Đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội” được thực hiện nhằm giải quyết và làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược là gì? Chiến lược phát triển thị trường là gì? Đặc điểm của chiến lược phát triển thị trường và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường? - Quy trình và nội dung triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh? - Thực trạng triển khai chiến lược phát triển của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trong thời gian vừa qua được thực hiện như thế nào? Những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại từ công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp? - Thời gian tới để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội thì cần cung cấp những giải pháp gì để hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường?
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
BỘ MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
-NGHIÊN CỨU KHOA HỌC
ĐỀ TÀI: Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu
Canifa trên thị trường Hà Nội
Nhóm SV lớp 47QA: 1 Hà Kiều Anh
2 Lê Thị Thanh Tâm
3 Nguyễn Thị Hương Thơm Giáo viên hướng dẫn: thầy Phùng Mạnh Hùng
Hà Nội, Năm 2014
Trang 2MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1
2 XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2
3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2
4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3
5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3
6 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 4
CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 5
1.1.1 Khái niệm chiến lược 5
1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường 5
1.1.3 Khái niệm triển khai chiến lược phát triển thị trường 6
1.1.4 Đặc điểm và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường 6
1.1.4.1 Đặc điểm của CL phát triển thị trường. 6
1.1.4.2 Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường 6
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược phát triển thị trường 7
1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 8
1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 8
1.2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 9
1.3 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO NHÓM HÀNG THỜI TRANG TRẺ EM CỦA THƯƠNG HIỆU CANIFA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI”9 1.3.1 Nhận dạng SBU kinh doanh 10
1.3.2 Nhận dạng các nhân tố môi trường trong triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty kinh doanh 11
1.3.3 Nhận dạng mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu trong chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 12
1.3.3.1 Nhận dạng tập khách hàng mục tiêu 12
1.3.3.2 Nhận dạng mục tiêu 13
1.3.4 Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường 13
1.3.4.1 Hoàn thiện chính sách Marketing 13
1.3.4.2 Hoàn thiện chính sách nhân sự 15
Trang 31.3.4.2 Hoàn thiện chính sách tài chính 16
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG 17
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP 17
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17
2.1.2 Cấu trúc tổ chức DN 18
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và kết quả hoạt động KD của DN giai đoạn 2010-2012 19 2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 20
2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 22
2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 22
2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài 22
2.3.1.1.Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô 22
A.Môi trường kinh tế 22
B.Môi trường văn hóa xã hội 22
C.Môi trường chính trị pháp luật 23
D.Môi trường công nghệ 23
2.3.1.2.Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường ngành kinh doanh 24
A Yếu tố khách hàng 24
B Yếu tố nhà cung cấp 24
C.Đối thủ cạnh tranh 25
2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong 26
A.Tình hình nhân sự 26
B.Tình hình tài chính 27
C.Cơ sở hạ tầng 27
2.4 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO NHÓM HÀNG THỜI TRANG TRẺ EM CỦA THƯƠNG HIỆU CANIFA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 28
2.4.1 Thực trạng nhận dạng SBU trong triển khai chiến lược phát triển thị trường 28
2.4.2 Thực trạng nhận dạng mục tiêu triển khai chiến lược phát triển thị trường 29
2.4.2.1.Mục tiêu chiến lược phát triển thị trường giai đoạn 2014 – 2018 29
2.4.2.2.Thực trạng quản trị các mục tiêu ngắn hạn 30
Trang 42.4.3 Thực trạng xây dựng các giải pháptrong triển khai CL phát triển thị trường tại
công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương 31
2.4.3.1 Thực trạng triển khai các chính sách Marketing 31
A.Thực trạng triển khai chính sách phân đoạn thị trường 31
B.Chính sách giá 34
C.Chính sách phân phối 36
D.Chính sách xúc tiến 37
2.4.3.2 Thực trạng chính sách nhân sự 38
2.4.3.3 Thực trạng chính sách tài chính 39
CHƯƠNG III CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG 41
3.1 CÁC KẾT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN QUA NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG 41
3.1.1 Những kết quả đạt được 41
3.1.2 Những tồn tại cần giải quyết 42
3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại 43
3.2 CÁC DỰ BÁO THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DN 44
3.2.1 Các dự báo thay đổi các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh 44
3.2.2 Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong 5 năm tới (2014 - 2018) 45
3.3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG 45
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện quản trị các mục tiêu ngắn hạn 45
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing 46
3.3.2.1 Hoàn thiện chính sách sản phẩm 46
3.3.2.2.Hoàn thiện chính sách định giá 47
3.3.2.3.Hoàn thiện chính sách phân phối 48
3.3.2.4.Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại 48
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện chính sách tài chính 49
3.3.4 Giải pháp hoàn thiện chính sách nhân sự 50
Kết luận 53
Trang 5LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên nhóm chúng tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới giảng viênhướng dẫn thầyPhùng Mạnh Hùng đã tận tình hướng dẫn, tạo mọi điều kiện giúp đỡ vàchỉ bảo nhóm chúng tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học này.Đồng thời, nhóm chúng tôi xin cảm ơn các cán bộ quản lý, nhân viên làm việc tạicông ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương đã giúp đỡ, tạo điều kiện chonhóm chúng tôi trong thời gian nhóm chúng tôi nghiên cứu tại quý cơ quan
Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trong khoa Quản trị doanh nghiệp trườngĐại học Thương Mại, các bạn trong lớp đã giúp đỡ nhóm chúng tôi làm đề tài nghiêncứu khoa học trong thời gian qua
Xin được cảm ơn tới người thân và bạn bè, những người đã động viên, giúp đỡ vàtạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu khoa học này
Do còn hạn chế về mặt thời gian cũng như hạn chế về mặt kiến thức và kinhnghiệm thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót Nhóm nghiên cứu chúng tôi rấtmong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý công ty và các thầy cô trongkhoa để bản báo cáo này được hoàn thiện hơn nữa Qua đó, nhóm nghiên cứu chúngtôi có điều kiện bổ sung nâng cao kiến thức của mình nhằm phục vụ tốt hơn nữa côngtác thực tế sau này
Xin chân thành cảm ơn!
