chiến lược và quản trị chiến lược

chiến lược và quản trị chiến lược

I Khái niệm

1 Chiến lược.

Là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa

chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực cần thiết nhằm đạt những mục tiêu nhất định

Có một vài định nghĩa khác:

- Là những mệnh lệnh được sử dụng cho toàn bộ kế hoạch và dẫn

dắt các hoạt động trên quy mô lớn

- Đó là các nhiệm vụ hoạt động, lựa chọn lĩnh vực hoạt động, sự bổ

sung các nguồn lực, các phương tiện và các chiến thuật hành động

Nhiệm vụ Chúng ta thích làm gì? Chúng ta biết làm gì? Chúng

ta muốn làm gi?

Lĩnh vực hoạt động Chúng ta sản xuất gì? Thị trường nào?

Sự cộng hưởng 2 + 2 = 5

Phương tiện Con người, vật chất, tài chính.

Chiến thuật (phương

cách phát triển) Đổi mới, xâm nhập, mở rộng, đa dạng hóa.

Hướng ưu tiên Chúng ta làm gì trước tiên.

Chuẩn bị cho tình

huống bất thường. Cái gì sẽ xảy ra trong trường hợp môi trường KD có biến động.

2 Các nhân tố cơ bản của chiến lược

II Quản trị chiến lược.

1 Khái niệm.

Đó là một quá trình xây dựng, thực hiện, kiểm tra và đánh giá các

quyết định liên quan đến các chức năng  đạt được mục tiêu đề ra

Mục tiêu chính của quản trị chiến lược:

- Xem xét tại sao doanh nghiệp này thành công, doanh nghiệp khác

thất bại

- Sau thất bại có thể lại đạt được thành công.

- Thành công có thể chuyển thành thất bại

Có 3 yếu tố chính cho thành công hay thất bại của một doanh nghiệp.(1) Ngành công nghiệp mà doanh nghiệp đang tham gia:

Ngành hấp dẫn  tạo lợi nhuận cao cho DN  DN thành công

(2) Quốc gia (các quốc gia) nơi DN đang hoạt động:

Quốc gia có lợi thế cạnh tranh hấp dẫn  thu hút DN định vị  DN

thành công

TD: Xe hơi + điện tử  Nhật

Tài chính  Mỹ, Anh

Lao động giá thấp  Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam

(3) Các nguồn lực, khả năng và chiến lược của DN

2 Các thành phần của tiến trình quản trị chiến lược

Nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích môi trường bên

trong (điểm mạnh, điểm

Chiến lược chức năng.

Chiến lược kinh doanh Chiến lược toàn cầu.

Chiến lược hoạt động Thực hiện chiến lược

Mâu thuẩn, chính trị và cơ hội

Phối hợp chiến lược, cơ cấu và kiểm soát

Thiết kế hệ thống kiểm soát

Thiết kế cơ cấu tổ

chức

I Sứ mạng

Sứ mạng của doanh nghiệp là bản tuyên bố của doanh nghiệp đối

với xã hội

 Bản tuyên bố sứ mạng là điểm khởi đầu của quản trị chiến lược

Nhiệm vụ là thiết lập bối cảnh mà trong đó doanh nghiệp định hình

các chiến lược

 Sứ mạng được đưa ra để cho thấy tại sao doanh nghiệp hiện diện,

doanh nghiệp thực hiện những hoạt động gì

Xác định chính xác sứ mạng là vô cùng quan trọng vì:

(1) Tạo cơ sở cho việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược

(2) Xây dựng và củng cố hình ảnh doanh nghiệp đối với xã hội và người

tiêu dùng

sản xuất SP CB gỗ lớn nhất nước Mỹ.

1 Tầm nhìn của chúng tôi:

Cty sản xuất sản phẩm gỗ tốt nhất thế giới cung cấp cho khách hàng

2 Chiến lược của chúng tôi.

- Thực hiện TQM trong hoạt động kinh doanh

- Nghiêm khắc theo đuổi mục tiêu thỏa mãn khách hàng

- Tăng cường sức mạnh nguồn nhân lực

- Hệ thống sản xuất tuyệt hảo và đứng đầu trong ngành CN CB gỗ.

- Lợi ích tối đa cho cổ đông.

3 Giá trị của chúng tôi.

- Khách hàng : luôn lắng nghe khách hàng và cải thiện sản phẩm để

đáp ứng nhu cầu hiện tại cũng như tương lai

- Con người: thành công của chúng tôi phụ thuộc vào kết quả hoạt động của mọi người, sự an toàn nơi làm việc Ở đó sẽ nhìn nhận giá trị của sự

đa dạng, sự phát triển và hoạt động của các nhóm

- Trách nhiệm: chúng tôi thực hiện xuất sắc chuyên môn của mình và

chịu trách nhiệm về mọi hành động cũng như kết quả của mình

Những nhà lãnh đạo của chúng tôi sẽ thiết lập rõ ràng các mục tiêu

và dự định, sẽ hỗ trợ, cung cấp cho các hoạt động và tìm kiếm phản hồi thường xuyên

- Quan hệ cộng đồng:

Chúng tôi tích cực hỗ trợ cộng đồng nơi chúng tôi đang hoạt động kinh doanh

Chúng tôi gìn giữ các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất trong quản lý,

trách nhiệm đối với môi trường và các mối quan hệ với dân cư trong

cộng đồng

Mối quan hệ giữa sứ mạng và chiến lược.

Các yếu tố bên trong:

-Triết lý kinh doanh

Các yếu tố bên ngoài:

-Khách hàng.

-Nhà cung cấp -Chính phủ -Nghiệp đoàn -Đối thủ cạnh tranh -Cộng đồng địa phương.

Định hình chiến lược.

Được hướng dẫn bởi bản tuyên bố sứ mạng

II Xác định lĩnh vực kinh doanh.

Liên quan đến việc trả lời các câu hỏi:

- Chúng ta kinh doanh cái gì?

- Hoạt động kinh doanh nên như thế nào? Xu hướng tương lai?

 Câu trả lời tùy thuộc vào loại hình doanh nghiệp: kinh doanh một

lĩnh vực hay nhiều lĩnh vực

Đối với câu hỏi: chúng ta kinh doanh cái gì?  doanh nghiệp phải xác

định hoạt động kinh doanh của mình trên 3 phương diện:

- Ai là người được đáp ứng (thỏa mãn) khi doanh nghiệp tiến hành

kinh doanh? (nhóm khách hàng)

- Đáp ứng (thỏa mãn) những gì? (nhu cầu của khách hàng)

- Nhu cầu của khách hàng được đáp ứng như thế nào? (phân biệt

năng lực cạnh tranh đặc biệt)

(Nhu cầu của khách hàng)

Nhu cầu của khách hàng sẽ được đáp ứng (thỏa mãn) như thế nào?

(Phân biệt năng lực cạnh tranh)

Xác định hoạt động kinh doanh

1 Doanh nghiệp kinh doanh một lĩnh vực.

 Hoạt động kinh doanh nên định hướng khách hàng hơn là định

hướng sản phẩm

Thí dụ thảo luận: Doanh nghiệp kinh doanh đoàn tàu hỏa 3 sao tuyến TP

HCM – Nha Trang: sau một thời gian ngắn hoạt động đã thất bại Nguyên nhân của thất bại này là gì?

(1) Việc xác định kinh doanh ngay từ đầu đúng hay chưa?

(2) Khách hàng được gì khi sử dụng dịch vụ này?

(3) Sự khác biệt khi khách hàng sử dụng phương tiện này so với các

phương tiện khác là gì?

2 Doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực.

 Câu hỏi: chúng ta kinh doanh cái gì? phải được đặt ra ở hai cấp độ:

cấp độ kinh doanh và cấp độ tổ chức hoạt động.

- Cấp độ kinh doanh: tập trung vào việc xác định định hướng khách

hàng

- Cấp độ tổ chức hoạt động: tập trung vào việc làm gia tăng giá trị

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Bản tuyên bố sứ mạng xác định rõ việc cấp độ tổ chức hoạt động

đóng góp vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN

 Từ hiệu quả hoạt động kinh doanh cho biết tại sao DN này hoạt động

tốt hơn doanh nghiệp khác

III Tầm nhìn và mục tiêu

1 Tầm nhìn của doanh nghiệp.

Được giới thiệu trong bản tuyên bố sứ mạng

 Thể hiện chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

2 Mục tiêu của doanh nghiệp.

Là những mục đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

trong một khoảng thời gian nhất định

 Việc xác định đúng mục tiêu rất quan trọng đối với DN do:

(1) Mục tiêu là phương tiện để đạt mục đích của DN

(2) Giúp nhà quản trị nhận diện các ưu tiên

(3) Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho

việc lập kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá hoạt động

(4) Mục tiêu hợp lý sẽ hấp dẫn các đối tượng liên quan (khách hàng, cổ

đông, công nhân, …)

Các doanh nghiệp hoạt động tìm kiếm lợi nhuận thường có hai nhóm

mục tiêu chủ yếu:

- Mục tiêu định hướng hoạt động: tối đa hóa tài sản DN.

 xác định bằng chiến lược tối đa hóa suất sinh lợi từ vốn đầu tư (ROI)

- Mục tiêu thứ cấp: được thiết kế để cân bằng các dự định ngắn hạn và

dài hạn Thường liên quan đến:

• Thị phần.

• Cải tiến.

• Năng suất.

• Các nguồn lực vật chất và tài chính.

• Nhiệm vụ và phát triển của nhà quản lý.

• Nhiệm vụ và thái độ của công nhân.

• Trách nhiệm xã hội

IV Triết lý kinh doanh.

Độ tin cậy, giá trị cơ bản, nguyện vọng và các ưu tiên có tính triết lý

 Người xây dựng quyết định được giao phó và theo đó hướng dẫn việc

quản lý DN

 Bản triết lý kinh doanh có thể có tác động quan trọng trên cách thức

mà doanh nghiệp tiến hành hoạt động

- DN phải gắn chiến lược kinh doanh với môi trường mà mình đang hoạt động,

- Hoặc phải thiết lập lại môi trường thông qua lựa chọn chiến lược tương ứng

Các yêu cầu để cạnh

tranh thành công

Định hình môi trường (lựa chọn chiến lược)

Gắn với môi trường hiện hữu

Hình thành môi trường mới trong đó có sự gắn kết giữa chiến lược kinh doanh và môi trường

Cơ hội gia tăng khi môi trường có xu hướng hình thành tiềm năng cho một DN đạt được lợi thế cạnh tranh

Đe dọa gia tăng khi môi trường có xu hướng gây nguy hiểm cho lợi nhuận và hoạt động chung của DN

I Để nhận diện cơ hội, nguy cơ, các nhà quản lý sử dụng công cụ

mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Porter)

Rủi ro do việc gia nhập của đối thủ tiềm năng.

Sức mạnh thương

thảo của nhà cung

cấp

Sức mạnh thương thảo của khách hàng

Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế

Cạnh tranh giữa các DN trong ngành

1 Đối thủ tiềm năng.

(1) Rủi ro cao do việc đối thủ tiềm năng gia nhập ngành  nguy cơ cho

DN

Nếu rủi ro thấp  DN vẫn có thể đạt lợi thế cơ hội  tăng giá bán 

lợi nhuận cao

(2) Nếu rào cản gia nhập lớn  chi phí gia nhập cao  hạn chế sự xuất

hiện của đối thủ tiềm năng  cơ hội cho DN có lợi nhuận cao

Những rào cản điển hình cho việc gia nhập ngành:

- Lòng trung thành đối với nhãn hiệu  giảm nguy cơ từ đối thủ do chi

phí bẻ gãy rào cản này khá cao

- Lợi thế chi phí tuyệt đối: gia tăng từ kỹ thuật SX vượt trội  giảm nguy

cơ gia nhập của đối thủ tiềm năng

- Quy mô kinh tế: là lợi thế chi phí liên kết với quy mô DN lớn  giảm

chi phí do khối lượng đầu ra lớn + giảm các chi phí đầu vào

 Khi rủi ro này thấp  DN có thể định mức giá cao  lợi nhuận cao hơn

2 Đối thủ cạnh tranh trong ngành.

- Nếu lực lượng cạnh tranh này yếu  DN có cơ hội nâng giá  LN cao

hơn

- Nếu lực lượng cạnh tranh này mạnh  cạnh tranh giá khốc liệt (thậm

chí đi đến chiến tranh giá)  hạn chế LN

 Cạnh tranh trong ngành đe dọa mạnh mẽ đến LN của doanh nghiệp

Có 3 yếu tố tác động đến lực lượng cạnh tranh này:

(1) Cơ cấu cạnh tranh: liên quan đến số lượng và quy mô phân phối

của DN trong ngành

- Cơ cấu công nghiệp phân đoạn: bao gồm các DN quy mô vừa và

nhỏ, tác động không lớn đến ngành

Đặc trưng:

 Rào cản gia nhập thấp  DN gia nhập nhiều  bùng nổ  Cung >

Cầu  chiến tranh giá  lợi nhuận ngành giảm  DN ngừng KD

 Sản phẩm hàng hóa không đa dạng

- Cơ cấu công nghiệp đồng nhất: một số lượng nhỏ các DN với quy

mô lớn, thậm chí có trường hợp chỉ một DN  độc quyền

 Bản chất và cường độ cạnh tranh trong ngành rất khó dự đoán

 Hoạt động cạnh tranh của một DN tác động trực tiếp đến thị phần

của đối thủ  đối thủ có phản ứng tương ứng  lợi nhuận ngành suy giảm

Giải pháp: DN giảm nguy cơ bằng cách đi theo giá mà DN dẫn đầu

ngành thiết lập

(2) Điều kiện cầu:

- Cầu tăng  DN tăng doanh thu (không cần tấn công thị phần của đối

thủ)  cơ hội mở rộng hoạt động

- Cầu giảm  DN phải cạnh tranh nhiều hơn để duy trì doanh thu và

thị phần  nguy cơ

(3) Rào cản rút lui: là các yếu tố KT, chiến lược và động lực giúp DN

cạnh tranh bao gồm:

- Đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị (không thể thay thế hay bán)

- Chi phí cố định để rút lui cao (lương & bồi thường)

- Các mối quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh

- Sự phụ thuộc kinh tế trong ngành

(4) Tương tác giữa điều kiện cầu và rào cản rút lui.

Các điều kiện cầu

rút lui

Cao

Nguy cơ cao của vượt quá năng lực sản xuất và chiến tranh giá

Cơ hội để tăng giá thông qua giá cao

và mở rộng hoạt động

Thấp

Giảm nhẹ nguy cơ của việc vượt quá năng lực sản xuất

và chiến tranh giá

Cơ hội để tăng giá thông qua giá cao

và mở rộng hoạt động

3 Sức mạnh thương thảo của khách hàng.

Sức mạnh này cao nhất trong các tình huống;

- Số lượng khách hàng ít và mua với số lượng lớn, người bán là DN có

quy mô nhỏ

- Khi mua với số lượng lớn  khách hàng có lực đẩy để thương thảo

giảm giá

- Khi DN phụ thuộc vào một tỷ lệ lớn đơn hàng của khách hàng.

- Khi khách hàng có thể mua các đầu vào sản xuất ở các nhà cung cầp

khác nhau

- Khi khách hàng có thể dịch chuyển các đơn hàng giữa các DN cung

cấp ở mức chi phí thấp  gạt ra những DN không muốn giảm giá

4 Sức mạnh thương thảo của nhà cung cấp.

Đây là một nguy cơ khi họ có thể tạo áp lực tăng giá đối với DN,

thường gặp trong những tình huống sau:

- Sản phẩm của DN bán ít có sản phẩm thay thế và nó là quan trọng

đối với DN

- Khi DN mua không là khách hàng quan trọng.

- Khi sản phẩm của nhà cung cấp là chuyên biệt không thể thay thế.

5 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế.

Sản phẩm càng giống nhau  nguy cơ càng lớn

Sự đổi mới của công nghệ  thay đổi cơ cấu ngành công nghiệp

 hạ thấp chi phí  giảm rào cản gia nhập  các DN nhỏ và vừa

có thể cạnh tranh với các DN lớn

T 0 T 1 T 2

Giai đoạn mất cân bằng

Sự cân bằng gián đoạn và cơ cấu cạnh tranh

Từ T 0 đến T 1 : cơ cấu cạnh tranh trong ngành CN là ổn định với

ít DN chi phối thị trường.

Ở thời điểm T 1 : một vài đổi mới quan trọng được thực hiện bởi các DN hiện hữu hay mới gia nhập.

T 1 đến T 2 : giai đoạn xáo trộn.

Giai đoạn sau thời điểm T 2 : tái lập sự cân bằng mới Ngành

CN lúc này là phân đoạn

III Vai trò của môi trường vĩ mô.

Thay đổi  tác động các lực lượng cạnh tranh  tác động trực tiếp

đến ngành

Đối thủ tiềm năng

DN trong ngành

SP thay thế

Sức mạnh của khách hàng

Sức mạnh của nhà cung cấp

1 Môi trường kinh tế vĩ mô.

Bốn chỉ số quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô:

- Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,

- Lãi suất ngân hàng,

- Tỷ giá hối đoái,

- Tỷ lệ lạm phát

2 Môi trường công nghệ.

Thay đổi công nghệ đưa đến thay đổi sản phẩm

Thay đổi rào cản gia nhập  định hình lại cơ cấu ngành công nghiệp

3 Môi trường xã hội.

Tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho DN

4 Môi trường dân số

Thay đổi dân số  nguy cơ và cơ hội cho DN

- Dân số tăng  nhu cầu tăng nhanh  cơ hội cho một số DN

- Dân số già  nguy cơ cho một số DN

5 Môi trường chính trị và luật pháp.

Một trong những xu hướng quan trong nhất hiện nay là dần xóa bỏ

các rào cản (một số điều lệ, quy tắc)

 hạ thấp rào cản gia nhập,

 mở cửa một số ngành cho DN mới tham gia

I Chi phí thấp và khác biệt hóa.

DN đạt lợi thế cạnh tranh = có suất sinh lợi cao hơn mức trung bình

của ngành

 Chỉ số cơ bản để xác định suất sinh lợi: lợi nhuận so với chi

phí.

P = (TR – TC)/TC

DN đạt mức lợi nhuận này khi:

tương đương với chi phí trung bình của ngành.

SP/DV phải tương đương mức giá trung bình của ngành.

(3) Doanh nghiệp phải có cả mức chi phí SP/DV thấp hơn và giá

SP/DV cao hơn mức trung bình của ngành.

 Để đạt lợi thế cạnh tranh, DN hoặc là có mức chi phí thấp hơn đối

thủ, hoặc là phải khác biệt hóa SP/DV của mình  Định mức giá cao hơn  đạt lợi thế về giá

 DN phải thêm vào SP một số giá trị mới  khác biệt so với đối thủ.

M Porter: Đây chính là chiến lược kinh doanh với giá thấp và khác

biệt hóa SP/DV

- Chiến lược giá thấp: Làm mọi việc có thể để hạ thấp chi phí.

- Chiến lược khác biệt hóa: Làm mọi việc có thể để tạo sự khác biệt cho

SP/DV  định mức giá cao hơn đối thủ

II Xây dựng cơ sở của lợi thế cạnh tranh.

Có 4 yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chất lượng tốt nhất.

Hiệu quả cao nhất

Đổi mới tốt nhất

Thỏa mãn khách hàng cao nhất

Lợi thế cạnh tranh -Giá thấp.

-Khác biệt hóa

1 Hiệu quả

DN sản xuất càng hiệu quả  chi phí càng giảm thấp  đạt lợi thế

cạnh tranh chi phí thấp

Một trong những thành phần quan trọng của hiệu quả = năng suất LĐ

 Doanh nghiệp phải có giải pháp đạt năng suất LĐ và hiệu quả KD cao

2 Chất lượng.

SP có chất luợng cao tác động đến lợi thế cạnh tranh qua 2 mặt:

(1) Hình thành thương hiệu danh tiếng cho DN  DN có thể định được

mức giá cao

(2) Chất lượng cao đến từ hiệu quả sản xuất cao  hạ thấp chi phí sản

xuất