Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức: Quản trị sự thay đổi tại công ty TNHH Vũ Minh khi áp dụng phương pháp 6 Sigma

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức: Quản trị sự thay đổi tại công ty TNHH Vũ Minh khi áp dụng phương pháp 6 Sigma

GVHD : TS TRƯƠNG THỊ LAN ANH

Học viên: Nguyễn Thanh Tùng

Lớp: Đêm 2 – CH QTKD

Khóa: K22

2 Mục tiêu .2

3 Phương pháp thực hiện 2

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Đối tượng nghiên cứu 2

C HƯƠ NG I – CƠ SỞ NỀN TẢNG VÀ MÔ TẢ TÌNH HUỐ NG HIỆN TẠI 3

1 Cơ sở nền tảng 3

1.1 Six Sigma là gì? 3

1.2 Lý thuyết về chẩn đoán 4

1.3 Mô hình nguyên nhân - kết quả 5

2 Mô tả tổ chức 6

2.1 Sứ mạng 6

2.2 T ầm nhìn 6

2.3 Lĩnh vực hoạt động .6

2.4 Thị trường 7

2.5 Đặc trưng ngành 7

2.6 Cơ cấu tổ chức 7

2.7 Thông tin 8

2.8 Lãnh đạo 9

3 T ình huống 10

3.1 Nhân sự thay đổi thường xuyên: 10

3.2 Khôn g có đầy đủ các quy t rình hướng dẫn cách thức thực hiện công việc nên nhân viên mới gặp nh iều bỡ ngỡ và khó khăn khi bắt đầu: 11

3.3 Những sai hỏng có thể xảy ra đối với công việc nối dán dây đai: 11

C HƯƠ NG 2 - QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔ I KHI ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA .13

1 Chẩn đoán: 13

1.1 Thu thập thông tin: 13

1.2 Phân tích và giải thích kết quả: 13

1.3 Ý nghĩa ứng dụng của kết quả: .14

2 Triển khai phương pháp 6 sigma: 15

2.1 Giai đoạn chuẩn bị: .15

2.2 Giai đoạn t riển khai và duy trì: 16

C HƯƠ NG 3 - PHÂN TÍCH ĐỘ NG LỰC VÀ KHÁNG CỰ THAY ĐỔ I 19

1 Phân tích động lực thay đổi: 19

2 Phân tích kháng cự thay đổi và giải pháp giảm kháng cự: 19

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ như hiện nay, c ác c ông ty luôn luôn phải tạo ra những sản phẩm chất lượng đi kèm với dịch vụ hậu mãi c hu đáo thì mới gây được ấn tượng với khách hàng và tạo dựng uy tín cũng như thương hiệu trên thị trường Các công ty sản xuất thường gặp phải những rủi ro như sản xuất chậm tiến độ, giá thành vật tư leo thang, c hí phí nhân công tăng, sai hỏng kỹ thuật, …Trong đó rủi ro về sai hỏng kỹ thuật tạo ra sản phẩm lỗi là thường thấy nhất ở các công ty Việt Nam Nguyên nhân một phần vì trình độ và năng suất của lực lượng lao động trong nước chưa cao, một phần nữa các c ông ty Việt Nam chưa

áp dụng các quy trình sản xuất tiến tiến hay những tiêu chuẩn c hất lượng hiện đại nên quá trình kiểm soát sản xuất, kiểm soát rủi ro chưa thực sự tốt, c òn phụ thuộc quá nhiều và tay nghề của người lao động nên việc sai hỏng là dễ thấy

Công ty Vũ Minh cũng có lực lượng lao động chuyên sản xuất dây đai nên cũng phụ thuộc vào tay nghề công nhân, đã gặp rất nhiều trường hợp sản phẩm giao đi bị trả về do thiếu hàng, do sai hàng, do lỗi hàng hay thậm chí giao nhầm hàng Lý do riêng cho mỗi sai sót đều c ó nhưng chung quy lại đó là việc thiếu kiểm soát chất lượng trong công ty Công ty đang loay hoay tìm giải pháp cho những vấn đề này Thời gian gần đây, lãnh đạo được tư vấn bên ngoài giới phương pháp 6 Sigma với mục tiêu giảm tối thiểu các sai sót kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm và giao hàng đúng tiến độ Vì vậy em chọn đề tài này để tìm hiểu kỹ về các quy trình cần thực hiện và quản trị quá trình thay đổi khi áp dụng phương pháp 6 Sigma tại c ông ty Vũ Minh Tên đề tài: “Quản trị sự thay đổi tại c ông ty TNHH Vũ Minh khi áp dụng phương pháp 6 Sigma”

Khảo sát định tính thực tế - phỏng vấn c huyên sâu với một số thành viên chủ chốt/ quản lí cấp phòng/ bộ phận tại công ty TNHH Vũ Minh

4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại xưởng sản xuất của công ty TNHH Vũ Minh

5 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là phương pháp 6 Sigma và quản trị sự thay đổi khi áp dụng phương pháp 6 Sigma

Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát) Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình Đối với đa số các doanh nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xướng chất lượng vốn ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra

1.1.2 Các chủ đề chính của 6 Sigma

Một số chủ đề chính của Six Sigma được tóm lược như sau:

 Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng;

 Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;

 Xác định c ăn nguyên của các vấn đề;

 Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;

 Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo;

 Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức;

 Thiết lập những mục tiêu rất cao

Quá trình chẩn đoán giúp hiểu được tình hình hiện tại của doanh nghiệp Từ

đó đề xuất các phương án hợp lý để thay đổi hay phát triển c ho tổ chức Tất nhiên, quá trình chẩn đoán chỉ hiệu quả khi có những mô hình hoặc khung hướng dẫn phù hợp nhằm thu thập thong tin và phân tích dữ liệu đúng hướng Câu hỏi đặt ra là tại sao tổ chức muốn thay đổi? Với mỗi câu trả lời dưới đây cho ta một góc tiếp cận khác nhau trong quá trình chẩn đoán:

Nếu tổ chức đang c ó vấn đề cần giải quyết thì quá trình chẩn đoán tập trung vào nhận dạng vấn đề và thường c hỉ có những người liên quan tham gia (problem – solving approach)

Nếu tổ chức đang hoạt động tốt và muốn thay đổi để tốt hơn trong tương lại thì quá trình chẩn đoán tập trung vào mong muốn điều gì tốt hơn trong tương lai và thường cần sự tham gia của mọi thành viên trong tổ chức (positive approach)

Cần nói thêm rằng, dù cách thức chẩn đoán có khác nhau cho từng mục đích nhưng nhà thực hành OD luôn phải cân đối giữa kiến thức, khả năng phán đoán của họ với kinh nghiệm thực tế rất quý giá của nhà quản trị ở tổ chức đó Điều này giúp nhà thực hành OD khai thác tối đa các kênh thông tin và tận dụng sự tham gia, ủng hộ của các nhà quản trị.Đồng thời, nhà thực hành OD phải xem tổ chức như là một mô hình mở, c ó mối tương tác với môi trường bên trong lẫn bên ngoài

tổ chức

Với mục tiêu cơ sở hạ tầng phát triển c hậm, ……, chúng tôi nhận thấy rằng, phương pháp tiếp cận theo hướng giải quyết vấn đề là phù hợp, giúp tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề “yếu kém trong hiệu quả điều hành và hoạt động kinh doanh” và tìm ra giải pháp kiểm soát và khắc phục vấn đề

1.3 Mô hình nguyên nhân - kết quả

Có nhiều mô hình chẩn đoán có thể áp dụng c ho phương pháp giải quyết vấn

đề Trong phạm vi đề tài này, chúng tôi lựa chọn mô hình biểu đồ nguyên nhân – kết quả, hay còn gọi là biểu đồ xương cá – Fishbone Diargram là một phương pháp nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra cách giải quyết Dựa vào đó chúng ta có thể đi tới gốc rễ của vấn đề và tìm ra giải pháp phù hợp để kiểm soát vấn đề

Ví dụ về mô hình nguyên nhân – kết quả được thể hiện như sau:

Với sáu yếu tố căn bản ảnh hưởng trực tiếp hay nguồn gốc của vấn đề xảy ra trong cơ cấu tổ chức, việc tập trung vào 6 yếu tố này sẽ giúp truy tìm ra được nguyên nhân cốt lõi và giải quyết vấn đề

2.2 Tầm nhìn

“Trở thành doanh nghiệp cung cấp các phụ tùng máy móc c ông nghiệp c ó chất lượng c ao nhất tại thị trường Việt Nam”

2.3 Lĩnh vực hoạt động

Là công ty thương mại phân phối c ác phụ tùng máy móc cho ngành xi măng, kéo sợi, c hế biến thực phẩm

2.4 Thị trường

Thị trường tập trung trong phạm vi Việt Nam, khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất xi măng, sản xuất sợi vải, sản xuất bánh kẹo, sản xuất đồ uống và sản xuất bia

2.5 Đặc trưng ngành

Ngành thương mại đang phát triển nhanh chóng cùng xu thế hội nhập sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các sản phẩm được sản xuất tại châu Âu với chất lượng c ó ngày càng được cung cấp nhiều hơn tại thị trường Việt Nam