Trang 6DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TRONG CHUYÊN ĐỀ
Trang 7Hình 2.6 Biểu đồ thể hiện thái độ phục vụ và chất lượng dịch vụ trước và
sau bán tại các cửa hàng của Canifa
Trang 29
Hình 2.7 Thực trạng công cụ định giá mà DN đang sử dụng Trang 30Hình 2.8 Cảm nhận của KH về mức giá SP của DN Trang 31Hình 2.9 Biểu đồ khả năng tiếp cận đối với sản phẩm của Canifa thông
qua các điểm phân phối
Trang 32
Hình
2.10
Tình hình sử dụng các công cụ xúc tiến triển khai chiến lược
phát triển thị trường tại công ty cổ phần Thương Mại và Dịch
vụ Hoàng Dương
Trang 33
Hình
2.11
Biểu đồ đánh giá thực trạng công tác phân bổ nguồn nhân sự
triển khai chiến lược phát triển thị trường của Canifa
Trang 34
Hình
2.12
Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn huy động triển khai chiến lược phát
triển thị trường của Công ty CPTM và DV Hoàng Dương
công ty CP TM & DV Hoàng Dương
Trang22-23Bảng 2.5 Tỷ trọng nhân sự của bộ phận thiết kế/ marketing và bán hàng
Trang 8các năm của Canifa
Bảng 2.9 Mục tiêu chiến lược về lợi nhuận của sản phẩm thời trang trẻ
em qua các năm của Canifa
Trang 28
Bảng
2.10
Mục tiêu chiến lược về chiếm lĩnh thị phần quần áo trẻ em trên
địa bàn Hà Nội qua các năm của Canifa
Trang 28
Bảng
2.11
Danh mục sản phẩm thời trang trẻ em được sản xuất kinh doanh
của Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ Hoàng Dương
Trang 30
Bảng
2.12
Các điểm phân phối tại công ty Canifa Trang 33
Bảng 3.1 Bảng đề xuất diễn biến cơ cấu nguồn vốn KD của DN giai đoạn
2014 – 2016
Trang43-44Bảng 3.2 Tiêu chí lựa chọn quản lý bán hàng cho công ty cổ phần thương
mại và dịch vụ Hoàng Dương trong những năm tới
Trang44-45Bảng 3.3 Tiêu chí lựa chọn nhân viên bán hàng cho công ty Trang 45Bảng 3.4 Tỷ trọng nhân sự của bộ phận thiết kế/ marketing và bán hàng
tại DN trong giai đoạn 2014-2016
Trang 46
Trang 9PHẦN MỞ ĐẦU
1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong nền kinh tế hội nhập và mở cửa như hiện nay, các doanh nghiệp cạnhtranh bình đẳng với nhau Doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn sản phẩm củadoanh nghiệp khi tung ra thị trường được khách hàng biết đến và tin dùng Doanhnghiệp nào cũng muốn “miếng bánh” thị phần của mình lớn nhất có thể thì bài toán thịtrường luôn là vấn đề đặt ra cho các cấp quản trị doanh nghiệp, bởi đây là vấn đề sốngcòn của doanh nghiệp ngay cả khi doanh nghiệp duy trì được thị phần của mình màkhông có kế hoạch phát triển thị trường thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong điềukiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanhnghiệp muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, để làm đượcđiều này doanh nghiệp phải có khả năng dự báo xu thế thay đổi, biết khai thác lợi thế,hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của mình và của đối thủ cạnh tranh Từ đó doanhnghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển thị trường trên phạm vi thịtrường mục tiêu của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược là bước định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, nórất quan trọng tuy nhiên một chiến lược muốn thành công thì còn phải được quyết địnhbởi khả năng tổ chức triển khai chiến lược Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợpvới môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng nhưng triển khai chiến lược ấy nhưthế nào để đảm bảo cho chiến lược thành công còn quan trọng hơn gấp bội
Năm 2013, trước bối cảnh kinh tế trong nước đầy khó khăn khi nguy cơ lạmphát luôn tiềm tàng kèm theo sự trì trệ của thị trường kết hợp với tỷ lệ nợ xấu lớn, sựđóng băng của lĩnh vực bất động sản, sự bấp bênh của thị trường chứng khoán và việcphá sản của hàng loạt những công ty, doanh nghiệp lớn nhỏ…ngành may mặc khôngtránh khỏi những khó khăn chung Người dân cắt giảm chi tiêu do đó giảm một lượngcầu lớn Để có thể giữ vững và phát triển thị trường doanh nghiệp cần xem xét cânnhắc kỹ càng các chính sách cũng như tổ chức nguồn lực một cách hợp lý nguồn lực
Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương đã có những bướcnhận dạng đánh giá tình thế kinh doanh và đưa giải pháp triển khai chiến lược pháttriển thị trường nhằm giữ vững mức doanh thu, tuy nhiên tình hình triển khai chiếnlược phát triển thị trường tại doanh nghiệp chưa được triển khai thực hiện một cáchhiệu quả và còn nhiều hạn chế cần giải quyết, ví dụ như khó khăn về tài chính, vềchính sách Marketing, khả năng R&D, nguồn lực… Chính vì vậy mà chưa đảm bảothực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và cần phải có các giải pháp phùhợp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường
Trang 10Với những luận giải như trên, tác giả xin đề xuất đề tài: “Hoàn thiện triển khai
chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội”làm đề tài nghiên cứu khoa học năm 2013.
2 XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời
trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội” được thực hiện nhằm
giải quyết và làm rõ các vấn đề sau:
- Chiến lược là gì? Chiến lược phát triển thị trường là gì? Đặc điểm của chiếnlược phát triển thị trường và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường?
- Quy trình và nội dung triển khai chiến lược phát triển thị trường của công tykinh doanh?
- Thực trạng triển khai chiến lược phát triển của công ty Cổ phần Thương mại
và Dịch vụ Hoàng Dương cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifatrong thời gian vừa qua được thực hiện như thế nào? Những thành công, hạn chế vànguyên nhân của những tồn tại từ công tác triển khai chiến lược phát triển thị trườngcủa doanh nghiệp?
- Thời gian tới để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng caokhả năng cạnh tranh cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thịtrường Hà Nội thì cần cung cấp những giải pháp gì để hoàn thiện triển khai chiến lượcphát triển thị trường?
3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời
trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội” sau khi hoàn thành
hướng tới 3 mục tiêu:
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về chiến lược phát triển thị trường
và triển khai chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh
- Thứ hai, thông qua các phương pháp nghiên cứu nhằm cung cấp cho người đọc
cái nhìn chi tiết hơn về thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty
Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương từ đó rút ra những thành công, hạn chế
và nguyên nhân của những hạn chế khi triển khai chiến lược phát triển thị trường củadoanh nghiệp
- Thứ ba, trên cơ sở lý luận về triển khai chiến lược phát triển thị trường đối
sánh với tình hình thực tế trong triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty
Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương là căn cứ để đề xuất các giải phápnhằm giúp doanh nghiệp hoàn thiện công tác triển khai chiến lược phát triển thịtrường
Trang 114 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược phát triển thị trường, nội dung vàquy trình triển khai, các nhân tố, điều kiện, lực lượng ảnh hưởng đến hiệu quả triểnkhai chiến lược phát triển thị trường của công ty kinh doanh
Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu quy trình triển khai chiến lược phát triển
thị trường của công ty kinh doanh, trong đó tập trung vào: phân tích tình thế, quản trịcác mục tiêu ngắn hạn (hằng năm), xây dựng các chính sách marketing và phân bổnguồn lực nhân sự, tài chính nhằm triển khai chiến lược phát triển thị trường
- Không gian: Khách thể nghiên cứu của đề tài là công ty Cổ phần Thương mại
và Dịch vụ Hoàng Dương với thương hiệu thời trang Canifa, có trụ sở chính tại 121Chùa Bộc – Đống Đa – Hà Nội Sản phẩm mà đề tài tập trung nghiên cứu là thời trangtrẻ em Phạm vi thị trường mà đề tài tập trung nghiên cứu là thị trường Hà Nội
- Thời gian: Đề tài nghiên cứu về công tác triển khai chiến lược phát triển thị
trường của doanh nghiệp với các dữ liệu thu thập trong 3 năm gần nhất (2011 - 2013)
và để đưa giải pháp thực hiện trong 5 năm tới (2014 - 2018)
Ý nghĩa nghiên cứu
- Đối với sinh viên: Đề tài hệ thống hóa đầy đủ và chi tiết lý luận về chiến lược,
chiến lược phát triển thị trường, triển khai chiến lược phát triển thị trường, đặc điểm vàcác trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường, các nhân tố ảnh hưởng đếnhiệu quả triển khai chiến lược phát triển thị trường, quy trình và nội dung triển khaichiến lược phát triển thị trường tại một công ty kinh doanh
- Đối với doanh nghiệp: Đề tài phân tích đánh giá thực trạng triển khai chiến lược
phát triển thị trường hiện tại của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương(đưa ra những nhận định về thành công, hạn chế và nguyên nhân) từ đó đưa ra các giảipháp nhằm hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp
5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu: Dựa trên nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập được
qua phỏng vấn, sử dụng phiếu điều tra và nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua các thôngtin về quá trình hình thành, định hướng phát triển, mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắnhạn, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,…
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp ta sử dụng phương
pháp tổng hợp, thống kê và xử lý qua phần mềm Microsoft Excel 2007 để có con sốđánh giá cụ thể
Trang 126 KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, các danh mục bảng biểu, phần phụ lục, lời kết luận, đề tài
có kết cấu gồm các chương:
- Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược phát triển thị
trường của công ty kinh doanh
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng triển
khai chiến lược phát triển thị trường của công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụHoàng Dương
- Chương 3: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị
trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội
Trang 13CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1 Khái niệm chiến lược.
