(Luận văn) phát triển mạng lưới đơn vị chấp nhận thẻ của ngân hàng thương mại cổ phần công thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU lu an va n PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI tn to p ie gh ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA nl w NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN d oa CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ll u nf va an lu oi m z at nh LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z m co l gm @ an Lu Đà Nẵng - Năm 2015 n va ac th si BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ NGUYỆT BẢO CHÂU PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI lu an ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA n va gh tn to NGÂN HÀNG THUƠNG MẠI CỔ PHẦN p ie CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM oa nl w d Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH ll u nf va an lu Mã số: 60.34.05 oi m z at nh LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH z @ an Lu Đà Nẵng - Năm 2015 m co l gm Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN XUÂN LÃN n va ac th si LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các liệu, kết nêu hoàn toàn trung thực có nguồn gốc rõ ràng, chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu khác, tìm hiểu thực tế ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam TÁC GIẢ lu an n va tn to p ie gh Lê Nguyệt Bảo Châu d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si MỤC LỤC MỞ ĐẦU .1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu 3 Câu hỏi nghiên cứu 4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu lu an Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài n va Tổng quan tài liệu nghiên cứu tn to CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ .9 ie gh 1.1 TỔNG QUAN VỀ MẠNG GIÁ TRỊ .9 p 1.1.1 Chuỗi giá trị nl w 1.1.2 Mạng giá trị 12 d oa 1.1.3 Phân phối dịch vụ mạng giá trị 19 an lu 1.1.4 Lợi cạnh tranh mạng giá trị 20 va 1.2 MẠNG GIÁ TRỊ TRONG DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ 24 ll u nf 1.2.1 Các thành phần (role) tham gia mạng lưới toán thẻ 24 oi m 1.2.2 Quy trình tốn thẻ dịch vụ toán thẻ 27 z at nh 1.2.3 Sơ đồ hoạt động mạng giá trị dịch vụ toán thẻ ngân hàng 29 z CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG @ l gm LƯỚI ĐƠN VỊ CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 33 m co 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT an Lu NAM – VIETINBANK 33 n va ac th si 2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành phát triển Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 33 2.1.2 Mô hình tổ chức hoạt động Ngân hàng Vietinbank 34 2.1.3 Tình hình hoạt động Ngân hàng Vietinbank 37 2.2 THỰC TRẠNG VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – VIETINBANK 45 2.2.1 Mơ hình hoạt động Trung Tâm Thẻ - Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 45 lu 2.2.2 Hoạt động cung cấp dịch vụ toán thẻ cho ĐVCNT Ngân an va hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Vietinbank 47 n 2.2.3 Thực trạng mạng lưới ĐVCNT Ngân hàng TMCP Công to gh tn Thương Việt Nam 49 p ie 2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG w TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI KVMT 61 oa nl 2.3.1 Thành công 61 d 2.3.2 Hạn chế nguyên nhân 64 lu va an CHƯƠNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐƠN VỊ u nf CHẤP NHẬN THẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG ll VIỆT NAM 67 m oi 3.1 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG VIỆC PHÁT TRIỂN MẠNG z at nh LƯỚI ĐVCNT TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY 67 z 3.1.1 Cơ hội 67 @ gm 3.1.2 Thách thức 70 m co l 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 73 an Lu 3.2.1 Cơ cấu tổ chức 73 n va ac th si 3.2.2 Sản phẩm, dịch vụ 73 3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 74 3.3.1 Các giải pháp hoạt động cổ động mạng quản trị hợp tác 74 3.3.2 Các giải pháp cung cấp dịch vụ 76 3.3.3 Các giải pháp vận hành sở hạ tầng 77 3.3.4 Giải pháp nhân 78 3.3.5 Giải pháp quản trị rủi ro 80 lu KẾT LUẬN 83 an n va TÀI LIỆU THAM KHẢO p ie gh tn to QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao) d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT lu an : Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam POS : Thiết bị toán thẻ ĐVCNT : Đơn vị chấp nhận thẻ TMCP : Thương mại cổ phần NHPH : Ngân hàng phát hành NHTT : Ngân hàng toán n va Vietinbank p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang Một số tiêu chủ yếu phản ánh kết hoạt động 39 bảng 2.1 kinh doanh Vietinbank giai đoạn 2009-2014 2.2 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo số 50 lượng POS tính đến năm 2014 lu an 2.3 Cơ cấu mạng lưới ĐVCNT Vietinbank theo doanh 52 n va số tốn tính đến năm 2014 Phát triển mạng lưới ĐVCNT Vietinbank từ 2009- tn to 2.4 55 2.5 Thị phần POS Vietinbank giai đoạn 2009-2014 p ie gh 2014 59 d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1 Mơ hình chuỗi giá trị Michael Porter 1.2 Sơ đồ trao đổi giá trị mạng giá trị theo Verna 14 Allee 1.3 Sơ đồ hoạt động mạng giá trị 18 1.4 Quy trình xử lý giao dịch toán thẻ ĐVCNT 27 1.5 Hoạt động mạng giá trị dịch vụ toán thẻ 29 lu ĐVCNT an Sơ đồ trao đổi giá trị dịch vụ toán thẻ n va 1.6 30 2.1 Cơ cấu máy tổ chức Vietinbank 35 2.2 Bộ máy quản trị điều hành Vietinbank 37 Mơ hình hoạt động trung tâm thẻ NH TMCP 47 p ie gh tn to ĐVCNT Tỷ trọng số lượng POS mạng lưới ĐVCNT 51 d 2.4 Công thương VN oa nl w 2.3 lu an Vietinbank theo ngành nghề tính đến tháng Tỷ trọng doanh số toán mạng lưới 54 ll 2.5 u nf va 12/2014 2.6 z at nh tháng 12/2014 oi m ĐVCNT Vietinbank theo ngành nghề tính đến Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng số lượng POS 55 z Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng Doanh số m co l toán ĐVCNT từ 2010-2014 2.8 56 gm 2.7 @ mở hàng năm ĐVCNT từ 2019-2014 Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng phí thu từ an Lu ĐVCNT từ 2019-2014 56 n va ac th si Số hiệu hình Tên hình Trang 2.9 Biểu đồ thể tăng trưởng doanh số tốn 57 phí thu đại lý từ ĐVCNT từ 2019-2014 2.10 59 Biểu đồ thể tốc độ tăng trưởng thị phần POS Vietinbank giai đoạn 2009-2014 2.11 Biểu đồ thể thị phần POS ngân hàng 60 năm 2014 lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 72 NHTM kinh doanh đa năng, bình đẳng thị trường, sức ép cạnh tranh ngân hàng nội địa với với ngân hàng có vốn đầu tư nước ngồi lớn Các ngân hàng nước ngồi có tiềm lực vốn, cơng nghệ, có kinh nghiệm hoạt động KTTT đối thủ cạnh tranh đáng gờm ngân hàng nội địa Ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt, phí dịch vụ thấp, quản lí tốt có lợi cạnh tranh thị trường Các ngân hàng cổ phần giai đoạn xếp, củng cố lại trở thành ngân hàng có qui mơ đủ lớn, quản lí tốt có sức cạnh tranh lu an Đối với ngân hàng tham gia cung cấp dịch vụ, nhận lợi ích từ va n