biệt báo cáo cho thấy những cấp quản lý hứa làm t heo nhưng lại lấy lý do bận quá không làm được sâu sát.
Nguồn lực 2 Khả năng phình to lương
thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác:
Lý do kháng cự:
Q uỹ lương:
+ Lương: 25% doanh số + Thưởng: 5% doanh số Đây là con số gán chặt với m ỗi đơn vị kinh doanh. Đặt dấu chấm hỏi về việc ảnh hưởng cho m ọi thay đổi trong tổ chức nói chung cho hoạt động nâng cao đánh giá kết quả cơng việc nói riêng.
Bên cạnh đó, các hoạt động đào tạo và đào tạo lại nhân viên, chi phí được tính về cho từng FSU.
TỔ NG 7 5
4.1.2 G iải pháp sự kháng cự
Nhận định về tổ chức: - Năng lực thay đổi: cao - Mong muốn thay đổi: thấp
Cần chú trọng vào hoạt động tuyên truyền, đàm phán, thuyết phục
Vì vậy, tác giả đề nghị giải pháp để giải quyết từng sự kháng cự như sau:
4.1.2.1 Nghi ngại về tính nghiêm túc trong triển khai
Nghi ngại này xuất phát từ lo ngại ở cấp quản lý s âu sát trong đánh giá. Đây là chuyện xảy ra tất yếu với hệ thống đánh giá quá nghiên về cảm tính như hệ thống cũ.
Hệ thống đánh giá m ới phải tạo cho họ khơng có cơ hội làm việc lơ là, vơ trách nhiệm,
xóa bỏ tính cảm tính, đánh giá qua loa. Tức bằng việc áp dụng việc sử dụng các phương pháp đ ánh giá như m ục 3.1.3, đặc biệt đánh giá dự a trên tiêu chí hồn thành cơng việc và phê bình lưu trữ, với những chứng cứ quá rõ ràng, m inh bạch; kể cả việc đánh giá không chỉ do 1 cá nhân m à do các thành viên khác th am gia qua phư ơng pháp 360 độ đã góp phần xóa bỏ nghi ngại về nghiêm túc trong triển khai.
4.1.2.2 Khả năng phình to lương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác
- Khả năng phình to lương thưởng:
+ H ệ thống cũ dùng đánh giá kết quả công việc của nhân viên đánh giá rồi hoạch định quota nhân viên theo tỉ lệ quy định xuất s ắc, giỏi, khá, trung bình hay yếu. Đúng là giúp ban quản lý kiểm soát cơ cấu thưởng theo tỉ lệ cho nhân viên chứ khơng đảm bảo tính cơng bằng. + Với cách đánh giá mới này, điểm của nhân viên được xem là điểm thành tích và tỉ lệ thưởng tương ứng cho nhân viên. Vì vậy, nếu có quota lư ơng thư ởng quy định FSU thì lấy tổng điểm tồn bộ nhân viên (nhân với tỉ lệ chức danh) sẽ tính ra
Đ ội OD đư a ra tỉ lệ giữa các chứ c danh; cũng như quy đổi từ chức danh cũ s ang hệ thống
mới hợp lý sẽ thuyết phục đư ợc nhân viên từn g cấp (nhân viên; trư ởng nhóm; quản lý dự án) cụ thể.
Lập trình viên (DEV) Nhân viên kiểm tra (TEST)
Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ (COMTOR) Đảm bảo chất lượng (Q A)
Kĩ sư cầu nối (BrSE)
Q uản lý dự án (PM)
P1 D EV1 TEST1 COMTOR1 QA1
P2 D EV2 TEST2 COMTOR2 QA2
P3 D EV3 TEST3 COMTOR3 QA3 BrSE1 PM1
P4 D EV4 TEST4 COMTOR4 QA4 BrSE2 PM2
P5 BrSE3 PM3
P6 BrSE4 PM4
P7 PM5
Ví dụ: Chức danh và lư ơng BrSE1, PM 1 tương đư ơng với tỉ lệ DEV3 trong tỉ lệ P3 chẳng
hạn.
Với các tỷ lệ được phân định bằng các gói từ P1 đến P7 đảm bảo được lư ơng vị trí chức danh, giúp FSU tính tốn gói lương phù hợp cho nhân viên mình.
+ Việc không quy đồng về loại nào (xuất sắc, giỏi, khá, trung bình hay yếu); và đồng thời dựa vào đó xếp hạng nhân viên mà thư ởng thành t ích thi đua trong nhân viên tránh được việc chạy theo thành tích bắt buộc nhân viên loại xuất sắc m ới được thưởng; để phải cơ cấu nhân viên thưởng.