CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ ĐỔI MỚI

CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ ĐỔI MỚI Khái quát chung Làm để tích hợp khía cạnh chiến lược với quản trị cơng nghệ đổi (MTI) doanh nghiệp Chương trình bày sở tảng quản trị chiến lược MTI Các vấn đề cụ thể đề cập sau: Ý nghĩa chiến lược Công nghệ cải tiến liên tục công nghệ cải tiến đột phá Cơng nghệ cơng cơng nghệ phịng thủ Trọng tâm MTI chiến lược Tiến trình chiến lược Mơi trường ngành ảnh hưởng ngành Nhóm chiến lược ngành -1- GIỚI THIỆU Chương cung cấp tổng quan MTI Chương tích hợp MTI chiến lược, sở tảng lại tài liệu Nỗ lực chiến lược doanh nghiệp hành động nhằm định hướng doanh nghiệp Những hành động hoạt động phải phù hợp với nhau1 để thúc đẩy doanh nghiệp theo định hướng định Để đảm bảo thành công, chiến lược doanh nghiệp quản trị công nghệ vấn đề quan trọng có mối quan hệ tác động lẫn Để minh họa nhu cầu doanh nghiệp việc tích hợp chiến lược với quản trị cơng nghệ đổi mới, xem xét Polaroid Corporation Doanh nghiệp sáng lập vào năm 1937, trước doanh nghiệp công nghệ hàng đầu Mỹ Sản phẩm công ty biết đến với tên lửa dị nhiệt máy vi tính theo qui trình xử lý ảnh Polaroid thành cơng nhờ lực đổi việc tạo cơng nghệ đón đầu (cuttingedge), mà khả chiến lược xây dựng hành động thích hợp cho cơng nghệ Điều tạo vị thị trường mạnh cho doanh nghiệp công nghệ Tuy nhiên, vào cuối năm 1990, lực Polaroid việc kết hợp cơng nghệ chiến lược rơi vào tình bế tắc Vào thời kỳ có tiến máy quay kỹ thuật số Polariod biết nhu cầu máy quay kỹ thuật số, công ty tiếp cận sản phẩm này, định chiến lược không thâm nhập vào thị trường Thay vào đó, Polariod tập trung nỗ lực cho chiến lược bảo vệ công nghệ độc tôn hình ảnh Tuy nhiên, cơng ty thất bại việc cải tiến công nghệ Do đó, cơng ty kết liễu sản phẩm chiến lược sai lầm cho sản phẩm Kết công ty bị phá sản vào cuối năm 20012 Vì vậy, cơng ty đáp ứng cơng nghệ cho cạnh tranh thành công cần phải cố vị cơng nghệ Vị cơng nghệ đạt cách phát triển công nghệ bên hay mua sắm cơng nghệ từ bên ngồi, thành cơng doanh nghiệp khơng phải đến cách tình cờ Các quan tâm thị trường công nghệ doanh nghiệp có chiến lược đắn để cạnh tranh thị trường yếu tố quan trọng Do đó, khơng có hoạt động phát triển tiến công nghệ để đem lại thành công kinh doanh; thay vào đó, hệ thống hoạt động có mối quan hệ với cần thiết cho thành công Chương xem xét hai vấn đề cụ thể mà nhà quản trị cần phải lưu ý: Tại doanh nghiệp phải đối phó với việc hoạch định thực thi chiến lược cho MTI Kết là, công nghệ phải tiếp cận phần cốt lõi tiến trình chiến lược, khơng phải tập trung phần riêng biệt Đặc điểm tiến trình chiến lược phải gắn với thực tiễn việc tích hợp công nghệ chiến lược CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? Chiến lược tập hợp hành động phối hợp để thực mục tiêu doanh nghiệp Chiến lược hành động đơn lẻ diễn doanh nghiệp Thường cá nhân gặp phải lúng túng với khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược tiến trình nhằm đặt tảng hoạt động định hướng cho doanh nghiệp vài năm đến Kết tiến trình hoạch định chiến lược kế hoạch chiến lược Tuy nhiên, chiến lược không giấy mà kết từ nỗ lực hoạch định doanh nghiệp -2- Quản trị chiến lược tiến trình tương lai, mà tổ chức xác định tính chất hoạt động kinh doanh, loại hình tổ chức, đóng góp phận khác Phạm vi chiến lược ví dù, mà doanh nghiệp thiết lập kế hoạch sách để thúc đẩy nỗ lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức Trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp định hướng vào cơng nghệ, cơng nghệ vấn đề phụ Polaroid Corporation thất bại tách rời chiến lược cơng nghệ Doanh nghiệp khơng theo đuổi cơng nghệ đón đầu, chí khơng cải tiến cơng nghệ truyền thống Thay vào đó, chiến lược Polaroid tập trung vào việc cắt giảm chi phí, mà bỏ qua thay đổi lớn thị trường Polaroid không quán hành động; có nhiều ví dụ tương tự Các nhà sản xuất đồng hồ đeo tay Thuỵ Sĩ thống trị ngành đồng đồ toàn cầu 100 năm Vào đầu năm 1960, Thuỵ Sĩ không tin người quan tâm đến đồng hồ đeo tay kỹ thuật số Họ nghĩ đồng hồ đeo tay phải có chi tiết dịch chuyển bề mặt đồng hồ, số in Các doanh nghiệp Thuỵ Sĩ tin tưởng vào điều bỏ qua hội công nghệ đồng hồ kỹ thuật số người Nhật Kết sau Nhật trở thành người thống trị ngành Một ví dụ khác, ngành sản xuất thép Mỹ sản xuất hàng đầu giới thời gian, nhiên ngành thép Mỹ bỏ qua công nghệ nung chảy khí Điều tác động đến vị trí thống trị ngành, ngành thép Mỹ ngày có vị cạnh tranh yếu Do đó, cơng nghệ khơng phải yếu tố bị động mà công nghệ phải phần then chốt cho thành công chiến lược Doanh nghiệp phải lựa chọn đánh giá cách tích cực với điều chỉnh cần thiết TRỌNG TÂM CỦA MTI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lợi ích chiến lược định hướng toàn tổ chức tiến đến mục tiêu phù hợp Hình 2.1 cho thấy chiến lược, cơng nghệ, yếu tố khác tương tác với để xác định đầu tổ chức Chính trị Luật Nhà Nhóm xã hội sách cơng cung cấp công chúng Công nghệ từ nguồn bên ngồi Dữ liệu thơng tin Chiến lược cơng nghệ đổi Định hướng chiến lược Vị cạnh tranh Cấu trúc tổ chức Con người lực Qui trình, thủ tục, hệ thống Xử lý thơng tin quản trị tri thức DỮ LIỆU CUNG CẤP CHO CÁC THAY ĐỔI TIỀM NĂNG Hình 2.1 Tương tác chiến lược bên bên -3- Đầu Khách hàng Cổ đông Đối thủ Các mối quan hệ tương tác tiến trình phức tạp Tuy nhiên, điểm trọng tâm tiến trình cơng nghệ xem xét xuyên suốt toàn tiến trình chiến lược Về bên trong, tiến trình minh họa công nghệ tác động đến cấu trúc tổ chức, người, qui trình, thủ tục hệ thống Ngồi ra, điều quan trọng cần lưu ý yếu tố mơi trường trị, tốc độ đổi mới, luật, sách cơng, ảnh hưởng tương tác người, qui trình cấu trúc doanh nghiệp Các nhóm hữu quan quan trọng khách hàng, đối thủ cạnh tranh nhà đầu tư tác động yếu tố môi trường bên ngồi Do đó, doanh nghiệp khơng xây dựng chiến lược cách độc lập Hoạt động doanh nghiệp chịu tác động tác động mơi trường Hình 2.1 minh họa đầy đủ quan hệ bản, thực tiễn có nhiều mối quan hệ ảnh hưởng lẫn so với tiến trình minh họa Tích hợp MTI với chiến lược Năng lực tập hợp kỹ mà doanh nghiệp phát triển3 Hầu hết doanh nghiệp có đối thủ cạnh tranh lĩnh vực cụ thể, chi tiết Hình 2.1 Chẳng hạn, cơng ty thức ăn nhanh McDonald’s Burger King trơng tương tự khía cạnh Tuy nhiên, để thành cơng cơng ty phải có năm sáu lực mà cơng ty hẳn so với đối