dịch vụ toán thẻ ĐVCNT, ngân hàng thương mại nước gh tn to nhảy vào làm cạnh tranh khốc liệt làm thị trường trở nên bão hoà Thay p ie bảo hộ mức phí để đảm bảo lợi nhuận thu ngân hàng lại tranh sách cạnh tranh phí gay gắt làm bất lợi việc oa nl w gia tăng doanh thu từ phí thu ĐVCNT ngân hàng Một số ngân hàng d chí miễn phí chấp nhận tốn thẻ để thu nguồn tiền vào lu va an tài khoản ĐVCNT u nf Việc hội nhập kinh tế quốc tế với đại hố cơng nghệ dẫn đến ll xuất nhiều tội phạm công nghệ cao sử dụng thẻ gian lận đến toán oi m z at nh ĐVCNT làm ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng lòng trung thành ĐVCNT Trong chế, sách lĩnh vực kinh z doanh thẻ, toán điện tử chưa hồn thiện Mơi trường pháp lý cho @ l gm hoạt động kinh doanh thẻ sơ sài, chưa có văn cho việc trích lập dự phòng xử lý rủi ro, quy định việc khiếu nại gian lận, tranh chấp m co chưa chặt chẽ Điều làm cho ĐVCNT chủ thẻ ngại ngần an Lu n va ac th si 73 lo sợ không bảo vệ quyền lợi toán, đồng thời ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng tham gia vào mạng lưới toán thẻ 3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 3.2.1 Cơ cấu tổ chức Trước sức ép cạnh tranh ngày tăng thị trường, bên cạnh công tác đào tạo nâng cao trình độ chun mơn đội ngũ cán thẻ việc lu thành lập Trung tâm thẻ theo tiêu chuẩn quốc tế, đơn vị hoạt động độc lập an va trực thuộc NHTMCP CT điều cần thiết bước đắn để n dịch vụ thẻ Ngân hàng ngày hoàn thiện gh tn to Do đặc điểm hoạt động NHTMCP CTVN trải rộng hầu hết p ie tỉnh, thành nước nên mơ hình hoạt động ngân hàng hai cấp ( cấp TW nl w cấp CN) mơ hình phù hợp Hoạt động thẻ không ngoại lệ, oa trình xây dựng Trung tâm Thẻ NHTMCP CTVN, mơ hình hai cấp d lựa chọn hợp lý với mức độ tập trung hoá nghiệp vụ thẻ xử an lu u nf va lý TW ngày tăng theo phát triển thị trường 3.2.2 Sản phẩm, dịch vụ ll m oi Duy trì nhịp điệu tăng trưởng hoạt động phát hành toán thẻ z at nh Thu hút thêm khách hàng phát hành thẻ tín dụng Visa, Master, khuyến khích z việc chi tiêu chủ thẻ, mở rộng mạng lưới ĐVCNT hệ thống đáp @ l gm ứng tốt nhu cầu sử dụng thẻ khách hàng Phát triển hệ thống mạng lưới toán thẻ dịch vụ gia tăng qua m co hệ thống toán POS Mở rộng ký kết hợp tác với tổ chức thẻ quốc tế an Lu n va ac th si 74 thành viên liên minh Từng bước tiến đến dẫn đầu thị phần toán thẻ Việt Nam Phát triển sản phẩm thẻ mới: Đa dạng hoá sản phẩm, nghiên cứu, phát triển sản phẩm thẻ đáp ứng nhu cầu sử dụng thẻ, nâng cao lực cạnh tranh, khẳng định vị tiên phong lĩnh vực thẻ NHTMCP CT thị trường Nhanh chóng phát hành thẻ ghi nợ quốc tế sản phẩm thẻ liên kết ngân hàng doanh nghiệp, đối tác lớn xăng dầu, bưu điện, hàng không, trung tâm thương mại lu an va 3.3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐVCNT n CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM to Nhu cầu khách hàng ngày trở nên đa dạng phức tạp, điều p ie gh tn 3.3.1 Các giải pháp hoạt động cổ động mạng w dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi cách ứng xử cho phù oa nl hợp với khách hàng Thêm vào đó, cạnh tranh ln điều thiếu đối d với kinh tế thị trường Do đó, bên cạnh nghiên cứu hồn thiện lu va an sách thu hút đại lý chấp nhận thẻ, Vietinbank cần phải hoàn thiện oi m viên tham gia mạng ll u nf quy tắc, chế tài sách bảo vệ quyền lợi cho đại lý thành z at nh Đối với sách thu hút đại lý tham gia vào mạng: - Ngoài việc sử dụng cán nghiệp vụ chi nhánh, xây dựng thêm z gm @ kênh đăng ký