CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là tất cả các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Trong điều kiện hiện nay nguồn nhân lực được xem như là một tài sản của doanh nghiệp thì công tác đào tạo và phát triển cũng là một trong những vấn đề sống còn, làm thế nào để tài sản đó ngày càng lớn lên chính là nhiệm vụ của đào tạo và phát triển
Phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Như vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ba nội dung (1) :
- Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai
- Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
1(1) ThS.Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - “Giáo trình quản trị nhân lực” NXB Lao động – Xã hội 2004
- Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc hiện tại của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
1.2 Phân loại đào tạo phát triển trong doanh nghiệp
Có nhiều cách phân loại đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Căn cứ vào đối tượng đào tạo
+ Đào tạo công nhân kỹ thuật: là đào tạo nghề trong thời gian ít nhất là
3 tháng để người lao động có thể trực tiếp tham gia sản xuất
+ Đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý: là đào tạo, bồi dưỡng cho những người có trình độ từ trung học chuyên nghiệp trở lên để tổ chức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo trình độ của mình.
- Căn cứ vào mục đích đào tạo
+ Đào tạo định hướng: là hướng cho người chưa có chuyên môn, nghề nghiệp vào những công việc nhất định.
+ Đào tạo lại: Là đào tạo cho những người đã có nghề nghiệp, có chuyên môn song vì một lý do nào đó nghề của họ không còn phù hợp nữa đòi hỏi phải chuyển sang nghề khác, chuyên môn khác.
+ Đào tạo nâng cao trình độ lành nghề: Là đào tạo nhằm bồi dưỡng, nâng cao kiến thức và kinh nghiệm làm việc để người lao động có thể đảm nhận được những công việc phức tạp hơn.
2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.1 Đào tạo trong công việc
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Bao gồm các phương pháp:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp được dùng phổ biến để dạy kỹ năng cho công nhân hoặc cho lao động quản lý Đây là phương pháp dạy kỹ năng thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn trực tiếp, cụ thể, chi tiết theo các bước thực hiện bởi người lao động có trình độ lành nghề hơn Người học sẽ quan sát và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẻ của người dạy
Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình thực hiện đầu tiên bằng việc dạy lý thuyết trên lớp, sau đó người học được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm để thực hiện các công việc mà họ cần phải học cho đến khi thành thục các kỹ năng.
Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này chủ yếu giúp cho các lao động quản lý, giám sát mới vào nghề dưới sự hướng dẫn của người quản lý có kinh nghiệm hoặc của người giám sát thông qua trao đổi, hướng dẫn, tiếp xúc… đề có được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và cho tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Luân chuyển thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm quản lý và làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được từ quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc đó là tiết kiệm chi phí (tiền bạc và thời gian), không tốn kém trong việc mở lớp, thuê địa điểm,thuê giáo viên và mua trang thiết bị… học viên vừa được học vừa được làm việc nên có thêm thu nhập và đào tạo như vậy cũng sát với thực tiển hơn, nắm bắt công việc nhanh hơn… Bởi vì những gì mà học viên học được chính là những cái mà tổ chức đang cần Mặt khác đào tạo trong công việc cũng tạo điều kiện cho người học làm quen dần với các đồng nghiệp tương lai của mình giúp sau này thích nghi nhanh hơn.
Bên cạnh những ưu điểm đó, phương pháp này cũng bộc lộ nhiều nhược điểm Đó là trang bị kiến thức lộn xộn, không có hệ thống cho học viên, phần lý thuyết cũng không được dạy đầy đủ và bài bản, nhiều khi người học còn bắt chước những thao tác, kinh nghiệm lạc hậu của người dạy Chính vì vậy, muốn phương pháp này thực hiện hiệu quả thì chương trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẻ, có kế hoạch Giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng được những yêu cầu của chương trình đào tạo về chuyên môn, mức độ thành thạo, khả năng truyền thụ và lòng nhiệt tình với công việc Ngoài ra cũng cần đặc biệt chú ý công tác giám sát và đánh giá kết quả của chương trình đào tạo để đạt hiệu quả cao nhất.
2.2 Đào tạo ngoài công việc
Là nhóm phương pháp mà việc học tách hẳn ra so với nơi làm việc thực tế, trong nhóm phương pháp này có rất nhiều cách tổ chức đào tạo, có thể nêu một số phương pháp điển hình thường gặp sau:
CẦN THIẾT PHẢI THỰC HIỆN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1 Sự cần thiết của đào tạo phát triển nguồn nhân lực đối với tổ chức, doanh nghiệp.