Chiến lược là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự Trong lịch sử loài người, có rất nhiều các nhà lí luận quân sự như Tôn Tử,Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập
và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Nhà lý luận quân sự thời cận đại
Clawzevit cho rằng: “Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Chiến
lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận” Luận
điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí làđối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trậnđịa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình
Từ thập niên 60 chiến lược được ứng dụng vào kinh doanh và thuật ngữ “chiến
lược kinh doanh” được ra đời.A.Chander (1962) định nghĩa: “Chiến lược là việc xác
định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Sau đó Johnson và Scholes (1999) đã định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện
môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: “Chiến lược là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định”.Bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ
môn QTCL, trường ĐHTM
1.1.2 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường được định nghĩa là: Chiến lược hướng tới mục
tiêu gia tăng doanh số bán/ thị phần của các sản phẩm/ dịch vụ hiện tại của công ty vào các thị trường mới và cho các khách hàng mới Bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ
môn quản trị chiến lược, ĐH Thương mại Đối diện với rủi ro từ các chi phí khổng lồ
Trang 14trong phát triển sản phẩm mới, các công ty kinh doanh có xu hướng sử dụng chiếnlược phát triển thị trường Chiến lược này thường được sử dụng trong trường hợp thịtrường hiện tại mà doanh nghiệp đang kinh doanh có dấu hiệu bão hòa về nhu cầu sảnphẩm hiện thời.
1.1.3 Khái niệm triển khai chiến lược phát triển thị trường
Thực thi hay triển khai chiến lược thuộc giai đoạn thứ hai sau khi doanh
nghiệp tiến hành hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược được hiểu là: “Tập hợp
các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược” Bài giảng
QTCL, bộ môn QTCL, ĐHTM Vai trò của triển khai chiến lược cũng quan trọng
không kém hoạch định CL, DN sẽ khó đạt mục tiêu kinh doanh nếu thiếu đi một vănbản chiến lược KD cụ thể/ rõ ràng thông qua giai đoạn hoạch định, nhưng nếu DNkhông tiếp tục tập trung vào giai đoạn triển khai (thực thi) chiến lược thì những gì DNđạt được chỉ là trên giấy tờ,và thực tế triển khai chiến lược còn khó hơn nhiều lần sovới giai đoạn hoạch định CL
1.1.4 Đặc điểm và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường.
1.1.4.1 Đặc điểm của CL phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường là một trong ba dạng chiến lược thuộc nhómchiến lược cường độ, chiến lược phát triển thị trường đòi đỏi DN cần phải có những nỗlực cao độ nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của những sản phẩm/ dịch vụ hiện thời.Chiến lược phát triển thị trường có thể được triển khai ở 2 dạng: Phát triển các đoạnthị trường mới hoặc phát triển về mặt khu vực địa lý Một điểm cũng cần phải chú ý làtrong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế đang ngày càng trở nên thuận lợi Trongnhiều ngành hàng, sẽ trở nên khó khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm
vi thị trường nội địa Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thờiphải gia tăng năng lực quản lý Điều này có vai trò vô cùng thiết yếu đối với sự pháttriển bền vững của doanh nghiệp Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp rất thành công
ở thị trường hiện tại nhưng lại thất bại khi quyết định mở rộng thị trường Một trong
những nguyên nhân chủ yếu là sự “quá tải” của bộ máy lãnh đạo và không thể kiểm
soát được chính sự phát triển ở doanh nghiệp
1.1.4.2 Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển thị trường được sử dụng hiệu quả trong các trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém
và có chất lượng tốt: Doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường tiêu thụ ra khu vực mớithì các kênh phân phối phải được xem xét và triển khai hiệu quả từ trước đó, kênhphân phối có vai trò tiếp xúc với khách hàng và quyết định trực tiếp đến hiệu quả triểnkhai chiến lược phát triển thị trường
Trang 15- Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện: Trong mỗi thị trườngđều có chứa yếu tố cạnh tranh, vậy nên khi doanh nghiệp phát triển thị trường mới thìcần phải thành công trên thị trường hiện tại để tận dụng được thế mạnh của mình.
- Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa: Chiến lược phát triển thị trườngthường được áp dụng trong trường hợp nhu cầu sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đãbão hòa và doanh nghiệp phát triển sang thị trường mới để có thêm nhu cầu, vì vậy thịtrường mới phải chưa bão hòa mới nên áp dụng chiến lược phát triển thị trường
- Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng:Chiến lược phát triển thị trường đòi hỏi doanh nghiệp đầu tư nhiều về vốn và năng lựcquản lý bởi vậy doanh nghiệp cần phải có đủ vốn và năng lực cần thiết để quản lý và
mở rộng sản xuất cũng như kinh doanh
- Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất: phát triển sản phẩm ra thị trường mớiđòi hỏi năng lực sản xuất lớn hơn năng lực hiện tại do ngoài sản phẩm cần cung cấpcho thị trường mới, doanh nghiệp cần cung cấp đủ sản phẩm tiêu thụ trên thị trườnghiện tại Do đó, doanh nghiệp cần còn thừa khả năng sản xuất
- Khi đối thủ cạnh tranh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vitrên toàn cầu: Khi đối thủ cạnh tranh của công ty mở rộng phạm vi ra toàn cầu, để theokịp xu thế chung việc doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm ra thị trường mới là cần thiết,nếu không, doanh nghiệp đang tự đánh mất đi cơ hội phát triển của doanh nghiệp mình
1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược phát triển thị trường
Hình 1.1: Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược
Trang 16(Nguồn: Bài giảng QTCL, bộ môn QTCL, ĐHTM)
Mô hình 7S của McKinsey cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đếntriển khai chiến lược Hiệu quả của triển khai chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việcquan tâm đầy đủ đến 7 yếu tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dướigóc độ hệ thống Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm vànhóm yếu tố cứng Mọi doanh nghiệp đều có cả thảy bảy yếu tố nhưng chúng tồn tại ở
các dạng khác nhau Kết luận then chốt của mô hình này là: “những công ty sẽ thành
công, nếu như tất cả các yếu tố của chúng được gây dựng phù hợp với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, quy định, yêu cầu thị trường”.
Nhóm yếu tố cứng
Nhóm yếu tố cứng quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp là cơ cấu,chiến luợc và hệ thống Chúng tồn tại ở dạng có thể nắm bắt, quan sát và đo lườngđược Người ta có thể đọc chúng trong báo cáo chiến lược, bản kế hoạch hay tài liệuliên quan đến xây dựng và quy trình hoạt động tổ chức
Nhóm yếu tố mềm
Yếu tố thành công mềm như là: kỹ năng đặc biệt, đội ngũ nhân viên, phong cáchquản lý, các mục tiêu chi phối và văn hóa doanh nghiệp, thay đổi và phát triển thườngxuyên trong mỗi doanh nghiệp – thông thường nó có tính chất cảm xúc, bản năng, rấtkhó nắm bắt hay đo lường và không thể hiện thành văn bản Những yếu tố mềm ít chịutác động bên ngoài vì chúng phụ thuộc bởi con người hành động Đây là những yếu tố
ẩn nhưng gây ảnh hưởng không nhỏ tới nhóm yếu tố cứng
1.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lượckinh doanh ở các nước phát triển rất sôi động và thường xuyên cập nhật Một số tàiliệu quan trọng có liên quan đến nội hàm nghiên cứu của đề tài:
“The workforce scorecard – managing human capital to execute strategy”,
Mark A Huselid, Brian E Becker, Richard W Beatty, NXB Harvard business school.Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong thực thi chiến lược
“Strategic intent”, Gary Hamel and C.K Prahalad, Havard business review.
Nghiên cứu về ý tưởng chiến lược cho một số trường hợp kinh doanh đặc thù
“Market development using TQM through system integration and customer
service in Asia”, Fasil Taddese & Hiroshi Osada, NXB Emerald Group Publishing
Limited Mục đích nghiên cứu là để giải quyết các vấn đề phát triển thị trường bằngcách sử dụng TQM (quản trị chất lượng toàn diện) và xác định các yếu tố quan trọngliên kết hai lĩnh vực để nâng cao thành công kinh doanh của công ty trong môi trường
Trang 17toàn cầu hóa.
1.2.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Đối với tình hình nghiên cứu trong nước, đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến
lược kinh doanh và chiến lược phát triển thị trường” không phải là một định hướng
nghiên cứu mới, có nhiều công trình nghiên cứu trong nước đề cập tới vấn đề này, vàđặc biệt tại trường ĐHTM có nhiều giảng viên, sinh viên đã tiếp cận và hoàn thiện tớimảng đề tài này, có thể kể đến:
Đề tài: “Phát triển và hoàn thiện thị trường chứng khoán Việt Nam trong
bối cảnh tái cấu trúc hệ thống tài chính”, TS Vũ Thị Kim Liên – Phó chủ tịch ủy ban
chứng khoán Việt Nam
Đề tài “Hoàn thiện tổ chức và triển khai chiến lược marketing của các siêu
thị trên địa bàn thành phố Hà Nội”, TS Phạm Thúy Hồng, GV trường ĐHTM.
Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển của công ty TNHH MTV
VTC công nghệ và nội dung số”, GVHD: Nguyễn Thị Uyên, SVTH: Hoàng Thị
Phương Thảo, ĐHTM
Đề tài: “Hoàn thiện triển khai chiển lược phát triển thị trường sản phẩm sen
vòi tại công ty cổ phần thương mại Viglacera”, GVHD: Đinh Văn Thành, SVTH: Lại
Thùy Trang, ĐHTM
Đề tài: “Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược phát triển thị trường sản
phẩm chăn ga gối đệm của công ty Canada Home Deco”, GVHD: Nguyễn Hoàng
Việt, SVTH: Phạm Thị Thùy Linh, ĐHTM
Qua tìm hiểu và nghiên cứu nội dung của các đề tài có liên quan, tác giả chưathấy có bất kỳ nghiên cứu nào về hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trườngnhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trên địa bàn Hà Nội, do vậy cóthể khẳng định đây là một đề tài mới, không trùng lặp với bất kỳ đề tài nào khác và cógiá trị ứng dụng trong thực tiễn
1.3 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO NHÓM HÀNG THỜI TRANG TRẺ EM CỦA THƯƠNG HIỆU CANIFA TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI”
Trang 18Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển
thị trường của công ty kinh doanh
( Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
1.3.1 Nhận dạng SBU kinh doanh
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻhoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thị trường),
có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp (Nguồn: Bài giảng
QTCL, bộ môn QTCL, ĐHTM) Nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này
phục vụ một thị trường bên ngoài xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến
Nhận dạng SBU kinh doanh
Nhận dạng các nhân tố môi trường trong triển khai chiến lược phát triển thị trường
Nhận dạng mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu
chiến lược phát triển thị trường
Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược
phát triển thị trường
Chính sách tài chính
Chính sách phân phối
Chính sách XTTMChính sách
marketing Chính sách nhân sự
Trang 19lược kinh doanh riêng (đội ngũ quản lí có thể tiến hành các kế hoạch chiến lược liênquan tới sản phẩm và thị trường).
Với các công ty có quy mô thực sự lớn, việc áp dụng các đơn vị kinh doanh chiến lượcđược cho là rất có ý nghĩa Một SBU có thể là một bộ phận, một sản phẩm riêng biệt,hoặc trọn một dây chuyền sản xuất Khi các doanh nghiệp trở nên lớn, việc vận hànhsản xuất kinh doanh thường chậm chạm, khó điều chỉnh, phức tạp và khó tập trung,mọi người bị dãn xa nhau Chính vì vậy SBU có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự
đề ra kế hoạch độc lập cho mình
SBU có các đặc điểm sau:
- Là đơn vị kinh doanh riêng
- Có đối thủ cạnh tranh riêng
- Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động
- Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức
Một số tiêu chí phân đoạn SBU kinh doanh:
1 Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa về công nghệ
DN sản xuất nước giải khát:
SBU: Nước cola, SBU: Nước chanh
2 Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa theo vị thế
trong chuỗi giá trị của ngành
DN dược phẩm:
SBU: Thuốc điều trị bệnh cao huyết ápSBU: Thuốc điều trị bệnh cúm
3 Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa theo vị thế
trong chuỗi giá trị của ngành
DN sản xuất và kinh doanh giày dépSBU: Sản xuất giày dép
SBU: Các cửa hàng bán lẻ giày dép
4 Các sản phẩm/dịch vụ có
thể khác biệt hóa theo nhãn
hiệu hay tiếp thị
DN sản xuất thuốc lá:
SBU: Nhãn ASBU: Nhãn B
1.3.2 Nhận dạng các nhân tố môi trường trong triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty kinh doanh.
Nhận diện các cơ hội, thách thức thông qua phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu
tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành vàhiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường Cấu trúc môi trường bên ngoài
Trang 20bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành Môi trường vĩ mô bao gồm các lựclượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanhnghiệp, ví dụ: kinh tế (cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường,
hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế,
cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên…), chính trị pháp luật (sự ổn định chính trị,vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống pháp luật, hệ thốngtòa án…), văn hóa xã hội (các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và xã hội, ngôn ngữ vàtôn giáo, dân số và tỷ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa…), công nghệ(chi tiêu cho KH & CN, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh, sáng chế, tự độnghóa, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại…) Môi trường ngành làmôi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tậphợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnhhưởng từ phía doanh nghiệp, ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…Nhận dạng và đánh giá các biến số và sự tác động tương hỗ (trực tiếp/đan chéo) giữacác biến số này giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội, thách thức môi trườngngoài mang lại, trên cơ sở đó đưa ra những quyết định chiến lược kịp thời
Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu thông qua phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng không thể thiếu củaphân tích tình thế chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, khôngnhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lậpđược chiến lược hoàn hảo Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện
về tiềm năng, thế mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánhgiá như: nguồn lực về con người (cơ cấu tổ chức, trình độ nhân lực, khả năng của lãnhđạo cấp cao…), tài chính (hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, cơ sở hạ tầng, máymóc thiết bị, số lượng các điểm phân phối của doanh nghiệp, thị phần…), công nghệ,hình ảnh doanh nghiệp (nhận biết thương hiệu, nhận biết sản phẩm…), kênh phânphối, văn hóa công ty, hợp đồng độc quyền, bằng sáng chế và bí mật thương mại…vàmột số các năng lực: khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp (cấu trúc tổ chứcdoanh nghiệp); khả năng marketing,…
1.3.3 Nhận dạng mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu trong chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp
1.3.3.1 Nhận dạng tập khách hàng mục tiêu
Tập khách hàng mục tiêu được hiểu là tập hợp các cá nhân hay nhóm người màsản phẩm của doanh nghiệp hướng đến Doanh nghiệp xác định một cách cụ thể tậpkhách hàng mà doanh nghiệp tìm cách thỏa mãn cả về phân đoạn lẫn phạm vi địa lý.Nếu doanh nghiệp không xác đinh được tập khách hàng mục tiêu, đồng nghĩa với
Trang 21không trả lời được câu hỏi nền tảng nhất trước khi tiến hành hoạt động sản xuất kinhdoanh Chỉ có xác định cụ thể tập khách hàng mục tiêu doanh nghiệp mới xác địnhđược nhu cầu, mong muốn của khách hàng, từ đó tìm cách thỏa mãn khách hàng dựa trêncác lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nhận dạng tập khách hàng mục tiêu nên bao gồm:xác định tập khách hàng, xác định tiềm năng phát triển của thị trường, xác định đặc điểmhành vi của từng phân đoạn khách hàng, trên cơ sở đó xây dựng các chính sách liên quan,tương thích…
Để có thể tiếp cận được với khách hàng mục tiêu, phải biết được họ là ai Tìm rađặc điểm nổi bật chung Họ là các công ty hay cá nhân? Họ tập trung vào một nhómtuổi, một khu vực hay có cùng khả năng thu nhập? Họ thường mua loại sản phẩm haydịch vụ của bạn như thế nào? Họ có thường xuyên mua sản phẩm của bạn không? Họtìm kiếm đặc điểm gì trong sản phẩm? Bạn không nên sử dụng thuật ngữ chung- thay
vì dùng câu "những người muốn mua quần áo cho trẻ nhỏ" bằng câu "ông bà nội ngoại
và những người muốn tặng quà đang tìm bộ quần áo đặc biệt cho trẻ sơ sinh"
1.3.3.2 Nhận dạng mục tiêu
Các mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là các cột mốc, tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạtđược trong khoảng thời gian dài hạn nhất định Mục tiêu của chiến lược phát triển thịtrường dài hạn là mở rộng thị trường hiện tại của doanh nghiệp theo chiểu rộng vàchiều sâu Mục tiêu này có thể được cụ thể hóa bằng những mục tiêu nhỏ hơn như:mục tiêu tăng trưởng thị phần, tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, hay mục tiêu tăngtrưởng về mặt địa lý
Các mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là sự cụ thể hóa mục tiêu dài hạn, hay là mục tiêu hàng nămcủa doanh nghiệp Mục tiêu dài hạn chỉ đạt được khi mục tiêu hàng năm được xâydựng và thực thi có hiệu quả Mục tiêu này được xây dựng cụ thể tại các đơn vị bộphận chức năng của doanh nghiệp và phải đảm bảo thống nhất, nhất quán logic giữacác mục tiêu Các mục tiêu hàng năm thường được công bố về khả năng sinh lợi, sựtăng trưởng thị phần, doanh thu của bộ phận kinh doanh; việc mở rộng khu vực địa lý,nhóm khách hàng… Mục tiêu hàng năm được xây dựng trên nguyên tắc SMART: (S –Specific) cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu; (M – Measurable) đo đếm được; (A – Achievable)
có thể đạt được; (R – Realistic) thực tế, không viển vông; (T – Time bound) ấn địnhthời hạn thực hiện mục tiêu
1.3.4 Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường.
