Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức: Thiết kế can thiệp thay đổi cơ cấu tổ chức cho công ty cổ phần viễn thông và in bưu điện PTP

Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức: Thiết kế can thiệp thay đổi cơ cấu tổ chức cho công ty cổ phần viễn thông và in bưu điện PTP

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHỊNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ IN BƢU ĐIỆN - PTP GVHD: TS TRƢƠNG THỊ LAN ANH LỚP :QTKD ĐÊM K22 HVTH: Nhóm TP HỒ CHÍ MINH 04/2014 TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHỊNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ IN BƢU ĐIỆN - PTP DANH SÁCH NHÓM LỚP QTKD ĐÊM K22 Điện thoại Họ tên Mã số sinh viên Nguyễn Thị Bích Chung 093 5946 093 7701220112 Nguyễn Thị Ánh Linh 0919 856 272 7701220621 Nguyễn Hoàng Ngân 0905 987 562 7701220742 Trần Thanh Nhật 0902686 180 7701220816 Nguyễn Thị Đăng Sinh 093 777 4750 7701220967 Nguyễn Thanh Tùng 0985 917 651 7701221321 TP HỒ CHÍ MINH 04/2014 Mục lục Mục lục Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết 1.1.Lý thuyết cớ cấu tổ chức 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Vai trò 1.1.3 Các nhân tố cấu tổ chức: 1.1.4 Các nhân tố tác động đến cấu tổ chức – Mơ hình lý thuyết 1.2.Lý thuyết chẩn đoán 1.2.1 Lý thuyết chẩn đoán 1.2.2 Mơ hình ngun nhân- kết Chƣơng 2: Thiết kế can thiệp thay đồi cấu tổ chức cho công ty PTP 2.1 Giới thiệu công ty 2.2 Thực trạng cấu tổ chức công ty 2.3 Chẩn đoán 11 2.3.1 Thu thập thông tin 11 2.3.1.1 Mục tiêu thu nhập xử lý thông tin 11 2.3.1.2 Đối tượng khảo sát 12 2.3.1.3 Kỹ thuật thu thập thông tin 12 2.4 Các đề xuất can thiệp thiết kế cấu tổ chức 14 2.4.1 Mục tiêu 14 2.4.2 Các đề xuất can thiệp 14 2.4.2.1 Sắp xếp lại phận 14 2.4.2.2 Làm rõ trách nhiệm quyền hạn cách thức làm việc phòng ban với 17 2.4.2.3 Các bước thực Tái cấu tổ chức (cấp phòng ban chức năng) 20 Chƣơng 3: Những động lực kháng cự lại thay đổi 22 3.1 Những kháng cự ủng hộ thay đổi 22 3.1.1 Nhân viên 22 3.1.2 Quản lý 22 3.2 Các giải pháp quản trị thay đổi 23 Kết luận 24 Phần mở đầu - Lý chọn đề tài Xã hội – kinh tế - công nghệ vận động theo xu hƣớng lên, đồng thời xu hƣớng chung xã hội ảnh hƣởng đến tổ chức nhƣ ngƣời, tổ chức cần phải thay đổi để thích ứng kịp thời Với tình hình kinh doanh bị suy thối dần Cơng ty cổ phần viễn thông in bƣu điện PTP – công ty hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm phục vụ ngành bƣu viễn thơng (lợi nhuận năm 2013 giảm gần 65% so với năm 2012), với ý định từ phía ban giám đốc, điều chỉnh thay đổi cấu tổ chức cần thiết nhằm đạt hiệu kinh doanh tốt hơn, đạt mục tiêu tăng trƣờng phát triển công ty.Việc phân tích nhằm tìm ngun nhân đề giải pháp khôi phục lại cấu tổ chức cơng ty Do đó, nhóm định chọn đề tài nghiên cứu “THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC ́ ̀ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ IN BƢU ĐIỆN – PTP CÂP ĐỘ PHONG BAN ́ CHƢC NĂNG” - Mục tiêu câu hỏi nghiên cứu + Mục tiêu nghiên cứu tìm nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu hoạt động tổ chức Công ty CP Viễn Thông In Bƣu Điện, từ đề giải pháp tái cấu tổ chức để đem lại hiệu cho Công ty + Câu hỏi nghiên cứu:  Những nguyên nhân ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động cấu tổ chức?  