Trong sự phát triển nói chung, hiện nay người ta nhắc nhiều đến “phát triển bền vững” Trong một tổ chức, muốn phát triển nhanh và bền vững thì nguồn lực con người chính là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất quyết định doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào ở hiện tại và tương lai Muốn vậy, nguồn lực con người cần phải được đầu tư, bồi dưỡng, đào tạo, giáo dục không ngừng Một khi người lao động có trình độ văn hoá, kỹ thuật nghiệp vụ cao, được đào tạo tốt, có tay nghề sẽ sử dụng công nghệ kỹ thuật hiệu quả hơn, dể tiếp thu nắm bắt, tiếp thu kiến thức mới, phương pháp mới, công nghệ mới, tiên tiến hiện đại hơn vào sản xuất Và trong quá trình làm việc, họ sẽ hoàn thiện và sáng tạo ra nhiều phương pháp mới, cách thức làm việc mới hiệu quả hơn Từ đó sẽ làm lợi cho doanh nghiệp, tổ chức rất lớn, làm tổ chức, doanh nghiệp phát triển nhanh hơn, bền vững hơn
Phát huy, sử dụng tối đa nguồn nhân lực chính là mục tiêu, mục đích của công tác đào tạo và phát triển Đào tạo sẽ khắc phục được những thiếu hụt về về kiến thức, kỹ năng giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc mà mình đang làm, nắm vững kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, thực hiện công việc một cách hiệu quả và tự giác hơn Từ đó nâng cao được năng suất lao động của mình và của toàn bộ tổ chức Không những chỉ có tác dụng ở hiện tại, đào tạo phát triển còn mở ra cho người lao động những công việc mới, khả năng thích ứng với điều kiện công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hết sức quan trọng không thể thiếu được trong các tổ chức Nó đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, và trong điều kiện môi trường kinh doanh, môi trường xã hội thay đổi nhanh chóng hiện nay, nếu công tác này không được các tổ chức quan tâm đúng mức tới đào tạo, phát triển cho nguồn nhân lực của mình thì chắc chắn sẽ bị tụt hậu lại Khi đó doanh nghiệp sẽ hoạt động rất khó khăn và có thể bị phá sản Tiếp nữa, trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, cạnh tranh vô cùng khốc liệt, lao động phổ thông, rẻ không còn là một lợi thế so sánh nữa mà lao động chất lượng cao, có trình độ chuyên môn kỹ thuật mới là sự lựa chọn hàng đầu của các công ty, tập đoàn kinh tế.
Thực tế ở Việt Nam hiện nay, phần lớn lao động có chất lượng thấp, chưa qua đào tạo, số đã qua đào tạo thì chất lượng cũng không được cao, đào tạo không sát với thực tế Phương pháp đào tạo còn lạc hậu, các phương tiện phục vụ còn thiếu và còn yếu Vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ gặp nhiều khó khăn và thách thức Do đó, một yêu cầu khẩn cấp và bức thiết đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là bổ sung, khắc phục những kiến thức, kỹ năng còn thiếu cho người lao động, nâng chất lượng lao động lên ngang tầm với các nước tiên tiến trên thế giới.
Như vậy có thể thấy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản, tiên quyết để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất lượng lao động thì phải có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp cả trong ngắn hạn và dài hạn Một tổ chức,doanh nghiệp hay bất kỳ một cái gì muốn tồn tại được đều phải thích nghi với sự thay đổi, sự biến động của hoàn cảnh, môi trường xung quanh Trong cả hiện tại và tương lai, nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một nhu cầu cần thiết và cấp bách đối với mọi doanh nghiệp.
2 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVI.
Trong xu thế cạnh tranh và hội nhập hiện nay, nguồn nhân lực luôn đóng vai trò là một trong những yếu tố quan trọng nhất tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp, nhu cầu về chất lượng lao động ngày càng tăng TạiPVI nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Với tốc độ phát triển kinh doanh nhanh, quy mô mở rộng ngày càng lớn, cạnh tranh ngày càng gay gắt là những nhân tố thúc đẩy, bắt buộc PVI phải tiến hành đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của mình Nghành kinh doanh bảo hiểm là một nghành kinh doanh đặc thù, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, rủi to lớn, yêu cầu kiến thức về bảo hiểm, về xã hội, kỹ năng thuyết phục bán hàng là rất lớn và phải thường xuyên cập nhật kiến thức mới.Ngoài ra, phần lớn nguồn nhân lực tại PVI được đào tạo không đúng chuyên nghành, các kỹ năng kiến thức còn yếu và còn thiếu trong khi mục tiêu, định hướng phát triển luôn đặt ra tiêu chuẩn cao Do đó công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại PVI là tất yếu phải thực hiện.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM (PVI)
Một số đặc điểm cơ bản của PV
1 Lịch sử hình thành và phát triển của PVI
Tên công ty: Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam Tên tiếng anh: Petrovietnam Insurance Joint – Stock Corporation
Trụ sở chính: 154 - Nguyễn Thái Học - Ba Đình - Hà nội ĐT: (84 – 4) 7 33 55 88
Website: http:// www.pvi.com.vn
Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam (PVI), thành viên Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, được thành lập ngày 23.01.1996. Đầu tiên có tên là Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam Sau hơn 10 năm hoạt động, PVI đã có những bước phát triển vượt bậc, với vốn điều lệ 1000 tỷ đồng, doanh thu năm 2007 đạt 1.950 tỷ đồng và hiện thứ hai về thị phần thị trường bảo hiểm phi nhân thọ và tiếp tục giữ vững vị trí đứng đầu lĩnh vực bảo hiểm công nghiệp.