1.3.4.1 Hoàn thiện chính sách Marketing
Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra giới hạn về cách thức đạt tới
Trang 22mục tiêu chiến lược Chính sách cần phải cụ thể và có tính ổn định, tóm tắt và tổnghợp thành văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiếtthực cho việc đạt tới mục tiêu của chiến lược chung Chính sách trong triển khai chiếnlược bao gồm: chính sách marketing, chính sách nhân sự, chính sách tài chính, chínhsách R&D… Dưới đây ta sẽ tập trung nghiên cứu chính sách marketing với các nộidung chính sau:
Chính sách sản phẩm
Sản phẩm gồm những thứ hữu hình (tangible) như là đèn, quạt, cửa hoặc vôhình (intangible) như là dịch vụ Diện mạo của sản phẩm marketing bao gồm các chitiết đặc điểm của một loại hình sản phẩm hoặc dịch vụ chuyên biệt và làm cách nào nó
có liên quan đến nhu cầu và sự cần thiết đến người dùng cuối cùng Phạm vi của mộtsản phẩm thường bao gồm cung cấp các thành phần cộng thêm như bảo hành và cácdịch vụ khác
Khi triển khai một sản phẩm trên thị trường cần phải căn cứ vào đặc điểm củatừng thị trường và sản phẩm để áp dụng các chính sách cho phù hợp Chính sách sản
phẩm của doanh nghiệp phải thỏa mãn chữ “C – Customer solution” đầu tiên trong
mối quan hệ giữa 4P và 4C, thể hiện quan điểm mỗi sản phẩm đưa ra thị trường phảithực sự là một giải pháp cho khách hàng, nghĩa là nhằm giải quyết một nhu cầu thiết
thực nào đó của khách hàng chứ không phải chỉ là “giải pháp kiếm lời” của doanh
nghiệp Muốn làm tốt điều này, doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu thật kỹ để tìm ranhu cầu đích thực của khách hàng, giải pháp nào để đáp ứng đúng nhu cầu đó
Các quyết định liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm danh mụcsản phẩm với các đặc tính về chiều dài, chiều rộng và chiều sâu; các quyết định nhưphát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng, hợp nhất dải sảnphẩm, quy chuẩn hoá mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì…
Chính sách giá
Chính sách giá quy định phạm vi chung trong việc định giá bán sản phẩm trongphạm vi toàn doanh nghiệp Chính sách này là yếu tố quan trọng trực tiếp trongmarketing 4P tạo nên thu nhập cho doanh nghiệp và cũng là yếu tố linh hoạt nhất
Chính sách giá của doanh nghiệp cần thỏa mãn “Customer cost – chi phí khách
hàng”, thể hiện quan điểm cho rằng giá của sản phẩm cần được nhìn nhận như là chi
phí mà người mua sẽ bỏ ra Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí mua sản phẩm màcòn cả chi phí sử dụng, vận hành, và cả hủy bỏ sản phẩm Chi phí phải tương xứng vớilợi ích mà sản phẩm đem lại cho người mua
Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương thức định giá dựa trên chi phí và lợinhuận đòi hỏi, định giá theo đối thủ cạnh tranh, định giá theo khách hàng, định giá tâm
Trang 23lý hay định giá ưu đãi… Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng các chiến lược thay đổigiá, điều kiện, thời hạn thanh toán, áp dụng chính sách hớt bọt (skimming), áp dụngchính sách thâm nhập (penetration) trong các giai đoạn khác nhau ứng với các chiếnlược kinh doanh khác nhau.
Chính sách phân phối
Kênh phân phối là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng Kênh phân phối làtập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quátrình đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến với người tiêu dùng cuối cùng Dựa vào đặcđiểm sản phẩm, thị trường mục tiêu và chiến lược mà công ty theo đuổi để lựa chọn
kênh phân phối cho phù hợp Kênh phân phối phải đảm bảo “Convenience – sự thuận
tiện” cho khách hàng.
Quản trị kênh phân phối cần phải đưa ra các quyết định về chính sách phân phốiđộc quyền, đại trà hay chọn lọc; lựa chọn mô hình tổ chức kênh; lựa chọn các thànhviên kênh (điểm và tuyến bán hàng); đánh giá các thành viên kênh… Các loại kênhphân phối thường được sử dụng là kênh trực tiếp (từ nhà sản xuất đến người tiêudùng), kênh cấp 1 (kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý), kênh cấp 2 (kênhphân phối gián tiếp qua các đại lý và nhà bán buôn), kênh cấp 3 (kênh phân phối giántiếp thông qua đại lý, các nhà bán buôn và bán lẻ)
Chính sách xúc tiến
Xúc tiến thương mại là quá trình thông tin có hướng nhằm tác động đến một sốnhóm đối tượng nhất định để tìm kiếm thúc đấy cơ hội mua bán hàng hóa và cung ứngdịch vụ thương mại Yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao tiếp hai
chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng, đảm bảo “Communnication – giao tiếp”.
Doanh nghiệp lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của khách hàng và “nói” cho kháchhàng nghe là sản phẩm sẽ đáp ứng những tâm tư, nguyện vọng đó như thế nào Mộtchiến lược truyền thông hiệu quả phải là kết quả của sự giao tiếp, tương tác giữa sảnphẩm, thương hiệu với khách hàng để đạt được sự thông hiểu và cảm nhận sâu sắc từkhách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu Chính sách xúc tiến bao gồm quảng cáo,xúc tiến bán, quan hệ công chúng (PR), marketing trực tiếp… Các công cụ quảng cáothường được sử dụng có thể kể đến quảng cáo truyền hình, báo chí, Internet, phươngtiện truyền thanh, quảng cáo ngoài trời, truyền miệng, qua bao bì… Các hoạt động xúctiến bán thường dùng là khuyến mại, giảm giá, tặng quà, bốc thăm rút thưởng, tri ânkhách hàng… Các hoạt động quan hệ công chúng được chú trọng để thúc đẩy thêmhiệu quả trong xúc tiến, nâng cao giá trị thương hiệu của doanh nghiệp, có thể kể đếnnhư tài trợ các chương trình xã hội, tổ chức quỹ nhân đạo… Các hoạt động marketingtrực tiếp thường thấy là các SMS, thư giới thiệu sản phẩm…
Trang 241.3.4.2 Hoàn thiện chính sách nhân sự
Nhân lực là yếu tố then chốt mang lại sự thành công cho mọi doanh nghiệp Yêucầu về nhân lực không đơn thuần là những người giỏi chuyên môn mà còn phải có sựphù hợp với văn hóa doanh nghiệp do đó các chính sách về nhân sự cần phải được xemxét cân nhắc kỹ càng Trong nội dung phân bổ nguồn lực cần phải chú trọng đến côngtác phân tích công việc, tuyển dụng, hội nhập nhân viên, đào tạo phát triển và đãi ngộ
Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản đánh giá côngviệc, giúp cho doanh nghiệp có những đánh giá chính xác về công tác tổ chức nhân lựchiện tại về số lượng, chất lượng, mức độ đáp ứng yêu cầu công việc từ đó đưa ra cácquyết định tuyển thêm hay tăng đãi ngộ để khuyến khích nhân lực Tuyển dụng nhânlực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động bổsung cho lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp Để quá trình tuyển dụng đạtkết quả tốt doanh nghiệp cần cân nhắc các quyết định về nguồn tuyển dụng, đối tượnghướng đến, nội dung và phương thức đăng tải thông báo tuyển dụng, các tiêu chuẩnđánh giá và lựa chọn Hội ngộ nhân viên được thực hiện ngay sau khi tuyển dụngnhằm giúp nhân viên mới thích ứng nhanh chóng với môi trường và văn hóa làm việctại doanh nghiệp Đào tạo và phát triển giúp nhân viên có thêm những kiến thức, kỹnăng cần thiêt phục vụ công việc Doanh nghiệp có thể tổ chức các hình thức đào tạobên trong (đào tạo tại chỗ, kèm cặp…), bên ngoài (cử đi học) về các kiến thức chínhtrị, chuyên môn, văn hóa doanh nghiệp và các kỹ năng cần thiết Đãi ngộ nhân lực hợp
lý giúp doanh nghiệp thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động Doanh nghiệpcần dựa trên nhu cầu của người lao động để đưa ra các phương thức đãi ngộ tài chính
và phi tài chính thích hợp Đãi ngộ tài chính bao gồm lương, thưởng bằng tiền, phụcấp, trợ cấp, các khoản phúc lợi; đãi ngộ phi tài chính gồm cung cấp môi trường làmviệc phù hợp, khen thưởng, tổ chức chương trình du lịch, lễ tết…
1.3.4.2 Hoàn thiện chính sách tài chính
Tài chính là nguồn lực cần có để thực thi mọi hoạt động chiến lược, do đó có tácđộng quyết định đến hiệu quả của công tác triển khai chiến lược Doanh nghiệp cầncân nhắc và lựa chọn các phương thức phân bổ nguồn lực tài chính hợp lý Đó là việchuy động vốn cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động từ nguồn nào (vốn chủ sở hữu,vốn vay từ các tổ chức tín dụng, phát hành trái phiếu, cổ phiếu…), cơ cấu nguồn vốn,
cơ cấu vốn kinh doanh, kết cấu đòn bẩy kinh doanh, đòn bẩy tài chính, cơ cấu nợ và hệ
số nợ cho phép…Các chính sách chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán trongtrao đổi mua bán Chính sách dự toán ngân sách tài chính, dự toán kế hoạch thu mua,chi tiêu gắn với tài chính… Dự toán và đưa ra các quyết định tài chính chuẩn xác giúpdoanh nghiệp tiên liệu và đưa ra phương hướng kinh doanh hiệu quả và tận dụng được
Trang 25các cơ hội kinh doanh, đạt lợi nhuận tối đa, do suy cho cùng thì doanh nghiệp hoạtđộng cũng vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận.
