NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Khái quát về động lực lao động trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về động lực lao động trong doanh nghiệp.
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động
1.1.2 Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn về quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
Quản lý và quản lý công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm về quản lý và quản lý công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
*Khái niệm về quản lý: "Quản lý là gì?" là câu hỏi mà bất cứ người học quản lý ban đầu nào cũng cần hiểu và muốn nắm được bản chất của vấn đề.
Quản lý được định nghĩa là một công việc mà một người lãnh đạo học suốt đời không thấy chán và cũng là sự khởi đầu của những gì họ nghiên cứu Quản lý được giải thích như là nhiệm vụ của một nhà lãnh đạo thực thụ, nhưng không phải là sự khởi đầu để họ triển khai công việc Như vậy, có bao nhiêu nhà lãnh đạo tài ba thì có bấy nhiêu kiểu định nghĩa và giải thích về quản lý.
Vậy suy cho cùng quản lý là gì? Định nghĩa quản lý là yêu cầu tối thiểu nhất của việc lý giải vấn đề quản lý dựa trên lí luận và nghiên cứu quản lý học Xét trên phương diện nghĩa của từ, quản lý thường được hiểu là chủ trì hay phụ trách một công việc nào đó.
Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có sự khác biệt giữa nghĩa rộng và nghĩa hẹp Hơn nữa, do sự khác biệt về thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý cũng có nhiều cách giải thích, lý giải khác nhau Cùng với sự phát triển của phương thức xã hội hoá sản xuất và sự mở rộng trong nhận thức của con người thì sự khác biệt về nhận thức và lý giải khái niệm quản lí càng trở nên rõ rệt.
Xuất phát từ những góc độ nghiên cứu khác nhau, rất nhiều học giả trong và ngoài nước đã đưa ra giải thích không giống nhau về quản lý Cho đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản lý Đặc biệt là kể từ thế kỷ 21, các quan niệm về quản lý lại càng phong phú Các trường phái quản lý học đã đưa ra những định nghĩa về quản lý như sau:
- Tailor: "Làm quản lý là bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc gì và hãy chú ý đến cách tốt nhất, kinh tế nhất mà họ làm "
- Fayel: "Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, chính phủ) đều có, nó gồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểm soát Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểm soát ấy”.
- Hard Koont: "Quản lý là xây dựng và duy trì một môi trường tốt giúp con người hoàn thành một cách hiệu quả mục tiêu đã định".
- Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý là thực tiễn Bản chất của nó không nằm ở nhận thức mà là ở hành động; kiểm chứng nó không nằm ở sự logic mà ở thành quả; quyền uy duy nhất của nó là thành tích".
- Peter F Dalark: "Định nghĩa quản lý phải được giới hạn bởi môi trường bên ngoài nó Theo đó, quản lý bao gồm 3 chức năng chính là: Quản lý doanh nghiệp, quản lý giám đốc, quản lý công việc và nhân công".
*Khái niệm về quản lý công tác tạo động lực trong doanh nghiệp: Trong công tác quản lý nhân sự, đối với các nhà quản lý thì mục tiêu cơ bản vẫn là làm thế nào để người lao động hăng say làm việc, hăng say sáng tạo ra những sáng kiến, biện pháp có lợi cho doanh nghiệp, để chi phí doanh nghiệp bỏ ra là thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận cao nhất Hay nói cách khác là phải làm thế nào để tạo ra động lực tốt nhất cho người lao động Đó luôn là những điều trăn trở lớn của các nhà quản lý và phải tìm ra câu trả lời để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Có người đi làm mục đích chính là thu nhập, có người đi làm để thăng quan tiến chức, có người đi làm lại nhằm mục đích giao lưu học hỏi kinh nghiệm,… Một số người mong muốn một công việc yên ổn, một số người lại mong muốn có một công việc có nhiều sự thách thức,… Nhưng suy cho cùng người lao động đi làm là mong muốn thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua công việc Nhu cầu là mong muốn được thỏa mãn sự thiếu thốn về vật chất và tinh thần Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể, mà khi đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu và giảm căng thẳng.
Nhu cầu không được thỏa mãn
Nhu cầu được thỏa mãn
Sơ đồ: 1.1: Quá trình tạo động lực
Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình Ngặt một nỗi, những nhu cầu này không dừng lại, mà có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian Nếu người quản lý vì qua bận rộn với công việc quản lý mục tiêu của bộ phận hay của doanh nghiệp, mà quên để mắt hay không cập nhật liên tục những yếu tố hết sức nhân bản này thì đến một lúc nào đó nhân viên của bạn cũng đành nói lời chia tay với doanh nghiệp bạn.
Công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp được hiểu là các hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên người lao động làm cho người lao động có động lực làm việc Một khi người lao động có động lực làm việc, công việc của họ đạt kết quả cao và công tác quản lý người lao động xem như thành công.
1.2.2 Mục đích của quản lý công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
Xét về chức năng thì tạo động lực là chức năng của quản lý con người, mà quản lý con người lại là một chức năng của quản lý trong doanh nghiệp Do đó, mục đích của tạo động lực cũng chính là mục đích chung của doanh nghiệp về quản lý lao động.
Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng một cách hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp Trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người là một bộ phận quan trọng của sản xuất, nó vừa đóng vai trò là chủ thể của sản xuất nhưng đồng thời lại là khách thể chịu tác động của người quản lý Nguồn lực con người vừa là tài nguyên của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng tạo nên một khoản chi phí lớn cho doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có biện pháp sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động thì sẽ kéo theo được hiệu quả trong sử dụng máy móc thiết bị tiết kiệm vật liệu, giảm được chi phí từ đó hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn.
Bên cạnh đó, công tác tạo động lực còn nhằm mục đích thu hút và gắn bó người lao động với doanh nghiệp Bởi vì khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ hăng say với công việc, với nghề, với doanh nghiệp và ngày càng gắn bó hơn với tổ chức.
1.2.3 Vai trò của quản lý công tác tạo động lực trong doanh nghiệp
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao động, doanh nghiệp, và cả xã hội đều vô cùng quan trọng
Xét về người lao động : Đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện sống, bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra không ngừng phát triển hoàn thiện cá nhân, tạo cơ hội thuận lợi cho các cá nhân tham gia vào các hoạt động xã hội
Một số học thuyết về tạo động lực
Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt
Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất.
Có lẽ Signmund Freud được coi là người không có tình yêu nhân loại và không hề có một chút lạc quan khi nhìn nhận hành vi của con người Thuyết “X” giả định rằng con người là lười biếng Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc, con người không có tham vọng, không đưa ra bất kì sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt Đây chính là triết lý “cây gậy và củ cà rốt” trong quản lý Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý tiếp tục quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý, không có bất kì cơ hội nào cho thành công hay sáng tạo Nhưng thật may mắn, chúng ta đều biết rằng, không có môi trường làm việc nào như vậy cả.
Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết “X”, McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuọc về bản chất của nhân loại, nhờ đó họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức Công việc của người quản lý là chắp cánh cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
Với một số người, điều này có thể được hiểu rằng, lý thuyết quản trị “Y” đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp Điều này không đúng bởi giá trị của lý thuyết này đã được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác Để có được kết quả tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn trọng và hình thành các nhóm đồng nhất. Người lãnh đạo tài ba của nhóm có thể tự do “biến mất” trong các cuộc họp của nhóm và những thành viên còn lại có thể thảo luận thoải mái về các vấn đề Qua đó giúp họ chọn lọc và “chuẩn bị” xuất hiện một lãnh đạo mới Người lãnh đạo không còn thèm muốn quyền lực nữa Từng thành viên được tự do phát triển và thậm chí thích thú quan sát quá trình phát triển và chuyển thành hiện thực của các ý tưởng cá nhân khác trong nhóm như thể của chính họ Kết quả là tất cả mọi người, và tất cả các tổ chức đều hưởng lợi.
1.4.3 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độ nhu cầu của người lao động:
Bảng 1.1: Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Nhu cầu Sự thể hiện
Tồn tại Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Xã hội Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng tiến
Tự hoàn thiện Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
- Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng.
Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác) Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng.
- Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
- Nhu cầu tự hoàn thiện
Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận
Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
Tổng quan về Viễn thông Hà Nội
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hà Nội
*Mạng lưới thông tin đầu tiên xuất hiện ở Hà Nội
Cuối thập kỷ 80 của thế kỷ 19, người Pháp đã xây dựng ở Hà Nội một hệ thống thông tin tương đối đầy đủ bao gồm cả điện báo, điện thoại Lúc đó, thông tin điện báo đã được thiết lập giữa Hà Nội với Sài gòn, Vinh, Huế, Đà Nẵng Hệ thống đường dây hữu tuyến đã được xây dựng để giữ liên lạc giữa Hà Nội – Sài gòn và Hà Nội – Hải Phòng Mục đích xây dựng các công trình thông tin này trước hết là để phục vụ cho việc bình định và đàn áp nhân dân ta, nên mọi đường dây và trang thiết bị đều được bố trí ở các đồn binh, khu vực quân sự quan trọng, sở cảnh sát, mật thám, các công sở, cơ quan đầu não của người Pháp Sau 7 thập kỷ kể từ khi người Pháp đến Việt Nam (1884 – 1954), mạng lưới thông tin ở Hà Nội chỉ bao gồm: 1 tổng đài điện thoại cộng điện (có dung lượng 1500 số và gần 600 thuê bao); một mạng cáp ngầm với đường dây nổi khoảng 1200 đôi; một số máy điện báo, máy vô tuyến điện công suất nhỏ và rất lạc hậu so với thế giới.