Ngành sản xuất xi măng yêu cầu c ác phụ tùng chất lượng c ao, yêu cầu c hịu tải trọng cao

Ngành sản xuất sợi vải Việt Nam đang đứng trước cơ hội phát triển nhanh chóng khi Việt Nam đang tham gia đàm phán TPP (Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Binh Dương) và dự kiến sẽ được ký kết trong năm 2014 Ngày càng nhiều các công ty nước ngoài xây dựng nhà máy tại Việt Nam để đón đầu c ơ hội này

Ngành sản xuất bánh kẹo cũng tăng trưởng trung bình 10% mỗi năm kể từ

2010 cũng đòi hỏi những phụ tùng chất lượng c ao đáp ứng những đòi hỏi c ủa các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm

2.6 Cơ cấu tổ chức

Công ty hiện đang hoạt động theo cơ cấu tổ chức sau:

Các phòng trong khối kinh doanh được chia theo lĩnh vực kinh doanh phụ tùng cho các ngành: thực phẩm, dệt sợi và xi măng Thêm xưởng sản xuất lắp ráp các phụ tùng nhập khẩu thành các cụm chi tiết, nối dán dây đai theo yêu cầu của mỗi khách hàng và đóng gói sản phẩm Kho bãi để trữ các sản phẩm dầu mỡ bôi trơn, phụ tùng nhập khẩu và dây đai truyền lực

2.7 Thông tin

Công ty áp dụng hệ thông CRM trong khối kinh doanh để lưu trữ thông tin khách hàng, báo cáo chi tiết giao dịch, doanh thu và truyền tải thông tin đến các phòng ban nhanh chóng Sử dụng email trong các báo cáo công việc, thông tin yêu cầu của khách hàng, thông tin đào tạo, thông tin sản phẩm mới, thông tin về các sự

cố về sản phẩm khi còn thời hạn bảo hành và cách giải quyết sự cố…

2.8 Lãnh đạo

Lãnh đạo cởi mở và sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi Đây là tính cách phù hợp với sự thay đổi liên tục của thị trường trong ngành thương mại Luôn c ó suy nghĩ cải tiến bộ máy để ngày càng hoàn thiện, phát triển quy mô cho phù hợp với

sự phát triển công ty cũng như của thị trường

Lãnh đạo là những người được đào tạo tại nước ngoài khi học đại học nên có suy nghĩ theo hướng mở và áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu đối với thành quả kinh doanh của các nhân viên cấp dưới để thúc đẩy sự tự giác làm việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc

3 Tình huống

3.1 Nhân sự thay đổi thường xuyên:

Trong những năm gần đây, công ty có sự thay đổi về cơ cấu nhân sự liên tục, nhân viên gia nhập cũng nhiều mà nghỉ việc c ũng nhiều, số liệu tổng hợp từ Phòng Nhân sự như sau:

Nhân viên mới

Dựa vào bảng trên có thể thấy lượng nhân viên không ổn định, năm nào cũng có người xin nghỉ việc, trong đó nhiều nhất là năm 2010 dó có một số nguyên

do nội bộ đã nghỉ việc tới 7 người trong cùng một phòng ban Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến c ông ty vì phải tốn c hi phí đào tạo, sự thành thạo với c ông việc, ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng do nhân viên kinh doanh phụ trách đã nghỉ việc

Ảnh hưởng c ủa những nhân viên trực thuộc xưởng sản xuất thì phải đào tạo

từ đầu các kiến thức về nối dán băng tải, lắp ráp cụm chi tiết, quy c ách đóng gói sản phẩm và làm quen với hệ thống quản trị của công ty Các nhân viên mới vào chưa đáp ứng được ngay yêu cầu của công việc hoặc chưa có kinh nghiệm nên việc

thao tác có xảy ra sai sót, tạo ra sản phẩm bị lỗi Điều này đặc biệt nghiêm trọng vì ảnh hưởng đến uy tín của công ty, c hi phí sửa chữa và giao hàng lần sau

3.2 Không có đầy đủ các quy trình hướng dẫn cách thức thực hiện công

việc nên nhân viên mới gặp nhiều bỡ ngỡ và khó khăn khi bắt đầu:

Các sai hỏng thường thấy nhất là trong công việc nối dán dây đai truyền lực Các dây đai này được nhập nguyên kiện lớn từ Thụy Sỹ về Việt Nam, sau đó sẽ được cắt nhỏ ra theo từng kích thước mà khách hàng yêu cầu Các bước thực hiện công việc nối dán đều phải tuân thủ các yêu cầu của hãng sản xuất dây đai, như vậy mới đảm bảo chất lượng mối nối là tốt nhất, kéo dài tuổi thọ làm việc c ủa dây đai, mối nối có hình thức đẹp hơn Nhưng hầu như các tài liệu của hãng Habasit đều bằng tiếng Anh, khó khăn cho công nhân khi tiếp thu kiến thức vì trình độ ngoại ngữ có hạn Việc dịch tài liệu mới cũng chưa được thực hiện nhiều, công việc này thường được giao cho phòng Kinh Doanh vì có trình độ Đại Học và cần phải nắm rõ tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm

Các công nhân kỹ thuật mới được tuyển vào chủ yếu được sự chỉ bảo ban đầu từ nhân viên của phòng Kinh Doanh, có sự không đồng nhất giữa các buổi đào tạo nên kiến thức mà công nhân kỹ thuật cần phải nắm cũng chưa thực sự đảm bảo Đây cũng là một nguyên nhân làm cho quy trình sản xuất chưa được thống nhất, kèm theo một sự lơ là hoặc không chăm chú vào công việc là sẽ dễ dàng gây ra các sai hỏng kỹ thuật ngay

3.3 Những sai hỏng có thể xảy ra đối với công việc nối dán dây đai:

Những sai hỏng dưới đây được phát hiện từ nhiều nguồn khác nhau, c ó khi

là nhân viên giao hàng phát hiện, có khi là khách hàng hàng phát hiện…, các sai

làm sai và vì sao tạo ra sản phẩm lỗi Tổng hợp lại thì những sai hỏng thường gặp gồm các loại sau:

- Sai kích thước dây

- Sai loại dây

- Sai số lượng theo yêu cầu sản xuất

- Sai mối nối

- Sai loại keo nối

Có thể thấy rằng công việc nối dán dây đai rất phức tạp, nhiều sai hỏng c ó thể xảy ra gây tổn thất cho toàn công ty Do đó công việc này cần phải được kiểm soát và vận hành theo một phương pháp tân tiến đảm bảo tỷ lệ sai hỏng là nhỏ nhất

CHƯƠNG 3 QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG KHI ÁP DỤNG

PHƯƠNG PHÁP 6 SIGMA

1 Chẩn đoán:

1.1 Thu thập thông tin:

Người nghiên cứu sử dụng mô hình nhân quả để xác định các nguyên nhân nào đã dẫn tới việc công nhân kỹ thuật tạo ra phế phẩm Các yếu tố này được tổng hợp từ nhật ký sản xuất, trong đó đã được liệt kê ngày tháng tạo ra phế phẩm, số lượng, nguyên nhân và đối tượng làm

1.2 Phân tích và giải thích kết quả:

Mô hình được phác họa như hình dưới đây:

Số liệu từ bảng sau thống kê số lượng các nguyên nhân dẫn đến tạo ra phế phẩm, thống kê từ nắm 2010 đến 2013:

Mô hính chỉ ra các nguyên nhân tạo ra phế phẩm xuất phát từ một số nhỏ nguyên nhân khách quan khác và chủ yếu từ các hành động, suy nghĩ của công nhân kỹ thuật

Các nguyên nhận xuất phát từ hành động bao gồm:

- Không xem xét kỹ yêu cầu sản xuất

- Tính toán các con số cho c hiều dài dây, c hiều dài mối nối, góc mài bị sai

- Bôi keo sai vị trí theo yêu cầu c ủa datasheet

- Lấy nguyên vật liệu và keo trong kho ra sai c hủng loại

- Đóng gói sản phẩm không đúng số lượng c ần thiết, c ó thể dư hoặc thiếu Các nguyên nhân xuất phát từ suy nghĩ như: chủ quan, lơ là trong c ông việc,

ỷ lại vào trí nhớ bản thân nhưng đôi khi lại nhớ nhầm sang loại khác

1.3 Ý nghĩa ứng dụng của kết quả:

Dựa vào phân tích ở trên, lãnh đạo công ty đã có được c ái nhìn tổng thể hơn

về những nguyên nhân dẫn đến sai hỏng, cần chú trọng vào giải quyết những nguyên nhân nào và cần cải tiến những quy trình sao cho giảm tỷ lệ sai hỏng là thấp nhất Hiện nay công ty chưa áp dụng phương pháp 6 Sigma nên chưa thể tính toán được công ty đang ở mức bộ Sigma nào, khi áp dụng phương pháp này sẽ tính toán lại theo các kỹ thuật của 6 Sigma, từ đó đặt ra mục tiêu nâng cao mục tiêu đạt được mức c ao hơn nếu các chi phí bỏ ra là thỏa đáng và hợp lý