ĐVCNT online thông qua kênh website l - Ngân hàng ký kết hợp đồng với cộng tác viên out-source để phát triển an Lu doanh lớn m co đại lý chăm sóc ĐVCNT, ưu tiên out-soure có nguồn khách hàng kinh n va ac th si 75 - Xây dựng trì sách hoa hồng cho cộng tác viên out source Đối với sách quản lý trì hợp tác với đại lý tham gia vào mạng, Vietinbank gia tăng giá trị lợi ích cho đại lý cách: - Hợp tác với đại lý thực sách ưu đãi cho chủ thẻ thực toán POS ĐVCNT Vietinbank Điều khơng tạo lịng trung thành đại lý mà cịn kích thích tiêu dùng thẻ lu POS Vietinbank đại lý an n va - Truyền thông, quảng cáo ưu đãi nhằm kích thích chủ thẻ đến chi tn to tiêu điểm chấp nhận thẻ Vietinbank thông qua sms, email, tờ rơi, gửi ie gh kèm kê, cẩm nang ĐVCNT p - Tổ chức buổi đào tạo hội nghị ĐVCNT nhằm kết nối lòng trung nl w thành đại lý, đồng thời truyền thông lợi ích giá trị cho đại lý tham d oa gia vào mạng lưới chấp nhận toán thẻ an lu - Tăng cường nhận diện thương hiệu điểm ĐVCNT u nf va Vietinbank Nhận diện thương hiệu đại lý quan trọng, điều ll giúp cho chủ thẻ biết nơi sử dụng thẻ để tốn, khơng m oi thế, nhận diện thương hiệu rộng rãi nâng cao hình ảnh Vietinbank z at nh hệ thống đại lý chấp nhận toán thẻ người tiêu dùng sử z dụng thẻ @ l gm Trong hoạt động kinh doanh thẻ, kinh tế hội nhập tốn cơng nghệ cao dẫn đến xuất tội phạm gian lận công nghệ, đặc biệt m co gian lận thẻ Việc quản trị rủi ro hoạt động quản trị an Lu n va ac th si 76 hợp tác mạng Do đó, Vietinbank cần khơng ngừng hồn thiện, cải tiến sách, quy trình quản lý rủi ro để đảm bảo hoạt động mạng - Đào tạo thường xuyên việc quản lý rủi ro sử dụng thẻ cho ĐVCNT quy trình tốn, lưu giữ chứng từ nhằm đảm bảo quyền lợi bị tra soát, khiếu nại - Ngân hàng thực trích lập dự phịng rủi ro nhằm hỗ trợ cho ĐVCNT thua kiện tra soát, khiếu nại lu 3.3.2 Các giải pháp dịch vụ cung cấp an n va Trong mạng lưới toán thẻ, doanh nghiệp làm đại lý tn to chấp nhận toán thẻ cho nhiều ngân hàng Việc đại lý sử dụng gh dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào khả đáp ứng lợi ích ngân p ie hàng có vượt trội hay khơng Do cần có giải pháp để cung nl w cấp dịch vụ để tạo lòng trung thành đại lý d oa Mức phí ln yếu tố gây tác động đến định sử dụng dịch an lu vụ, giá trị hữu hình đại lý nhìn thấy phải trả cho ngân hàng u nf va tốn Có thể dịch vụ ngân hàng vượt trội hơn, tính ổn định cao hơn, sách chăm sóc sau bán tốt mức phí khơng làm hài ll oi m lịng đại lý dẫn đến định khơng sử dụng dịch vụ Đối với z at nh dịch vụ chấp nhận tốn thẻ ĐVCNT, mức phí intercharge mà ngân hàng phải trả cho tổ chức thẻ phân chia theo loại hình kinh doanh z gm @ Do khơng thiết phải áp khung mức phí cho đại lý l mà nên cân nhắc dựa lợi ích trao đổi hợp tác Nếu đại lý đồng m co ý tăng thêm giá trị cho ngân hàng cách sử dụng thêm dịch vụ bán chéo an Lu cam kết doanh số toán, hợp tác ngân hàng n va ac th si 77 phát triển thương hiệu lâu dài ngân hàng áp dụng mức phí thấp cho đại lý Tóm lại mức phí áp dụng cho đại lý nên linh hoạt cho loại hình ĐVCNT tiềm toán, đồng thời đảm bảo cân đối tỷ suất lợi nhuận cho ngân hàng Bênh cạnh đó, để kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ ĐVCNT cũ phát triển thêm ĐVCNT mới, Vietinbank cần thực chương trình miễn phí giảm phí ngắn hạn Chiết khấu đại lý thưởng theo doanh số cho ĐVCNT có doanh số toán thẻ cao lu an giải pháp nhằm kích thích, lơi kéo đại lý ưu tiên sử dụng dịch vụ va n Vietinbank to gh