Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi và xung đột

Tiểu luận quản trị học: Quản trị sự thay đổi và xung đột

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN SAU ĐẠI HỌC -š›&š› - TIỂU LUẬN MÔ N Q UẢN TRỊ HỌ C QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI VÀ XUNG ĐỘT G VH D: T T S RẦN ĐĂNG KHO A LỚ P: C AO HỌ C K22 – ĐÊM NHÓ M Nguyễn Thị Kim Ngân Trương Vương Bảo Ngọc Võ Thị Thanh Nhàn Lê Thành Nhật Nguyễn Thị Tuyết Nhung Nguyễn Thị Thu Oanh Hoàng Cự Phú Nguyễn Thanh Phú Bùi Quang Phụng 10 Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Nguyễn Thị Kiều Phương Page CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI I Khái niệm cần thiết cho thay đổi tổ chức: I.1 Hiểu “thay đổi” tổ chức gì? Sự thay đổi tổ chức hiểu tất trình cải tổ cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hợp với doanh nghiệp khác, tái cấu phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đồn… Một tổ chức thành công không đứng yên chỗ, tác động yếu tố thay đổi không ngừng bên bên doanh nghiệp, tổ chức buộc phải thay đổi theo họ muốn giữ nguyên vị bối cảnh Do tổ chức muốn cải thiện tình hình việc thay đổi lớn I.2 Q uản trị thay đổi nào? Bạn làm quen với từ "Quản trị thay đổi" bạn làm việc công ty lớn hay tổ chức Quản trị thay đổi dùng khoảng thời gian gần đây, thuật ngữ trở nên phổ biến tổ chức cơng ty để bắt đầu thay đổi quy trình bao gồm nhiệm vụ văn hóa tổ chức Quản trị thay đổi tập hợp trình sử dụng để đảm bảo thay đổi thực cách lệnh kiểm soát hệ thống Quản lý thay đổi cách tiếp cận có hệ thống để đối phó với thay đổi, từ góc độ tổ chức cấp độ cá nhân Một thuật ngữ mơ hồ, quản lý thay đổi có ba khía cạnh khác nhau, bao gồm: thích nghi với thay đổi, kiểm sốt thay đổi, thực thay đổi Một cách tiếp cận chủ động để đối phó với thay đổi cốt lõi tất ba khía cạnh Đối với tổ chức, quản lý thay đổi có nghĩa xác định thực thủ tục / công nghệ để đối phó với thay đổi mơi trường kinh doanh lợi nhuận từ việc thay đổi hội Quản trị thay đổi khơng có nghĩa tìm cách quản lý chống lại thay đổi.Việc thích ứng thành cơng với thay đổi quan trọng tổ chức, tương tự tư thích nghi phát triển giới tự nhiên thay đổi Cũng giống thực vật động vật, tổ chức cá nhân chắn gặp Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page điều kiện thay đổi mà họ khơng có khả kiểm sốt Càng thích nghi với thay đổi, bạn có nhiều khả để phát triển Thích ứng bao gồm việc thiết lập phương pháp cấu trúc để đáp ứng với thay đổi môi trường kinh doanh (như biến động kinh tế, mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh), thiết lập chế đối phó với phản ứng với thay đổi nơi làm việc (chẳng hạn sách mới, cơng nghệ ) Nói cách khác, khơng đấu tranh chống lại biến đổi, tìm hiểu để sử dụng để lợi bạn I.3 Thay đổi tổ chức có cần thiết? Trong môi trường đại thay đổi ngày, muốn thành cơng địi hỏi phải trì lợi cạnh tranh Để đạt điều đó, nhà quản trị xem thay đổi yếu tố phải có cho tồn tổ chức Theo khảo sát nhanh Unicom tiến hành đầu năm 2005, 95% nhà quản trị Việt Nam cho nên tiếp tục tiến hành thay đổi doanh nghiệp cho dù hoạt động kinh doanh tiến triển tốt Điều đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi thay đổi tích cực Họ sẵn sàng đầu tư tiền bạc, thời gian, công sức nguồn lực cần thiết để thực ý đồ Thay đổi cần thiết, bên cạnh đó, nhà quản trị nên tìm hiểu rõ dự đốn trước tiêu cực xẩy làm xấu tình hình II Các yếu tố tác động: Để quản trị trình thay đổi cách hiệu quả, trước tiên nhà quản trị phải theo dõi xác yếu tố tác động đến thay đổi Chúng ta chia yếu tố thành yếu tố môi trường bên yếu tố môi trường bên ngồi II.1 Các yếu tố mơi trường bên ngòai: Bất kỳ tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, dù lợi nhuận hay phi lợi nhuận tránh khỏi tác động mơi trường bên ngồi Trong mn vàng yếu tố tác động tổ chức cần phải nhận diện yếu tố tác động hay yếu tố có ảnh hưởng tương lai Từ xác định hội mà tổ chức cần tận dụng nguy tổ chức phải đối đầu Chúng ta chia yếu tố mơi trường bên ngồi thành yếu tố môi trương vĩ mô Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page yếu tố môi trường vi mô II.1.1 Các yếu tố vĩ mô: - Kinh tế: GDP, cán cân thương mại, tỷ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, lãi suất… - Chính trị - Pháp luật: thể chế trị, sách nhà nước… - Văn hóa – Xã hội: quan niệm môi trường, thái độ làm việc… - Nhân học: tổng dân số, tỉ lệ tăng dân số, tỉ lệ dân số ngồi tuổi lao động, trình độ học vấn… - Tự nhiên: thời tiết, khí hậu, mùa màng - Khoa học công nghệ: công nghệ sản xuất mới, nguyên vật liệu mới… II.1.2 Các yếu tố vi mô: - Khách hàng: sức mua, thị hiếu, hành vi tiêu dùng,… - Nhà cung cấp: khả sản xuất - Đối thủ cạnh tranh; đối thủ trực tiếp, đối thủ gián tiếp, đối thủ tiềm ẩn - Các đoàn thể, tổ chức phi chinh phủ: cơng đồn, hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng… II.2 Các yếu tố