Nguồn: báo cáo tổng kết 2007
Trong 5 năm đầu thành lập, PVI đã duy trì và cũng cố hoạt động của mình với tổng doanh thu đạt 514 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước trên 48 tỷ đồng và 30 tỷ đồng lợi nhuận, đây là giai đoạn Công ty tập trung gây dựng cơ sở vật chất và đào tạo đội ngũ nhân viên của mình
Năm 2001, thị trường bảo hiểm có nhiều biến động lớn, hàng loạt các biến động lớn do thiên tai, khủng bố, khủng hoảng kinh tế khu vực, đặc biệt là sự kiện 11-9 ở Mỹ …Với bản lĩnh và chiến lựơc kinh doanh hợp lý, PVI đã khẳng định được vị thế của mình: doanh thu đạt 187 tỷ đồng tăng 167% so với năm
2000, các nhà bảo hiểm và môi giới Quốc tế nhìn nhận vai trò chủ đạo của PVI trên thị trường bảo hiểm năng lượng Việt Nam Điển hình là việc PVI đã thu xếp bảo hiểm an toàn, cấp đơn bảo hiểm đạt tiêu chuẩn quốc tế cho tài sản, hoạt động của Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietxopetro Năm 2002, PVI đã tận dụng lợi thế thương hiệu và năng lực tài chính của mình để vươn lên chiếm lĩnh thị trường ở lĩnh vực bảo hiểm hàng hải và xây dựng lắp đặt
Từ năm 2005, PVI đã có những bước trưởng thành quan trọng về cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho các dự án dầu khí lớn tại nước ngoài và tăng cường nhận tái bảo hiểm từ Triều Tiên, Trung Quốc… Từ đó PVI thành lập các công ty thành viên khu vực và phát triển mạng lưới đại lý chuyên nghiệp trên khắp các tỉnh thành trong cả nước Việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2002 đến nay đã giúp kiểm soát chặt chẻ quy trình cấp đơn bảo hiểm và kiểm soát nội bộ đảm bảo chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng
Năm 2006, sau 10 năm thành lập và phát triển, ngày 26/9/2006 đạt doanh thu 1.000 tỷ cùng với việc vốn và tài sản được nâng lên đáng kể Đây là năm quan trọng trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Bảo hiểm Dầu khí – PVI và là năm thứ 6 liên tiếp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch do
Tập đoàn giao với tổng doanh thu đạt 1.300 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước
102 tỷ đồng, lợi nhuận đạt trên 62 tỷ đồng …
Tháng 9/2006, Bộ Công nghiệp và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã có Quyết định cổ phần hóa PVI với mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh và xây dựng PVI trở thành một Tổng Công ty Cổ phần mạnh trong định chế Tài chính – Bảo hiểm của Tập đoàn Ngày 12/4/2007, Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam thành lập và đi vào hoạt động, đây là bước phát triển quan trọng cho những thành công tiếp theo của PVI. Đến năm 2007, PVI đã tăng vốn lên 1.000 tỷ đồng và sẽ tăng lên 2.000 tỷ đồng vào năm 2010 Thông qua việc tăng vốn, phương án kinh doanh 2007–2009 cũng có sự điều chỉnh phù hợp với mức lợi nhuận tăng từ 250 tỷ đồng năm 2007 lên 550 tỷ đồng năm 2009 và tỷ lệ cổ tức tăng từ 12,52% năm
2007 lên 17,1% năm 2009, tăng cường sức mạnh tài chính, chủ động đầu tư vào các dự án của Ngành Dầu khí cũng như các dự án lớn có khả năng sinh lợi cao và xây dựng Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam theo mô hình công ty mẹ công ty con.
Kể từ khi cổ phần hoá Công ty đã chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần hoạt động theo luật doanh nghiệp Việt Nam Được phép kinh doanh trên toàn lãnh thổ Việt nam và đầu tư ra nước ngoài Hiện nay mạng lưới PVI đã phát triển rộng khắp trên toàn quốc.
2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của PVI
Ngành nghề kinh doanh của PVI chính là bảo hiểm tất cả các lĩnh vực trong nền kinh tế, từ công nghiệp đến dịch vụ hay nông nghiệp PVI đều tham gia tuy nhiên với mức độ và thị phần khác nhau Tuy là một doanh nghiệp mới trên thị trường bảo hiểm Việt nam nhưng PVI đã nhanh chóng vươn ra chiếm lĩnh thị trường và dẫn đầu thị phần về bảo hiểm năng lượng( 99%), bảo hiểm tài sản (51%), bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu (44%)…
PVI không chỉ kinh doanh bảo hiểm thông thường mà còn tham gia vào kinh doanh tái bảo hiểm, các dich vụ bảo hiểm ( tư vấn bảo hiểm và quản lý rủi ro, giám định, tính toán phân bổ tổn thất, giải quyết bồi thường và đòi bên thứ ba…), đầu tư tài chính - bất động sản …
2.1 Các loại hình bảo hiểm a Bảo hiểm năng lượng
Chủ yếu là bảo hiểm trong lĩnh vực dầu khí (khai thác, thăm dò và vận chuyển) như: Bảo hiểm trách nhiệm toàn diện đối với những thiệt hại về người và tài sản của các nhà điều hành thuê khai thác dầu khí, các nhà thầu khoan và các nhà thầu cung ứng dịch vụ cho giếng dầu hoặc khí Bảo hiểm mọi rủi ro xà lan khoan / giàn khoan di động Bảo hiểm mọi rủi ro giàn khoan cố định Bảo hiểm mọi rủi ro thiết bị giếng khoan dầu và khí Bảo hiểm thăm dò và phát triển năng lượng Bảo hiểm dự án xây dựng lắp đặt ngoài khơi… b Bảo hiểm hàng hải
BH các rủi ro xảy ra với tàu và hàng bao gồm: Bảo hiểm thân tàu Bảo hiểm trách nhiệm dân sự chủ tàu Bảo hiểm tai nạn thuyền viên Bảo hiểm hàng hoá (vận chuyển bằng đường không, đường sắt, đường bộ và đường thuỷ) c Các lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm khác
Bảo hiểm các rủi ro liên quan đến máy móc kỹ thuật ; Bảo hiểm tài sản; Bảo hiểm hàng không; Bảo hiểm các rủi ro thiệt hại liên quan đến lĩnh vực hàng không và vận chuyển bằng đường không; Bảo hiểm trách nhiệm; Bảo hiểm con người; Bảo hiểm xe cơ giới; Bảo hiểm các thiệt hại và trách nhiệm dân sự liên quan đến xe cơ giới; Bảo hiểm y tế tự nguyện; Bảo hiểm chi phí y tế và vận chuyển cấp cứu; Bảo hiểm nông nghiệp; Bảo hiểm khác.