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ HOÀNG DƯƠNG
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Thương Mại và Dịch vụ Hoàng Dương
Tên tiếng anh: HOANG DUONG TRADING & SERVICE JSC
Giám đốc: Đoàn Thị Bích Ngọc
Năm thành lập: 1997
Địa điểm: Văn phòng đại diện: 181 Giảng Võ – Đống Đa – Hà Nội, Việt Nam
Điện thoại: +844 35642093/94/ Fax: +844 35642095
Email: info@canifa.com/Website:www.canifa.com
Quá trình hình thành và phát triển:
Xuất phát từ Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương thành lậpnăm 1997 hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng thời tranh xuất khẩu với các sảnphẩm chủ yếu làm từ len, sợi Năm 2001, thương hiệu thời trang Canifa được ra đờinhằm khai thác nhu cầu đang tăng lên của thị trường nội địa bằng các dòng sản phẩmlen, sợi với mẫu mã phong phú, chất lượng cao Với nỗ lực không ngừng đa dạng hóacác dòng sản phẩm để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, đến nay Canifa
đã có các dòng sản phẩm sau:
+Các dòng sản phẩm thế mạnh bằng len, sợi truyền thống và áo khoác vải ấmáp
+Các dòng sản phẩm thun, kaki thoáng mát
+Các sản phẩm cho trẻ em gồm cả hàng len, sợi
Với quyết tâm xây dựng một nhà máy sản xuất với đội ngũ công nhân côngnghiệp, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo phương pháp chủ động, công ty đãmạnh dạn đầu tư dài hạn về máy móc, công nghệ và đặc biệt là cử cán bộ đi học tậpnước ngoài để nâng cao trình độ kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý Sau những nỗ lựckhông ngừng của đội ngũ lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, năm 2002 công
ty đã khánh thành nhà máy sản xuất mới tại khu CN Phố nối A với tổng diện tích15.000m2, đưa vào sử dụng hơn 1200 máy chuyên dụng các loại Với năng lực sảnxuất như hiện nay Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương hoàn toàn
Trang 26có thể đáp ứng được những đơn đặt hàng lớn với chất lượng cao, đồng đều và cam kếtthời gian giao hàng đúng hạn Bằng chất lượng và mẫu mã sản phẩm hàng len, sợi củacông ty đã có mặt và chinh phục được khách hàng ở nhiều thị trường khó tính như:Đức, Mỹ, Đài Loan, CH Séc, Ba Lan, Anh,…
ưu điểm:
- Sử dụng được các chuyên gia để đáp ứng được sự phức tạp trong quản lý
- Tập trung năng lực cho các hoạt động chuyên sâu
- Phát huy đầy đủ hơn ưu thế của chuyên môn hóa ngành nghề
- Đơn giản hóa công tác đào tạo nhân viên
- Việc kiểm tra giám sát nhân viên cấp dưới được thuận lợi hơn
Tuy nhiên CTTC này cũng mang lại một số hạn chế trong quá trình triển khaicác hoạt động KD:
- Nhiều chỉ huy làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh Mỗi nhân viên lại có nhiềuthủ trưởng và họ không đưa ra được những mệnh lệnh thống nhất nên nhân viên không
Trang 27biết thực hiện theo ai Đó là nguồn gốc của mâu thuẫn.
- Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng
- Phân tán trách nhiệm
- Làm yếu tính năng động của cá nhân
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh và kết quả hoạt động KD của DN giai đoạn 2013
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Trong đó ngành nghề KD chủ yếu của DN là sản xuất và kinh doanh các sảnphẩm hàng may mặc luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của DN qua cácnăm, năm 2011 tỷ lệ này là 68,3%, năm 2012 tỷ lệ này là 70% và năm 2013 tỷ lệ này
là 72,3% (bảng 2.1)
Kết quả hoạt động KD của DN
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được trích dẫn từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2011 - 2013 như sau:
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
(Đơn vị tính: đồng)
1 Doanh thu thuần 5.715.678.000 6.480.660.000 7.002.947.000
9 Lợi nhuận trước thuế 413.598.600 478.149.750 522.776.500
10 Thuế thu nhập doanh 103.399.650 119.537.438 130.694.125
Trang 28nghiệp phải nộp
11 Lợi nhuận sau thuế 310.198.950 358.612.312 392.082.375
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Tăng trưởng về doanh thu của Công ty cổ phần Thương Mại và Dịch vụ HoàngDương năm 2012 – 2011 đạt 13,38%, năm 2013 – 2012 đạt 8,06% Trong giai đoạn
2009 - 2012 sau khi công ty mở rộng thêm ngành nghề kinh doanh, lượng doanh thucủa công ty duy trì ổn định trong khoảng từ 12-15%/ năm Tuy nhiên, đến năm 2013,nền kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục khó khăn và tăng trưởng chậm dẫn đến người dânthắt chặt chi tiêu và giảm cầu tiêu dùng, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng
bị ảnh hưởng nghiêm trọng, tiếp tục duy trì được hoạt động sản xuất với mức tăngtrưởng 8,06% là một thành công lớn so với hàng loạt các doanh nghiệp không thể trụnổi và phá sản Các khoản mục thuộc về chi phí có xu hướng tăng đáng kể theo xuhướng chung của thị trường Giá vốn hàng bán năm 2012 – 2011 tăng 13,4%, năm
2013 – 2012 tăng 8,05% Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng trungbình 6 - 7% mỗi năm Mức tăng về lợi nhuận năm 2012 – 2011 đạt 13%, năm 2013 –
2012 đạt 8,06% Mức tăng lợi nhuận tăng không cao do ảnh hưởng của lạm phát đẩychi phí lên cao, theo đó, doanh nghiệp đã thực hiện mọi biện pháp giảm thiểu chi phí
và có được kết quả tương đối khả quan Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng doanh thu đạt trungbình 11,25% Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA đạt 12.93%, tỷ suất lợi nhuậntrên vốn chủ sở hữu ROE đạt 15.23% Doanh nghiệp có kết quả hoạt động kinh doanh
và mức tăng trưởng tốt
2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp xây dựng phiếu điều tra
-Mục đích: Thu thập dữ liệu về những đánh giá tổng quan của đội ngũ nhân viên
của doanh nghiệp về công tác triển khai chiến lược phát triển thị trường, những thànhcông và hạn chế của quá trình triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhómhàng thời trang trẻ em của Thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội Và những ýkiến phản hồi về các vấn đề liên quan đến sản phẩm thời trang trẻ em Thương hiệuCanifa của khách hàng đã mua mặt hàng này (Ví dụ: mức độ hài lòng về giá, về chấtlượng v v)
-Nội dung điều tra: Tập trung vào hai đối tượng là chủ thể DN đang triển khai
CL phát triển thị trường và hiệu quả của CL đó thông qua phản hổi của KH Giới hạnnội dung điều tra tập trung vào các công cụ marketing:
+Phiếu điều tra các nhà quản trị trong DN: Nội dung điều tra tập trung vào các
mục tiêu CL và mục tiêu ngắn hạn mà DN đã và đang triển khai; tập khách hàng mụctiêu của công ty; mức độ quan tâm của DN về công tác định vị sản phẩm; tình hình
Trang 29triển khai các công cụ về sản phẩm, truyền thông/ xúc tiến, định giá và phân phối; tìnhhình triển khai chính sách nhân sự/ tài chính hỗ trợ cho quá trình triển khai CL pháttriển thị trường
+Phiếu điều tra khách hàng: Điều tra cảm nhận khách hàng về những chính
sách marketing mà DN đang triển khai, trong đó tập trung vào:
Chính sách sản phẩm: Đánh giá về sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ đi kèm,
thái độ phục vụ của nhân viên
Chính sách giá : sự hài lòng của KH với mức giá của SP
Chính sách phân phối : mức độ thuận tiện của KH trong tiếp cận hệ thống phân
phối
Chính sách xúc tiến : KH có thường xuyên tiếp xúc được với các công cụ truyền
thông của DN
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
-Mục đích: Bổ sung, khai thác sâu hơn thông tin về tình hình triển khai chiến
lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trênthị trường Hà Nội
-Hình thức: Phỏng vấn các ông/ bà:………chức vụ:………
dựa trên các câu hỏi mở đã được chuẩn bị trước và kịch bản phỏng vấn
-Nội dung phỏng vấn: chủ yếu tập trung vào đánh giá hiệu quả các phối thức/
công cụ marketing mà DN đang sử dụng, nguyên nhân của những hạn chế tại các công
cụ mà DN đang triển khai cũng như định hướng giải pháp khắc phục của DN trongthời gian tới để triển khai hiệu quả hơn CL phát triển thị trường
2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Trong quá trình thực hiện công trình nghiên cứu, ngoài việc sử dụng các dữ liệu sơ cấp, nhóm tác giả còn sử dụng thêm các dữ liệu thứ cấp để làm phong phú thêm thông tin cho đề tài nghiên cứu:
Nội dung dữ liệu thứ cấp
-Dữ liệu về quá trình hình thành, phát
triển, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp
-Định hướng phát triển trong tương lai
-Thị phần của doanh nghiệp trong
ngành may
-Tìm hiểu những ảnh hưởng của môi
trường, những cơ hội cũng như thách
thức ảnh hưởng đến việc triển khai
chiến lược phát triển thị trường của
doanh nghiệp
Bảng 2.3: Nguồn thu thập dữ liệu thứ cấp
-Thông tin trên Internet : trang web củadoanh nghiệp http://canifa.com/và cácngành kinh doanh các thông tin chung vềngành may mặc, về kinh tế xã hội, chính trịpháp luật, công nghệ có ảnh hưởng tới hoạtđộng triển khai chiến lược phát triển thịtrường của doanh nghiệp trong thời gian tới-Các báo cáo kết quả kinh doanh qua cácnăm mà nhóm thu thập được
Trang 302.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
- Sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2007 để thống kê kết quả điều tra, vẽ biểu
đồ, lập bảng biểu để có cơ sở chính xác và khoa học đánh giá về thực trạng triển khaichiến lược phát triển thị trường của DN
- Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được
để nhìn nhận tổng quan và sâu sắc hơn về thực trạng vấn đề triển khai chiến lược pháttriển của DN
2.3 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU
TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP.
2.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
2.3.1.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô
A Môi trường kinh tế
Báo cáo cập nhật tình hình kinh tế Đông Á - Thái Bình Dương vừa công bố ngày7/10 của Ngân hàng Thế giới (WB) khẳng định, nền kinh tế Việt Nam đang rơi vàothời kỳ tăng trưởng chậm dài nhất kể từ khi bắt đầu đổi mới vào thập niên 1980 tớinay Tăng trưởng GDP giảm từ 6,4% năm 2010 xuống 6,2% năm 2011 và 5,2% năm
2012 Tuy nhiên, báo cáo này cũng nhận định kinh tế vĩ mô của Việt Nam đã cải thiện
và tương đối ổn định Lạm phát giảm liên tục trong vòng 2 năm qua và dừng ở mức7,3% vào tháng 7/2013 (lạm phát tính theo năm Tuy nhiên nền kinh tế Việt Nam vẫn
sẽ tiếp tục có sự khó khăn và tăng trưởng chậm dẫn đến người dân sẽ thắt chặt chi tiêudẫn đến giảm cầu tiêu dùng; điều này làm ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuấtkinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Thươngmại và Dịch vụ Hoàng Dương nói riêng với nhóm sản phẩm quần áo thời trang trẻ em
Bên cạnh những khó khăn từ các yếu tố kinh tế vĩ mô, một nghiên cứu mới đâycủa Niesel - cho thấy, có đến 90% người được hỏi ở Tp.HCM và 83% ở Hà Nội chobiết họ có thể hoặc chắc chắn sẽ mua hàng Việt Nam nhiều hơn Với tỷ lệ trẻ em từ 0đến 14 tuổi chiếm 36% trong số gần 90 triệu dân Việt Nam, phân khúc thị trường thờitrang dành cho trẻ em thực sự là "mảnh đất màu mỡ" cho các doanh nghiệp dệt maytrong nước, hàng Việt Nam đang dần chiếm được cảm tình của các bậc phụ huynh.Điều này cho thấy sự khả quan trong việc triển khai chiến lược phát triển thị trườngcủa Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoàng Dương cho ngành hàng thờitrang trẻ em của thương hiệu Canifa trên thị trường Hà Nội
Trang 31B Môi trường văn hóa xã hội
Tính đến hết tháng 12/2012, thành phố Hà Nội có dân số 6924,7 nghìn người, tăng2,2% so với năm 2011, trong đó dân số thành thị là 2943,5 ngàn người chiếm 42,5%tổng số dân và tăng 2,2% so với năm 2011; dân số nông thôn là 3981,2 nghìn ngườităng 2,1% Cơ cấu dân số có sự thay đổi to lớn, từ cơ cấu dân số trẻ chuyển sang giaiđoạn cơ cấu dân số vàng Theo thống kê, năm 1999 số người trong độ tuổi lao động(15-59 tuổi) là 41,95% dân số, nhưng đến năm 2010, số người trong độ tuổi lao động
là 60,86% dân số, lớn hơn 2 lần số người già và trẻ em, đây là giai đoạn thuận lợi nhất
để phát triển KT-XH Thời kỳ cơ cấu dân số vàng sẽ kéo dài 30-35 năm, theo tính toáncủa các nhà khoa học, giai đoạn cơ cấu dân số vàng đóng góp khoảng 30% tổng GDPcủa quốc gia, như vậy, năng suất, chất lượng công việc được nâng lên một bước; điều
đó cũng có nghĩa rằng nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm tiêu dùng sẽ gia tăng đáng kể Hiện nay mức sống của người dân Hà Nội được nâng lên khá nhiều vì thế mà nhucầu ăn, mặc ngày càng được chú trọng Các bậc phụ huynh luôn chú trọng để cho conmình có điều kiện phát triển tốt hơn, họ chi tiêu rộng hơn cho vấn đề ăn uống và maymặc cho con cái mình Nhận biết tâm lý “tất cả vì tương lai con em chúng ta”, thươnghiệu Canifa đã dần ghi dấu ấn trong lòng khách hàng với các sản phẩm thời trang trẻ
em của mình và ngày càng thành công hơn
C Môi trường chính trị pháp luật