*Mạng lưới thông tin Hà Nội thời kỳ sau thành lập Bưu điện thành phố Hà Nội
Ngày 10/10/1954, Thủ đô Hà Nội được giải phóng Chính trong ngày này, những người làm công tác thông tin liên lạc cách mạng đã được tiếp quản Bưu điện
Hà Nội trong đó có mạng lưới thông tin do người Pháp để lại Sau này ngày 10/10/1954 được coi là ngày thành lập Bưu điện thành phố Hà Nội Ngay sau khi tiếp quản, mặc dù phải đối mặt với rất nhiều khó khăn từ cơ sở vật chất đến nhân lực, Bưu điện Hà Nội đã từng bước cùng nhân dân thủ đô bắt tay vào việc hàn gắn vết thương chiến tranh, khôi phục kinh tế, ổn định sản xuất Bưu điện Hà Nội trở thành trung tâm thông tin liên lạc của nước Việt Nam Dân chủ Cộng hoà, phục vụ nhân dân và xây dựng Chủ nghĩa xã hội ở miền Bắc, chi viện cho miền Nam và nước bạn Lào, chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ.
Trong thời kỳ những năm đầu thập kỷ 70, Hà Nội bị đánh phá ác liệt, mạng lưới thông tin bị thiệt hại nhiều Mặc dù vậy, thông tin phục vụ chiến đấu vẫn được đảm bảo thường xuyên, góp phần không nhỏ vào những chiến công của quân và dân ta trong sự nghiệp giải phóng dân tộc.
Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, thống nhất đất nước (30/4/1975), việc đẩy mạnh phát triển kinh tế trở thành nhiệm vụ hàng đầu, đòi hỏi mạng lưới ngành Bưu điện, đặc biệt là mạng điện thoại phải phát triển nhanh để phục vụ. Trong khi đó, mạng lưới thông tin ở Hà Nội phần lớn xây dựng từ thời Pháp thuộc, chất lượng đã xấu lại trải qua nhiều lần bị đánh phá hư hại nên càng xuống cấp nghiêm trọng, khi đó Bưu điện Hà Nội phải đối mặt với muôn vàn những khó khăn và thử thách mới.
Từ năm 1975 đến 1990, Bưu điện Hà Nội vừa khắc phục hậu quả chiến tranh, vừa từng bước bắt tay vào xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật cho mạng lưới. Sau những năm chuyển đổi cơ chế quản lý, thực hiện đường lối đổi mới của Đảng theo tinh thần nghị quyết Đại hội lần VI (12/1986), trải qua quá trình tìm tòi, khảo nghiệm, bằng những nỗ lực trong công tác tiếp cận công nghệ mới, Bưu điện Hà Nội đã vượt qua những khó khăn trì trệ và khủng hoảng của thời kỳ bao cấp Ngày 15/11/1990 tại Hà Nội đã diễn ra lễ khánh thành và đưa vào hoạt động tổng đài điện thoại điện tử E10B giai đoạn 1 dung lượng 15.000 số Đây là công trình có ý nghĩa to lớn không chỉ có dung lượng lớn mà còn ở tính chất hiện đại, không chỉ cải thiện cơ bản hệ thống thông tin nội hạt mà còn thực hiện được tự động hoá hoàn toàn việc liên lạc liên tỉnh và quốc tế.
Cùng với việc ra đời tổng đài điện báo điện tử Telex Alpha, Trạm vệ tinh mặt đất Intelsat, tổng đài điện tử E10B và mạng thông tin viba số, Hà Nội đã thực hiện chiến lược tự động hoá, số hoá mạng viễn thông của ngành, tạo bước ngoặt làm thay đổi chất lượng hoạt động thông tin, đáp ứng một phần các yêu cầu thông tin trong nước và quốc tế.
* Mạng viễn thông Hà Nội từ năm 1990 đến nay
Kể từ năm 1990, những bước đi đột phá của ngành Bưu điện đã làm thay đổi toàn diện hệ thống thông tin liên lạc Việt Nam Đặc biệt tại Hà Nội, nhiều thiết bị hiện đại, nhiều loại hình dịch vụ mới được đưa vào mạng lưới Trải qua 2 giai đoạn tăng tốc lần thứ nhất 1990 – 1995, và lần thứ hai 1996 – 2000, đội ngũ những người làm công tác viễn thông trong Bưu điện Hà Nội đã kịp thời từng bước tháo gỡ những vướng mắc, hoàn toàn làm chủ các thiết bị thông tin vừa đảm bảo thông tin liên lạc để phục vụ tốt, vừa kinh doanh tốt Năm 1993, Bưu điện Hà Nội là đơn vị thử nghiệm mạng điện thoại di động GSM đầu tiên trong cả nước (Mobifone), và năm 1996 tiếp tục khai trương mạng điện thoại di động thứ 2 (Vinaphone) Tiếp đó vào tháng 12/1997 dịch vụ Internet ra đời Sau các giai đoạn tăng tốc, mạng lưới viễn thông Hà Nội vẫn giữ vững nhịp độ tăng trưởng không ngừng về số lượng thuê bao điện thoại các mạng và sản lượng các cuộc điện thoại Nếu như năm 1990, Hà Nội chỉ phát triển được 1200 máy điện thoại, thì đến hết năm 1999 đã phát triển được 56.700 máy, tăng 47 lần so với năm đầu tiên thực hiện chiến lược tăng tốc. Chính vì vậy, doanh thu của Bưu điện TP Hà Nội cũng tăng lên rất nhanh: từ 25 tỷ đồng năm 1990 lên tới 1510 tỷ đồng năm 1999, gấp hơn 60 lần so với năm đầu thực hiện chiến lược tăng tốc.