thủ khác Những lực khối xây dựng cho chiến lược doanh nghiệp Năng lực từ tích hợp cơng nghệ với chiến lược phải triển khai hoạt động doanh nghiệp suy cho nhằm giành lợi cạnh tranh so với đối thủ từ lực Năng lực doanh nghiệp phân loại dựa kỹ thuật thị trường Mỗi loại lực xem xét phần Năng lực kỹ thuật Năng lực kỹ thuật tập trung vào cách thức doanh nghiệp tiếp cận với công nghệ có hay cơng nghệ mong muốn tương lai Do đó, tiếp cận doanh nghiệp lực phân loại thành ba cách sau: hủy bỏ, trì, hay phát triển Tiếp cận công nghệ định chiến lược doanh nghiệp thông qua lựa chọn, có người, cấu trúc qui trình Hủy bỏ tập trung vào việc hạn chế lực cơng nghệ tổ chức thay công nghệ công nghệ khác Mặc dầu, việc hủy bỏ lực dường điều khác thường, có lẽ cơng nghệ khơng cịn thích hợp địi hỏi phải thay Sau Exxon Valder gặp tai nạn, nhiều công ty cung cấp tàu chở dầu xem xét lại công nghệ với thiết kế khoan chứa rủi ro Do đó, nhiều tàu chở dầu cũ nhận bảo hiểm thay với công nghệ tàu chở dầu hai khoan chứa Một cách khác, cơng ty lựa chọn trì cơng nghệ Trong trường hợp này, cơng nghệ cũ cơng ty tin cơng nghệ cịn lợi ích sử dụng Những doanh nghiệp thực tiến trình cải tiến liên tục, trì số khía cạnh cơng nghệ Crayolas tiếp tục với sản phẩm công nghệ phát triển Binney Smith, người sáng lập Crayola, cải tiến sản phẩm với nhiều màu sắc mới, giặt được, vv Nhưng cơng nghệ trì kết sản phẩm công ty tiếp tục phát triển Phát triển lực cơng nghệ mang lại cho doanh nghiệp thay đổi cạnh tranh so với công ty khác ngành cách thay đổi cách chơi Những lực mua từ bên hay phát triển từ bên Nhiều công ty đeo đuổi công nghệ để trì hay tăng cường vị cạnh tranh Một minh họa cho điều này, nhà bán lẽ theo -4- đuổi lực từ Internet để bổ sung cho số cửa hàng tại, Sears, Wal-Mart, Saks Fifth Avenue Những công nghệ hay cách sử dụng công nghệ cũ cho phép phát triển sang thị trường Năng lực thị trường Một doanh nghiệp khơng có lực kỹ thuật mà cịn có kỹ thị trường thích hợp tác động đến công nghệ doanh nghiệp cách gián tiếp Nhiều kỹ sư chịu trách nhiệm việc phát triển sản phẩm bỏ qua vấn đề cách thức phân phối chúng Để minh họa, bắt đầu với doanh nghiệp cung cấp thiết bị y tế phát triển công nghệ liên quan đến thay hông, doanh nghiệp có cơng nghệ tốt khơng thể giải phẩu chỉnh hình để sử dụng thiết bị Doanh nghiệp khơng thể hiểu có cơng ty đại diện nhà phân phối sản phẩm chỉnh hình thành phố Các công ty thành lập sau thời gian hoạt động nhận đại diện bán hàng thiết lập quan hệ đối tác việc phân phối sản phẩm tập trung vào khách hàng sử dụng sản phẩm chỉnh hình việc điều trị chấn thương thể thao Các bác sĩ chỉnh hình điều trị chấn thương thể thao thường không thực giải phẩu, họ làm điều nguyên tắc người đại diện bán hàng khơng phép phịng phẩu thuật Ngược lại, bác sĩ chỉnh hình thường sử dụng sản phẩm chỉnh hình cho bệnh nhân điều trị, thực tiễn chung người bán hàng cung cấp sản phẩm cho người từ phòng phẩu thuật hướng dẫn họ sử dụng sản phẩm Thất bại công ty thường thiếu kiến thức thị trường Những người quản lý giỏi nhận khác biệt quan trọng để tìm kiếm nhà phân phối cho sản phẩm Ngày nay, doanh nghiệp làm tốt công việc Năng lực công nghệ mà khơng có lực thị trường khơng đạt thành cơng Tóm lại, cơng nghệ xem đầu vào chiến lược yếu tố trọng tâm Lập luận cho công ty phải xem xét yếu tố trọng tâm chiến lược Thực tế, công nghệ phải xem xét hầu hết cấp doanh nghiệp, mức độ thành thạo nhiều lĩnh vực phải phù hợp có quan hệ với lực công nghệ Năng lực doanh nghiệp, có cơng nghệ, đem lại cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh phải bền vững theo thời gian Do vậy, mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến lợi cạnh tranh bền vững Công nghệ lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh thứ mà doanh nghiệp thực tốt so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, khả để thực hoạt động tốt so với đối thủ cạnh tranh đem lại lợi cạnh tranh bền vững hoạt động đem lại giá trị cho khách hàng mà đối thủ khác có Chẳng hạn, khả xử lý vi mạch máy tính nhanh lợi cạnh tranh so với nhà sản xuất vi mạch khác thị trường có nhu cầu vi mạch Do đó, lợi cạnh tranh thứ mà doanh nghiệp có tốt so với đối thủ cạnh tranh, mà thứ tác động đến định mua khách hàng để họ mua sản phẩm công ty thay mua sản phẩm đối thủ cạnh tranh Từ lợi cạnh tranh vậy, cơng ty xây dựng giá trị cho nhóm hữu quan người sở hữu Khi nghĩ công nghệ lợi cạnh tranh, có nhiều cách để phân tích cơng nghệ Đặc biệt, phát triển cơng nghệ xem cải tiến liên tục hay đột phá; cơng nghệ có sử dụng theo cách cơng hay phịng thủ Tuy nhiên, nhiều khía cạnh khác cơng nghệ khơng có tính loại trừ -5- Công nghệ cải tiến liên tục công nghệ cải tiến đột phá Công nghệ tác động đến môi trường cạnh tranh theo cách thức cải tiến liên tục đột phá4 Một ví dụ cho cơng nghệ cải tiến liên tục máy tính cá nhân Máy tính cá nhân dường nhẹ có thuận lợi cho việc di chuyển theo thời gian Những thay đổi mặt công nghệ phát triển tức thời, mà thực tế cải tiến theo thời gian Do đó, chúng xem cải tiến liên tục khơng có thay đổi lớn diễn lúc Tiến trình cải tiến nhằm thiết kế thay đổi cơng nghệ tại, khơng có thay đổi chức Trong đó, đổi tiến trình nhằm cải thiện lực hoạt động, chức năng, hay chất lượng với chi phí thấp Mặt khác, công nghệ cải tiến đột phá gây thay đổi đáng kể cách thức hoạt động Máy tính lần sử dụng cách lựa chọn xử lý lưu trữ thông tin tổ chức Sự đời xe minh họa cho cơng nghệ đột phá Nó đem lại thay đổi đáng kể phương thức vận chuyển Khi đó, cá nhân khơng cịn lệ thuộc vào ngựa tuyến mà đường sắt Một cách tương tự, Henry Ford vận dụng lý thuyết dây chuyền lắp ráp bắt đầu vận dụng sản xuất xe hơi, ông ta đột phá phương pháp sản xuất Công nghệ đột phá làm xuất chức cách thức hoạt động kinh doanh xã hội Vì vậy, công nghệ đột phá liên quan đến ứng dụng, cách thức đổi để thay cách thức hoạt động xã hội Nằm công nghệ cải tiến liên tục công nghệ đột phá kiểu công nghệ thứ ba thường không nhận rõ Công nghệ cải tiến liên tục đột phá xem hai đầu thái cực, mà nằm hai thái cực công nghệ hệ Sự thay đổi cơng nghệ tác động lên xã hội thường lớn so với thay đổi cải tiến liên tục, chúng thay đổi có tính cách mạng Chẳng hạn, máy tính cá nhân là cơng nghệ máy tính trung tâm đổi đột phá vi mạch silicon Trước vi mạch silicon, máy tính sử dụng ống chân khơng để thực cách kết