2.2 Kinh doanh tái bảo hiểm
2.3 Dịch vụ bảo hiểm khác
Tư vấn bảo hiểm và quản lý rủi ro, giám định, tính toán phân bổ tổn thất, giải quyết bồi thường và đòi người thứ 3.
Kinh doanh giấy tờ có giá, kinh doanh bất động sản, góp vốn cho DN khác, cho vay vốn
3 Tình hình sản xuất kinh doanh của PVI
PVI là một thành viên mới của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, tuy ra đời chưa lâu nhưng tình hình sản xuất kinh doanh đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng Từ bảng ta thấy các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước, tiền lương bình quân đều tăng nhanh chóng Doanh thu năm 2007 tăng gấp hơn 3 lần năm 2003 từ 600 tỷ lên 1950 tỷ , lợi nhuận tăng hơn 7 lần từ 35,4 tỷ năm 2003 lên 250 tỷ 2007, nộp NSNN tăng hơn 2,2 lần, TNBQ tăng hơn 2 lần từ 3,7 triệu đồng/người/tháng lên 7,5 triệu đồng/người/tháng Ta có thể nhận thấy được sự phát triển nhanh chóng của PVI và đây là một công ty hoạt động kinh doanh rất hiệu quả
Bảng 1: Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 2003-2007
Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
(Nguồn: thống kê PVI) Riêng năm 2007 là một năm hoạt động hiệu quả của PVI, các chỉ tiêu so với năm 2006 đều vượt mức rất cao, thể hiện:
Bảng 2: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh 2006-2007
Thực Năm 2007 % so sánh thực hiện 2007 với
TT Chỉ tiêu Đơn vị tính hiện
2 Lợi nhuận(trước thuế) Tỷ đồng 60,2 177 250 141,2 415,3
3 Lợi nhuận (sau thuế) Tỷ đồng 44,03 177 250 141,2 567,8
4 Số lao động thực hiện trong năm Người 500 800 800 100 160%
6 Thu nhập BQ 1 người 1000 đ/tháng 6000 7.200 7.500 104,2 125
7 Tổng tài sản Tỷ đồng 1.195 4.500 376,6
9 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 715,97 1.600 223,5
Vốn của chủ sở hữu % 8,4 15,7 186,9
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN TẠI PVI
1 Bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển.
Ban TCNS là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong lĩnh vực đào tạo phát triển tại PVI.
Ban Tổ chức Nhân sự có chức năng tham mưu và giúp Tổng Giám đốc chỉ đào công tác tổ chức, nhân sự, đào tạo, tiền lương và chế độ chính sách của Công ty theo quy định của pháp luật.