Năm 2006, để phù hợp với đặc điểm tình hình phát triển của nền kinh tế đất nước, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định thành lập và phê duyệt điều lệ tổ chức hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Sau đó Thủ tướng cũng quyết định về việc tổ chức kinh doanh mạng viễn thông nội hạt của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên địa bàn Hà Nội. Đến hết năm 2007, mặc dù chịu sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp viễn thông trên địa bàn, mạng lưới viễn thông của Bưu điện TP Hà Nội đã có gần 1 triệu thuê bao điện thoại cố định, hơn 100 ngàn thuê bao MegaVNN và MeagaWan, hàng trăm ngàn thuê bao cityphone, truyền số liệu… Doanh thu của Viễn thông Hà Nội vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong Bưu điện TP Hà Nội: 2465 tỷ đồng/ tổng doanh thu 2662 tỷ đồng Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, xu thế hội nhập giữa viễn thông – tin học – truyền thông và xu thế toàn cầu hoá dịch vụ vừa là cơ hội, vừa là những thách thức lớn đặt ra cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cũng như tập thể những người làm công tác viễn thông ở Bưu điện TP Hà Nội Nhiệm vụ phát triển một mạng viễn thông bền vững, đủ sức cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và tiếp tục hiện đại hoá mạng lưới đòi hỏi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông phải có phương án đổi mới tổ chức hoạt động kinh doanh để phù hợp với đặc điểm nền kinh tế của đất nước trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế.
* Viễn thông Hà Nội chính thức được thành lập
Ngày 06/12/2007, Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã ban hành quyết định số 625/QĐ-TCCB/ HĐQT chính thức thành lập Viễn thông Hà Nội Theo đó, Viễn thông Hà Nội là doanh nghiệp được chia tách từ Bưu điện thành phố Hà Nội (cũ) Sau hơn nửa thế kỷ thành lập và phát triển, kể từ ngày 01/01/2008 Bưu điện thành phố Hà Nội (cũ) đã chính thức được chia tách thành 2 pháp nhân mới, đó là Bưu điện thành phố Hà Nội (mới) và Viễn thông Hà Nội Đây là kết quả của tiến trình đổi mới tổ chức tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam theo chủ trương của Nhà nước về việc tổ chức mô hình Tập đoàn và chia tách bưu chính viễn thông, nhằm tạo điều kiện cho kinh doanh bưu chính, viễn thông cùng phát triển, kịp thời thích ứng với môi trường cạnh tranh, hội nhập.
Viễn thông Hà Nội có trụ sở tại địa chỉ: Số 75 phố Đinh Tiên Hoàng, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội; có con dấu riêng theo tên gọi; có Điều lệ tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý và điều hành; được đăng ký kinh doanh; được mở tài khoản tại ngân hàng và kho bạc Nhà nước.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm tổ chức quản lý của Viễn thông Hà Nội
Viễn thông Hà Nội - đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 652/ QĐ-TCCB/ HĐQT ngày 06-12-2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, có tư cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình Viễn thông Hà Nội có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành Viễn thông - Công nghệ thông tin, cụ thể như sau:
+ Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà Nội;
+ Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội;
+ Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - Công nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng;
+ Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông - Công nghệ Thông tin;
+ Kinh doanh dịch vụ quảng các, dịch vụ truyền thông;
+ Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
+ Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên;
+ Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý
Sơ đồ: 1.1 Mô hình tổ chức bộ máy của Viễn thông Hà Nội
1 BAN QLCDA công trình thông tin
2 BAN QLCDA công trình kiến trúc
3 BAN QLCDA hợp đồng hợp tác kinh doanh với NTTV (BCC)
1 PHÒNG TỔ CHỨC CÁN BỘ - LAO ĐỘNG
2 PHÒNG MẠNG VÀ DỊCH VỤ
TT Đối soát – Tính cước
3 PHÒNG KẾ TOÁN THỐNG KÊ – TÀI CHÍNH
5 PHÒNG KẾ HOẠCH – KINH DOANH
7 PHÒNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG
2 Phòng Hành chính quản trị
3 Phòng Kế toán – Tài chính
4 Phòng Kỹ thuật-Nghiệp vụ
6 Phòng Tiếp thị -Bán hàng
8 Ban Quản lý Dự án
9 Phòng Ứng dụng Tin học
10 Trung tâm VT Hùng Vương
11 Trung tâm VT Cầu Giấy
12 Trung tâm VT Thượng Đình