nối, sau dây cáp Những thay đổi không tác động đáng kể so với thay đổi vi mạch silicon Như minh họa máy tính trên, cơng nghệ đột phá, hệ kế tiếp, hay cải tiến liên tục thời điểm khác Công nghệ đột phá doanh nghiệp hay ngành cơng nghệ cải tiến liên tục doanh nghiệp ngành khác Một cải tiến ngành dẫn đến thất bại ngành khác Ứng dụng màng hình LED vi mạch silicon máy tính điện tử ứng dụng công nghệ tại; nhiên, công nghệ tạo nên đoạn ngắt quảng thước đo lôga Thay đổi từ cải tiến công nghệ liên tục củng cố cấu trúc ngành tại, lợi cạnh tranh giành cách lựa chọn đầu Tuy nhiên, thay đổi công nghệ đột phá hình thành nên ngành mới, thay hay huỷ diệt ngành cũ Việc thúc đẩy tiến trình thay đổi liên tục công nghệ đột phá xuất dấu hiệu thảm họa Một khái niệm có liên quan gần gũi với cơng nghệ đột phá cơng nghệ đánh thủng, người học nhận tương tự khác biệt hai khái niệm Khái niệm công nghệ đánh thủng giới thiệu sách Innovator’s Dilemma Clayton Christensen5 Khái niệm tương tự công nghệ đột phá hai cơng nghệ làm thay đổi cách thức cạnh tranh ngành Tuy nhiên, Christensen cho khác biệt là, khơng phải lúc có cơng nghệ đột phá có cơng nghệ đánh thủng Một minh họa cho cơng nghệ đánh thủng đánh thủng cực thấp nhằm thâm nhập vào thị trường với mức thực hơn, đáp ứng yêu cầu cho phân đoạn thị trường với chi -6- phí thấp so với sản phẩm khác Vì vậy, cơng nghệ đánh thủng thị trường Chu kỳ công nghệ Một công cụ thường sử dụng để xem xét thay đổi công nghệ đường cong S6 Ban đầu, đổi diễn lĩnh vực, sản phẩm qui trình giới thiệu cho doanh nghiệp, doanh nghiệp tìm kiếm cách thức để chuyển sản phẩm sang thị trường Tuy nhiên, khơng có sản phẩm sử dụng cơng nghệ theo cách cụ thể chiếm ưu từ đầu Thay vào đó, nhiều thiết kế đời sử dụng cơng nghệ theo cách khác Thực tế khoảng thời gian để phát triển thiết kế trội cho sản phẩm hay qui trình Theo thời gian, số lượng đổi sản phẩm giảm đổi qui trình (cấu trúc, vv.) liên quan đến sản phẩm cải tiến Tuy nhiên, có đổi sản phẩm hay qui trình thay lĩnh vực cơng nghệ này, việc ứng dụng cơng nghệ tiếp diễn Khi đó, nhìn vào biểu đồ đường cong S, thấy có giảm dần từ đỉnh đường cong S Đường cong S minh họa Hình 2.2 Tham số công nghệ Giới hạn vật lý Lợi nhuận cao Cải tiến Phơi thai Suy thối Phát triển Bảo hịa Lão hóa Phát minh Thời gian Hình 2.2 Đường cong – S chu kỳ công nghệ Chu kỳ sống cơng nghệ đường cong - S có bốn giai đoạn: hình thành, phát triển, bảo hịa suy thối Giai đoạn hình thành bao gồm phát minh ứng dụng phát minh thông qua đổi Cải tiến sử dụng qui trình liên quan trực tiếp đến cơng nghệ nằm giai đoạn phát triển Trong suốt giai đoạn trưởng thành, công ty thực tốt hai giai đoạn đầu thu lợi nhuận cao Trong giai đoạn lão hóa, có suy giảm lợi ích công nghệ Trong giai đoạn này, công nghệ làm trẻ lại có điều chỉnh đường cong - S, sản phẩm hay qui trình trở nên lỗi thời Để minh họa cho điều này, lĩnh vực âm nhạc kỹ thuật số phát triển nhanh chóng năm gần Trong hai hệ, silicon thay ni lông, thẻ nhớ thay CDs Cuối cùng, đòi hỏi cá nhân nhằm cung cấp nhạc mà khơng có dịch chuyển phần dung lượng lưu trữ lớn Kết đường cong S cho nhạc số làm trẻ lại sản phẩm nhạc trước trở nên lỗi thời Công nghệ cơng phịng thủ -7- Một cách thức khác để doanh nghiệp vận dụng công nghệ theo cách cơng hay phịng thủ Doanh nghiệp sử dụng công nghệ công theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không sử dụng nhằm giành lợi cạnh tranh Lợi từ chi phí thấp hay cung cấp giá trị cho khách hàng hiệu Chẳng hạn, Sotheby’s Christies’s hai nhà đấu giá hàng đầu giới, hai nhà đấu giá thống trị lĩnh vực đấu giá nghệ thuật lịch sử Sự cạnh tranh họ căng thẳng nhiều thập kỷ Vào cuối năm 1990, hai nhận phát triển Internet tác động đến bối cảnh cạnh tranh họ Nỗi sợ hai doanh nghiệp Internet ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh cá nhân ngồi nhà đưa giá tồn giới thơng qua Internet với thứ mà họ muốn Cả hai nhận điều thúc đẩy hoạt động đấu giá Internet vào cuối năm 1990 Tuy nhiên, nỗ lực họ không đem lại thành công7 Vào cuối năm 2002, Sotheby’s giành lợi cạnh tranh ký kết với đối tác eBay Trong đó, Christie’s khơng có nỗ lực hữu hiệu lĩnh vực này, Sotheby’s tổ chức lúc nhiều phiên đấu giá bán Internet8 Công nghệ đưa Christie’s vào cạnh tranh bất lợi đối thủ Sotheby’s có khả kiểm sốt cơng nghệ tốt Một cách thức lựa chọn khác, doanh nghiệp lựa chọn cơng nghệ phòng thủ mà đổi thủ khác thực Doanh nghiệp định mua doanh nghiệp cảm thấy giành lợi cạnh tranh tình Sử dụng cơng nghệ khơng đem lại cho doanh nghiệp lợi cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp cạnh tranh với đối thủ Cơng nghệ phịng thủ xảy tình buộc doanh nghiệp thực cơng nghệ để ngăn chặn sử dụng đối thủ khác Một ví dụ cho việc sử dụng cơng nghệ phịng thủ để ngăn chặn diễn ngành điều trị vết thương ngoại khoa Johnson & Johnson, thông qua đại diện Ethicon, nhà cung cấp lớn giới vào năm 1999 băng phẩu thuật, kim khâu, băng vết thương chuyên dụng phẩu thuật Tuy nhiên, Closure Medical Corporation đăng ký quyền sử dụng công nghệ dụng cụ băng vết thương vào năm 1999 Các sản phẩm DermaBond cải tiến cho phép dán dính vào da Công nghệ làm cho sản phẩm băng quấn vết thương Johnson & Johnson khơng cịn phù hợp Kết là, Johnson & Johnson dường bị văng khỏi chơi, sau phải ký thỏa thuận marketing với Closure Medical Corporation Johnson & Johnson nhận phận Ethicon rơi vào cạnh tranh bất lợi Closure Medical phát triển cơng nghệ Tuy nhiên, thay bỏ qua thay đổi, công ty quan tâm đến lợi ích công nghệ thị trường Lợi nhuận Johnson & Johnson lớn công ty sở hữu công nghệ Nhưng Johnson & Johnson không sở hữu không bỏ qua cơng nghệ mới; điều gợi nhớ lại tình Polaroid bỏ qua công nghệ thất bại Cũng lẽ đó, Johnson & Johnson tham gia vào công nghệ thông qua thỏa thuận để cấp giấy phép cơng nghệ mới9 TIẾN TRÌNH CHIẾN LƯỢC TRONG MTI Các thảo luận chương khía cạnh cho thấy cơng nghệ thâm nhập đến tồn tiến trình chiến lược doanh nghiệp Nhưng xác tiến trình gì? Tiến trình chiến lược doanh nghiệp chia thành ba hoạt động Thực tế, doanh nghiệp tốt thực hoạt động cách liên tục đồng thời Trong -8- hoạt động trình bày cách riêng lẻ, thực tế chúng tham gia vào tiến bên doanh nghiệp cách liên tục Có ba hoạt động chính, là: Hoạch định Thực Đánh giá kiểm soát Mỗi hoạt động (như Hình 2.3) đề cập cách chi tiết Liên kết với nhân viên, thành tích, phần thưởng Phản hồi, truyền thông Thu thập thông tin Sứ mệnh Phân tích chuỗi giá trị Mục tiêu Hình thành chiến lược Tuyển dụng, thưởng, lãnh đạo, văn hóa Đảm bảo phù hợp với cấu trúc Hình 2.3 Các hoạt động tiến trình quản trị chiến lược Hoạch định Hoạch định xem tiến trình thu thập thơng tin cách có hệ thống để hình thành phương án khả thi cho doanh nghiệp, việc lựa chọn hành động thích hợp cho phương án lựa chọn, cuối thiết lập định hướng cho doanh nghiệp Các bước tiến trình hoạch định bao gồm: Thu thập liệu Phát biểu sứ mệnh Thiết lập mục tiêu Hình thành chiến lược Trong tiến trình hoạch định, doanh nghiệp thu thập liệu từ mơi trường bên ngồi lực bên Tiến trình thu thập liệu quan trọng để cung cấp sở để xây dựng kế hoạch chiến lược Doanh nghiệp nhiều thời gian cho việc thu thập thơng tin, sau thảo luận vắn tắt sở thông tin thu thập sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Từ thông tin thu thập được, doanh nghiệp đưa sứ mệnh Sứ mệnh doanh nghiệp phát biểu ngắn gọn mục đích lý cho tồn Sứ mệnh phải nhận diện rõ -9- ràng vài từ, cơng ty thống với phạm vi hoạt động mà công ty mong muốn theo đuổi Giới hạn phạm vi hoạt động giúp cho cơng ty tập trung tốt vào việc xem xét lý cho tồn Chảng hạn, phát biểu sứ mệnh 3M’s “giải vấn đề chưa giải theo cách thức đổi mới” 3M, theo phát biểu sứ mệnh công ty, trở thành công ty đổi sản phẩm ghi danh đại lộ đến Post-it Notes Compaq Computers Intel hình thành liên doanh thiết bị cầm tay, phát biểu sứ mệnh liên doanh “hợp tác để mang đến thị trường giải pháp tiêu chuẩn ngành có tính đổi cho thiết bị truy cập cầm tay nhỏ máy chủ công ty lớn” Rõ ràng, phát biểu sứ mệnh xác định lý cho tồn liên doanh - thực thể đời cho hợp tác Do đó, liên doanh tập trung vào nỗ lực này, nhà quản lý hiểu họ cần phải đạt Một sứ mệnh đưa sở sứ mệnh này, doanh nghiệp thiết lập mục tiêu hoạt động cụ thể để thực sứ mệnh Những mục tiêu phát biểu cách cụ thể để thực thời gian định Khoảng thời gian cho mục tiêu kéo dài đến năm Mặc dầu, mục tiêu đưa phạm vi thời gian dài vậy, doanh nghiệp cụ thể hóa xây dựng mục tiêu trung hạn ngắn hạn Những mục tiêu trung hạn ngắn hạn hiển thị thông qua bước cụ thể nhằm đảm bảo cho mục tiêu dài hạn thực thi Cuối cùng, doanh nghiệp xây dựng chiến lược cho hành động nhằm thực thi mục tiêu đề Có ba cấp độ chiến lược khác Chiến lược cơng ty định hướng cho tồn công ty hành động nhằm dẫn dắt công ty theo định hướng chọn Chiến lược công ty xác định vị công ty nhiều đơn vị kinh doanh khác Do đó, cơng ty phải thiết lập cách thức đa dạng hóa lĩnh vực đa dạng hóa phần chiến lược công ty Chiến lược kinh doanh xem xét đơn vị kinh doanh cụ thể công ty Nếu cơng ty có nhiều phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs), phận hay đơn vị có chiến lược kinh doanh riêng Có nhiều chiến lược kinh doanh khác cho cấp chiến lược Chẳng hạn, chiến lược kinh doanh chiến lược chi phí thấp, doanh nghiệp bán với mức giá thấp được; hay chiến lược phân biệt hóa sản phẩm với số đặc trưng cho phép định giá cao Viễn cảnh sứ mệnh Chiến lược cơng ty – cách thức hồn thành sứ mệnh Chiến lược kinh doanh – liên quan đến việt thiết lập mục tiêu Chiến lược chức – thiết kế chiến thuật, công việc cho việc thực thi mục tiêu Hình 2.4 Các cấp độ chiến lược Các chiến lược chức dành cho phận khác kế toán, kỹ thuật marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh Chẳng hạn, chiến lược kinh doanh cơng ty chi phí thấp, phận kỹ thuật cần phải thiết kế sản phẩm cho phù hợp với mục -10- tiêu Các sản phẩm chi phí thấp tập trung vào phân đoạn thị trường hẹp khơng thích hợp Hình 2.4 tóm tắt cấp độ chiến lược khác Thu thập thông tin phần hoạch định Như đề cập, thu thập thông tin phần quan trọng tiến trình hoạch định Do vai trị quan trọng việc thu thập thông tin, nhiều doanh nghiệp nhiều thời gian cho hoạt động so với hoạt động khác hoạch định chiến lược Hoạch định đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu lực bên hội từ môi trường bên ngồi Năng lực bên dể dàng nhận biết so với hội từ môi trường Các cá nhân với lực công ty, đặc biệt lực công nghệ, phải khám phá tiến trình hoạch định chiến lược cơng ty Điều bao gồm thành giáo dục đào tạo, kỹ công nghệ nhân viên công ty Tương tự vậy, tài sản công ty bao gồm thứ liên quan đến cơng nghệ Một khía cạnh khó khăn việc phân tích bên làm nhận biết văn hóa tổ chức cách thức văn hóa định hình hành động doanh nghiệp Văn hóa tổ chức đề cập chi tiết chương sau PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI KINH TẾ, VĂN HĨA XÃ HỘI, CƠNG NGHỆ, CHIẾN TRỊ LUẬT PHÁP Phân tích thị trường Phân tích cộng đồng Phân tích cạnh tranh Lựa chọn yếu tố chiến lược * Cơ hội *Đe dọa Phân tích nhà cung cấp Phân tích nhóm lợi ích Phân tích phủ Hình 2.5 Mơi trường bên ngồi Tiến trình thu thập thơng tin đòi hỏi phải nhận diện hội từ mơi trường bên ngồi Các yếu tố mơi trường phải xem xét tóm tắt Hình 2.5 Các yếu tố bao gồm kinh tế, văn hóa-xã hội, cơng nghệ, trị-pháp luật Mục tiêu việc thu thập liệu nắm tiến ngành, nguồn lực ngành, đối thủ cạnh tranh yếu tố chung khác tác động đến thành cơng doanh nghiệp Ngồi ra, doanh nghiệp cần xem xét xu hướng hội ngành MƠ HÌNH NGÀNH CỦA PORTER Một cơng cụ hữu ích để thu thập thơng tin ngành phân tích năm lực lượng cạnh tranh Porter10 Mơ hình dựa tiếp cận kinh tế tổ chức theo ngành để phân tích thành phần ảnh hưởng đến ngành Điều quan trọng là, mơ hình ngành khơng phải mơ hình doanh nghiệp Mơ hình hỗ trợ việc phân tích năm lực lượng ngành (người mua, nhà cung cấp, thâm nhập ngành, thay sản phẩm đối thủ cạnh tranh), lực lượng có ảnh hưởng lẫn khơng 10 -11- không đề cập đến ảnh hưởng doanh nghiệp cụ thể Lực lượng thứ sáu, lực lượng bổ sung, vận dụng phổ biến tập trung vào việc xem xét cơng nghệ (Hình 2.6) Đe dọa thâm nhập Năng lực người mua Lực lượng bổ sung Đối thủ cạnh tranh ngành Năng lực nhà cung cấp Đe dọa thay Hình 2.6 Mơ hình năm lực lượng Porter bổ sung Các lực lượng mơ hình phân tích cách xem xét mức độ ảnh hưởng chúng Nói cách khác, lực lượng đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp ngành Chẳng hạn, xem xét lĩnh vực có lợi nhuận bình quân cao ngành hay tồn yếu tố không hữu hiệu Do vậy, lợi nhuận cao ngành tồn lực lượng yếu ngành giành lợi cạnh tranh để tạo lợi nhuận cao Nếu khơng có lực lượng yếu khơng có lĩnh vực thích hợp cho doanh nghiệp để đạt lợi ích tài Nếu tất lực lượng mạnh, ngành có lợi nhuận thấp Mỗi lực lượng mô tả sau Năng lực người mua: Những người mua, cá nhân thực tế mua đầu ngành, phân tích Việc nhận diện người mua mơ hình đơi dể nhằm lẫn Chẳng hạn ngành dược, cá nhân mua thuốc quầy thuốc Tuy nhiên, thực tế bác sĩ người định mua thuốc Các đặc tính để xác định người mua ngành bao gồm: Người mua phần trăm sản lượng ngành Chi phí cho việc chuyển đổi nhãn hiệu hay thay sản phẩm Số lượng người bán Nếu công nghệ ngành giai đoạn bảo hịa có vài người mua, lực người mua cao Điều công nghệ tương tự ngành, số lượng người mua số lượng người bán Năng lực nhà cung cấp: Nhà cung cấp doanh nghiệp cá nhân cung cấp đầu vào cho ngành Điều quan trọng mơ hình nhà quản trị phải nhận diện ngành xem xét ngành có số nhà cung cấp khác Tập trung phân tích xem xét nhà cung cấp đầu vào trực tiếp cho ngành việc sản xuất hàng hóa Đầu vào nguyên vật liệu, tài sản cố định hỗ trợ tài Một yếu tố khác mà thường quên lao động Các tập trung phân tích lao động khơng phải xem xét liệu lao động tốt hay quan trọng qui trình sản xuất, mà xem xét liệu họ có đủ lực để đáp ứng công việc hay không Hãy lấy minh họa ngành dược, nhà cung cấp doanh nghiệp cung cấp thiết bị cần thiết, nguyên vật liệu dược liệu, nhân lực có kỹ cao Các yếu tố tạo nên lực nhà cung cấp bao gồm: -12- Nhu cầu cao sản phẩm nhà cung cấp Chất lượng chức sản phẩm cung cấp Khách hàng khả tích hợp dọc Khả thâm nhập ngành: Nếu ngành có lợi nhuận cao có nhiều doanh nghiệp muốn gia nhập ngành Những đối thủ tiềm tin họ có kết tương tự hay lợi nhuận cao Sự thâm nhập doanh nghiệp cải thiện sản phẩm qui trình Ngồi ra, họ khơng phải chịu chi phí chìm doanh nghiệp ngành Thường rào cản thâm nhập tuỳ thuộc vào cấu trúc ngành Chẳng hạn, ngành dược thiết bị cho nghiên cứu phát triển đắt Ngoài ra, doanh nghiệp muốn thâm nhập phải khoảng thời gian dài để chấp thuận phủ Do vậy, đặc trưng cấu trúc ngành tác động đến khả thâm nhập, lực thâm nhập ngành bao gồm: Sự trung thành khách hàng nhãn hiệu Hiệu kinh tế theo qui mô Nhu cầu vốn làm cho việc thâm nhập tốn Khơng có khả thâm nhập vào kênh phân phối Cơng nghệ với sáng chế Ngồi ra, phản ứng doanh nghiệp ngành tác động đến khả thâm nhập doanh nghiệp tiềm Các doanh nghiệp ngành đầu tư nhằm tạo rào cản thâm nhập mặt cấu trúc nhằm hạn chế khả thâm nhập Chẳng hạn, nhiều doanh nghiệp mở rộng thị trường hay tập trung vào phân đoạn thị trường nhỏ nhằm hạn chế khả thâm nhập vào thị trường này, khơng đối thủ thâm nhập tạo chỗ đứng ngành Mặt khác, doanh nghiệp hành động để hạn chế khả thâm nhập vào ngành Khả thay thế: Thay sản phẩm có chức hoạt động khơng cách thức sử dụng Tác động thay nhằm phát triển mức giá trần lợi nhuận ngành Trong số trường hợp tồn khoảng cách lớn cân giáchất lượng, mà người mua đưa lựa chọn an tồn để đáp ứng nhu cầu Do đó, khả thay làm xuất giá trần sản phẩm định Trong ngành dược, khả thay thảo dược hay giải pháp trị liệu thiên nhiên khác Những yếu tố tác động đến lực thay bao gồm: Khả khách hàng việc so sánh chất lượng, chức năng, giá Chi phí chuyển đổi từ sản phẩm ngành sang sản phẩm ngành khác Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ doanh nghiệp ngành lực lượng thứ năm mơ hình Càng nhiều đối thủ có nhiều doanh nghiệp cắt giảm giá Điều ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận trừ có yếu tố khác thay đổi, chẳng hạn công nghệ Khi lượng đối thủ cạnh tranh ngành giảm lợi nhuận doanh nghiệp ngành tăng lên Tiếp tục xem xét ngành dược, đối thủ cạnh tranh ngành doanh nghiệp bán dược phẩm Trong ví dụ này, thuốc bán không cần kê đơn sản phẩm thay Thuốc sinh học điều trị ung thư cạnh tranh với thuốc khơng cần kê đơn chúng không lĩnh vực Các yếu tố làm gia tăng cạnh tranh ngành bao gồm: Số lượng đối thủ cạnh tranh gia tăng Nhu cầu sản phẩm gia tăng -13- Sản xuất với số lượng lớn để đạt hiệu nhờ qui mô Sự chuyển đổi nhà sản xuất làm giảm chi phí cho khách hàng Tiền lương tăng lên từ biện pháp chiến lược thành cơng Rời khỏi ngành chi phí ngành lớn (rào cản rút lui ngành) Tóm tắt mơ hình Porter: Trong tiến trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần thu thập thông tin nhiều yếu tố khác nhau, nắm bắt lực lượng mạnh nhận biết ngành có khả sinh lợi Phân tích mơi trường hỗ trợ cho doanh nghiệp nắm bắt thông tin ngành, với doanh nghiệp cần phải hành động tương lai để giành lợi cạnh tranh Ví dụ ngành dược, xem xét năm lực lượng cạnh tranh cho thấy lực lượng ngành yếu Các nhà cung cấp nhiều khơng có tổ chức Người mua bác sĩ lại không nhạy cảm với giá Khả thâm nhập ngành không bị đe dọa chi phí thời gian, địi hỏi thuốc phải chấp thuận thiếu sản phẩm thay Khả thay dược phẩm thiên nhiên khơng có nhiều nên bị đe dọa Cuối cùng, đối thủ cạnh tranh ngành bị hạn chế Khoảng thời gian để phát triển thuốc điều trị thường lâu, điều cho phép doanh nghiệp biết rõ ràng đối thủ làm chủ động tránh đối đầu trực tiếp Ngồi ra, hầu hết cơng ty dược phẩm tập trung vào việc phát triển vào loại thuốc điều trị cụ thể, bệnh tim, không sản xuất nhiều loại thuốc khác Kết ngành thuốc trở thành ngành có lợi nhuận cao nhiều năm Nhưng gần đây, người mua dược phẩm thay đổi Các bác sĩ khơng cịn đóng vai trị ảnh hưởng việc lựa chọn thuốc Các công ty bảo hiểm sử dụng cơng thức định thuốc kê đơn thuốc Ngoài ra, khả thâm nhập loại thuốc loại làm cho cạnh tranh ngày gia tăng Điều làm gia tăng áp lực lên khả sinh lợi doanh nghiệp ngành dược Lực lượng bổ sung: Lực lượng bổ sung, lực lượng thứ sáu thêm vào mơ hình Porter, sản phẩm bán kèm với sản phẩm khác11 Một minh họa cho điều này, công ty sản xuất bánh quy giòn, sản phẩm tiêu thụ tốt cơng ty liên kết với cơng ty sản xuất súp Hai sản phẩm bổ sung cho Với cơng ty cơng nghệ hoạt động bổ sung ngày đóng vai trị quan trọng Chẳng hạn nhà máy sản xuất máy tính khơng sản xuất vi mạch cho máy tính Tuy nhiên, khả để công ty bán nhiều máy tính cách liên kết khả nhà máy sản xuất vi mạch để cung cấp hệ vi mạch cho phép máy tính thực nhiều nhanh Nhưng doanh số máy tính tăng lên kéo theo doanh số bán vi mạch máy tính tăng lên Vì vậy, sản phẩm nhà máy sản xuất máy tính nhà máy vi mạch bổ sung cho tác động đến thành công lẫn Lực lượng bổ sung có cơng ty mẹ Chẳng hạn, bánh quy giòn súp minh họa cho Pepperidge Farms Campbell Soup, hai có cơng ty mẹ Nói cách khác, lực lượng bổ sung công ty khác mà sản phẩm hỗ trợ cho Chẳng han, phần mềm Microsoft chạy chip Intel Hai cơng ty hỗ trợ cho Sự thành công hay thất bại, công ty tác động đến công ty kia12 Các đặc tính ảnh hưởng đến lực lực lượng bổ sung là: Khả tích hợp trước sau để thay bổ sung 11 12 -14- Khả cung cấp bổ sung thay Chi phí chuyển đổi người mua hay nhà cung cấp Mức độ tập trung tương đối CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC: Một cơng cụ hữu ích khác cho việc thu thập thơng tin tiến trình hoạch định chiến lược nhằm phân tích doanh nghiệp nằm nhóm chiến lược Một doanh nghiệp khơng cạnh tranh trực tiếp với tất doanh nghiệp ngành Một nhà sản xuất thuốc với chi phí thấp chẳng hạn thuốc kháng sinh không cạnh tranh với công ty sản xuất thuốc khác Thay vào đó, cơng ty sản xuất thuốc gia đình cạnh tranh với cơng ty thuốc gia đình khác, thuốc kháng sinh Ngược lại, công ty tham gia việc sản xuất thuốc chống lại ảnh hưởng AIDS cạnh tranh với công ty sản xuất thuốc loại Nhóm chiến lược nhóm cơng ty cạnh tranh theo cách thức (khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý)13 Có nhiều cách khác để phân chia ngành thành nhóm chiến lược Tuy nhiên, doanh nghiệp phải làm điều này, theo cách, để thu thập thông tin doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp khác Thông tin giúp cho doanh nghiệp nhận diện khoảng cách thị trường, mà doanh nghiệp phục vụ hay mong muốn phục vụ Tiến trình hoạch định Tiến trình hoạch định địi hỏi phải thu thập thơng tin từ môi trường tương lai Thông thường, doanh nghiệp thường nhìn vào hoạt động khứ dự đoán thay đổi tương lai Điều xảy số nguyên nhân sau: Thật dể dàng để nhận biết diễn khứ diễn tương lai Nếu doanh nghiệp thành cơng, doanh nghiệp mong muốn “duy trì thành cơng” có dấu hiệu cho thấy thay đổi môi trường Lãnh đạo doanh nghiệp người vị trí quản lý cao muốn thực hoạt động chắn mong muốn trì Thay vào đó, doanh nghiệp nên nhìn vào thách thức xa tương lai Phụ lục cung cấp cho công cụ để thực phân tích dự báo Điều quan trọng liên quan đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp bên liên quan khác Từ đó, nhiều quan điểm cách thức lựa chọn khác giúp cho việc xây dựng kế hoạch dự kiến tốt Thực Sau bước hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải thực kế hoạch Hình 2.7 tóm tắt tiến trình thực thi chiến lược doanh nghiệp Theo minh họa, doanh nghiệp thu thập thông tin, nhận diện khoảng cách thị trường, phát biểu sứ mệnh, mục tiêu chiến lược thành công thị trường Bước thực chiến lược Các hoạt động doanh nghiệp không tách rời Hoạt động lĩnh vực liên quan đến hoạt động lĩnh vực khác doanh nghiệp 13 -15- Thông tin yêu cầu Hiểu mơi trường kinh doanh tổng qt Phân tích nắm bắt lực lượng ngành Chiến lược mục tiêu hiểu cách rõ ràng Danh mục nguồn lực lực doanh nghiệp Nhận diện khoảng cách hội tiềm Phát triển kế hoạch để đạt mục tiêu sứ mệnh đặt Thực Làm - thực kế hoạch Khi làm – hoạt động ưu tiên Làm cách – làm hay mua Ai làm – chúng ta, họ hay kết hợp Đánh giá kiểm soát Chúng ta làm nào? Những học hỏi được? Hình 2.7 Tiến trình thực chiến lược Kết việc thực chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét hoạt động phù hợp với chiến lược đưa ra14 Các chương sau phát triển cách chi tiết cách thức thực thi chiến lược thành công Tuy nhiên, điều quan trọng tiến trình thực chiến lược phối hợp hành động khác cách hợp lý doanh nghiệp Ảnh hưởng thực chiến lược xuất phát từ cách thức doanh nghiệp định hướng rõ ràng thực hành động phù hợp với chiến lược Các vấn đề liên quan đến thực thi chiến lược bao gồm: Cấu trúc Thuê nhân viên quan hệ Ra định Truyền thơng Văn hóa Động viên nhân viên Để minh họa cho điều này, giả sử công ty phát triển chiến lược nhằm áp dụng công nghệ đó, doanh nghiệp có nhu cầu nhân viên có hiểu biết cơng nghệ Để thu hút nhân viên, địi hỏi doanh nghiệp có nhiều hệ thống khen thưởng khác Nếu doanh nghiệp phát triển phần mềm, địi hỏi doanh nghiệp phải tìm kiếm người viết phần mềm với nhiều ngôn ngữ khác Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp khơng có đủ nguồn lực để th nguồn nhân lực Do đó, ngồi sách tiền thưởng cơng ty đưa đặc quyền quyền chọn mua cổ phiếu có giá công ty tăng trưởng thành công Quyền chọn mua cổ phiếu thường vận dụng doanh nghiệp cố gắng thực công nghệ hệ Quyền chọn mua cổ phiếu gắng lợi ích nhân viên với thành cơng dài hạn doanh nghiệp Nếu cá nhân nhận quyền chọn mua cổ phiếu, cá nhân gắn bó với cơng việc cho thành cơng doanh nghiệp Các công ty Sun Microsystems Microsoft sử dụng 14 -16- chiến lược thành lập Các doanh nghiệp thành công trọng việc quản lý vấn đề thực thi chiến lược để tối đa hóa giá trị tăng thêm15 Một cơng cụ để kết hợp yếu tố liên quan đến thực thi chiến lược doanh nghiệp, phân tích chuỗi giá trị16 Phân tích chuỗi giá trị phân chia hoạt động doanh nghiệp thành hoạt động hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hoạt động liên quan đến trị tạo sản phẩm công ty Các hoạy động bao gồm cung ứng yếu tố đầu vào, hoạt động thực tế để chuyển yếu tố đầu vào thành sản phẩm, vận chuyển hàng hóa hay cung ứng đầu ra, tiếp thị sản phẩm dịch vụ sau bán Các hoạt động hỗ trợ hỗ trợ cho tất hoạt động Chẳng hạn quản trị nguồn nhân lực thuê công nhân để sản xuất phân phối sản phẩm Các hoạt động hỗ trợ thường xem xét phân tích chuỗi giá trị bao gồm sở hạ tầng doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, hậu cần Các thành phần phân tích chuỗi giá trị minh họa Hình 2.8 Biểu đồ cho thấy công nghệ tác động đến chuỗi giá trị doanh nghiệp Cơng nghệ phát triển cơng nghệ làm gia tăng giá trị vào sản phẩm qui trình Các thành phần quan trọng nhằm phân tích phù hợp với mục tiêu tổng quát chiến lược doanh nghiệp Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Nguồn nhân lực (HRM) Phát triển sản phẩm Hậu cần Công nghệ hệ thống thông tin, kỹ thuật hoạch định cấp phát vốn, kỹ nghệ văn phịng Cơng nghệ đào tạo, nghiên cứu động cơ, cơng nghệ thông tin Công nghệ sản phẩm Các công cụ phần mềm CAD, kỹ thuật mô Kỹ nghệ hệ thống thông tin Các hệ thống thông tin, hệ thống truyền thông, công nghệ hệ thống vận chuyển Vận tải, vận chuyển vật liệu, dự trữ, truyền thông, kiểm định, thơng tin Cung ứng đầu vào Qui trình bản, nguyên vật liệu, dụng cụ, vận chuyển vật liệu, đóng gói, kiểm tra, thơng tin Sản xuất Vận tải, vận chuyển vật liệu, đóng gói, truyền thơng, thơng tin Phương tiện đa truyền thông, truyền thông, thông tin Chuẩn đốn kiểm định, truyền thơng, thơng tin Cung ứng Marketing đầu bán hàng Dịch vụ Hình 2.8 Các công nghệ chuỗi giá trị Vận dụng phân tích chuỗi giá trị nhà máy sản xuất điện tử minh họa hoạt động chịu tác động công nghệ Cung ứng q trình đầu vào kiểm sốt để đảm bảo nguyên vật liệu giao chất lượng nguyên vật liệu đáp ứng theo yêu cầu công nghệ Tiến trình chuyển hố yếu tố đầu vào thành sản phẩm khơng qui trình sản xuất mà cịn việc kiểm sốt chất lượng đầu Cung ứng đầu phụ thuộc vào công nghệ Ngày nay, tồn kho just-in-time xem chuẩn mực Vì vậy, nhà sản xuất phải làm việc với khách hàng để đảm bảo “đúng khối lượng” sản xuất – khơng nhiều khơng Điều giúp cho doanh nghiệp hạn chế đầu tư vào tồn kho kiểm 15 16 -17- soát chất lượng đầu vào trước đưa vào sản xuất Tồn kho just-in-time sử dụng cơng nghệ để kiểm sốt trạng thái chuyển giao sản phẩm Tương tự vậy, dịch vụ sau bán xem xét cơng nghệ để chuẩn đốn giải vấn đề nảy sinh với sản phẩm doanh nghiệp Các hoạt động hỗ trợ nhà máy sản xuất điện tử phụ thuộc nhiều vào công nghệ Hai trường hợp minh họa công nghệ ảnh hưởng đến sản xuất điện tử là, phát triển sản phẩm mua sắm yếu tố đầu vào Do vậy, để thành cơng nhà sản xuất điện tử phải đảm bảo công nghệ vận dụng cách thích hợp tích hợp hữu hiệu thông qua chuỗi giá trị17 Đánh giá kiểm sốt Như đề cập trước (Hình 2.3 2.7), tiến trình chiến lược chu trình Một chiến lược thực hiện, doanh nghiệp phải đảm bảo chiến lược theo đuổi Doanh nghiệp thông qua hoạch dịnh thiết lập mục tiêu Sau chiến lược thực thi, doanh nghiệp phải đảm bảo mục tiêu đề phải đáp ứng Tiến trình biết đến đánh giá (so sánh két thực tế với kết dự kiến) kiểm soát (điều chỉnh cần) Doanh nghiệp cần phải xác định doanh nghiệp không đáp ứng với mục tiêu hay phải thực thay đổi điều Tiến trình xác định doanh nghiệp không đạt mục tiêu tiến trình đánh giá phía trước Đây tiến trình khó khăn phức tạp, địi hỏi phải xem xét thường xuyên tiến trình hoach định Các phản hồi cung cấp thơng tin thích hợp tập trung vào lĩnh vực thích hợp cần phải điều chỉnh Một phần quan trọng đánh giá kiểm soát thiết lập đo lường để xác định liệu doanh nghiệp có thành cơng hay khơng Có vơ số vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp cần phải xem xét quan hệ chiến lược công nghệ Thứ quan trọng nhất, doanh nghiệp phải đảm bảo nỗ lực chiến lược phải thành công Các nỗ lực bao gồm qui trình hoạt động, nguồn lực đặt chỗ lúc, có định hướng chiến lược Hai khía cạnh quan trọng đo lường, bao gồm: Các mục tiêu định lượng cho qui trình sản xuất thị trường Các đo lường định tính tập trung vào khía cạnh chiến lược Tiến trình chiến lược doanh nghiệp tiến trình tích cực; khơng phải tiến trình thực cách tự động với phân tích Đo lường thành cơng đánh giá cao so với doanh số lợi nhuận Vì vậy, nhiều thơng số thực sử dụng cho tiến trình đánh giá kiểm sốt Ngồi ra, khía cạnh khác tiến trình chiến lược liên kết với Nếu tổ chức khơng thực tiến trình đánh giá, hành động doanh nghiệp bao gồm tiến trình quản trị công nghệ không xác định cách rõ ràng kế hoạch hành động Nếu khơng có tiến trình hội thành cơng doanh nghiệp giảm cách đáng kể Chương cung cấp nhiều công cụ đánh giá khác Phân tích năm-lực lượng cạnh tranh, xác định nhóm chiến lược, chuỗi giá trị nhằm cung cấp đầy đủ dẫn cho vấn đề cần quản lý Chẳng hạn, số lượng sản phẩm thay ngành thay đổi theo thời gian Những thay đổi tác động đến mức độ hấp dẫn ngành Theo định kỳ, doanh nghiệp phải đánh giá cách thức tiến triển vai trò tác động lực lượng ngành Một công cụ khác vận dụng phổ biến thời gian gần đây, giúp cho người học kiểm sốt tiến trình này, tiếp cận Balanced Scorecard (BSC)18 Nền tảng kỹ thuật đánh 17 18 -18- giá là, phản hồi tài cung cấp tranh khơng hồn chỉnh hoạt động tiềm doanh nghiệp Kaplan Norton, người phát triển BSC, xác định bốn khía cạnh quan trọng cần phải phân tích: tài chính, khách hàng, qui trình bên trong, học tập phát triển (đổi mới) Hình 2.9 phát họa số vấn đề cần xem xét tập trung vào đánh giá chiến lược MTI BSC đề cập chi tiết phần tài liệu Khía cạnh Tài Khách hàng Nội Học tập Tăng trưởng Vấn đề Giá trị cổ đông; Chiến lược tăng trưởng doanh số; Chiến lược cấu chi phí Nền tảng giá trị - chất lượng, giá, sẵn sàng, đa dạng, chức năng, dịch vụ, nhãn hiệu, hình ảnh Các qui trình - Sản xuất/tác nghiệp; Quản trị quan hệ khách hàng; Đổi mới; Liên kết ngành Đào tạo phát triển kỹ năng: Đầu tư vốn thông tin; Văn hóa tổ chức liên kết Hình 2.9 Các vấn đề Balanced Scorecard CÁC BƯỚC TIẾP THEO TRONG VIỆC TÍCH HỢP MTI VÀ CHIẾN LƯỢC Chương kết thúc phần tài liệu Sáu chương đề cập đến hoạch định, thực hiện, đánh giá kiểm soát cho hai phần tiếp cận chiến lược quan trọng để mang lại thay đổi tổ chức: đổi bên nắm bắt công nghệ bên ngồi Bản chất đổi địi hỏi tiếp cận nhiều bên tổ chức Mặc dầu, doanh nghiệp phải xem xét hội mơi trường, phải nhắm vào phát triển mơi trường bên để khuyến khích chấp nhận rủi ro chấp nhận thất bại Nói cách khác, giành công nghệ thông qua phương thức liên kết đồng minh chiến lược khác đòi hỏi phân tích yếu tố bên ngồi cân chi phí lợi ích theo cách thức hoàn toàn khác Các vấn đề đặt tổ chức việc quản trị cơng nghệ có tính chiến lược như: Doanh nghiệp có nên tạo công nghệ hay đổi bên hay không? Hay doanh nghiệp đầu tư công nghệ từ bên ngồi thơng qua mua lại hay liên minh chiến lược? Giải vấn đề đòi hỏi phải cân nhắc chi phí kết cách thức tiếp cận phù hợp với mục tiêu định hướng doanh nghiệp TÓM TẮT Chương đưa sở tảng cho việc nghiên cứu MTI cách liên kết công nghệ với khái niệm chiến lược Chiến lược định hướng cho hành động doanh nghiệp Công nghệ đổi phần quan trọng hoạt động kinh doanh lực doanh nghiệp Chương đặt khái niệm quan trọng MTI công nghệ cải tiến liên tục công nghệ cải tiến đột phá, cơng nghệ phịng thủ hay cơng nghệ công Chương xem xét chiến lược kiện riêng lẻ mà tiến trình Tiến trình kết nối mơi trường bên ngồi mơi trường ngành, lực kinh doanh doanh nghiệp Chương xem xét cách chi tiết cách thức cụ thể để doanh nghiệp đạt cơng nghệ theo cách tiếp cận từ bên bên -19- Các dẫn quản lý Một doanh nghiệp, theo đuổi thành cơng tiến trình chiến lược cho quản trị cơng nghệ đổi mới, địi hỏi phải thực hành động cụ thể, bao gồm: Hãy quên chức tổ chức truyền thống – đánh giá ý tưởng, luận điểm Biết doanh nghiệp đâu chu kỳ công nghệ đối thủ cạnh tranh đâu Khuyến khích chấp nhận rủi ro với phần thưởng thích hợp dài hạn Khai thác tốt nguồn lực mơi trường Đừng có hùa theo hội chứng “khơng có chuyện sáng tạo đây” Phá bỏ rào cản truyền thông Nhiều doanh nghiệp hội cách tiếp cận “khơng có chia đây” với kinh nghiệm học hỏi Theo đuổi kỳ vọng thực tiễn Thông thường, nhiều doanh nghiệp từ bỏ công nghệ sớm kỳ vọng phi thực tế không đáp ứng Thiết lập tiến trình theo cách tiếp cận đổi quản lý Các câu hỏi gợi ý Có nhiều câu hỏi đặt nhà quản trị tổ chức, bắt đầu đánh giá vị cơng nghệ có tính chiến lược doanh nghiệp Một số câu hỏi quan trọng cần xem xét, là: Cách tiếp cận phát triển cơng nghệ trước gì? Giá trị tạo ra? Đã có tiến triển sản phẩm hay qui trình hay chưa? Các cách tiếp cận không hoạt động tốt? Tại sao? Những học kinh nghiệm rút ra? Những qui trình cấu trúc tạo phạm vi đổi tổ chức? Nó tác động đến môi trường tiềm tổ chức nào? Doanh nghiệp có tiến trình đổi thức hay chưa? Ai người dẫn đầu cho đổi doanh nghiệp? Cách thức đưa định phải làm phải ngưng làm? Cho biết cách thức đổi công nghệ tác động đến doanh nghiệp? Vấn đề thực tiễn Hình 2.10 minh họa khái niệm chu kỳ sản phẩm từ khía cạnh cơng nghệ: giới thiệu, tăng trưởng, bảo hịa, suy thoái Các vấn đề doanh nghiệp cần phải xem xét giai đoạn khác Nhận diện vấn đề chiến lược tiềm mà doanh nghiệp bạn cần phải đặc biệt xem xét giai đoạn -20- Các giai đoạn chu kỳ công nghệ Các vấn đề chiến lược tiềm Giới thiệu Tăng trưởng Bảo hịa Suy thối Cho biết cách thức giải bạn vấn đề này? Chúng ta đề cập thương thuyết “mua lại” theo định hướng chiến lược tổ chức Làm mà nhà quản trị triển khai hoạt động “mua lại” với nhóm lĩnh vực khác tổ chức? Liệu có cần hỗ trợ nhân viên nhóm hữu quan tiến trình hoạch định chiến lược? Hãy giải thích cho câu trả lời bạn? Phát triển kế hoạch chiến lược cho sống bạn Hãy vận dụng định nghĩa công nghệ quản trị công nghệ mà bạn học được, cho biết cách thức giải với công nghệ thay đổi bạn thực kế hoạch chiến lược cá nhân Hình thành Tăng trưởng Kiểu đổi Các thay đổi sản phẩm Thay đổi bổ sung sản phẩm, thay đổi qui trình Khuyến khích đổi Nhu cầu người sử dụng; phản hồi Nhấn mạnh cạnh tranh Chức hoạt động sản phẩm Thị trường Phân đoạn thị trường Tổ chức quản trị Bảo hịa Thay đổi bổ sung qui trình, thiết kế thẫm mỹ Năng lực kỹ thuật Cải tiến chi phí bên trong; chi phí chất lượng chất lượng Một số thay đổi Giảm chi phí; sản phẩm; thị Các sản phẩm phần chất tiêu chuẩn lượng Tăng trưởng Thị trường trở thị trường lớn nên bảo hòa Nhỏ; Linh hoạt Mở rộng; Tổ chức Cứng nhắc Suy thối Khơng Phịng thủ; Bảo vệ Thị trường thay Cứng nhắc Hình 2.10 Các đặc tính theo chu kỳ công ty công nghệ Bài tập WWW Hãy cho biết doanh nghiệp thực tốt việc quản trị công nghệ đổi Hãy vào địa trang web doanh nghiệp cho biết có lần doanh nghiệp đề cập cơng nghệ đổi Có báo hay bình luận doanh nghiệp có đề cập MTI chiến lược doanh nghiệp Hãy tìm website đề cập đến vấn đề MTI cho ngành cụ thể Rồi thì, lựa chọn hai ba công ty ngành ghé thăm trang web công ty Hãy cho biết khác vấn đề từ website ngành cơng ty? Liệu có khác hay khơng? Tại có khơng? Hãy tìm báo hay website cung cấp dẫn cho quản trị chiến lược MTI Bạn suy nghĩ dẫn này? Hãy so sánh dẫn với bạn học lớp? -21- Bài tập đánh giá Trong chương này, đề cập đường cong – S Công cụ sử dụng để xem xét công nghệ phát triển công nghệ việc định vị cạnh tranh doanh nghiệp công nghệ Sau tiếp cận khác hai bối cảnh đường cong – S mô tả cho công cụ Hãy đọc bối cảnh, xem lại lưu đồ thích hợp trả lời cho câu hỏi sau: Bối cảnh 1: Tốc độ tiến công nghệ (công nghệ mới) Một cơng nghệ phát triển khả vật lý công nghệ cũ không đáp ứng yêu cầu Trong trường hợp này, dây cáp đồng với 1,000 sợi dây đồng thay sợi dây cáp quang có kích thước sợi dây đồng Điều cho phép gia tăng lực việc truyền dẫn liệu thông tin Giới hạn vật lý khả truyền dẫn Cáp quang Dây đồng Nỗ lực Thời gian Bối cảnh 2: Tốc độ tiến công nghệ (Đường cong – S quan hệ) Với đường cong có quan hệ với nhau, thay đổi công nghệ tác động đến nhiều sản phẩm Nếu bạn nhà phát triển công nghệ (trong trường hợp này, vi mạch silicon), bạn muốn biết sản phẩm tác động công nghệ phát triển Điện tử Mạch Silicon mạch tích hợp Máy Máy tính tiền Máy tính Nỗ lực Thời gian Những nhân tố doanh nghiệp cần phải quản lý cho bối cảnh trên? a Công nghệ -22- b Các đường cong quan hệ Hãy cho biết cách thức bạn phát triển công cụ kiểm soát cho vấn đề này? Các nhân tố mơi trường bạn cần phân tích để chuyển giao sản phẩm từ môi trường kinh doanh đến nhà đến xe? Đột phá công nghệ làm dịch chuyển điện thoại phục vụ cho mục đích kinh doanh đến phục vụ nhu cầu cần thiết cá nhân? Bạn mơ hình hóa đường cong - S nào? Câu hỏi thảo luận Tại chiến lược quản trị công nghệ đổi có mối liên kết với nhau? Mơ tả ba giai đoạn tiến trình hoạch định chiến lược cách thức ảnh hưởng đến quản trị công nghệ đổi Vai trị tích hợp hoạt động khác tiến trình quản trị chiến lược cơng nghệ đổi gì? Các định quan trọng tác động đến quản trị cơng nghệ đổi gì? Một số vấn đề chiến lược mà doanh nghiệp giống Nokia cần phải tập trung việc tìm kiếm giải pháp cho việc quản trị công nghệ đổi gì? Tình phần một: Nokia Nokia kết hợp công nghệ quản trị chiến lược cách thành công nào? Những vấn đề chiến lược mà Nokia gặp phải tương lai gì? Cơng nghệ sản phẩm mà cơng ty nên phải kiểm soát? Cách thức mà Nokia cân tiếp thị lực công nghệ doanh nghiệp? Các thuật ngữ quan trọng Chiến lược, Đường cong - S, Lợi cạnh tranh, Lợi cạnh tranh bền vững, Lực lượng bổ sung, 16 Năng lực, Người mua, 13 Nhóm chiến lược, 16 Rào cản thâm nhập, 14 Công nghệ cải tiến đột phá, Công nghệ cải tiến liên tục, Cơng nghệ đánh thủng, Cơng nghệ phịng thủ, Công nghệ công, Công nghệ hệ kế tiếp, Đánh thủng cực thấp, -23- ... thành công, chiến lược doanh nghiệp quản trị công nghệ vấn đề quan trọng có mối quan hệ tác động lẫn Để minh họa nhu cầu doanh nghiệp việc tích hợp chiến lược với quản trị công nghệ đổi mới, xem... phá sản vào cuối năm 20 0 12 Vì vậy, cơng ty đáp ứng công nghệ cho cạnh tranh thành công cần phải cố vị công nghệ Vị công nghệ đạt cách phát triển công nghệ bên hay mua sắm công nghệ từ bên ngồi,... triển kế hoạch chiến lược cho sống bạn Hãy vận dụng định nghĩa công nghệ quản trị công nghệ mà bạn học được, cho biết cách thức giải với công nghệ thay đổi bạn thực kế hoạch chiến lược cá nhân