môi trường bên trong: Bên cạnh yếu tố môi trường bên ngồi nhà quản trị cịn phải thường xun theo dõi tác động yếu tố môi trường bên để từ xác định điểm mạnh điểm yếu tổ chức nhằm hoạch định chiến lược cách hiệu phù hợp Các yếu tố bao gồm: - Cấu trúc tổ chức: cấu trúc ma trận, cấu trúc theo chức năng… - Cơng nghệ: - Văn hóa: - Cơng việc: - Nguồn nhân lực: tỉ lệ nhân viên thuyên chuyển việc làm, tiềm phát triển nhân viên Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page Hình 1: Các yếu tố bên bên dẫn đến thay đổi tổ chức III Chu trình thay đổi: Khi thay đổi diễn dù lớn hay nhỏ tác động cách trực tiếp gián tiếp đến tất phận tổ chức Do hiểu chu trình thay đổi việc làm cần thiết nhà quản trị III.1 Sự khủng hoảng hoạt động: Từ việc so sánh kết hoạt động doanh nghiệp với kết hoạt động khứ nhà quản trị thấy tăng trưởng tổ chức Nhưng bên cạnh nhà quản trị phải so sánh với kết hoạt động đối thủ cạnh tranh tăng trường bình quân ngành Từ nhà quản trị kết luận cách khách quan vị tổ chức thương trường M ột tổ chức có mức tăng trưởng tự hào tự so sánh với thành tích q khức Nhưng họ ngỡ ngàng biết doanh nghiệp khàc ngành có mức tăng trưởng cao họ nhiều lần III.2 Nhận diện mong muốn tương lai: Mỗi tổ chức có mục tiếu chiến lược, sứ mệnh tầm nhìn riêng Đó sở để nhà quản trị xác định cần phải làm gì, làm nên đâu đâu III.3 Nhân nhu cầu thay đổi: Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page Từ thông tin thu thập yếu tố môi trường bên bên ngoài, nhà quản trị phải nhận diện xu hướng thay đội yếu tố Nó đã, tác động đến tổ chức III.4 Phán đoán vấn đề: Sau biết bất cập cách thức hoạt động tại, mong muốn doanh nghiệp tương lai xu hướng thay đổi yếu tố tác động, nhà quản trị cần xác định rõ vấn đề doanh nghiệp gặp phải vấn đề gì? Những thay đổi cần thiết? III.5 Phát triển phương án lựa chọn: Căn vào nguồn lực khả doanh nghiệp nhà quản trị phát triển phương án thay đổi cụ thể Trong bao gồm thay đổi ứng với bối cảnh cách thức để thực thay đổi Một việc quan nhà quản trị khơng thể khơng nghĩ tới dự đốn tiêu cực có từ thay đổi III.6 Lựa chọn phương án thích hợp: Chúng ta biết quản trị khơng có lựa chọn đắn có lựa chọn phù hợp Từ kết phân tích đánh giá phương án lực chọn, nhà quản trị cần dựa mục tiêu chiến lược tổ chức để chọn phương án thích hợp cho doanh nghiệp III.7 Thực hiện: Nếu xác định việc thay đổi cần thiết nhà quản trị phải gia tăng tính ưu tiên nó, đặc biệt người tham gia trực tiếp vào thay đổi cách đưa chứng cụ thể chí dùng ảnh hưởng cá nhân tới người cịn hoài nghi III.8 Đánh giá lại kết mong muốn: Một tổ chức hoạt động hiệu qua xem chu trình thay đổi vịng trịn khép kín Có nghĩa thay đổi diễn thường xuyên liên tục Một thay đổi nảy sinh từ việc đánh giá so sánh kết đạt với mong muốn ban đầu Thêm vào thay đổi yếu tố tác động Hinh 2: Chu trình thay đổi Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page IV Các lọai thay đổi: Ứng với yếu tố tác động kể ta chia thay đổi tổ chức thành dạng sau đây: Thay đổi cấu trúc: thay đổi mạng lưới thông tin nội bộ, mức độ chuyên môn công việc, phân hạn (tập quyền hay phân quyền)… Thay đổi công nghệ: tự động hóa (để thay người máy móc thiết bị, ứng dụng thiết bị), vi tính hóa, ứng dụng phần mềm quản lý mới… Thay đổi văn hóa: thay đổi phong cách lãnh đạo, thay đổi thái độ làm việc… Thay đổi nhân sự: xếp lại nhân viên tại, tuyển dụng nhân mới… Thay đổi chiến lược: tham gia vào thị trường toàn cầu, phát triển dự án kinh doanh mới… Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ VIỆC KHÁNG CỰ ĐỐI VỚI SỰ THAY ĐỔI I Những nguyên nhân chống lại thay đổi Sẽ khơng thực tế nói có thống chung qui mô, mức độ, thời gian ảnh hưởng yếu tố thúc đẩy thay đổi M ột số phận cơng ty nhìn thấy lý nhu cầu phải thay đổi, số khác lại khơng nhìn thấy Hơn nữa, việc quản lý thay đổi nhìn nhận từ góc độ khác Chẳng hạn, người cho trình thực thay đổi cần phải quản lý hoàn hảo, nguy hiểm mắc sai lầm khơng có chỗ cho sai lầm Trong đó, người khác cho việc sẵn sàng chấp nhận sai lầm, coi tất yếu quan trọng q trình quản lý thay đổi Cơng ty học từ sai lầm làm tăng khả linh hoạt đem đến thắng lợi lâu dài I.1 Những yếu tố thúc đẩy trình thay đổi Những sức ép thúc đẩy q trình phải thay đổi xem cản trở, thử thách hội cho cơng ty Chúng gây ảnh hưởng xấu thúc giục tiềm năng, lực người Những phản ứng kết phụ thuộc vào việc công ty am hiểu yếu tố sức ép công ty làm Những yếu tố thúc đẩy trình thay đổi thường là: yếu tố thuộc môi trường xung quanh phát triển khoa học, vận động không ngừng cạnh tranh nước quốc tế ưu ln nghiêng doanh nghiệp có khả thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, thay đổi qui định, qui chế nhà nước quyền ban hành, thay đổi nhu cầu thị hiếu khách hàng I.2 Những yếu tố kiềm hãm thay đổi Các yếu tố kìm hãm thay đổi thường yếu tố bên tổ chức: người với thói quen, thái độ hành vi mong muốn trì họ quen