Trong tình hình nền kinh tế trong nước còn gặp nhiều khó khăn và tăng trưởngchậm, Chính phủ sẽ có biện pháp trợ giúp DN vượt qua khó khăn, tiếp tục ổn địnhkinh tế vĩ mô, lấy chất lượng, chiều sâu tăng trưởng làm trọng, cẩn trọng với việc kiềmchế lạm phát, các chính sách tiền tệ, tài khóa…Chính phủ đưa ra các chính sách hỗ trợphát triển ngành may mặc: Thông tư số 106/2001/TT-BTC - Bộ Tài chính đã ban hànhngày 31/12/2001 đưa ra các hướng dẫn nhằm hỗ trợ thực hiện Chiến lược phát triểnngành công nghiệp dệt may trong giai đoạn 2001-2010 Bộ Công Thương cũng đã banhành Quyết định số 42/2008/QĐ-BCT ngày 19/11/2008 về việc phê duyệt quy hoạchphát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm
2020 Theo đó, một số mục tiêu tổng quát là: phát triển ngành dệt may trở thành mộttrong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; và nâng cao khảnăng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới Mới đây, Thủ tướngChính phủ đã ban hành chính sách phát triển công nghiệp hỗ trợ một số ngành trong đó
có ngành dệt may, da giày được cụ thể trong Quyết định số 12/2011/ QĐ-TTG
D Môi trường công nghệ
Theo chương trình phát triển Liên hợp quốc ngành dệt may Việt Nam đang ở trình
độ 2/7 của thế giới, thiết bị máy móc lạc hậu 3-3 thế hệ Điều này làm cho năng lực sản
Trang 32xuất của ngành dệt may còn nhiều hạn chế Nhận thức được điểm yếu đó, trong giai đoạngần đây chính phủ và các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang và sẽ có nhiều chính sách
hỗ trợ phát triển công nghệ ngành dệt may được tổ chức thực hiện cụ thể:
- Ngày 22/8/2008, tại Hà Nội, Công ty Gerber Scientific International Việt Nam(GSI VN) đã tổ chức hội thảo về các giải pháp công nghệ mới nhất cho ngành maymặc Tại hội thảo, công ty đã giới thiệu các sản phẩm trọng tâm thích hợp với cácdoanh nghiệp may mặc Việt Nam như là phần mềm thiết kế mẫu, nhảy cỡ, giác sơ đồAccuMark V.8.3, phần mềm giác sơ đồ tự động hiệu suất cao AccuNest, phần mềmthiết kế mẫu trong không gian 3 chiều AccuMark V-Sticher Các chuyên gia củaGerber cũng đã giới thiệu đầy đủ khái quát hệ thống CAD/CAM gồm các phần mềmnói trên, máy vẽ bằng bút hoặc bằng công nghệ in phun, bảng số hóa, hệ thống máytrải tự động, máy cắt tự động
- Trong hai ngày 26 và 27/12/2012 tại TP Hồ Chí Minh, Sở KHCNMT đã tổchức một phiên chợ đặc biệt cho các doanh nghiệp ngành dệt may chào bán công nghệmới Có 24 đơn vị tham gia đăng ký gồm 8 viện nghiên cứu và trường đại học, 11trung tâm công nghệ dệt và 5 doanh nghiệp chuyên về thiết kế, chế tạo Nhóm côngnghệ xử lý và bảo vệ môi trường cóđến 137 giải pháp chào bán công nghệ với mức giá
từ 7 triệu đồng - 1,6 tỷ đồng Công nghệ cho nhóm dệt may - giày dép có giá cao nhất
là 300 triệu đồng và thấp nhất là 5,5 triệu đồng (không tính giải pháp phần mềm)
2.3.1.2 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường ngành kinh doanh
A Yếu tố khách hàng
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ, là yếu tố quyết định sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp dệt may Khách hàng là người tạo nên thịtrường, quy mô của khách hàng tạo nên quy mô thị trường Sản phẩm may mặc khôngphải là hàng hóa thiết yếu bắt buộc chi tiêu, hơn nữa lại có rất nhiều kiểu dáng, mẫu
mã, thương hiệu sản phẩm trên thị trường, do đó khách hàng là đối tượng có quyền lựcrất cao Những biến động trong tâm lý khách hàng: sự thay đổi sở thích, thị hiếu, thóiquen sẽ làm cho số lượng sản phẩm tiêu thụ được tăng lên hay giảm đi Nhân tố đặcbiệt quan trọng khi xét tới khách hàng là thu nhập và khả năng thanh toán của họ quyếtđịnh đến lượng hàng hóa tiêu thụ của doanh nghiệp Khi thu nhập tăng thì nhu cầutăng và khi thu nhập giảm thì nhu cầu giảm Chính vì thế Công ty Cổ phần Thươngmại và Dịch vụ Hoàng Dương cần có những chính sách hợp lý để việc triển khai chiếnlược phát triển thị trường cho nhóm hàng thời trang trẻ em của thương hiệu Canifa trênthị trường Hà Nội đạt được kết quả mong muốn
B Yếu tố nhà cung cấp
Nhà cung ứng chính của doanh nghiệp bao bồm các doanh nghiệp cung cấp thiết
Trang 33bị máy may công nghiệp, vải, phụ liệu bổ trợ (chỉ, cúc, nhãn mác, bao bì ) Trongnhững năm gần đây, nguồn cung ứng của các doanh nghiệp may mặc nói chung trởnên dồi dào hơn do thị trường mở cửa, công nghệ mới được đẩy mạnh và đưa vào ViệtNam, do đó quyền hạn thương lượng của nhà cung cấp giảm bớt, điều này mang lại lợithế cho các doanh nghiệp may mặc Tuy nhiên, lạm phát không ngừng gia tăng (chỉ sốlạm phát 7.5%) dẫn đến giá các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp đều tăng, doanhnghiệp muốn ổn định giá trong kỳ sản xuất kinh doanh cần phải thiết lập quan hệ pháttriển bền vững với các đối tác Nếu doanh nghiệp làm được điều này, sẽ có điều kiện
ổn định giá bán sản phẩm và thuận lợi trong công tác triển khai chiến lược phát triểnthị trường, ngược lại, nếu không thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quảchiến lược
C Đối thủ cạnh tranh
Những năm gần đây, nhiều DN dệt may trong nước đã tham gia phân khúc thịtrường thời trang dành cho trẻ em đầy tiềm năng, với đủ các chủng loại từ trung, caocấp đến những sản phẩm có mức giá bình quân Nếu như những năm trước, sản phẩmthời trang dành cho trẻ em phần lớn được nhập từ Trung Quốc, Thái Lan… thì hơn 3năm trở lại đây, các mặt hàng của Việt Nam đã được người dân đón nhận nhờ chấtlượng bảo đảm, mẫu mã đẹp và phong phú, giá hợp lý Có không ít DN đã xây dựngđược thương hiệu và cạnh tranh được với hàng nhập khẩu từ Thái Lan, Malaysia,Singapore, Hàn Quốc như Kids & Kico, Sao Kim, Ziczac, Mỗi nhãn hiệu lại chọnmột phong cách riêng cho mình như : Ninh Khương ưu tiên chọn chất liệu 100% làcotton với trang trí thêu tay tỉ mỉ; Sa Majesté Bébé chuyên dành cho trẻ từ sơ sinh đến
2 tuổi chất liệu chính là vải lanh cao cấp Nhiều DN Việt tỏ ra năng động với cách tiếpcận thị trường chuyên nghiệp hơn, như Kico & Kids hằng năm đều tổ chức trình diễn
bộ sưu tập xuân - hè và thu - đông…Nhiều cửa hàng như Việt Kids bày bán sản phẩmcủa hơn chục thương hiệu sản xuất nội địa như Hanosimex, Tân Phú, Trung Việt…không chỉ đa dạng về mẫu mã, thậm chí còn vượt trội về chất lượng vải so với hàngTrung Quốc Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều dẫn đến áp lực cạnh tranh lớn, điềunày làm cho quá trình triển khai chiến lược phát triển thị trường cho nhóm hàng thờitrang trẻ em của thương hiệu Canifa gặp nhiều khó khăn hơn