Thực hiện các công việc theo các quy trình, quy định thuộc HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 của Công ty, bao gồm:
- Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty để giúp Tổng Giám đốc triển khai mạng lưới kinh doanh trên toàn quốc;
- Thành lập các Đơn vị mới của Công ty và Đơn vị cơ sở;
- Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực hàng năm;
- Xác định định biên lao động hàng năm và từng thời kỳ theo định hướng phát triển kinh doanh của Công ty trên cơ sở định biên lao động được Tổng Công ty phê duyệt;
- Tuyển dụng, bổ nhiệm, luân chuyển và điều động cán bộ;
- Đánh giá, phân loại cán bộ hàng năm;
- Xây dựng quy chế CBNV Công ty;
+ Đào tạo và phát triển:
- Lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện các lớp đào tạo CBNV, kiểm tra theo dõi đánh giá hiệu quả công tác đào tạo - đào tạo lại của Công ty;
- Đề xuất việc lựa chọn cử CBNV đi đào tạo trong nước và đào tạo ngoài nước;
Căn cứ vào kết quả thực hiện đào tạo so với kế hoạch và báo cáo của các cán bộ được cử đi học, trên cơ sở sổ thống kê đào tạo, Ban TCNS tổng hợp đánh giá công tác đào tạo hàng năm vào tháng 11 để làm cơ sở xây dựng
KH đào tạo cho năm tiếp theo trình Tổng Giám đốc PVI phê duyệt theo biểu mẫu kế hoạch đào tạo năm (BM 04.02.) Khi nhận được yêu cầu đào tạo của các đơn vị, Ban TCNS căn cứ vào các qui định, xem xét từng trường hợp cụ thể, tổng hợp trình Tổng Giám đốc PVI phê duyệt
Trường hợp trong quá trình thực hiện công việc các đơn vị có nhu cầu đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng cho CBNV thuộc đơn vị mình mà không trong kế hoạch đào tạo thì đơn vị có công văn đề nghị Ban TCNS sẽ xem xét và trình Tổng Giám đốc phê duyệt và triển khai thực hiện
Trên cơ sở yêu cầu đào tạo của các đơn vị, Ban TCNS sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm của PVI và trình Tổng Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo năm (BM 04.02)
Trong quá trình thực hiện theo kế hoạch nếu có bất cứ sự thay đổi nào thì cán bộ theo dõi đào tạo có trách nhiệm lưu những văn bản giấy tờ có liên quan vào hồ sơ đào tạo và cập nhật vào phần mềm quản lý nhân sự, sổ thống kê báo cáo công tác đào tạo(BM 04.04.)
Căn cứ kế hoạch đào tạo đã được Tổng Giám đốc phê duyệt, Ban TCNS sẽ triển khai thực hiện: tiến hành đàm phán, lựa chọn tổ chức đào tạo, lựa chọn người đi đào tạo, lập tờ trình chi tiết để triển khai từng khoá học cụ thể
Ban TCNS làm các thủ tục cần thiết để tổ chức khoá học, quản lý cán bộ tham dự các khoá học, báo cáo Tổng Giám đốc kết quả khoá học, đề xuất khen thưởng và kỹ luật cán bộ tham dự khoá học. Đánh giá chất lượng đào tạo và hiệu quả đào tạo lưu hồ sơ đào tạo Ban TCNS có trách nhiệm cập nhật nội dung và kết quả đào tạo vào phần mềm theo dõi đào tạo.
Cuối mỗi năm, Ban TCNS lập Bảng báo cáo công tác đào tạo trong năm
( BM.04.04) lưu hồ sơ, làm cơ sở để lập kế hoạch đào tạo cho các năm sau
+ Tiền lương, BHXH và BHYT
Phối hợp với các đơn vị trong đào tạo và phát triển
Nhìn chung Ban TCNS đã thực hiện và phối hợp với các đơn vị tương đối tốt, ngoài những trách nhiệm của mình Ban TCNS đã phối hợp đồng bộ với các đơn vị khác trong công ty trong lĩnh vực nhân sự, đặc biệt là đào tạo phát triển
Với Ban Tài chính Kế toán:
Ban TCNS phối hợp cùng với Ban Tài chính - Kế toán để xác định kinh phí dành cho đào tạo, bồi dưỡng hàng năm theo kế hoạch đã được Tổng Giám đốc PVI phê duyệt và xây dựng, ban hành, hướng dẫn các đơn vị liên quan thực hiện thống nhất các định mức chi phí, chế độ chi tiêu tài chính trong lĩnh vực đào tạo, bồi dưỡng người lao động.
Với các Ban và Công ty thành viên:
Phối hợp với Ban TCNS trong việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng NLĐ của đơn vị căn cứ vào chủ trương và định hướng đào tạo của Tổng Công ty và gửi về Ban Tổ chức Nhân sự vào tháng 10 hàng năm để tổng hợp trình Tổng Giám đốc PVI phê duyệt.
Cùng với Ban TCNS thực hiện đúng quy định về chọn, đề xuất đề cử NLĐ của đơn vị đi đào tạo, bồi dưỡng theo kế hoạch của PVI Có trách nhiệm ký xác nhận vào bản cam kết thực hiện nghĩa vụ của NLĐ được cử đi đào tạo và phối hợp với các đơn vị liên quan bảo đảm thực hiện cam kết.
Phối hợp với Ban TCNS xây dựng nội dung chương trình đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho NLĐ của PVI Bố trí NLĐ phù hợp với quy hoạch nguồn nhân lực và nội dung chuyên môn được đào tạo sau khi tốt nghiệp, tạo điều kiện cho NLĐ áp dụng và phát huy kiến thức đã học vào thực tiễn Cùng với Ban TCNS phát hiện, trình CT HĐQT/Tổng Giám đốc PVI cử một số NLĐ có khả năng phát triển trở thành chuyên gia trên lĩnh vực chuyên môn của đơn vị tiếp tục tham dự các khoá đào tạo, bồi dưỡng
NHÂN SỰ NHÓM TL&CHẾ ĐỘ CHÍNH SÁCHNHÓM ĐÀO TẠO
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
Định hướng công tác đào tạo và phát triển tại PV
1 Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của PVI Để góp phần xây dựng tập đoàn Dầu khí vững mạnh, BHDK đã xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn phù hợp với chiến lược phát triển của ngành, mà nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là bảo toàn vốn, tài sản của Tổng Công ty và các nhà Thầu dầu khí trước mọi rủi ro Dự kiến các năm tới sẽ tiếp tục giữ vững và chiếm lĩnh các thị trường trong và ngoài nước để đạt doanh thu ở mức trên 3.500 tỷ đồng/năm, tạo quỹ dự phòng và vốn kinh doanh ở mức
3000 tỷ đồng vào cuối giai đoạn 2006-2010, hàng năm nộp lãi về Tổng Công ty từ 50 - 60 tỷ đồng để đầu tư vào các công trình khác của ngành.
Theo định hướng chiến lược BHDK chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên trên cơ sở giao nhiệm vụ trực tiếp bảo hiểm an toàn toàn bộ tài sản ở những doanh nghiệp, những dự án mà Tổng công ty đầu tư để giúp bảo hiểm phát triển mạnh kinh doanh cả trong và ngoài nước và tăng nguồn lãi nộp Tổng công ty để đầu tư vào các đơn vị khác.
Bảng 8: Một số chỉ tiêu của kế hoạch 3 năm giai đoạn (2008 - 2010) Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Mục tiêu năm 2008 của PVI là: Đạt doanh thu tối thiểu 2.400 tỷ đồng, phấn đấu dẫn đầu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ về doanh thu, giữ vững năng suất lao động cao nhất thị trường, vốn điều lệ đạt 1.600 tỉ đồng, nâng giá trị vốn hóa lên 10.000 tỷ đồng, cao nhất thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam, nhằm tăng năng lực giữ lại trong kinh doanh bảo hiểm và phát triển mạnh trong lĩnh vực đầu tư tài chính và Bất động sản Lợi nhuận tối thiểu đạt 400 tỉ đồng Chia cổ tức cho cổ đông 15% và 1% chia thưởng bằng cổ phiếu cho người lao động có nhiều thành tích và thu hút nhân tài Thu xếp chương trình bảo hiểm cho các dự án lớn triển khai năm 2008: Bảo hiểm vận chuyển dầu thô quốc tế, dự án thuỷ điện Sơn La, dự án tàu điện ngầm, các nhà máy lọc dầu… Được xếp hạng trên thị trường bảo hiểm quốc tế, tiếp tục hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, tin học hoá kinh doanh bảo hiểm, tái bảo hiểm và chứng khoán.
Mở Công ty hoặc Văn phòng đại diện tại nước ngoài (đặc biệt là thị trường Lào – Campuchia) Phát huy nét đẹp văn hóa PVI và đảm bảo đời sống người lao động ổn định ở mức cao hơn năm 2007 Đạt các danh hiệu, giải thưởng của Chính phủ, các tổ chức trong nước và quốc tế
Hoàn thành tốt nhiệm vụ bảo vệ an toàn tài sản, con người và toàn bộ hoạt động của ngành Dầu khí, Mở rộng mạng lưới bảo hiểm, phát triển kinh doanh bảo hiểm trong toàn quốc, phát triển vị thế của Công ty trên thị trường Tăng cường công tác đầu tư tài chính, đầu tư một cách có hiệu quả và an toàn cao.
Mở rộng quan hệ hợp tác với công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm trong nước và quốc tế Tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ, nhân viên.
Chiến lược phát triển PVI đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025 trở thành Tổng công ty Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu thông qua việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát triển ra thị trường quốc tế đối với mãng kinh doanh bảo hiểm và triển khai mạnh các hoạt động đầu tư Tài chính, phát triển nhanh, bền vững trên nền tảng tri thức, sức mạnh của tập đoàn và sự kết hợp hài hòa lợi ích của Tập đoàn Dầu khí Việt nam, các cổ đông và cán bộ nhân viên.
2 Định hướng đào tạo phát triển trong tương lai của PVI
Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn:
Thực trạng công tác đào tạo hiện nay tại PVI là tiến hành bị động, chỉ căn cứ trên nhu cầu của đơn vị, xây dựng các chương trình đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế, không có kế hoạch dài hạn xuất phát từ mục tiêu kinh doanh nên công tác đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao Do vậy, để nâng cao hiệu quả cho công tác đào tạo, phát huy vai trò của đào tạo trong việc hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh và xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn cho PVI, nên PVI định hướng tiến hành xây dựng và hệ thống các yêu cầu đào tạo chuẩn hóa theo mô tả chức danh công việc tại PVI
Việc xây dựng các yêu cầu đào tạo chuẩn sẽ giúp việc phân tích nhu cầu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo sát với yêu cầu của mục tiêu kinh doanh, sẽ xác định được PVI đang ở giai đoạn nào của sự phát triển, tương quan về chất lượng nguồn lực của PVI với nguồn lực của Bảo hiểm Việt Nam và thị trường thế giới.
Ngoài ra, trong những năm tiếp theo PVI sẽ xây dựng thêm các trung tâm đào tạo cho riêng mình, chú trọng hơn đến các biện pháp đào tạo trong công việc và chọn biện pháp này sẽ đóng vai trò chủ đào đối với đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tương lai.