thuộc, thoải mái u q, cấu tổ chức lề lối làm việc quan liêu khơng cịn phù hợp với địi hỏi mơi trường bên ngồi nữa, có Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page thể yếu tố văn hóa cơng ty, qui định khơng cịn hợp thời Đa số khơng chủ động tìm kiếm thay đổi, mà người thường thích cơng việc đặn diễn Sở dĩ cơng việc đặn cho phép quyền kiểm sốt, cịn cơng việc dù có mơ hồ, khơng chắn đe dọa kiểm soát Như vậy, phản ứng chống đối thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo sợ quyền kiểm sốt, khơng thiết từ thân thay đổi Sự thay đổi trừu tượng khiến người ta lo sợ Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ cơng ty cản trở việc nhìn thấy tận dụng thời kinh doanh, việc tạo nét sáng tạo thay đổi Với tất lý trên, nhân viên tất cấp độ tổ chức mặt tâm lý khơng thích thay đổi, họ có phản ứng mức độ khác để chống lại thay đổi tổ chức II Sự kháng cự cá nhân thay đổi Tại cá nhân chống lại thay đổi? Tại cá nhân – bao gồm - đơi chống lại thay đổi? Mặc dù có nhiều lý cho kháng cự, sau vài lý trội thường thấy nhiều tổ chức (Kotter & Schlesinger 1979) II.1 Lợi ích cá nhân Khi cá nhân, thường nhân viên tổ chức nghe thay đổi, họ tự hỏi: “Tại sao?”, “Sự thay đổi tác động với nào?” Nếu nhận thấy câu trả lời bất lợi cho họ họ nỗ lực chống lại thay đổi Họ bị phụ thuộc mạnh mẽ họ cảm thấy lợi ích cá nhân họ bị ảnh hưởng II.2 Sự hiểu lầm thiếu niềm tin hay thiếu tin tưởng Nhân viên thường chống lại thay đổi họ không hiểu Như là, mức độ tin tưởng giảm nhà quản trị với nhân viên phổ biến nhiều tổ chức, làm tăng khả hiểu lầm Như bạn thấy kinh nghiệm làm việc bạn Sự hiểu lầm không xảy nhân viên mà nhà quản trị Những nhà quản trị nghi ngờ nhân viên lo ngại quyền lực hay bị tổn hại nên thường nỗ lực phản đối lại, lôi kéo nhân viên tâm làm việc Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page II.3 Sự đánh giá khác Sự đánh giá khác nhau/ phân biệt lý thiếu hỗ trợ cho sáng tạo Bởi sáng tạo địi hỏi nhận thức mới, giá trị chúng thường khơng rõ ràng Do đó, cá nhân thấy thay đổi vơ ích chí xem phản tác dụng II.4 Khả điều chỉnh Một vài cá nhân thiếu kiên nhẫn cho thay đổi Như kết quả, cá nhân họ chống lại thay đổi họ sợ họ khơng thể học kỹ cư xử mà họ phải làm Nhà quản trị nên xem xét lý tiềm tàng cá nhân bị lôi vào chống lại thay đổi Điều giúp nhà quản trị chọn phương pháp để vượt qua kháng cự Mặt khác, kết đạt thuận lợi cho đổi thay đổi bị dần khơng mong đợi III Quá trình vượt qua kháng cự thay đổi M ột phương pháp để làm giảm bớt kháng cự đưa Kurt Lewin, người chia trình thay đổi thành bước (Lewin 1947, Huse & Cummings 1985) - Bước 1: Làm tan băng Nghĩa phát triển nhận thức ban đầu thay đổi cần thiết - Bước 2: Thay đổi Tập trung vào nghiên cứu cách cư xử cần thiết - Bước 3: Gắn kết lại Đặt trọng tâm vào việc củng cố cách cư xử, hành vi kết thường xác thực cảm nhận việc hoàn thành, đền đáp việc khác Phương pháp Lewin giúp nhà quản trị nhận giai đoạn tan chảy cần thiết trước cá nhân thay đổi cách tự nguyện Hơn nữa, gắn kết lại quan trọng để củng cố trì thay đổi Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 10 thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân Khi sử dụng phương pháp nhà quản lý thường đề nghị giải pháp không làm cho bên thõa mãn tuyệt đối lợi ích họ, bên phải mát định V.5.5.3Phương pháp thắng-thắng Là phương pháp làm cho hai bên thõa mãn lợi ích mình, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp để thực mục tiêu chung Phương pháp làm giảm sáng tạo cá nhân doanh nghiệp gốc rễ xung đột Việc thực thi phương pháp đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người lãnh đạo Bí tập trung xác định vấn đề mà hai bên chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe H bên tranh đua tập trung vào việc thắng V.6 Giải xung đột nhóm tương tác V.6.1 Giải vấn đề Phương pháp đối đầu với vấn đề giảm căng thẳng cách mặt đối mặt nhóm mâu thuẫn, mục đích họ xác định xung đột giải chúng Những nhóm tranh luận thẳng thắn nhiều mang đến cho tất thông tin xác đáng định tìm thấy Hiệu vấn đề giải xung đột yêu cầu bên xung đột trình bày thiện chí để hợp tác làm việc tiến tới thống cách giải làm thỏa mãn nhu cầu tất bên liên Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 40 quan V.6.2 Mở rộng nguồn lực: Như đề cập , nguyên nhân tạo xung đột nhóm tương tác khan nguồn nhân lực Những lợi ích nhóm mát thiệt hại nhóm Những mối lo lắng nguồn lực vị trí đặc biệt(vị trí mang lại nhiều lợi ích) , tiền bạc Mở rộng nguồn lực phương pháp thành công để giải xung đột từ làm cho hầu hết người hài lịng Tuy nhiên, khơng phải lúc dễ dàng để mở rộng nguồn lực V.6.3.Tìm mối quan tâm chung Tìm mối quan tâm chung đề cao lợi ích chung nhóm mâu thuẫn khơng đề cao khác biệt Các nhóm chia khó khăn giúp đạt mục tiêu chung Nếu nhóm khác biệt q lớn, tìm mối quan tâm chung biện pháp lẩn tránh-là biện pháp ngắn hạn Tìm mối quan tâm