tn Tăng cường công tác bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng quan p ie trọng, làm gia tăng giá trị trao đổi với đại lý mạng Do tận nl w dụng khách hàng sẵn có ln dễ dàng tìm kiếm khách hàng oa Ngồi phí đại lý, thiết bị tốn thẻ dễ sử dụng, tính ổn định cao d yếu tố lôi kéo định sử dụng ĐVCNT Việc toán thẻ an lu va xu hướng toán đại, ngồi việc hạn chế lưu trữ tiền giấy, tốn ll u nf thẻ phải ưu việt tiền mặt tốc độ tốn Do đó, thiết bị oi m tốn cần có giao diện dễ sử dụng Ngoài ra, Vietinbank cần quy hoạch lại z at nh loại máy theo loại hình kinh doanh nhằm thuận tiện việc cập nhật ứng dụng, nâng cấp hệ thống, xử lý lỗi trình toán tạo z l gm 3.3.3 Các giải pháp sở hạ tầng @ thói quen sử dụng máy cho đại lý m co Trong ngành kinh doanh dịch vụ, sở hạ tầng vấn đề quan trọng an Lu vận hành hoạt động doanh nghiệp Đặc biệt dịch vụ toán n va ac th si 78 thẻ, dịch vụ địi hỏi yếu tố cơng nghệ cao Do đó, cần yếu tố sở hạ tầng trục trặc dẫn đến tắc nghẽn toán toàn mạng lưới Nâng cấp hệ thống trì xun suốt hệ thống kết nối tốn mạng lưới hoạt động thường xuyên nhằm đảm bảo hoạt động tốn nhanh chóng ổn định Hiện việc xử lý tập trung hệ thống Trung tâm Vietinbank hiệu Tuy nhiên cần có cải tiến để tự động hóa nghiệp vụ xử lý, người thực kiểm soát hỗ trợ, mạng lưới ngày mở rộng, khả xử lý giao dịch phát sinh lu an thủ công đến lúc đáp ứng va n Cũng hoạt động quản trị hợp tác mạng Vận hành sở hạ gh tn to tầng đòi hỏi phát triển việc quản trị rủi ro công nghệ bảo mật p ie cao Hoàn thiện hệ thống nhận diện giao dịch khả nghi để có kiểm w sốt nhanh chóng kịp thời oa nl 3.3.4 Giải pháp nhân d Nhân xác định yếu tố định, có vai trò quan trọng bảo an lu va đảm thành công chiến lược kinh doanh Vietinbank đến năm 2020 ll u nf Do đó, Ngân hàng cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo oi m đội ngũ cán nghiệp vụ lãnh đạo tinh thơng, có trình độ cao, đủ z at nh lực tiếp nhận kiểm sốt cơng nghệ ngân hàng tiên tiến Tổ chức đánh giá, phân loại cán để có phương án tuyển chọn, xếp, z gm @ bố trí phù hợp sở khơng tăng tiến tới giảm định biên tồn hệ thống (số lượng cán tuyển phải số cán làm việc) Tiến tới ký l m co hợp đồng lao động sở định biên định mức lao động Thay đổi an Lu cấu nâng cao chất lượng cán theo hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ, cán quản lý, đồng thời giảm tỷ trọng lao động thủ cơng, hành chính, hậu n va ac th si 79 cần Tuyển cán có kinh nghiệm, lực trình độ từ đại học trở lên đôi với xếp lại lao động sở kế hoạch đào tạo bồi dưỡng theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh Tăng cường cán có lực cho khâu trọng yếu ( quản lý rủi ro, công nghệ thông tin, phát triển sản phẩm, marketing) Các tiêu chuẩn tuyển chọn cán đơn vị sở đưa phải phù hợp với chi nhánh tiêu chuẩn chung ngân hàng Khẩn trương phát triển đội ngũ tác nghiệp cán lãnh đạo có trình độ chun mơn tốt kinh nghiệm hoạt động ngân hàng đại, lu an động sáng tạo có khả sử dụng tốt ngoại ngữ phương tiện làm n va việc đại Nguồn tạo cán bao gồm: (i) Phát triển từ nội bộ; (ii)Tuyển tn to dụng sách chế thu nhập hấp dẫn, có tính cạnh ie gh tranh với NHTM khác để thu hút cán giỏi Trong đó, đặc biệt ý đến p nguồn tạo cán thứ để tranh thủ bí công nghệ ngân hàng nl w NHTM khác Chính sách tuyển dụng bố trí lao động phải vào d oa yêu cầu công việc tiêu chuẩn lựa chọn ràng an lu Phát triển đội ngũ cán công nghệ thông tin đủ số lượng chất u nf va lượng, có khả làm chủ ứng dụng kỹ thuật công nghệ mới, quản ll trị mạng, thiết kế vận hành hệ thống m oi Dịch vụ ngân hàng đại thuộc phận bá lẻ cần có z at nh định biên cán nghiệp vụ thẻ chuyên trách chi nhánh phù hợp với thị trường lớn bé, tạo hiệu cao phát triển mạng lưới ĐVCNT Khi z gm @ toán kinh tế ngày lớn, việc kiêm nhiệm khơng cịn m co l phù hợp để đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng Đào tạo thường xuyên kỹ nghiệp vụ thẻ quản trị kinh an Lu doanh, quản trị rủi ro cơng tác tốn thẻ ngân hàng cho cán n va ac th si 80 lãnh đạo cán nghiệp vụ liên quan bao gồm: phát triển kinh doanh, kỹ thuật, quản lý rủi ro, triển khai sách nghiệp vụ, hỗ trợ khách hàng Đây nội dung đào tạo quan trọng để đảm bảo cán ngân hàng thường xuyên tiếp cận cập nhật kiến thức lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt nghiệp vụ sản phẩm chiến lược tích hợp tạo nên lợi cạnh tranh mà ngân hàng dự kiến triển khai theo chiến lược kinh doanh 3.3.5 Giải pháp quản trị rủi ro lu a Đối với kiểm soát rủi ro tác nghiệp an n va Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán làm nghiệp vụ tn to thẻ cách tham gia đầy đủ lớp tập huấn nghiệp vụ gh NHCTVN tổ chức tự tổ chức đào tạo, trao đổi nghiệp vụ cán p ie thẻ giỏi với cán yếu tư chiều sâu d oa nl w - Tuyển dụng cán làm cơng tác kinh doanh thẻ chun nghiệp, có đầu an lu - Nghiêm túc thực sách luân chuyển cán định kỳ theo quy u nf va định NHCTVN, thực thi chặt chẽ quy trình quản lý, vận hành hệ thống, ll hạn chế việc tiếp xúc với mật hệ thống sở liệu khách hàng m oi - Thường xuyên cử cán tham gia lớp đào tạo quản lý rủi ro z at nh hoạt động kinh doanh thẻ tổ chức thẻ quốc tế tổ chức z - Thường xuyên lồng ghép chương trình giáo dục đạo đức, nâng cao gm @ ý thức trách nhiệm cho đội ngũ cán thẻ buổi sinh hoạt định kỳ m co l tổ chức Đảng, Cơng đồn, Đồn niên… an Lu n va ac th si 81 - Áp dụng hình thức kỹ luật nghiêm khắc đủ để ngăn ngừa sai phạm Mặt khác nên tạo môi trường làm việc thân thiện, với sách dùng người hiệu quả, chế lương thưởng hấp dẫn - Sản xuất tờ rơi, cẩm nang hướng dẫn khách hàng đầy đủ quy định, quy trình quản lý sử dụng thẻ an tồn - Các thơng tin hồ sơ phát hành thẻ, liệu thẻ, số pin phải quản lý chặt chẽ bảo mật Kiểm soát thường xuyên, đột xuất hồ sơ thẻ, thông lu tin thẻ, liệu thẻ để đảm bảo không bị kẻ gian lợi dụng an n va b Đối với kiểm soát rủi ro công nghệ tn to - Xây dựng hệ thống dự phòng cho hoạt động thẻ, củng cố, nâng cấp hệ ie gh thống máy chủ, thiết bị kết nối, máy trạm thiết bị đầu cuối p Bất cố hệ thống dẫn đến ngưng trệ thiếu oa nl w xác giao dịch q trình tốn gây tổn thất cho ngân d hàng Vì cần chuẩn bị hệ thống máy ổn định, thiết bị dự phòng sẳn an lu sàng cố xảy ra, khắc phục tối đa sai sót lỗi hệ thống u nf va mạng bị treo, lỗi đường truyền Ngoài cần quan tâm, củng cố, nâng cấp hệ ll thống máy chủ, máy trạm, thiết bị kết nối thiết bị đầu cuối m oi - Đầu tư, củng cố hệ thống thiết bị hỗ trợ z at nh Các hệ thống hỗ trợ kỹ thuật như: phần mềm hệ thống quản lý thông tin z khách hàng, hệ thống giám sát hoạt động máy POS, phần mềm báo cáo tần gm @ suất giao dịch máy,… không phần quan trọng Các phần mềm l m co giúp ngân hàng phát kịp thời trường hợp sử dụng thẻ bất thường giao dịch thẻ sử dụng nhiều nơi thời gian ngắn số tiền an Lu tăng đột biến vượt hạn mức tín dụng,… n va ac th si 82 Mặc khác cần kiểm tra định kỳ hệ thống POS, có việc rà sốt rà soát kết nối mạng ĐVCNT ngân hàng, ngân hàng