13 Trung tâm VT Kim Liên
14 Trung tâm VT Nam Thăng Long
15 Trung tâm VT Cầu Diễn
16 Trung tâm VT Thanh Trì
18 Trung tâm Hỗ trợ DV viễn thông
2 Phòng Hành chính quản trị
3 Phòng Kế toán – Tài chính
4 Phòng Kỹ thuật-Nghiệp vụ
6 Phòng Tiếp thị -Bán hàng
8 Ban Quản lý Dự án
9 Phòng Ứng dụng Tin học
10 Trung tâm VT Bờ Hồ
11 Trung tâm VT Yên Phụ
12 Trung tâm VT Giáp Bát
13 Trung tâm VT Trần Khát Chân
14 Trung tâm VT Long Biên
15 Trung tâm VT Gia Lâm
16 Trung tâm VT Đông Anh
17 Trung tâm VT Sóc Sơn
18 Trung tâm VT Mê Linh
2 Phòng Hành chính quản trị
3 Phòng Kế toán – Tài chính
4 Phòng Kỹ thuật-Nghiệp vụ
7 Phòng Tiếp thị - Bán hàng
8 Ban Quản lý Dự án
9 Trung tâm PT&HT DV
10 Trung tâm CM-TD 11.Trung tâm VT Hà Đông 12.Trung tâm VT Thường Tín 13.Trung tâm VT Phú Xuyên 14.Trung tâm VT Chương Mỹ 15.Trung tâm VT Thanh Oai 16.Trung tâm VT Ứng Hoà 17.Trung tâm VT Mỹ Đức 18.Trung tâm VT Hoài Đức
2 Phòng Kế toán – Tài chính
4 Phòng Cung ứng Vật tư
TY DỊCH VỤ VẬT TƯ
3 Phòng Kế toán –Tài chính
CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
2 Phòng Kế toán – Tài chính
3 Phòng QL ứng dụng tin học
5 Phòng Nghiệp vụ thu cước
11 Phòng ĐH phát triển DV
TRUNG TÂM DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
2 Phòng Điều hành – Quản lý chất lượng
3 Phòng Kế toán – Tài chính
4 Phòng Quản lý dữ liệu
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viễn thông Hà Nội là một hệ thống tổng thể, bao gồm những bộ phận hợp thành Mỗi bộ phận hợp thành có chức năng, nhiệm vụ riêng, có trách nhiệm và quyền hạn riêng theo hướng chuyên môn hóa Giữa các bộ phận hợp thành có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và chịu sự quản lý thống nhất của Giám đốc Viễn thông Hà Nội Toàn bộ hệ thống tổ chức bộ máy của Viễn thông Hà Nội hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, đảm bảo tốt mục tiêu đã đề ra Mô hình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà Nội được thể hiện trên Biểu 1.
Quản lý công tác tạo động lực lao động tại Viễn thông Hà Nội
2.2.1 Hình thức khuyến khích vật chất
Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hêt mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương trả thưởng hợp lý
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị
Phương pháp sử dụng tiền lương để góp phần tạo động lực cho ngươi lao động là phương pháp đã được sử dụng từ rất lâu rồi nhưng đến nay vẫn phát huy tác dụng mạnh mẽ mà các phương pháp khá không thể thay thế được Vì vậy tiền lương luôn là một yếu tố được quan tâm nhiều nhất tại Viễn thông Hà Nội.
Quỹ lương của Viễn thông Hà Nội trong năm kế hoạch - gọi tắt là quỹ lương
- Quỹ lương kế hoạch: được hình thành trên cơ sở đơn giá tiền lương nhân với doanh thu tính lương do Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam giao, bao gồm: quỹ lương cấp bậc - chế độ kế hoạch và quỹ lương khoán kế hoạch.
- Quỹ lương thực hiện: được hình thành trên cơ sở đơn giá tiền lương do Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam giao nhận với doanh thu tính lương được quyết toán trong năm tài chính và hệ số điều chỉnh, bao gồm các quỹ lương: cấp bậc
- chế độ thực hiện, khoán thực hiện, mùa vụ thực hiện, bổ sung thực hiện, thêm giờ thực hiện và khuyến khích thực hiện.
* Phân phối quỹ lương kế hoạch: Quỹ lương kế hoạch của Công ty được phân phối như sau:
- Trích 10% quỹ lương kế hoạch để lập các quỹ, trong đó:
+ 7% để lập quỹ dự phòng, nhằm dự phòng cho việc biến động trong quá trình sản xuất kinh doanh.
+ 3% để lập quỹ thưởng Năng suất chất lượng, dùng để xét thưởng cho các tập thể theo năng suất chất lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hàng năm, căn cứ Quỹ tiền lương kế hoạch và điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà Nội, Giám đốc Viễn thông Hà Nội sẽ quy định tỷ lệ trích lập từng quỹ, tổng tỷ lệ trích lập các quỹ không vượt quá 12% tổng Quỹ lương kế hoạch.
- Quỹ lương kế hoạch còn lại dùng để phân phối cho tập thể và cá nhân. Các tập thể trực thuộc Viễn thông Hà Nội không được trích lập quỹ tiền lương dự phòng Riêng quỹ lương năng suất chất lượng hàng năm, căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh, Giám đốc Viễn thông Hà Nội sẽ thực hiện phân bổ quỹ này để các đơn vị chủ động trong việc xét thưởng cho các tập thể theo năng suất chất lượng và hiêu quả sản xuất kinh doanh.