Cần thay đổi cấu tổ chức nhƣ để khắc phục tình trạng trên? - Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu + Đối tƣợng phân tích nghiên cứu hiệu điều hành hoạt động củacác phòng bantại công ty CP Viễn Thông In Bƣu Điện + Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hiệu điều hành hoạt động phịng ban Cơng ty - chi nhánh miền nam - Phƣơng pháp nghiên cứu: Nghiên cứu sử dụng nguồn liệu thứ cấp tập hợp từ báo cáo thƣờng kỳ công ty kết hợp với kinh nghiệm thực kế ngƣời nghiên cứu cách thức hoạt động công ty nhằm phân tích nhận định nhân tố làm giảm hiệu kinh doanh tổ chức Khảo sát định tính thực tế - vấn chuyên sâu với số thành viên chủ chốt/ quản lí cấp phịng/ phận chi nhánh Hồ Chí Minh - Kết cấu đề tài Bài nghiên cứu có nội dung đƣợc trình bày theo thứ tự: + Phần mở đầu + Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết + Chƣơng 2: Thiết kế can thiệp thay đồi cấu tổ chức cho công ty PTP + Chƣơng 3: Những dộng lực kháng cự lại thay đổi + Kết luận Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết 1.1 Lý thuyết cớ cấu tổ chức 1.1.1 Khái niệm Cơ cấu tổ chức hệ thống thức mối quan hệ vừa độc lập vừaphụ thuộc tổ chức, thể nhiệm vụ rõ ràng làm, làm vàliên kết với nhiệm vụ khác tổ chức nhƣ nhằm tạo phốihợp nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu tổ chức 1.1.2 Vai trò Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cách hiệu cách:  Phân chia ngƣời nguồn lực khác cho hoạt động  Làm rõ trách nhiệm nhân viên nỗ lực hợp tác họ bằngcách thông qua mô tả công việc, sơ đồ tổ chức quyền hànhtrực tuyến  Cho phép nhân viên biết đƣợc kỳ vọng họ thông qua quy tắc, thủ tục hoạt động tiêu chuẩn công việc  Thiết kế tiến trình để thu thập đánh giá thơng ti giúp nhà quản trị đƣa định giải vấn đề 1.1.3 Các nhân tố cấu tổ chức: Để đạt đƣợc mục tiêu tổ chức, cấu tổ chức bao gồm nhân tố sau: - Chun mơn hóa: Là tiến trình xác định nhiệm vụ cụ thể phânchia chúng cho cá nhân khác đội đƣợc đào tạo để thực hiệnnhững nhiệm vụ - Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến việc thủ tục ổn định đồng màcác nhân viên phải làm q trình thực cơng việc họ - Phối hợp: Bao gồm thủ tục thức khơng thức hợpnhất hoạt động cá nhân, đội phận khác trongtổ chức - Quyền hành: Về quyền đinh hành động Những tổchức khác phân bố quyền hành khác - Phạm vi kiểm soát: Liên quan đến số nhân viên dƣới quyền giámsát viên Một giám sát viên quản lý phạm vi kiểm soát hẹp (3đến ngƣời) hặc rộng (50 hơn) - Điều phối hoạt động: Điều phối điều khiển hoạt động tạo nhịpnhàng liên kết với nhau, mắc xích liên kết dẫn đến loạtcác hình thức liên hợp nhóm cá nhân 1.1.4 Các nhân tố tác động đến cấu tổ chức – Mơ hình lý thuyết Mơ hình nghiên cứu nhân tố nội ảnh hƣởng đến cấu tổ chức Rick Ledbetter, Grand Prairie Fire Department, Grand Prairie, Sep 2003 Văn hóa doanh nghiệp Qui mơ doanh nghiệp Hệ thống Cơ cấu tổ chức Chiến lược Quản lý Con người 1.2 Lý thuyết chẩn đoán 1.2.1 Lý thuyết chẩn đoán Chẩn đoán doanh nghiệp giai đoạn quan trọng thứ hai mơ hình thay đổi tổ chức theo kế hoạch (Diagnosing – General Model) Quá trình chẩn đốn giúp hiểu đƣợc tình hình doanh nghiệp Từ đề xuất phƣơng án hợp lý để thay đổi hay phát triển cho tổ chức Tất nhiên, q trình chẩn đốn hiệu có mơ hình khung hƣớng dẫn phù hợp nhằm thu thập thong tin phân tích liệu hƣớng Câu hỏi đặt tổ chức muốn thay đổi? Với câu trả lời dƣới cho ta góc tiếp cận khác q trình chẩn đốn: Nếu tổ chức có vấn đề cần giải q trình chẩn đốn tập trung vào nhận dạng vấn đề thƣờng có ngƣời liên quan tham gia (problem – solving approach) Nếu tổ chức hoạt động tốt muốn thay đổi để tốt tƣơng lại trình chẩn đốn tập trung vào mong muốn điều tốt tƣơng lai thƣờng cần tham gia thành viên tổ chức (positive approach) Cần nói thêm rằng, dù cách thức chẩn đốn có khác cho mục đích nhƣng nhà thực hành OD phải cân đối kiến thức, khả phán đoán họ với kinh nghiệm thực tế quý giá nhà quản trị tổ chức Điều giúp nhà thực hành OD khai thác tối đa kênh thông tin tận dụng tham gia, ủng hộ nhà quản trị.