với nhau, ngân hàng tổ chức thẻ An ninh phần mềm yếu tố quan trọng công nghệ thông tin thẻ, hệ thống an toàn cần phải tăng cường vấn đề trì hệ thống bảo mật mạng, chống lại tội phạm xâm nhập mạng virus công Ngân hàng cần thực nghiêm ngặt qui định đặt bảo mật lu + Thường xuyên phát triển phần mềm để ngăn chặn đột nhập an va phịng chóng phá hoại hacker mạng Khóa cổng truy cập từ bên n ngồi, mã hóa cổng giao tiếp USB, mã hóa đường truyền qua mạng gh tn to + Thường xuyên nâng cấp hệ điều hành để đáp ứng yêu cầu đại hóa p ie ngân hàng Cài báo lỗi hệ điều hành cập nhật phần mềm ứng dụng d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si 83 KẾT LUẬN Lối suy nghĩ nhà kinh doanh truyền thống“ Thương trường chiến trường” ngày khơng cịn phù hợp với kinh tế hội nhập Với kinh tế thiên dịch vụ nay, lời khuyên nhà tài phiệt ngân hàng Bernard Baruch : "không cần phải thổi tắt nến người khác để toả sáng" trở nên hết Với tư tân tiến đó, mơ hình mạng giá trị mơ mơ hình phù hợp để áp dụng việc lu định hướng quản trị hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Không an riêng dịch vụ toán thẻ ĐVCNT đề cập nghiên cứu va n này, công ty tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ khơng gh tn to thể đứng ngồi vịng chơi trao đổi Nghiên cứu mơ hình mạng giá trị giúp p ie nhà điều hành có bước đắn kinh doanh nhận biết w rủi ro tiềm ẩn để có phản ứng kịp thời, công ty d oa nl gia nhập vào mạng giá trị cung cấp dịch vụ ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu Tiếng Anh [1] Christensen; The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business, Collins Business Essentials, page 296 [2] Crane, D B., & Bodie, Z (1996), Form follows function: The lu transformation of banking, Harvard Business Review, an Networks, New York: Springer n va [3] Ehin, Charles (2005) Hidden Assets: Harnessing the Power of Informal tn to p ie gh [4] Emmons, W R., & Greenbaum, S I (1998), “Twin informaiton revolution and the future of financial intermediation In Y Amihud w & G Miller (Eds.)”, Bank Mergers & Acquisitions (pp 37-56) oa nl Boston, Mass.: Kluwer d [5] Grover, V., Ramanlal, P., & Segars, A H (1999), “Information an lu va exchange in electronic markets: implications for market structures”, ll u nf International Journal of Electronic Commerce, 3(4) oi m [6] Michael E Porter (1990): Competitive Advantage: Creating and z at nh Sustaining the Superior Performance, N York: The Free Press [7] Normann and R Ramirez, Designing Interactive Strategy: From the z Value Chain to the Value Constellation, John Wiley & Sons, l gm @ Chichester, 1994; m co [8] Self-Service Banking: Value Creation Models and Information Exchange, Ragnvald Sannes, Norwegian School of Management BI, an Lu Norway, 2001 n va ac th si [9] Stabell and Fjeldstad, “Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks”, Strategic Management Journal 19, 1998 [10] Tapscott, D., Ticol, D., Lowy, A (2000), Digital Capital, Harnessing the Power of Business Webs Harvard Business School Press May 2000 [11] The Future of Knowledge (2002), Increasing Prosperity Through Value Networks, Verna Alle, 2002 lu an [12] Value Networks LLP (2007), Value Network Adoption at Boeing and in n va Large Organizations (III/III), Publisher: Colabria, November 2007 p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si lu an n va p ie gh tn to d oa nl w ll u nf va an lu oi m z at nh z m co l gm @ an Lu n va ac th si