Các quỹ trên phải được phân phối hết khi quyết toán tài chính năm được duyệt hoặc trước thời hạn nộp quyết toán thuế thu nhập doanh nghiệp hàng năm theo quy định.
Công ty đang áp dụng các hình thức trả lương sau:
Phân phối quỹ lương cho tập thể:
* Quỹ lương kế hoạch phân phối cho tập thể:
- Quỹ lương cấp bậc - chế độ (V cb-c®.kh )
- Quỹ lương khoán kế hoạch (V k.kh )
- Quỹ lương lao động mùa vụ kế hoạch (V mv.kh)
* Quỹ lương thực hiện phân phối cho tập thể
- Quỹ lương cấp bậc - chế độ thực hiện (Vcb-c®.th).
- Quỹ lương khoán thực hiện (Vk.th )
- Quỹ lương làm thêm giờ (Vtg) ) ( nếu có)
- Quỹ lương thưởng năng suất chất lượng (Vnscl) ( nếu có)
- Quỹ lương được bổ sung (V bs) ( nếu có)
- Quỹ lương của lao động hợp đồng mùa vụ thực hiện (V mv.th) ( nếu có)
Phân phối quỹ lương cho cá nhân:
- Mức lương khoán thấp nhất: Mức lương khoán của nhân viên phục vụ (lao động giản đơn không qua đào tạo) từ 1.000.000 VNĐ trở lên và có thể được điều chỉnh theo mặt bằng lương chung tại Hà Nội hoặc quy định của Nhà nước tại từng thời điểm cụ thể.
- Lương Giám đốc, các Phó giám đốc, Kế toán trưởng, Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch Công đoàn Viễn thông Hà Nội tăng, giảm tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh chung của toàn Viễn thông Hà Nội Nếu kết quả sản xuất kinh doanh của
Viễn thông Hà Nội vượt mức kế hoạch hoặc không đạt kế hoạch thì lương của các chức danh trên sẽ tăng, giảm theo tỷ lệ tương ứng.
* Phân phối lương cho cá nhân trong tháng gồm có:
- Lương cấp bậc - chế độ ( L cb-c® )
- Lương làm thêm giờ ( L tg)
- Lương khuyến khích theo năng suất chất lượng ( L nscl )
- Các khoản khác theo quy định.
* Lương cấp bậc - chế độ được phân phối cho cá nhân gồm có:
- Lương cấp bậc: được xác định như sau:
Trong đó: + L nc : Lương theo ngày công làm việc thực tế
+ L ngày: Mức lương ngày được tớnh theo cụng thức
[(H cb x TL cb ) + (H pc x TL min )]
Ngày công chế độ/tháng
Trong đó: H cb: Hệ số lương cấp bậc theo hệ thống thang lương, bảng lương do nhà nước quy định.
TL cb: Chỉ số thiền lương tương ứng với H cb=1 và do Giám đốc Viễn thông
Hà Nội quy định tại từng thời kỳ.
H pc :Hệ số phụ cấp (các chế độ phụ cấp lương do Nhà nước quy định và được áp dụng tại Viễn thông Hà Nội.
TL min : Lương tối thiểu chung do Nhà nước công bố.
Ngày công chế độ/tháng: Số ngày làm việc tiêu chuẩn trong tháng theo quy định của pháp luật và do Viễn thông Hà Nội quy định, nhưng tối đa không quá 26 ngày.
+ N tt : Số ngày công được trả lương trong tháng bao gồm: Ngày công tác thực tế, ngày hội họp, học tập được hưởng lương theo quy định của thỏa ước lao động và ngày đi học bổ túc, bồi dưỡng ngắn hạn trong nước
- Phụ cấp lương ( nếu có)
- Tiền kiêm nhiệm chức vụ
* Lương khoán phân phối cho cá nhân được xác định như sau:
Căn cứ vào mức độ phức tạp công việc và kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tháng, lương khoán phân phối cho cá nhân được tính theo công thức:
Trong đó: L ki : Lương khoán cho cá nhân i
V kth : Quỹ lương khoán của tập thể
HP hqi : Hệ số mức độ phức tạp công việc theo hiệu quả lao động của cá nhân i
N ti : Ngày công thực tế của cá nhân i/tháng.
Căn cứ vào điểm của từng chức danh đạt được để xếp vào hệ số mức độ phức tạp công việc cụ thể như sau:
Bảng 2.6: Hệ số mức độ phức tạp công việc
Nhóm công việc Tổng số điểm của 4 yếu tố
Xếp vào hệ số mức độ phức tạp công việc
Chuyên gia cao cấp 72 100 Từ 7,5 15
Công nhân trực tiếp sản xuất 17 32 Từ 1,8 3,3
(Nguồn: Phòng TCCB-LĐ Viễn thông Hà Nội) Đánh giá công tác tạo động lực từ chính sách tiền lương
Mục đích làm việc chủ yếu của nhân viên là đáp ứng các nhu cầu cần thiết cho cuộc sống và chất lượng cuộc sống Một mức tiền lương hợp lý phải đảm bảo được mức chi tiêu trung bình cho cá nhân và cho gia đình người lao động.