chung góp phần làm giảm chất lượng định, điều liên quan, ẩn ý chưa xác thực V.6.4 Q uyền lực áp đặt Quyền lực áp đặt sử dụng quy tắc, quyền lực dùng dể giải ngăn chặn xung đột Sự bất lợi phương pháp khơng làm thay đổi quan điểm, áp dụng vào tình cấp bách Phương pháp có hiệu ngắn hạn mà đồng ý đưa giải mâu thuẫn đặc biệt V.6.5 Thơng tin có giới hạn : Có thêm thơng tin liên lạc chấm dứt tình trạng bất nhận thức phận tăng lên Khi bên tình trạng xung đột nghiêm trọng, quản lý tương tác lẫn giúp giải vấn đề Thông thường tương tác lẫn giới hạn để phát huy đưa mục tiêu chung Để có mục tiêu chung yêu cầu bên bàn luận hợp tác để đạt mục tiêu chung Kỹ thuật kỹ thuật hiệu để thực định nguyên tắc tương tác thể kết hợp nguyên tắc rõ ràng Nó khơng hiệu nhiều với quan điểm thay đổi (Có nghĩa nhóm có quan điểm rõ ràng áp dụng được, nhóm có quan điểm thay đổi khơng áp dụng được) Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 41 V.6.6 Đối đầu thương lượng Đối đầu xảy giải xung đột trực tiếp với để đến thoả thuận khác Đàm phám tiến trình thương lượng xảy đối đầu, hai bên đưa lý giải Đối đầu thương lượng nguy hiểm, không tập trung vào xung đột mâu thuẫn, cảm xúc bên làm hỏng thứ Tuy nhiên thành viên giải quyếtt xung đột thông qua thảo luận trực tiếp với nhau, họ thấy tôn trọng lẫn tạo hợp tác tương lai Đối đầu thành công người quản lý dùng phương pháp Thắng-thắng Có nghĩa nhóm phát huy tích cực để giải xung đột để đạt lợi ích cho Nếu trình đàm phán trở thành chiến lược thắng-thua, đối đầu không hiệu V.7 Đào tạo nhóm tương tác Một phương pháp khác để làm giảm xung đột nhóm tương tác đào tạo nhóm tương tác Khi mà kỹ thuật khác khơng thích đáng cho tổ chức, thành viên nhóm cần đào tạo đặc biệt Đối với điều này, thành viên phòng ban tham gia hội thảo tránh xa quy tắc làm việc sai lầm Kỹ thuật tốn làm thay đổi quan điểm thái độ nhân viên Những bước cần phải có đào tạo nhóm tương tác sau : · Thiết lập mục tiêu đào tạo nhận thức mối quan hệ định · Những nhóm mâu thuẫn chia thảo luận sau liệt kê nhận thức nhóm · Các nhóm đến với lần đại diện nhóm mơ tả nhận thức thành viên khác lắng nghe Mục tiêu tường thuật lại quan niệm nhóm · Trước thay đổi xảy ra, nhóm quay lại họp riêng để xem xét thông tin, nguyên nhân đối lập, hành vi nhóm · Những đại diện nhóm chia đối lập mà bên xác định được, nguyên nhân có · Sau nhóm khám phá, tìm hiểu chia sẻ mục tiêu nhận định Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 42 lý nhận thức méo mó · Tìm cách thức quản lý mối quan hệ tương lai để giảm thiểu xung đột tái diễn Sau tiến trình tăng cao hiểu biết tăng cao mối quan hệ công việc NGUYÊN TẮC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Tự trách để vãn hồi lịng người Thừa nhận sai lầm cách làm thông minh cả, chối bỏ sai lầm, rêu rao thành cơng mình, khơng nêu lên thiếu sót làm cho người khác xem thường Hầu hết xung đột xảy ra, có phần lỗi, khơng hồn tồn lỗi bên Hãy nhận lỗi giải thích cảm giác bạn hành động người khác để hiểu Vậy muốn thay đổi thái độ người khác mà không làm cho họ phật ý, giận dữ, bạn phải theo quy tắc “tiên trách kỉ, hậu trách nhân” Ngun tắc nhìn thấy người dũng cảm nhận sai lầm, thực chất ngón đòn “phép che mắt” Hãy người trưởng thành Raipl Waldo Emerson nói “Sức mạnh người định hình yếu đuối người ấy" Hãy luôn tỏ bạn người trưởng thành Ln bình tĩnh, lãnh đạm, đừng cằn nhằn, cố chấp, bảo thủ, nói chuyện khơng chủ đề Đừng dữ, áp chế làm cho người khác cảm thấy khó chịu chưa đánh người mặt đỏ vang, đánh người mặt vàng nghệ Càng đè bẹp người khác, bạn làm yếu vị Một điều nhịn, chín điều lành Bạn đừng nên cố gắng giành phần thắng xung đột, phải biết nhường nhịn, cố gắng đừng để tơi q lớn làm Thơng thường xung đột, lúc cải vã người ta thường cãi lại im lặng nghe người khác nói Biết người trí, biết sáng Chúng ta phải cố gắng hiểu quan điểm người khác Đặt vào vị trí người khác chứng tỏ nỗ lực cảm thơng với họ Như biết, người có tính cách khác tính cách ảnh hưởng lớn đến cách sống làm việc hàng ngày Tuy vậy, lại thường muốn áp đặt lối suy nghĩ lên người khác, muốn người khác phải suy nghĩ hành động giống mình, mà thường thất vọng, chí tức giận người Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 43 khác không chiều theo ý hay hành xử khơng giống mong đợi Khi hiểu khác biệt người chung quanh, dễ cảm thông với họ Chúng ta sống làm việc với người khác thoải mái chắn thấy vui hơn, và…hạnh phúc đến với Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ Nói rõ ràng, khơng vịng vo, đề cặp thẳng vấn đề để làm cho người nghe cảm thấy người đáng tin tưởng trân trọng Đừng giận cá chém thớt Khi giải xung đột nên tập trung vào vấn đề giải quyết, phân minh, rõ rang, chuyện chuyện đó, đừng chuyện xọ chuyện kia, đừng lơi móc điều điều không hay qua, nhắc lại chuyện cũ…như làm tăng thêm xung đột, hậu khơng đạt mục đích mà kết lại tồi tệ Một nụ cười mười thang thuốc bổ · Mỉm cười biểu văn minh, thể sức mạnh truyền đạt thông tin Ai giữ nụ cười mơi, người có niềm vui hy vọng vào sống Một người ln vui vẻ có "sức hút" mạnh mẽ, khiến người khác ln muốn trị chuyện, kết giao · Trong sống đời thường, bạn nên để nụ cười thường trực môi Muốn vậy, bạn cần nhiệt tình với cơng việc ln Tất người có dun dù khơng giống họ có nét chung tươi cười · Một nụ cười hoa miệng làm bừng sáng gương mặt, làm người xung quanh cảm thấy dễ mến, dễ gần Nụ cười có nở khoảnh khắc làm ta nhớ Nụ cười thật đơn giản mua, xin hay vay mượn Nếu bạn tiết kiệm nụ cười? Nó chẳng mang lại lợi ích Nhưng bạn sử dụng nơi, lúc, đối tượng, trở thành vơ giá! VI Tình phân tích Từ 10 năm trước, kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phó (HP) chun mơn vào danh sách thầy HP phụ trách sở vật chất kiên phản hàng loạt lý bôi đen phủ nhận đồng Thầy HP chun mơn phản ứng Thầy bác bỏ cáo buộc lớn tiếng công bố khuyết điểm đồng Và đến đây, xung đột dội Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 44 Người có quyền lực thầy Hiệu trưởng, thầy tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm thầy lan truyền, chí lỗi chết người đưa nửa kín nửa hở Vai trị Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình ảnh Ban giám hiệu bị méo mó trường học Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ cịn lại hoạt động dạy học theo quy chế tồn hết linh hồn vốn có nó, nên nhiều năm, nhà trường chấp nhận chịu vết trượt dài tụt hậu Đó câu chuyện buồn, thất bại Giải pháp định tình a) Ra định chấm dứt “khẩu chiến” Trong quan nào, mâu thuẫn tồn mức độ có khác mâu thuẫn lãnh đạo xuất vấn đề lớn Điều dễ nhận ý kiến đối đầu hai HP thể việc họ chuẩn bị kỹ khuyết điểm chọn hội nghị làm hội làm uy tín Trong trường hợp này, Hiệu trưởng thực định phân rõ trắng đen thuộc cấp gần gũi trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hồn thiện Hơn nữa, cần tránh giá phải trả đắt, nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến đối đầu hai HP Xuất phát từ nhận định trên, tình cịn ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, người chủ trì hội nghị cần đốn cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã hai HP Thực giải pháp né tránh (chuyển nội dung khác) hội hòa giải b) Thực giải tận gốc xung đột Phân tích phán đốn xác định ngun nhân Hiệu trưởng phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột: – Nguồn lực khan Đây nguyên nhân HP nghi ngờ quyền hưởng lợi có chênh lệch – Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Trên thực tế toàn quyền lực tập trung Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 45 tay Hiệu trưởng Tình này, hai HP nhầm lẫn nhiệm vụ tham mưu quyền định – Giao tiếp bị sai lệch Cơ quan vốn xã hội thu nhỏ chứa tính chất phức tạp M ột mặt, thành viên xấu lợi dụng kích động, mặt khác trò đùa thâm thúy tạo hiểu sai lầm phân tích hời hợt – Sự khác biệt địa vị, nhân thân quyền lực Ở trường học, nhiệm vụ chun mơn nhiệm vụ trị hàng đầu Chính vậy, người phụ trách chun môn (theo tâm lý chung) nể trọng Như vậy, người phụ trách sở vật chất có uy thấp phản đối tình thấp cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực ảnh hưởng trong tổ chức – Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng – Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gỡ HP thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận – Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao cơng lao đóng góp HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin vào họ, với nhà trường khơng thể thiếu hai – Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển rộng nguy danh vị trí cơng tác với hình ảnh họ cho trước quan chủ quản chắn bị biến dạng – Chiến thuật tạo đồng minh: dùng tổ chức đoàn thể - thành viên hội đồng thi đua, nhà giáo có uy tín tham gia thuyết phục HP theo kịch dàn dựng, nhiều thời điểm khác có ý – Nội dung q trình thương thảo cần đạt là: o Xác định nhu cầu cần thiết quyền lực danh dự lợi ích vật chất hưởng lời xin lỗi đối phương Trong trình phải buộc đối tượng nhận sai lầm o Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với đối tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng o Phong cách hợp tác thông qua đường thương thảo chung Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 46 – Thương thảo trình cho nhận bên liên thuộc xung đột Trong tình cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi o Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hịa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê cơng bộc lộ niềm tin vào hai người Đề cao mục tiêu chung nghiệp nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi hai người o Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần thống với HP vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực o Bước 3: Thiết kế thỏa thuận § Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy hành động thái Hiệu trưởng tìm phương án có lợi cho hai người trước quan § Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ nguồn thu cá nhân phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phó cho bên o Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận § Hiệu trưởng cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển nhà trường o Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận § Hiệu trưởng cần khuyên đồng bỏ qua cho nhân cách nhà giáo tình đồng nghiệp đồng đội § Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 47 CHƯƠNG 4: MỐI QUAN HỆ GIỮA XUNG ĐỘT VÀ SỰ THAY ĐỔI Giữa xung đột thay đổi có mối quan hệ biện chứng, đan xen, tiền đề, nguyên nhân, kết nhau, tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên kết mang ý nghĩa tích cực lẫn tiêu cực cho tổ chức I Thayđổi cácnhìn sựxungđột: Quan điểm cổ điển cho xung đột biểu lệch lạc, tiêu cực bên tổ chức Nhưng theo quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi xung đột tượng tự nhiên, đơi cịn có tác dụng hỗ trợ cho việc kích thích sáng tạo Như đề cập trên, đứng quan điểm khoa học hành vi, tổ chức tồn hai loại xung đột là: xung đột chức xung đột phi chức Xung đột chức tác động tích cực đến thay đổi, giúp sửa chữa khiếm khuyết trình thay đổi, bổ sung, làm hoàn thiện thay đổi, thúc đẩy thay đổi diễn cách nhanh chóng, tốt đẹp Cịn xung đột phi chức tác động tiêu cực đến thay đổi, làm cản trở, trì hồn q trình thay đổi Người ta chủ trương giải kịp thời xung đột phi chức khuyến khích hình thành xung đột chức cần thiết để tạo nên chất “lửa” tinh thần làm việc, tinh thần sáng tạo, mạnh dạn thực thay đổi, đổi cách tích cực nhân viên Khi mức độ xung đột nhóm, thành viên cao hay qua thấp gây ảnh hưởng xấu đến suất tổ chức Vì vậy, nhà quản trị cần đưa can thiệp cần thiết để làm giảm bớt xung đột hay tạo cần thiết M ức độ xung đột vừa đủ ảnh hưởng tích cực đến suất tổ chức Xung đột nhóm vừa có lợi & có hại: - Năng lượng lẽ dành cho cơng việc họ lại dành cho xung đột - Khi tổ chức có q xung đột gây bất lợi Xung đột cá nhân xung đột mà quản lí cần quan tâm Một cá nhân có mâu thuẫn họ gặp phải bất ổn vai trò mà lúc họ phải đảm nhận Hai chữ “xung đột” thường gợi lên mối quan hệ tiêu cực, chẳng hạn tranh cãi, căm ghét, cáu giận, cảm giác tổn thương, hoài nghi, Nhưng thực tế, “xung đột” có tác động tới hành động lẫn hiệu công việc nhân viên? Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 48 Stephen Robbins, tác giả sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột “M ột quy trình bắt đầu bên nhận thấy bên có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều bên thứ quan tâm” Stephen định nghĩa xung đột đơn giản căng thẳng Xung đột thân chẳng tốt chẳng xấu Nhưng đặt suy nghĩ vào xung độ hay căng thẳng đó, gán kết cho giá trị tích cực hay tiêu cực Mọi người thường phản hồi với xung đột theo cách: - Họ cảm thấy e ngại với xung đột, chí cịn mờ nhạt Họ miễn cưỡng muốn tránh xa liên quan, tham gia vào nói chuyện “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng - Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ kháng cự thân việc cố gắng sửa chữa sai lầm Họ phản ứng theo cách thức ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp - Họ nhận tất xung đột tiêu cực họ tham gia vào giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải vấn đề Cách thức công ty nhân viên công ty đương đầu với xung đột thường phản chiếu trực tiếp đặc điểm hay bầu khơng khí nhà quản lý xây dựng cho công ty Nếu nhà quản lý né tránh xung đột, nhân viên Nếu nhà quản lý nắm lấy hội nhìn nhận xung đột gắn kết tích cực tiềm tàng cá nhân hay nhóm, nhân viên cơng ty Câu hỏi đặt lợi bất lợi xung đột hay căng thẳng gì? Để trả lời câu hỏi này, Stephen Robbins, tác giả sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), cho công ty cần quan tâm tới giá trị thân xung đột kết hợp tiềm xung đột cho hiệu suất công việc cao, thấp hay trung bình - Xung đột thấp/Tiềm thấp: Khi nhà quản lý xem không lo lắng tới nhân viên làm giao tiếp lẫn xung đột nhà quản lý nhân viên mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc gắn kết chung nhóm thấp Điều thường xuất nhân viên không quan tâm tới công việc họ hay kết nỗ lực bỏ Đây phản ứng với việc nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơn giản để ý tới công việc họ Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 49 Tình xuất nhiều công ty, tổ chức lớn hay quan nhà nước Trên cương vị quản lý, sếp công ty cần đánh giá chất lượng loại hình giao tiếp tồn công ty Các nhà quản lý cần chuyển bầu khơng khí tiêu cực lãnh đạo thành bầu khơng khí tích cực nhiệt huyết Nhiệm vụ thực việc tham gia vào hành động thường nhật vài nhân viên nhằm cho họ thấy cách thức tích cực hiệu để giao tiếp - Xung đột cao/Tiềm thấp: Đây tình khác với kết bất hạnh tương tự Khi mức độ xung đột cao - hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn khơng rõ ràng hay quy trình cơng việc phức tạp – xung đột tiêu cực, gắn kết kết công việc nhân viên thấp Ở đây, chí nhân viên quan tâm tới cơng việc họ, mối e ngại xung đột lớn che phủ khả hồn thành tốt cơng việc nhân viên công ty Đây rõ ràng thời điểm mà nhà quản lý cần làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu giao tiếp tiêu cực - Xung đột trung bình/Tiềm cao: Tình thứ ba thể xung đột mức trung bình Các nhà quản lý nhân viên tạo thách thức cho nhau, phản bác suy nghĩ, đưa giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải Tất việc thực mà xúc phạm hay gây bực cho người khác Kết gắn kết cao chất lượng công việc hiệu Các nhân viên tin vào họ thực cảm thấy gắn bó với sếp, với cơng việc với kết cơng việc Đây xem hồ hợp tối ưu căng thẳng hiệu suất Nhìn chung, thơng điệp tới cơng ty xung đột ln tự nhiên Nó hữu nơi, thời điểm Trên thực tế, khơng phải xung đột mang tính tiêu cực hay phản tác dụng, mà chúng tích cực Tất phụ thuộc vào cách thức nhà quản lý nhìn nhận căng thẳng tạo làm với Hãy đến với xung đột tích cực II Khuyếnkhíchsựxungđột Chúng ta cần khuyến khích xung đột mang tính xây dựng Chính xung đột giúp loại bỏ rào cản, cản trở q trình thay đổi tạo ra, giúp sửa chữa khiếm khuyết trình thay đổi, bổ sung, làm hoàn thiện thay đổi, Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 50 thúc đẩy thay đổi diễn cách nhanh chóng, tốt đẹp Ngồi ra, xung đột mang tính xây dựng cịn tạo tiền đề làm kích hoạt, khởi xướng cho thay đổi hình thành diễn Xung đột có tính xây dựng cần thiết cho việc tạo cam kết với định Việc thiếu xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - tổ chức gây khó khăn cho việc đánh giá ý tưởng kinh doanh, ý tưởng thay đổi Các nhà quản trị cần tạo môi trường quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm phát khiếm khuyết tổ chức, kế hoạch, định để từ có định hướng cần thiết cho thay đổi điều chỉnh thay đổi phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh vốn biến động thường xuyên, giúp cải thiện chất lượng định nâng cao mức độ cam kết thực định đưa Các xung đột tích cực đóng vai trị việc xây dựng gắn kết tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu thay đổi tổ chức với mục tiêu cá nhân/đội/nhóm Khuyến khích quan điểm trái ngược có tính xây dựng q trình thực thay đổi, định tăng gắn kết người với trình thay đổi, định tổ chức, giúp đảm bảo cho thay đổi định thay đổi thực cách nhanh chóng, hiệu Khơng phải xung đột mang ý nghĩa tiêu cực Có xung đột giúp nhà lãnh đạo nhiều việc đưa định xác tồn diện Xung đột có tính xây dựng cần thiết cho việc tạo cam kết với định Nếu người cười, gật đầu nói "vâng" tổ chức bạn, đến lúc phải bắt đầu cần tranh luận Theo ông Michael Roberto, chuyên gia trường kinh doanh Havard, việc thiếu xung đột hữu ích - có tính chất xây dựng - tổ chức gây khó khăn cho việc đánh giá ý tưởng kinh doanh đưa định quan trọng Tất nhiên, xung đột khơng có nghĩa hăm doạ Tầm quan trọng xung đột có tính chất xây dựng: Các nhà lãnh đạo nên tạo mơi trường quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm cải thiện chất lượng định để nâng cao mức độ cam kết định đưa Michael Roberto cho rằng: "Để cho xung đột tích cực giúp bạn xây dựng cam kết với định, đó, tạo điều kiện cho việc thực thi" Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 51 Đây hiểu biết mà thường dễ dàng bị xem nhẹ Các xung đột tích cực đóng vai trị việc xây dựng gắn kết với tầm nhìn mục tiêu nhóm Điều nghĩa là, để trở nên hiệu quả, cần thay đổi cách đưa định quan trọng Khuyến khích quan điểm trái ngược có tính xây dựng q trình định tăng gắn kết người với định Hơn nữa, điều đảm bảo cho việc thực thi hiệu Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trị tích cực việc khuyến khích người đưa quan điểm Tất nhiên, việc diễn tả bất đồng điều khó khăn khơng thoải mái cho nhà quản lý hay nhân viên cấp Do đó, nhà lãnh đạo khơng thể chờ đợi ý kiến bất đồng tự đến với họ, mà họ phải chủ động tìm kiếm tổ chức Các nhà lãnh đạo nên tiến hành bước vững để xây dựng xung đột thành q trình định Ví dụ, họ đề nghị nhà quản lý đóng vai trị đối thủ cạnh tranh tổ chức họp Hoặc họ phân cơng đóng vai người khơng tán thành để chắn việc đánh giá dự án tiến hành toàn diện trước tiến hành Bằng việc tiến hành tranh luận sôi cởi mở, nhà lãnh đạo biết liệu người có thực đồng ý với lựa chọn đưa hay không III Mối quan hệ giữaxung đột sựthay đổi Tácđộng củasựthay đổi đến xungđột: Trong nhiều trường hợp, thay đổi đóng vai trị nguyên nhân khởi đầu cho xung đột lẽ: - Thay đổi làm đụng chạm đến quyền lợi nhiều cá nhân, nhóm làm việc - Do sức ỳ mặt tâm lý, thụ động, ngại thay đổi cá nhân - Do chuẩn bị chưa tốt tổ chức cho thay đổi diễn - Có chưa tương thích với yếu tố không gian, thời gian, điều kiện tiền đề vật chất yếu tố người cần có cho thay đổi Sự thay đổi tạo xung đột mang tính tích cực lẫn tiêu cực Sự thay đổi tạo xung đột mang tính tích cực thay đổi chuẩn bị thực cách kỹ lưỡng, có phương pháp, tạo ganh đua, cạnh tranh lành mạnh cá nhân, đội/nhóm tinh thần đồng thuận, đoàn kết, hướng đến mục tiêu chung thay đổi Và điều ngược lại tạo xung đột mang tính tiêu cực Bất kỳ thay đổi ẩn chứa khả làm diễn hai loại Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 52 xung đột Khi thực thay đổi, khơng loại trừ hồn tồn khả xảy loại xung đột mang tính tiêu cực, hồn tồn hạn chế đến mức thấp khả xảy loại xung đột Để hạn chế đến mức thấp việc tạo xung đột mang tính tiêu cực, cần phải có chuẩn bị kỹ lưỡng cho thay đổi với điều cần lưu ý sau: - Xác lập mục tiêu thay đổi: lý phải thay đổi?; nhằm giải vấn đề gì?; mục tiêu đặt ban đầu?; điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với điều kiện thực tế?; phận, cá nhân có liên quan?; có ràng buộc khơng?; thời gian dự tính bao lâu?; nguồn lực hỗ trợ lên kế hoạch?; cơng việc thường lệ bị ảnh hưởng nào? - Đề xướng thay đổi; nhận biết thay đổi tiềm năng; tính tốn chi phí để thực thay đổi; xác định mức độ khả thi; cung cấp thông tin phản hồi; hoạch định kế hoạch triển khai công việc cho nhân viên; cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho cá nhân, đội/nhóm kiên quan; truyền đạt ý tưởng thuyết phục thay đổi; trao quyền hạn để ứng phó với thay đổi; xây dựng tinh thần làm chủ cho cá nhân, đội/nhóm thay đổi; tổ chức tốt công tác hậu cần; đảm bảo công việc khác diễn bình thường trình thay đổi - Làm cho tất cá nhân, đội/nhóm liên quan ý thức cấp thiết việc thay đổi, đồng ý với thay đổi, đoàn kết bắt tay thực việc thay đổi Biến thay đổi thực thành ưu tiên số người tham gia vào thay đổi Giúp cho cá nhân, đội/nhóm thấy khía cạnh tích cực từ thay đổi mang lại hứng thú mới, mở triển vọng phát triển nghề nghiệp, mang đến góc nhìn mẻ cho cơng việc, tạo hội tiếp thu kỹ mới, thử thách,….Tìm biện pháp gia tăng tính cấp thiết quan trọng phải thực thay đổi từ việc đưa chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới người cịn hồi nghi - Tạo động lực thực thay đổi: Ai quyền lợi để họ thực nỗ lực, nhà quản lý phải đưa lợi ích thuyết phục người tham gia Lợi ích phải theo cách nhìn nhân viên khơng đơn theo cách nhìn nhà quản lý Lợi ích tiền hay nhiều khơng phải tiền, giúp tạo động lực cho người thực thay đổi - Tạo bước khởi đầu cho thay đổi: Thay đổi khơng bắt đầu khơng Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 53 có điểm khởi đầu Bên cạnh thiết lập lộ trình cho thay đổi việc gỡ bỏ rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi Rào cản lực, lực cản công ty, chế độ sách, qui định trói buộc Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc kích hoạt phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai - Tạo thành công ngắn hạn: Nhân viên doanh nghiệp cần có niềm tin hướng, làm việc có ích Thực tế đòi hỏi nhà quản lý phải thành công ngắn hạn ban đầu để tạo niềm tin cho hệ thống Nếu thành công đến muộn, khiến nảy sinh tư tưởng chán nản bỏ Bên cạnh phải có làm gương cấp quản lý q trình thực thay đổi - Củng cố thay đổi: "Đầu voi đuôi chuột" lỗi nhà quản lý thường mắc phải Thực tế địi hỏi nhà quản lý phải ln sát sao, củng cố cho thay đổi thực Luôn tìm hội tăng tính cấp thiết quan trọng cho thay đổi thực hiện, sử dụng hiệu hệ thống khen thưởng, kỷ luật kiên trì theo đuổi mục tiêu - Làm cho thay đổi bám rễ vững chắc: Không dừng việc củng cố, nhà quản lý doanh nghiệp cần phải xây dựng biện pháp giúp thay đổi bám rễ Đánh giá cải thiện thay đổi cho phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh Sử dụng qui trình đề bạt để đưa người có tư tưởng cải tổ vào vị trí có tác động lớn tổ chức Tác động xungđột đếnsựthayđổi: Thay đổi tạo xung đột Và đến lượt mình, xung đột tác động ngược lại thay đổi Tác động xung đột đến thay đổi thể hai mặt đối lập Mặt thứ nhất, xung đột giúp loại bỏ rào cản cản trở q trình thay đổi tạo ra, giúp thúc đẩy thay đổi diễn cách nhanh chóng, tốt đẹp M ặt thứ hai, xung đột làm cản trở, trì hỗn thay đổi Khơng đóng vai trị hệ kéo theo thay đổi, nhiều trường hợp xung đột đóng vai trị ngun nhân ban đầu, tiền đề làm kích hoạt, khởi xướng cho thay đổi hình thành diễn Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 54 ... thay đổi thay đổi Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 19 IV.2 Quản lý kháng cự thay đổi Trong nỗ lực quản lý thay đổi người quản lý thường xuyên phải tự quản lý thân họ phải tự trải qua thay đổi, ... nhà quản trị nhận giai đoạn tan chảy cần thiết trước cá nhân thay đổi cách tự nguyện Hơn nữa, gắn kết lại quan trọng để củng cố trì thay đổi Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 10 Quản Trị Sự Thay. .. động cá nhân mà phải thống phương án giải Quản Trị Sự Thay Đổi Xung Đột Page 47 CHƯƠNG 4: MỐI QUAN HỆ GIỮA XUNG ĐỘT VÀ SỰ THAY ĐỔI Giữa xung đột thay đổi có mối quan hệ biện chứng, đan xen, tiền