Đồng thời, nhà thực hành OD phải xem tổ chức nhƣ mơ hình mở, có mối tƣơng tác với mơi trƣờng bên lẫn bên tổ chức Với mục tiêu chẩn đoán thực trạng để đƣa giải pháp, nhận thấy rằng, phƣơng pháp tiếp cận theo hƣớng giải vấn đề phù hợp, giúp tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề “yếu hiệu điều hành hoạt động kinh doanh” tìm giải pháp kiểm sốt khắc phục vấn đề 1.2.2 Mơ hình ngun nhân- kết Có nhiều mơ hình chẩn đốn áp dụng cho phƣơng pháp giải vấn đề Trong phạm vi đề tài này, chúng tơi lựa chọn mơ hình biểu đồ nguyên nhân – kết quả, hay gọi biểu đồ xƣơng cá – Fishbone Diargram phƣơng pháp nhằm nhận diện vấn đề đƣa cách giải Dựa vào tới gốc rễ vấn đề tìm giải pháp phù hợp để kiểm sốt vấn đề Mơ hình ngun nhân – kết đƣợc thể nhƣ sau: Với sáu yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp hay nguồn gốc vấn đề xảy cấu tổ chức, việc tập trung vào yếu tố giúp truy tìm đƣợc nguyên nhân cốt lõi giải vấn đề Chƣơng 2: Thiết kế can thiệp thay đồi cấu tổ chức cho công ty PTP 2.1 Giới thiệu công ty - Thông tin chung doanh nghiệp Tên tiếng Việt : Công ty Cổ phần Dịch vụ viễn thông In Bƣu điện Tên tiếng Anh : Post Printing and Telecommunication Services Joint Stock Company Tên viết tắt tiếng Anh : PTP., JSC Trụ sở chính: Số 564 Đƣờng Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội Điện thoại: 04-38771433 ; 04-38271888 Fax : 04-38770975 - Quá trình hình thành phát triển Công ty cổ phần Dịch vụ viễn thông In Bƣu điện hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm phục vụ ngành bƣu viễn thơng, đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tập Đồn Bƣu Viễn thơng Việt Nam Do phát triển nhanh chóng xí nghiệp In Bƣu điện, ngày 24 tháng 12 năm 2002, Tổng cục trƣởng Tổng cục Bƣu điện Quyết định số 527/QĐ/TCCB-LĐ đổi tên Xí nghiệp In Bƣu điện thành Cơng ty In Bƣu điện Với kết đạt đƣợc, ngày 28 tháng 11 năm 2004, Công ty in Bƣu điện thực cổ phần hóa theo Quyết định số 36/2004/QĐ-BBCVT Bộ Bƣu Viễn thơng với số vốn Điều lệ ban đầu 25.000.000.000 VND (hai mƣơi lăm tỷ đồng chẵn) mang tên Công ty Cổ phần In Bƣu Điện 2.2 Thực trạng cấu tổ chức công ty - Sơ đồ cấu tổ chức - Chức năng, quyền hạn trách nhiệm phận: Ban giám đốc nhận báo cáo trực tiếp tứ 16 phòng ban khác từ khối: kinh doanh trực tiếp khối tham mƣu khơng tránh khỏi việc xử lí cơng việc bị chậm trễ +Ban giám đốc: có quyền định phân cơng cơng việc cho phịng ban khác + Khối kinh doanh trực tiếp: khối trực tiếp làm dịch vụ bán dịch vụ viễn thông in ấn, chịu trách nhiệm mảng chăm sóc khách hàng, nhƣng khơng có quyền định cho dự án kinh doanh + Khối tham mƣu: khối trực tiếp quản lí, đạo thực hiện, phối hợp giám sát kiểm tra, liên hệ hƣớng dẫn, kiểm tra báo cáo, nhƣng khơng có quyền định cuối dự án kinh doanh vấn đề kinh doanh  Phòng Tổ chức – đào tạo : tham mƣu cho Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Công ty tổ chức máy mạng lƣới, quản trị nhân sự, quản trị văn phòng  Phòng Kế hoạch kinh doanh đầu tƣ : tham mƣu cho Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Công ty công tác kế hoạch chiến lƣợc phát triển Công ty , đầu tƣ quản lý dự án  Phịng Kế tốn – tài : Tham mƣu cho Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Công ty lĩnh vực Tài - Kế tốn, kiểm sốt quản lý chi phí Công ty, thực công tác tra tài đơn vị trực thuộc Cơng ty 10 Phịng kinh doanh - tiếp thị: nhận thông tin/ yêu cầu từ khách hàng Phòng kế hoạch đầu tƣ: lập kế hoạch dự án thực (1 – ngày) Phịng kĩ thuật – cơng nghệ để duyệt kế hoạch liên quan đến phận kĩ thuật - công nghệ (1 – ngày) Phịng kế tốn – tài vụ: duyệt chi phí cho dự án (1 – ngày), phận kĩ thuật - công nghệ (1 – ngày) Bân quản lí dự án duyệt kế hoạch dự án Chuyển thơng tin cho phịng trung tâm thơng tin (1 -2 ngày), kĩ thuật công nghệ (1 – ngày) Ban tra duyệt kế hoạch cuối trƣớc trình lên ban giám đốc (1 -2 ngày) BGĐ duyệt kế hoạch (2 ngày) Kế hoạch chuyển qua trung tâm dịch vụ viễn thông để phân công (1 ngày) Trung tâm dịch vụ viễn thông nhận thông tin cuối thực dự án (7 -10 ngày, thời gian đƣợc điều chỉnh tùy chỉnh vào qui mô dự án) 11 Nhận xét:  Bộ phận tham mƣu có nhiều khâu cần phải duyệt thời gian duyệt dự án nên có nhiều khoảng thời gian chờ đợi phịng ban: kế tốn, kĩ thuật – công nghệ, tra trƣớc dự án đƣợc duyệt  Các phận khác làm việc với nhau, nhƣng lại khơng có tiêu chuẩn mà mang tính chất rời rạc với  BGĐ ban xem xét định, có phụ thuộc cao độ vào ban giám đốc  Bộ phận trực tiếp kinh doanh phải tổng thời gian từ 10-16 ngày nhận đƣợc thông tin kế hoạch để thực dự án  Dịng chảy thơng tin bị tắc nghẽn phận quy trình hoạt động nhƣ phòng kinh doanh - tiếp thị, phòng kế hoạch – đầu tƣ, phịng kĩ thuật – cơng nghệ, phịng kế tốn – tài vụ, ban quản lý dự án, ban tra, ban giám đốc với thời gian từ 1-2 ngày phòng ban - Quy trình quản lý:  Các quy trình quản lý điều hành cơng ty có tính quan liêu, cồng kềnh không hiệu  Ban điều hành công ty định cách chậm chạp, thiếu tính kiên quyết, dứt khoát (một số trƣờng hợp phê duyệt khoản chi phí tới 4-5 tháng việc ký hợp đồng đơn vị kinh doanh với SPT chậm trễ tới năm)  Thƣờng xuyên chậm trễ việc xây dựng phê duyệt kế hoạch kinh doanh (cho dù chúng liên quan đến chƣơng trình mở rộng kinh doanh hàng năm đơn giản hay dự án đầu tƣ phức tạp)  Trong thời gian dài khơng thấy PTP có hành động để đối phó với tồn quan trọng mang tính sống cịn cơng ty Ví dụ: Dự án bị trì hỗn việc trình kế hoạch hàng năm để mở rộng mạng lƣới/hoạt động kinh doanh bị chậm trễ 2.3 Chẩn đốn 2.3.1 Thu thập thơng tin 2.3.1.1 Mục tiêu thu nhập xử lý thông tin - Khảo sát thực tế để làm rõ tình hình cấu tổ chức vấn đề lãnh đạo PTP - Xác định đƣợc cụ thể xác PTP yếu đâu vấn đề cấu tổ chức vấn đề lãnh đạo, từ có sở vững cho việc đƣa giải pháp nhằm để nâng cao hiệu hoạt động công ty 12 2.3.1.2 Đối tượng khảo sát Đối tƣợng khảo sát chủ yếu vị trí quản lý lãnh đạo chủ chốt Công ty từ cấp trƣởng đơn vị trở lên 2.3.1.3 Kỹ thuật thu thập thông tin - Phỏng vấn chuyên sâu với đối tƣợng lãnh đạo cấp cao - Các câu hỏi đƣợc thiết kế theo hƣớng mở đào sâu để khai thác khám phá nguyên nhân sâu xa ảnh hƣởng đến hoạt động không hiệu cấu tổ chức công ty - Các câu hỏi liên quan đến Cơ cấu tổ chức: - Quan điểm cá nhân Anh/Chị cấu tổ chức hoàn hảo? - Ý kiến Anh/Chị nhân tố ảnh hƣởng đến cấu tổ chức? - Anh/Chị có nhận định nhƣ cấu tổ chức PTP? Đào sâu yếu tố cách thức quản lý, cấu phịng ban, phân cơng cơng việc quyền lực - Anh/Chị có khó khăn thuận lợi làm việc với cách tổ chức tại? - Theo Anh/Chị, nguyên nhân/yếu tố tạo thuận lợi, khó khăn đó? Khám phá - vấn sâu nhân tố:  Lãnh đạo - quản lý  Con ngƣời  Hệ thống:  Việc thông tin phận đƣợc tổ chức hợp lý chƣa? Và sao?  Văn hóa doanh nghiệp  Chiến lƣợc  Quy mô doanh nghiệp - Anh/Chị có đề xuất để cải thiện hoạt động cấu tổ chức nhằm đạt hiệu tốt hơn? a Xử lý thông tin: - Dùng phƣơng pháp định tính với cơng cụ nhƣ: + Phân tích nội dung + Tổng hợp, phân tích khái qt hóa thơng tin theo mơ hình lý thuyết + Phân tích áp lực  Động lực thay đổi  Kháng cự b Kết khảo sát: - Sau q trình khảo sát, chúng tơi tìm đƣợc nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt động không hiệu cấu tổ chức: 13 - Hệ thống :  PTP có cấu tổ chức cồng kềnh, khơng hiệu khơng hợp lý gây khó khăn không hiệu cho công tác điều hành  Các quy trình quảnh lý điều hành Cơng ty có tính quan lieu, cồng kềnh khơng hiệu  Cơng ty khơng có hệ thống kiểm sốt hoạt động cách hiệu  Công ty không đánh giá kết hoạt động cách nghiêm túc  Có chậm trễ liên tục việc thực nhiều dự án  Thƣờng xuyên chậm trễ việc xây dựng trình để phê duyệt kế hoạch kinh doanh - Con ngƣời:  Ban điều hành PTP định cách chậm chạp, hay thiếu tính kiên quyết, dứt khốt  Trong thời gian dài, khơng thấy PTP có lực hay hành động để đối phó với tồn quan trọng sống cịn cho Cơng ty  Việc phân quyền/ ủy quyền trách nhiệm từ Ban điều hành xuống Đơn vị kinh doanh không đầy đủ Hậu định đƣợc thực Ban điều hành mà không đƣợc thực cấp khác bên dƣới - Quản lý:  Công ty không quan tâm đầy đủ đến việc phát triển nguồn tài nguyên chiến lƣợc nhân lực Cơng ty khơng có sách nhân toàn diện hay sáng kiến để phản ứng tích cực với thay đổi mơi trƣờng  Trong cơng ty có nhiều vấn đề địi hỏi phải có quan tâm khẩn cấp nhƣng thấy Cơng ty có hành động đối phó hay lập kế hoạch để thực hiện, vấn đề nhƣ: 14  Con ngƣời thiếu lực cho công việc  Con ngƣời có hiệu làm việc  Cơng ty khơng có sách đánh giá hiệu kết cơng việc hay khen thƣởng kỷ luật thích đáng - Chiến lƣợc : PTP khơng có khả phản ứng nhanh đáp ứng với xu hƣớng nhu cầu thị trƣờng 2.4 Các đề xuất can thiệp thiết kế cấu tổ chức 2.4.1 Mục tiêu - Đƣa cấu tổ chức khuyế n nghị sơ khởi cho giai đoạn ngắn hạn , nhắ m đến việc khắc phục nhanh điểm yếu điều hành nâng cao tinh thần trách nhiệm - Tạo khả hƣớng tới cấu tổ chức hoàn chỉnh tƣơng lai 2.4.2 Các đề xuất can thiệp 2.4.2.1 Sắp xếp lại phận - Thành lập phòng (gọi phòng Dịch vụ hạ tầng - Infrastructure Services) tập trung vào việc thực dự án cho tất dự án, để giải vấn đề dự án trì trệ, chậm trễ Đây phịng sát nhập/hợp cùa số phòng ban chứcnăng bao gồm:  Ban QLDA Microwave;  Ban QLDA;  Ban QLĐTCĐTQ; - Các chức phòng Kế hoạch &Đầu tƣ đƣơ ̣c chia làm hai:  Phần Kếhoạch giao cho Đơn vị phát triển chiến lƣợc (Strategic Development Unit) tham mƣu báo cáo trực tiếp CEO  Phần Đầu tƣ sát nhập vào phòng Dịch vụ ̣ tầng - Phòng Nhân báo cáo trực tiếp lên CEO - Phòng Kinh doanh -Tiếp thị: với chức tiếp thị (bao gồm phƣơng diện chiến lƣợc, chiến thuật khai thác) chức bán hàng (bao gồm lập kế hoạch bán hàng, quản lý hỗ trợ) báo cáo trực tiếp lên COO - Phòng Hợp tác quốc tế: với chức bán hàng, đƣợc sát nhập vào phòng Kinh doanh -Tiếp thị - Phịng Kế tốn - Tài vụ phận phịng Tài (Finance Department) - Văn phịng cơng ty (khơng bao gồm tổ Pháp Chế): phận phịng Tài 15 - Phịng Cơng nghệ vàphát triển sản phẩm:  Phát triển từ phịng Cơng nghệ, mở rộng thêm chức phát triển sản phẩm  Bao gồm phòng IT (CNTT)  Bao gồm phần kết nối phịng Kết nối giá cƣớc  Vai trị chính: làm việc với đơn vị kinh doanh để phát triển sản phẩm dịch vụ mới, phù hợp với kế hoạch chiến lƣợc đƣợc phát triển giai đoạn hoạch định chiến lƣợc  Báo cáo lên COO - SCS (Customer Services):  Giữ nguyên chức ban đầu dịch vụ chăm sóc khách hàng, tính cƣớc thu nợ  Đảm nhận thêm công việc kiểm tra chéo liệu CDR phòng Kết nối giá cƣớc  Báo cáo trực tiếp lên COO - Một phần phòng Kinh doanh tại: chức mua sắm củaphòng Kinh doanhTiếp thị đƣợc đƣa phòng Dịch vụ hạ tầng 16 Sơ đồ máy tổ chức PTP Mơ hình khuyến nghị cấu chuyển tiếp tạm thời cho PTP 17 2.4.2.2 Làm rõ trách nhiệm quyền hạn cách thức làm việc phòng ban với a Phòng Dich vụ Hạ Tầng ̣ Hiên tại, dƣờng nhƣ khơng có (hay đơn vi nào) chịu hồn tồn trách nhiêm kiểm sốt (quyền chủ sở hữu) việc khởi tạo thực kế hoạch kinh doanh từ đầu đến cuối Đây nguyên nhân cho thƣờmg xuyên chậm trễ viêc lập kế hoạch kinh doanh việc thực dự án, đặc biệt có vơ số bƣớc quy trinh phải tuân theo ̀ Đối phó với vẩn đề dự án tiến triển chậm trễ cải tiến suẩt hoạt động PTP, nên cầ n thành lập Phịng Dịch vụ Hạ tầng, sẽ: - Tập trung vào quản lý điều hành tất dự án hạ tầng, lớn hay nhỏ, cách hiệu chi phí; - Là Đơn vị chịu trách nhiệm để thúc đẩy dự án cho phù hợp với tiến độ định, cho dù phải lên thẳng đến Ban Điều hành hay HĐQT cần thiết (để thúc đẩy cơng việc); - Nó nhanh chóng can thiệp giải bất kỷ vƣớng mắc phát sinh - Nó tìm loại bỏ quy trình thủ tục quan liêu khơng cần thiết (nhƣ việc bảo thủ mức việc tuân thủ luật đầu tƣ cảc quy định Chính phủ): - Phòng làm việc chặt chẽ với Phòng Pháp chế để đảm bảo hiệu dự án mà không vi phạm pháp luật; - Nó tìm cách giảm thiểu việc thừa/việc lặp lại gây lãng phí nguồn lực nhƣ xảy Phịng ban chức tại; - Nó tập hợp tất công tác mua hàng PTP mối đế đƣợc lợi việc đàm phán giá với nhà cung cấp dựa theo sổ lƣợng mua - Chức mua bán Kinh Doanh Tiếp Thị chuyển cho Phòng Dịch vụ Hạ tầng Để đạt đƣợc mục tiêu đầu tƣ chiến lƣợc Công ty, Phòng dịch vụ Hạ tầng phối hợp làm việc với tất phịng ban đơn vị có liên quan, bao gồm đơn vị dƣới đây:  Các Đơn vị Kinh doanh;  Đơn vị Phát triển Chiến lƣợc;  Phòng Kinh doanh Tiếp thị;  Phòng Tài Chinh ́  Phịng Cơng nghệ Pháỉ triền Dịch vụ b Phòng Kinh Doanh Tiếp Thị Việc thành lập Phòng Kinh doanh Tiép thị (S&M) nhằm đẩy mạnh chức tiếp thị từ phƣơng diện lập kế hoạch điều hành cơng ty cho tồn cơng ty Đặc biệt, thúc đẩy nạnh mẽ việc nghiên cứu thị trƣờng, khả dự báo, nhƣ vấn đề liên quan đến kiến thức, 18 kỹ kỉnh nghiệm kỉnh doanh Về bản, chức marketing bao gồm phƣơng diện chiến lƣợc, chiến thuật hoạt động tồn cơng ty PTP chức bán hàng cung cấp việc điều hành kể hoạch bán hàng hỗ trợ Đơn vị Kinh doanh Công tác trọng tâm ban đầu nỗ bổ sung lực marketing Đơn vị Kinh doanh, có nghĩa việc phát triển kế hoạch kinh doanh Các nhiệm vụ marketing là đảm nhận việc marketing phối hơ ̣p : giá, sản phẩm, phân phối khuyến Marketing hỗ trợ nhóm marketing cùa đơn vị chức cần thiết theo yêu cầu Tƣơng tự, Bán hàng hỗ trợ nhóm bán hàng đơn vị kinh doanh khỉ cần thiết theo yêu cầu Các chức khác bao gồm:  Chức giá cƣớc (hiện là’ phần cúa Ban Kết Nối Giá Cƣớc);  Phòng Hợp tác Quốc tế, chức bán hàng, đƣợc sát nhập vào phận Bán hàng c Phòng Pháp Chế quy định Nhà nƣớc Điều quan trọng PTP phải bắt đầu quan tâm đến việc theo đuổi tiến triển, thay đổi luật lệ, quy định nhà nƣớc gia nhập WTO Nó có tác động lên PTP, hội nhƣ mối đe dọa Khuyế n nghị Phòng/Ban Pháp chế giữ vai trò Tổ pháp chế có thêm vai trị theo dõi, phân tich quy định luật lệ Nhà nƣớc Nó cỏ thêm nhiệm vụ theo dõi diễn biển luật pháp , phân tich Đánh giá tác động , liên quan đế n marketing , liên quan đến ́ hoạt động kinh doanh PTP d Về dự án hạ tầng Nhóm cho nguyên lý tốt : dự án hạ tầng phải bắt đầu kết thúc với đơn vị kinh doanh, Tiến trình tổng quát nhƣ sau : - Một đơn vị Kinh doanh khơỉ đầu kế hoạch kinh doanh - Trƣớc tiên việc phân tich nhu cầu thị trƣờng hội từ hiểu biết đơn vị thị trƣờng kinh doanh; - Liên hệ với Phịng Kinh doanh Tiếp thị để hỗ trợ (a) tầm nhin vĩ mô rộng cùa thị trƣờng liên quan đến môi trƣờng cạnh tranh càc yếu tố (facors), tiềm tăng trƣởng, dựa nghiên cứu thị trƣờng nội bên ngoài, (b) chọn lựa giá phù hợp, - Liên ̣ với Phịng Dịch vụ Hạ tầng , Phịng Cơng nghê Phát triển Sản phẩm Phòng Tài chinh; - Phối hợp với Phòng Dịch vụ Hạ tầng xác định (a) cách hiệu chi phi (b) 19 cách tốt để đáp ứng mục tiêu theo khung thời gian quy định để đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh tài chinh, đảm nhận công tác mua sắm, nguồn lực (cơ sở vật chất nhân lực) lập tiến độ cho vấn đề từ phƣơng diện tồn cơng ty PTP - Đơn vị kinh doanh có trách nhiệm thúc đẩy cơng việc xem xét phê duyêt đề xuất - Đơn vị kinh doanh sê ký nhận dự án hạ tầng tiếp nhận quyền sở hữu hạ tầng hồn thành việc thực dự án - Cơng việc thực dự án Phịng Djch vu Hạ tầng đảm nhận e Đội ngũ điều hành: vai trò hệ thống báo cáo Theo kịch dành cho cấu chuyển tiếp, Ban điều hành bao gồm CEO, COO Phó Tổng Giám đốc nhƣ sau:  Phó TGD, làm Giám đốc điều hành  Phó TGĐ, làm Giám đốc SST  Phó TGĐ, phụ trách Phịng Tài Chinh; ́  Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ cố định;  Phó TGĐ, phụ trách Khối Dịch vụ GTGT Ở giai đoạn đầu, cần phải nói vai trị nhà điều hành đƣợc xác định cách báo cáo trực tiếp chúc đƣợc mô tả trƣớc  Chief Executive Officer (CEO) CEO có 07 báo cáo:  COO (vị tri với nhiệm vụ mới);  Phó TGĐ Tài Chinh (vị trí đƣợc bổ sung);  Trƣởng đơn vị Phát triển Chiến lƣợc (Đơn vị mới);  Trƣởng phòng Nhân (vị trí với nhiệm vụ mới);  Phó TGĐ khối Dịch vụ cố định;  Phó TGĐ khối Dịch vụ GTGT  Chief Operating Officer (COO) COO phụ trách Khối điều hành (an operations Division) không liên quan trực tiếp đến khách hảng nhƣng chi Phòng Ban Đơn vị Kinh doanh (Hai Khối Ban lại hai Khối giáp mặt với khách hảng) COO có 08 báo cáo trực tiếp:  Trƣởng Phòng Kinh doanh Tiếp thị;  Tổ Đầu Tƣ (tách từ Phòng Kế Hoạch Đầu Tƣ)  Trƣởng phịng Cơng nghệ Phát triển Sản phẩm; 20  Trƣởng Nhóm IT(khơng thể biện);  Giám đốc SCS;  Trƣởng Nhóm Pháp chế Quy định Nhả nƣớc (với chức mở rộng thêm từ Tố Pháp chế nay);  Trƣởng phòng Dịch vụ Hạ tầng;  Ban Thanh Tra  Phó Tổng giám đốc Tài Giám đốc tài có 02 báo cáo trực tiếp:  Kế tốn trƣởng;  Trƣởng phịng Hành  Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh Tiếp thị Phó Tổng Giám đổc Kinh doanh Tiếp thị có 02 báo cáo trực tiếp:  Trƣởng Bộ phận Bán hàng;  Trƣởng Bộ phận Tiếp thị  Phó Tổng Giám đốc Khối Dịch vụ cố định Phó TGĐ Khối Dịch vụ cố định có 04 báo cáo trực tiếp:  Giám đốc IPT;  Giám đốc SST  Giám đốc STS  Giám đốc STC  Phó Tổng Giám đốc KhốiDịch vụ GTGT Tại thời điểm này, Phố TGĐ Khối Dịch vụ GTGT có 03 báo cáo trực tiếp:  Giám đốc SDC;  Giám đốc SNC;  Giám đốc SGP 2.4.2.3 Các bước thực Tái cấu tổ chức (cấp phòng ban chức năng) Các hạng mục cơng việc chính: TT Nhiệm vụ Phạm vi Quy trình/ Đội Giải pháp dự án ngũ Các giai đoạn Nhân lực dự án dự án Tuyến/ Hội Đồng Quản Sẽ Chọn COO Trị Ban Tổng định đầu dự án Giám Đốc đƣợc Trƣớc lúc bắt Các thành viên HĐQT, BTGĐ thuê 21 Tái cấu Phòng nhân sự, phòng P Tổ chức Đào Nhân Ban điều Giai đoạn tạo hành (Kéo dài tháng) Các nhân viên phòng ban liên quan tuyển ngồi Thành lập Phịng Kinh phòng Dịch doanh, Các ban vụ hạ tầng QLDA, P Ban điều Giai đoạn hành Kế (Kéo dài tháng) hoạch &Đầu tƣ Chia tách P Kế hoạch& Kế Đầu tƣ Phòng Các nhân viên phịng ban liên quan tuyển ngồi Ban điều Giai đoạn hành Các nhân viên (Bắt đầu sau phòng hoạch& kết thúc GĐ ban Đầu tƣ – kéo dài tuyển liên quan tháng) Tái cấu Phòng Phòng Phòng KDTT, Hợp tác Ban điều Giai đoạn hành Các nhân viên (Bắt đầu sau phòng Kinh doanh quốc tế kết thúc GĐ ban - Tiếp thị – kéo dài tuyển liên quan tháng) Tái cấu Văn phịng cơng Ban điều Giai đoạn phịng ty, P Kế tốn - hành ban chức Tài vu, P Công khác Các nhân viên (Bắt đầu sau phòng kết thúc GĐ ban liên quan nghệ PTSP, – kéo dài tuyển SCS, IT tháng) 22 Chƣơng 3: Những động lực kháng cự lại thay đổi 3.1 Những kháng cự ủng hộ thay đổi 3.1.1 Nhân viên Ủng hộ  Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, vui vẻ Kháng cự  Không chấp nhận ảnh hƣởng đến cạnh tranh lành mạnh  Nâng cao kiến thức chuyên môn, hộ quyền lợi cách thức làm việc  Không hiểu rõ nhu cầu chuyển đổi  Hoang mang lo âu lo sợ cơng ty thăng tiến  Có bƣớc tiến tiền lƣơng, thƣởng làm tốt cơng việc đƣợc giao giảm nhân  Thờ với thay đổi công ty 3.1.2 Quản lý Ủng hộ  Xóa bỏ quan liêu cạnh tranh không lành mạnh  Luồng công việc đƣợc liên tục giảm thời gian giải công việc  Nâng cao lực cạnh tranh, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng  Đặc biệt tăng doanh số doanh thu bán hàng Kháng cự  Không chấp nhận thay đổi quyền lực kiểm soát cấp quản lý  Thái độ lo sợ khơng làm đƣợc dẫn tới việc nhân viên  Thiếu tin tƣởng vào khả ban lãnh đạo 23 3.2 Các giải pháp quản trị thay đổi  Trƣớc tiên cần có ủng hộ nhà lãnh đạo cấp cao, đồng thời nhà quản lý tự quản lý trƣớc thay đổi cách:  Giữ bình tĩnh làm việc với ngƣời khác  Dự đốn trƣớc áp lực trải qua cách nhàng có hiệu  Không nên bảo thủ bảo vệ ý kiến ngƣời khác bất đồng ý kiến với  Đƣa giải pháp có tính sáng tạo để giải vấn đề  Chấp nhận mạo hiểm thử áp dụng ý tƣởng  Đánh giá xếp thứ tự việc nên làm theo điều kiện thay đổi  Tỏ phấn khởi thay đổi tâm đạt đƣợc mục tiêu lâu dài  Cởi mở chân thật làm việc với ngƣời khác  Tham gia tích cực vào q trình thay đổi  Quyết định dứt khoát cần thiết, tránh chần chừ lâu  Ngồi nhà quản lý cần giải thích cung cấp cho nhân viên lợi ích thay đổi Đồng thời giúp nhân viên cảm thông với nhân viên nỗi lo họ, giúp họ thay đổi cách: - Nghĩ suy kỹ phản đối, cho phản đối là:  Phản ứng tự nhiên nhƣ phản ứng tự bảo vệ  Một bƣớc tích cực để tiến tới thay đổi  Tạo thêm lƣợng để làm việc  Là nguồn thơng tin quan trọng q trình thay đổi  Không phải cản trở để tiến tới thay đổi - Hãy giúp họ bƣớc đầu tiên:  Chấp nhận cảm xúc ngƣời  Lắng phàn nàn  Làm cho ngƣời yên tâm cách cung cấp thêm thông tin  Chỉ cho họ thấy cũ lỗi thời cần phải thay đổi  Cung cấp cho họ nguồn lực cần thiết ủng hộ họ - Tạo khả giúp họ thay đổi:  Khẳng định tổ chức ủng hộ chấp nhận mạo hiểm  Nhấn mạnh đến tính liên tục mục đích lâu dài lợi ích mà thay đổi mang lại  Giúp nhân viên khám phá khả lựa chọn khả mạo hiểm  Lôi kéo họ vào trình định  Làm việc theo nhóm 24 Kết luận - Các yếu tố tác động đến cấu tổ chức: • Hệ thống • Chiến lƣợc • Quản lý • Con ngƣời - Can thiệp thay đổi cấu tổ chức : • Sắp xếp lại phận • Phân cơng lại trách nhiệm,quyền hạn, cách thức làm việc - Kháng cự giải pháp: • Sự cam kết, ủng hộ lãnh đạo • Hƣớng suy nghĩ chống đối • Giúp đỡ nhân viên ... ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHỊNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ IN BƢU ĐIỆN - PTP DANH SÁCH... hình ngun nhân- kết Chƣơng 2: Thiết kế can thiệp thay đồi cấu tổ chức cho công ty PTP 2.1 Giới thiệu công ty 2.2 Thực trạng cấu tổ chức công ty 2.3... phát triển cơng ty. Việc phân tích nhằm tìm nguyên nhân đề giải pháp khôi phục lại cấu tổ chức công ty Do đó, nhóm định chọn đề tài nghiên cứu “THIẾT KẾ CAN THIỆP THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC ́ ̀ CHO