Bảng 2.7: So sánh giữaưa tiền lương bình quân/tháng trên thị trường lao động và tiền lương bình quân/tháng trong Viễn thông Hà Nội
STT TN bình quân (nghìn đồng/người/ tháng) 2008 2009
(Nguồn: Website Tổng Cục thống kê và Phòng TCCB – LĐ Viễn thông Hà Nội)
Nhìn vào bảng ta thấy, tiền lương của cán bộ công nhân viên Viễn thông Hà Nội đã đạt được ở mức khá cao Điều này chứng tỏ chính sách tiền lương của Viễn thông Hà Nội đã góp phần thúc đẩy động lực lao động thông qua việc đảm bảo mức sống và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động và gia đình của họ.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO QUẢN LÝ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI
Kế hoạch, nhiệm vụ năm 2010 và định hướng chung của Viễn thông Hà Nội các năm tiếp theo
Tiếp tục hoàn thiện mô hình sản xuất kinh doanh để phù hợp với điều kiện thực tế mới hội nhập cạnh tranh và hợp tác toàn cầu Xây dựng và thực hiện chiến lược sử dụng đội ngũ lao động hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả cạnh tranh Thực hiện các biện pháp đãi ngộ đối với người lao động thoả đáng để giữ vững lực lượng lao động nòng cốt có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, tạo điều kiện và môi trường lao động chuyên nghiệp để thu hút nhân tài về làm việc cho Viễn thông Hà Nội Năm 2010 phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức mọi chỉ tiêu phát triển kinh doanh Phát triển mới đạt và vượt 266.000 thuê bao viễn thông; doanh thu đạt trên 3.162,66 tỷ.
Tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện các mô hình tổ chức quản lý, khai thác, vận hành bảo dưỡng, sửa chữa các dịch vụ viễn thông, đặc biệt ưu tiên đối với việc tạo điều kiện để phát triển các dịch vụ băng rộng.
Tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện mô hình tổ chức của các đơn vị thuộc Viễn thông Hà Nội theo hướng tinh giản, gọn nhẹ, đa năng và linh hoạt theo yêu cầu của thực tế công việc Nghiên cứu và xây dựng các cơ chế, chính sách để quản lý, nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí lao động, chi phí thuê ngoài.
Xây dựng, và lựa chọn đội ngũ cán bộ giỏi chuyên môn, có năng lực quản lý, lãnh đạo, có tầm nhìn và xử lý nhanh nhạy các vấn đề sản xuất kinh doanh.
Thực hiện các biện pháp nâng cao năng suất lao động, cải tiến quy định, quy trình để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, trẻ hoá đội ngũ cán bộ công nhân viên trong quá trình sử dụng lao động thông qua việc tuyển dụng lao động trẻ, có trình độ cao thay thế lao động điều chuyển công tác, chấm dứt hợp đồng, nghỉ hưu.
Nghiên cứu và áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật, các phương pháp quản lý nhân lực mới để tổ chức lao động khoa học, hợp lý, tránh chồng chéo và giảm bớt các khâu trung gian, tăng cường áp dụng công nghệ thông tin
Tập trung vào công tác đào tạo nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên trên tất cả các mặt, chú trọng giáo dục chính trị tư tưởng, trình độ chuyên môn,tin học, ngoại ngữ; đặc biệt là xây dựng đào tạo đội ngũ lãnh đạo quản lý kế cận,đội ngũ chuyên gia có trình độ chuyên sâu trên tất cả các lĩnh vực.
Giải pháp cho quản lý công tác tạo động lực tại Viễn thông Hà Nội
Kế hoạch, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Nội năm 2010 và các năm tiếp theo hết sức nặng nề Để thực hiện được mục tiêu trên phải đề ra được những giải pháp nâng cao chất lượng sử dụng lực lượng lao động cho phù hợp theo từng thời kỳ phát triển Hay nói cách khác cần phải làm thế nào tạo được động lực lao động tại Viễn thông Hà Nội trong giai đoạn hiện nay và trong giai đoạn tiếp theo Các giải pháp chủ yếu cho quản lý công tác tạo động lực tại Viễn thông Hà Nội trong thời gian tới như sau:
Giải pháp 1 Giải pháp cho chính sách về tiền lương
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động Trả lương đúng, thỏa đáng cho người lao động chính là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người Chính sách tiền lương ở Viễn thông Hà Nội phải đảm bảo các yêu cầu sau:
+ Quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng;
+ Thực hiện hình thức trả lương khoán theo việc và kết quả thực hiện công việc theo khối lượng, năng suất và chất lượng hoàn thành Gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả sản xuất kinh doanh của tập thể và của toàn Viễn thông Hà Nội;
+ Chính sách tiền lương phải được gắn với các nội dung quản lý nhân sự khác như đào tạo, tuyển chọn, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực của Viễn thông Hà Nội;
+ Phương pháp tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của mình;
+ Mức lương của Viễn thông Hà Nội trả cho người lao động tuy cao hơn so với mức chi tiêu bình quân xã hội nhưng so với các doanh nghiệp khác cùng ngành thì vẫn còn ở mức thấp Do vậy, để tránh những so sánh có thể tạo ra luồng suy nghĩ
“ra khỏi Viễn thông Hà Nội” ở người lao động có trình độ chuyên môn cao, Viễn thông Hà Nội cần tiến tới xây dựng việc trả lương cho cán bộ công nhân viên trên một thang bảng lương xét theo năng suất lao động và hiệu quả công việc; Thang bảng lương của nhà nước ban hành chỉ làm cơ sở để đóng Bảo hiểm cho người lao động Hệ số lương giãn cách giữa cán bộ quản lý, chuyên gia, chuyên viên, kỹ sư, kỹ thuật viên và công nhân cần được điều chỉnh tăng để nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực tại công ty, đặc biệt đối với nguồn lao động chất lượng cao.