Một số giải pháp hoàn thiện
Qua thời gian nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại PVI đã tìm ra được các nguyên nhân chính làm hạn chế hiệu quả công tác đào tạo phát triển tại đây Để hoàn thiện hơn tôi xin đưa ra một số giải pháp sau:
1 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ Ban TCNS, bổ sung thêm cán bộ nhân sự cho Ban TCNS và các đơn vị khác.
Thực tế chất lượng nguồn nhân lực tại PVI chưa đáp ứng được yêu cầu về số lượng và chất lượng so với quy mô và tốc độ phát triển kinh doanh Với mục tiêu hàng năm của PVI đặt ra rất cao nên việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu bức bách Thực hiện đào tạo và phát triển là một giải pháp để PVI có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho mình.
Chịu trách nhiệm trong lĩnh vực đào tạo phát triển chính là Ban TCNS, do đó để nâng cao được hiệu quả của đào tạo và phát triển thì Ban cần phải có một đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, có kiến thức chuyên sâu, có kinh nghiệm để thực hiện công việc Tuy nhiên, theo điều tra phỏng vấn hiện nay 100% cán bộ nhân sự tại Ban TCNS tốt nghiệp đại học từ những chuyên nghành khác, thậm chí là các trường kỹ thuật nên thực sự cũng gặp nhiều khó khăn Không những vậy, Ban TCNS còn thiếu người và còn phải điều động cán bộ xuống các cơ sở mới Trong Ban TCNS thì chị Hương (GĐ Ban) và anh Tùng (PGĐ Ban) cũng thường xuyên phải thay nhau đi công tác, thường là công tác xa và dài ngày nên việc chỉ đào công viêc ở Ban TCNS cũng gặp khó khăn Ở các đơn vị khác thì thường không có cán bộ chuyên trách nên khi xác định nhu cầu, mục tiêu thường không chính xác nên các đối tượng được đi đào tạo được lựa chọn dường như chỉ dựa trên nguyên tắc: những người đủ tiêu chuẩn được đi và người đó đã được cử đi đào tạo khoá nào hay chưa mà thôi Để triển thực hiện giải pháp này cần thực hiện các bước:
1.1 Thực hiện đào tạo, nâng cao thêm kiến thức, kinh nghiệm về nhân sự cho các cán bộ tại Ban TCNS
Tổ chức nhiều hơn các khoá đào tạo về quản trị nhân lực, lựa chọn các khoá đào tạo có chất lượng cao, có thể cử đi đào tạo dài hạn ở nước ngoài để cán bộ Ban TCNS nâng cao được hiệu quả thực hiện công việc Tăng cường tổ chức và tham gia các cuộc hội thảo, hội nghị về quản trị nhân lực Trong nước cũng có thể cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn để cập nhật thêm kiến thức Đặc biệt, cán bộ tại Ban TCNS có thể liên hệ và tham gia các khoá giảng, đào tạo của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia tổ chức cho các đơn vị thành viên về quản trị nhân lực
1.2 Thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng lao động để có thể tuyển được những người lao động có trình độ cao, đặc biệt là các cán bộ nhân sự có năng lực để họ thực hiện chức năng đào tạo tốt hơn Lao động khác thì năng động, dể tiếp tiếp thu kiến thức đào tạo phát triển, bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của Tổng Công ty PVI cũng cần chú ý các biện pháp để thu hút các sinh viên xuất sắc sắp tốt nghiệp các chuyên ngành về quản trị nhân lực và kinh tế lao động về cho mình Những năm gần đây, PVI đã thường xuyên cử cán bộ xuống các trường để tuyển cán bộ nhân sự, đặc biệt là Khoa Kinh Tế Lao Động và Dân Số (nay là Khoa Kinh Tế và Quản lý nguồn nhân lực) trường Đại học Kinh tế Quốc dân Đây là một biện pháp hay tuy vậy kết quả thực hiện vẫn chưa được như ý do thực hiện chưa tốt và còn nhiều yếu tố tác động khác
1.3 Đào tạo thêm cho người lao động Đào tạo thêm cho người lao động mới được tuyển trước khi bổ sung cho các đơn vị khác, để nhân viên mới được tuyển có được những kỹ năng làm việc thực tế và có kinh nghiệm hơn Những người này cần được đào tạo thêm và bố trí họ làm việc tại Ban TCNS một thời gian để các cán bộ có kinh nghiệm hướng dẫn và giám sát thêm cho tới khi đạt yêu cầu mới gửi xuống các đơn vị Ngoài ra, PVI cần có những chính sách thu hút và đãi ngộ người tài một cách xứng đáng để khi có được họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình cho Công ty Các chính sách đãi ngộ có thể là về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến… nếu các chính sách này thực hiện tốt chắc chắn bộ máy nhân sự nói riêng và PVI nói chung sẽ thực sự thu hút và phát huy được hết khả năng của những nhân tài này. Để thực hiện tốt giải pháp này: o Ban lãnh đạo PVI cần:
- Ban hành các quy chế chính sách tạo thuận lợi cho Ban TCNS thực hiện chức năng nhiệm vụ một cách thuận lợi nhất.
- Phân định chức năng nhiệm vụ rõ ràng của các đơn vị trong đào tạo phát triển
- Xây dựng và đề ra những chiến lược phát triển và chiến lược nguồn nhân lực một cách bài bản, khoa học và có tầm nhìn đặc biệt là các chiến lược dài hạn.
- Dành một khoản kinh phí đủ lớn cho đào tạo phát triển o Ban TCNS cần:
- Hoàn thiện bộ máy vận hành của mình
- Tạo mọi điều kiện thuận lợi để nhân viên ban mình có thể tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng kiến thức.
- Xây dựng và tổ chức các khoá đào tạo theo mục tiêu kế hoạch đã định
- Phối hợp thực hiện với các đơn vị liên quan
- Khuyến khích người lao động tích cực nâng cao kiến thức cho mình. o Các đơn vị khác:
- Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động đi đào tạo
- Đánh giá chính xác nhu cầu, mục tiêu và đối tượng rồi lập danh sách gửi lên Ban TCNS.
- Phối hợp với các đơn vị liên quan để tổ chức thực hiện đào tạo.
2 Cần xây dựng kế hoạch, chiến lược đào tạo và phát triển trong dài hạn cho PVI
2.1 Thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực cả trong ngắn hạn và dài hạn
PVI mới chỉ xây dựng được cho mình kế hoạch nguồn nhân lực trong ngắn hạn, gây ra sự không ổn định và chủ động được nguồn nhân lực trong tương lai của mình Kế hoạch hoá nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao nhiêu người, có trình độ như thế nào? để thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ đã đặt ra Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho mình và lựa chọn các giải pháp để có được nguồn nhân lực đúng yêu cầu tại một thời điểm trong tương lai Một khi PVI có được kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong dài hạn thì sẽ chủ động hơn trong các kế hoạch sản xuất kinh doanh, đặc biệt, từ đó PVI sẽ xây dựng luôn các chương trình đào tạo phát triển hướng đến mục tiêu nhằm đáp ứng các nhu cầu về số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực trong các khoảng thời gian tiếp theo.
2.2 Xây dựng chiến lược cho đào và tạo phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn
Có được kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ giúp PVI xây dựng được chiến lược đào tạo và phát triển trong dài hạn Từ đó, PVI sẽ có được một mục tiêu đã được chuẩn hoá từ trước để thực hiện trong từng năm, giúp chủ động hơn trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho mình
3 Hoàn thiện quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Quy trình đào tạo phát triển tại PVI vẫn chưa thực sự hoàn chỉnh, muốn nâng cao được hiệu quả của đào tạo phát triển thì cần có một quy trình đào tạo thật khoa học và phù hợp.
3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện theo đúng những tiêu chuẩn xác định mà PVI đã đặt ra, ngoài ra dựa vào so sánh giữa phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc sẽ xác định được chính xác hơn nhu cầu thực tế. Phân tích công việc là thiết kế bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Từ bản phân tích công việc sẽ xác định rõ được những nhiệm vụ, chức năng phải thực hiện, yêu cầu về trình độ, kỹ năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi cần phải có để thực hiện công việc có hiệu quả Qua đánh giá thực hiện công việc sẽ xác định được những hành vi thực tế của người lao động, những cái gì đã đạt được và những mặt hạn chế Từ đây, các yếu tố cần đào tạo thêm sẽ được xác định rõ ràng giúp xác định nhu cầu chính xác hơn.
Tại PVI hiện tại chưa có các bản phân tích và đánh giá thực hiện công việc, nên cần thực hiện ngay để nhu cầu đào tạo được xác định một cách chính xác nhất. Để thực hiện cần chú ý một số điểm sau:
Trước hết cần phải có những cán bộ đủ tiêu chuẩn và năng lực, am hiểu sâu và có kinh nghiệm trong việc xây dựng các bản đánh giá trên Ban lãnh đạo PVI cần tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho họ thực hiện như: Thông tin trong các công việc, các đơn vị, chiến lược phát triển kinh doanh, tài chính nguồn lực… để họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ. Đánh giá thực hiện công việc cần xác định đây không đơn thuần là cơ sở để thưởng phạt mà là dùng để tìm ra các nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành công việc Các nguyên nhân khách quan là gì? Tác động như thế nào? Các nguyên nhân chủ quan? người lao động thiếu và yếu cái gì? để xác định các vấn đề gì cần phải được đào tạo bổ sung hoặc nâng cao.
3.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Sau khi phân tích và xác định xong nhu cầu đào tạo thì cần phải cụ thể hoá thành những mục tiêu cụ thể rõ ràng để thực hiện chứ không phải cứ chung chung như hiện nay.
Mục tiêu đào tạo tại PVI cần đáp ứng một số yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải có tính thực tế, tính khả thi và phù hợp với điều kiện của PVI
- Mục tiêu phải nêu cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu những gì cần đạt được. Chẳng hạn về kỹ năng bán sản phẩm bảo hiểm, kỹ năng quản lý hay trình độ tiếng anh, tin học …
- Mục tiêu phải có các chỉ tiêu cụ thể chính xác để đánh giá.
- Mục tiêu phải có giới hạn về số lượng, cơ cấu học viên, giới hạn về thời gian, số lượng khoá và chương trình đào tạo
- Mục tiêu phải được thống nhất trong toàn bộ PVI, từ các cấp lãnh đạo tới nhân viên.