Giải pháp 2 Giải pháp cho chính sách tiền thưởng
Tiền thưởng là một yếu tố vật chất quan trọng có tác động thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm và không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Tại Viễn thông Hà Nội có thể xem xét và áp dụng hình thức thưởng sau đây:
+ Thưởng đạt trên mức năng suất, chất lượng tiêu chuẩn;
+ Thưởng đảm bảo ngày giờ công;
+ Thưởng về việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Hình thức thưởng này có tác dụng khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ;
+ Thưởng theo nhóm, tức là thưởng cho một nhóm người lao động vì thành tích chung của họ;
Về mức thưởng: để khuyến khích và tạo động lực cho người lao động, Viễn thông Hà Nội nên xác định một mức thưởng đủ tạo động lực tích cực, nếu mức thưởng thấp quá hoặc mang tính chất bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng, nhưng nếu quá cao sẽ tạo ra sự khuyến khích quá mạnh đối với người lao động, cũng dễ làm cho người lao động vì quá say mê lợi ích vật chất mà có những biểu hiện tiêu cực như gian dối, biến chất, Mức tiền thưởng nên đặt ở mức tốt thiểu bằng 50% lợi nhuận mà tập thể và cá nhân đó làm lợi cho Viễn thông Hà Nội.
Ngoài tiền lương và tiền thưởng, Viễn thông Hà Nội cần phải quan tâm đến các quyền lợi vật chất khác để tạo ra tính ưu việt hơn của Viễn thông HàNội, nhằm tạo động lực thu hút, duy trì và phát triển nhân lực ở Viễn thông HàNội
Giải pháp 3 Giải pháp về xây dựng bảng đánh giá công việc Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh giữa việc làm của người lao động đối với các tiêu thức đã được xây dựng từ trước trong doanh nghiệp và cả quá trình thảo luận về sự đánh giá về công việc đó với những người liên quan Hoàn thiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức công việc chính xác đúng khoa học, các thông tin dùng đánh giá phải chính xác Thông qua đánh giá thực hiện công việc có sự trao đổi giữa người lao động và người sử dụng lao động Người lao động chịu trách nhiệm thực hiện công việc của mình, khi họ nhận được một công việc được giao họ rất cần biết công việc ấy sẽ làm như thế nào với những tiêu chuẩn nào thì được coi là đã hoàn thành công việc và với mức độ nào thì được coi là hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
Việc hoàn thiện phương thức đánh giá sự thực hiện công việc là rất cần thiết bởi nó nhằm mục đích đánh giá đúng, chính xác những đóng góp của người lao động Trên cơ sở đó để tiến hành trả lương phù hợp Cùng một vị trí công việc, cùng một mức lương cơ bản, cùng trình độ, cùng kinh nghiệm, cùng thâm niên công tác nhưng nếu kết quả thực hiện công việc khác nhau thì lương được hưởng phải khác nhau tương ứng thì mới tạo được động lực thúc đẩy người lao động Nghĩa là tác dụng của việc đánh giá sự thực hiện công việc là nhằm cá thể hóa lương của mỗi người lao động.
Hiện nay, Viễn thông Hà Nội đang áp dụng việc đánh giá công việc theo bảng chức danh viên chức chuyên môn nghiệp vụ đã được Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trước đây (nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam) ban hành Tuy nhiên việc miêu tả, đánh giá công việc theo bảng tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ này vẫn theo các chức danh chuẩn hoặc theo một nhóm lao động thuộc một chức danh nào đó nên rất khó đánh giá chính xác đến từng cá nhân người lao động Do vậy, việc xây dựng và quản lý hệ thống đánh giá công việc là việc làm cần thiết, góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Để đánh giá thực hiện công việc, cần thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 yếu tố cơ bản:
+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc.
+ Đo lường sự thực hiện công việc: trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của ngươi lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường.