Lý luận chung về công tác đào tạo – phát triển phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức
Bản chất và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
I Bản chất và vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1 Khái niệm: Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng đợc hiểu là một loại hoạt động có tổ chức đợc điều khiển trong một thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của ngời lao động đối với công việc của họ Công tác đào tạo – phát triển đợc phản ánh qua 3 hoạt động: đào tạo, giáo dục và phát triển.
- Đào tạo: là quá trình học tập làm ngời lao động có thể thực hiện đợc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
+ Đào tạo nghề: là tổng hợp những hoạt động cần thiết cho phép ngời lao động có những kiến thức và kỹ năng thực hành nhất định để tiến hành một nghề cụ thể trong doanh nghiệp và xã hội.
+ Đào tạo ứng dụng: là thực hiện chơng trình đào tạo phù hợp để tiếp thu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và tiếp nhấn chuyển giao công nghệ khoa học mới, điều hành sản xuất kinh doanh Theo yêu cầu của một lĩnh vực hoặc một chuyên ngành cụ thể.
+ Đào tạo chuyển loại: là thực hiện một chơng trình đào tạo phù hợp cho các đối tợng để chuyển sang quản lý khai thác sử dụng trang thiết bị theo dây chuyền công nghệ mới trên cơ sở đã đợc đào tạo cơ bản về các chuyên ngành đó.
+ Đào tạo nâng cao: là thực hiện chơng trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các đối tợng ở bậc hoặc cấp độ về chuyên ngành đã đợc đào tạo.
- Giáo dục: là quá trình học tập chuẩn bị con ngời cho tơng lai để ngời đó chuyển sang công việc mới trong một thời gian thích hợp.
- Phát triển: Là hoạt động học tập nhng vợt xa phạm vi làm việc trớc mắt của ngời lao động nhằm mở ra cho họ những công việc dựa trên định h- ớng tơng lai của tổ chức hoặc là phát triển khả năng nghề nghiệp của ngời lao động.
2 Lý do, mục tiêu và tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nh©n lùc.
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì 3 lý do sau :
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thờng xuyên nhằm làm cho hoạt động hoạt động đợc trôi chảy.
- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của ngời lao động Con ngời luôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi ngời trong tổ chức đều có khả năng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói riêng.
- Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu t sinh lợi đáng kể là phơng tiện để đạt đợc sự phát triển của doanh nghiệp.
2.2 Mục tiêu đào tạo – phát triển nguồn nhân lực:
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Thông qua đào tạo ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác và tốt hơn cũng nh khả năng thích ứng của họ với công việc trong tơng lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phức tạp Các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau nh- ng nhìn chung, các chơng trình đào tạo, phát triển đều có những định hớng chung về mục tiêu.
- Định hớng cho ngời đợc đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới.
- Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năng mới, do đó những ngời lao động cần đạt đợc kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi hay công việc phức tạp hơn.
- Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tránh các tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ một số nội quy đề ra.
- Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp Vì cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, ngời lao động có chuyên môn kỹ thuật cần đợc đào tạo lại theo từng thời kỳ.
2.3 Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng nh đối với các doanh nghiệp, tổ chức và ngời lao động nói riêng.
+ Đối với doanh nghiệp: Đào tạo đợc xem nh một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lợc của tổ chức Giờ đây, chất lợng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp Nó giúp các doanh nghiệp giải quyết đợc các vấn đề tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển, thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lợng thực hiện công việc
- Giảm bớt đợc sự giám sát vì khi ngời lao động đợc đào tạo họ có thể tự giám sát đợc.
- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
- Giảm bớt đợc tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con ngời hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc.
Các phơng pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có rất nhiều phơng pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Nhng thông thờng ngời ta chia thành 2 nhóm phơng pháp, cơ bản: đào tạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc Cả hai nhóm phơng pháp này đều có thể đợc áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng nh công nhân lao động trực tiếp.
1 Đào tạo trong công việc. Đây là phơng pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình làm việc, qua đó ngời học sẽ học đợc những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dới sự hớng dẫn của ngời lao động lành nghề hơn.
1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Công nhân đợc phân công làm việc chung với một ngời thợ có kinh nghiệm hơn Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
- Công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
- Kiểm tra chất lợng sản phẩm, hớng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt hơn.
- Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt đợc tiêu chuẩn về số lợng và chất lợng công việc. Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong các doanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến.
1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề Đây là phơng pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phơng pháp dạy kém, đợc áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần sự khéo léo Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề Bằng phơng pháp này ngời học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việc trên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tơng đối đầy đủ Nhng ngời học khó có thể học hết đợc các kinh nghiệm từ phía ngời hớng dẫn họ.
1.3 Kèm cặp và chỉ bảo Đây là một phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều ngời Trong quá trình đào tạo các học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ làm việc trong nay mai. Ngời này sẽ có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng đ ợc chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi phải có khả năng tự quyết định. Để đạt đợc kết quả, ngời quản lý dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, họ phải là những ngời sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc này Mỗi quan hệ giữa ngời dạy và ngời học phải đợc xây dựng trên sự tôn trọng và tin tởng lẫn nhau.
Phơng pháp kèm cặp và chỉ bảo dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học đợc các kiến thức, kỹ năng cho công việc cần thiết trớc mắt cũng nh tơng lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những ngời quản lý giỏi hơn.
Có ba hình thức đào tạo.
- Kèm cặp chỉ bảo bởi ngời lãnh đạo trực tiếp.
- Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn.
- Kèm cặt chỉ bảo bởi ngời quản lý có kinh nghiệm hơn.
Bên cạnh đó thực tập sinh cũng đợc áp dụng theo phơng pháp này Ch- ơng trình thực tập sinh là một phơng pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao đẳng về làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dới sự hớng dẫn của các nhà quản lý ở Công ty đó.
1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Phơng pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả cán bộ quản lý lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn Đây là phơng pháp mà học viên đ- ợc luân chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phơng pháp Kiến thức thu đợc qua quá trình này rất cần thiết để sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn Phơng pháp đào tạo này giúp cho học viên đợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đợc tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với những công việc khác nhau Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh điểm, yếu của mình và có kế hoạch đầu t phát triển nghề nghiệp phù hợp Ngoài ra phơng pháp này còn tạo hứng thú cho các cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh đợc sự nhàm chán với một công việc.
Phơng pháp đào tạo trong công việc đợc áp dụng rộng rãi đối với lao động trực tiếp Nó có u điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị đặc biệt dùng cho đào tạo, do đó tiết kiệm đợc chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính Khi đợc đào tạo theo phơng pháp này ngời học nhanh chóng nắm bắt đợc các kỹ năng của công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra phơng pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực, đó là ngời lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệ với các đồng nghiệp Từ đó, họ có thể rút đợc những hành vi chuẩn mực có trong quan hệ lao động cũng nh đợc truyền các kinh nghiệm làm việc từ những ngời lành nghề hơn.
Tuy nhiên phơng pháp này cũng có một số nhợc điểm nhất định:
- Ngời học không nắm bắt đợc những kiến thức lý thuyết một cách có hệ thống từ thấp đến cao.
- Có thể có những hạn chế về trình độ của ngời kèm cặp, do đó làm cho chất lợng đào tạo thấp.
- Ngời học có thể bị ảnh hởng bởi những thói quen xấu, lỗi không
2 Đào tạo ngoài công việc.
Là phơng pháp trong đó ngời học dợc tách khỏi công việc thực tế để học tập các kiến thức, kỹ năng cho ngời lao động Phơng pháp này thờng đợc áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia t- ơng lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Khi đào tạo bằng phơng pháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ đ- ợc tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán Mặc dù có phần nào khắc phục đợc những hạn chế của phơng pháp đào tạo trong công việc nhng học viên cũng không có điều kiện tiếp thu trực tiếp các kinh nghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phơng pháp đào tạo này là tơng đối lớn.
Nhóm phơng pháp này bao gồm nhiều hình thức nh:
2.1 Đào tạo tại các trờng chính quy
Các trờng đại học có thể cung cấp các chơng trình nâng cao năng lực quản trị.
- Các chơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng quản lý Các chơng trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng.
- Các chơng trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực nh tài chính, kế toán, marketing…
- Các chơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nh: văn bằng II, cao học quản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ.
2.2 Lớp cạnh doanh nghiệp Đây là phơng pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp bên cạnh doanh nghiệp Nó giúp các học viên vừa nghiên cứu lý thuyết, vừa tham gia thực hành công việc đợc học Phơng pháp này thờng áp dụng cho đào tạo công nhân, đào tạo ngắn hạn Phơng pháp này cho phép tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, có thể đào tạo chung có nhiều ngời mà không đòi hỏi nhiều ngời hớng dẫn, theo dõi Nhng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao đợc việc học tập của ngời lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu biết nhận thức của từng ngời Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định cạnh xí nghiệp cho các lớp học. ở nớc ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có số lợng công nhân tơng đối lớn mà không đủ ngời để hớng dẫn kèm cặp hay dạy nghề.
Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành Phơng pháp này thờng áp dụng các chơng trình đợc lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của các học viên Các học viên thờng đợc chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trờng sản phẩm nào đó Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tơng ứng nhằm đạt đợc các mục tiêu đó Khi các kết quả đợc xử lý, các học viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hởng đến các nhóm khác nh thế nào?
Qua phơng pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đa ra chiến lợc và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn.
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo
Xây dựng ch ơng trình và ph ơng pháp đào tạo
Dự tính về chi phí đào tạo
Lựa chọn giáo viên Đánh giá ch ơng trình đào tạo
Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.
1 Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển. Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bớc tiếp theo của tiến trình đào tạo và phát triển.
1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo
Phân tích nhu cầu đào tạo xác định bao nhiêu ngời cần phải đào tạo, ở trình độ nào, cho những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm vụ công việc và yêu cầu tiêu chuẩn công việc đòi hỏi. Đánh giá khả năng thực hiện công việc sẽ bộc lỗ đợc năng lực kỹ năng ngời lao động.
Phân tích nhu cầu đào tạo từ các đối tợng sau:
- Nhu cầu ngời lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển, mong muốn có đợc địa vị trong xã hội và cộng đồng.
+ Bù đắp những thiếu hụt nh những ngời về hu, thiếu.
+ Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu,
+ Hoàn thiện khả năng của ngời lao động đồng nghĩa với kích thích ng- ời lao động theo hớng tăng năng suất.
1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lợng công nhân kỹ thuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp: phơng pháp này tơng đối phức tạp, mất thời gian nhng chính xác.
Nhu cầu đạo tạo công nhân kỹ thuật đợc xác định:
Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tơng ứng.
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần trong tơng lai.
Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Hi: Khả năng hoàn thành vợt mức công việc trong kỳ vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Căn cứ vào số lợng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
Sm: số lợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính.
N: Số lợng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lợng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Ikt Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch iSP: chỉ số tăng khối lọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch.
IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phơng pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thờng chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kế hoạch dài hạn.
1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân
Sau khi xác định đợc nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ đợc xác định theo công thức.
Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế
Nhu cầu thay thế dành cho những ngời sẽ nghỉ hu, mất sức lao động, nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế đợc xác định theo số liệu thống kê hàng năm và đợc tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kü thuËt.
Trong quá trình đào tạo, thờng có một tỷ lệ nhất định học viên rơi rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do vậy, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và đợc xác định theo công thức.
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo 1.4 Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia
Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhân viên Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị viên cấp cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi đợc đề bạt lên các chức vụ cao hơn.
2 Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển.
Mục tiêu đào tạo là những kết quả cụ thể (có định lợng và định tính) mà một chơng trình đào tạo cần đạt đợc khi thực hiện xong Độ phức tạp khi xây dựng mục tiêu đào tạo phụ thuộc các yếu tố : đặc điểm của chơng trình đào tạo, đặc điểm của ngời lao động cần đào tạo, đặc điểm của doanh nghiệp … và quan trọng là phải gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu ng ời lao động
Chiến l ợc sản xuất D định cá nhân
Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân
Cân đối xác định nhu cầu cần thiết
Mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp Mục tiêu đao tạo cá nhân
Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lùc.
Khi đã có nhu cầu đào tạo và phát triển ta cũng có mục tiêu đào tạo và phát triển Nhu cầu nói lên mục tiêu Tuy vậy, cần chỉ rõ mục tiêu đào tạo và phát triển vì đây là cơ sở để ta xây dựng các chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo. Mục tiêu này càng cụ thể, chi tiết, càng dễ dàng đánh giá chất lợng đào tạo
3 Xác định đối tợng đào tạo.
- Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của ngời lao động Cần phải cân đối giữa thoả mãn của ngời lao động với các lợi ích có thể đem lại đợc cho tổ chức Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những ngời mong muốn đợc đào tạo trên nhiều mặt.
- Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động có ảnh hởng đến công việc Dự định năng suất của ngời lao động tăng lên so với trớc khi đợc đa đi đào tạo.
- Căn cứ vào khả năng đáp ứng của ngời đợc đa đi đào tạo với bản yêu cầu công việc của từng đơn vị.
4 Xây dựng chơng trình và lựa chọn phơng pháp đào tạo.
Những điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1 Sự quan tâm của lãnh đạo
Nhân tố đầu tiên và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, mỗi Công ty là vấn đề tài nguyên nhân sự Nhận thức đợc tầm quan trọng của vấn đề này trong sự phát triển của doanh nghiệp cho nên hiện nay nhiều doanh nghiệp rất quan tâm đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Về mặt khách quan, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là yêu cầu th- ờng xuyên và liên tục Tuy nhiên để thực hiện và thực hiện hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực lại phụ thuộc rất lớn vào ý thức chủ quan của ban lãnh đạo doanh nghiệp hay Công ty Mỗi ban lãnh đạo của các doanh nghiệp khác nhau sẽ có nhận thức khác nhau về vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực Điều này đa đến cách giải quyết khác nhau của các ban lãnh đạo trong vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực dẫn đến hiệu quả của công tác này là hoàn toàn khác nhau, thậm chí còn đối lập Điều đó muốn khẳng định rằng : ý thức và sự nỗ lực chủ quan của lãnh đạo có một vị trí hết sức quan trọng và quyết định đến hiệu quả của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực.
Sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đợc thể hiện trên nhiều mặt, trong từng vấn đề cụ thể đối với công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực từ những vấn đề nhỏ nhất là khuyến khích vật chất, tinh thần cho những ngời đi học… cho đến vấn đề trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo –phát triển NVL.
Nói tóm lại sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn đề đào tạo – phát triển nguồn nhân lực đợc thể hiện ở nhiều mặt tơng ứng với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của thị tr- ờng Vai trò, sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp là điều kiện quan trọng ảnh hởng tới vấn đề nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nh©n lùc.
2 Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo.
Tổ chức và quản lý tốt chơng trình đào tạo – phát triển sẽ làm cho học viên nghiêm túc hơn, họ nhận thức tốt hơn về công tác này Để tổ chức và quản lý công tác tổ chức đào tạo – phát triển có hiệu quả cần phải:
- Cung cấp đầy đủ trang thiết bị và dụng cụ cần thiết cũng nh tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo - phát triển có hiệu quả Từ hệ thống giáo trình cho việc truyền đạt các lý thuyết cơ bản sát với yêu cầu công việc đến cơ sở vật chất thiết yếu cho học viên thực hành Có thể nói việc cung cấp đầy đủ trang bị, máy móc, dụng cụ cần thiết sẽ giúp cho học viên có điều kiện học tập tốt hơn, đem lại hiệu quả cao hơn.
- Lập quỹ đào tạo và phân bổ hợp lý.
Trong doanh nghiệp, có thể nói công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là con đờng cơ bản giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển, chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa công tác này Điều này thể hiện bằng việc doanh nghiệp lập quỹ đào tạo – phát triển cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp mình thông qua việc tính lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp.
Khi đã có quỹ riêng dành cho công tác đào tạo – phát triển doanh nghiệp cần phải phân bổ chi phí đào tạo hợp lý nhằm tránh sự lãng phí, mang lại hiệu quả cao.
3 Khuyến khích vật chất – tinh thần cho ngời lao động đợc đào tạo. Đây là khâu không nằm trong tiến trình đào tạo và phát nhng là khâu rất quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Khi chuẩn bị mọi yếu tố cho hoạt động đào tạo và phát triển đều đạt chất lợng mà ngời lao tiếp thu không tốt, không nhiệt tình học tập thì toàn bộ chơng trình vẫn kém hiệu quả Các doanh nghiệp phải xây dựng các quy chế chính thức bằng văn bản, quy định chế độ cụ thể cho ngời đi học. Phải có biện pháp giáo dục cho t tởng cho ngời lao động trớc khi đào tạo để nếu cha hiểu phải hiểu ý nghĩa tích cực của đào tạo và phát triển Họ có thể nắm lấy cơ hội học tập này để phát triển trí tuệ, gia tăng kiến thức, sự hiểu biết, tự hoàn thiện mình và sát thực nhất là : sau đào tạo họ sẽ có mức lơng mới với hệ số và cấp bậc cao hơn.
* KhuyÕn khÝch vËt chÊt. Đây là biện pháp đợc các doanh nghiệp áp dụng đối với ngời lao động làm việc có năng suất, chất lợng cao Nhng cũng có thể áp dụng để khuyến khích ngời lao động cần đợc đào tạo – phát triển, có nhiều hình thức để khuyến khích động viên ngời lao động nh:
- Thởng cho ngời lao động tham gia học tập đều đặn, không nghỉ buổi nào, khuyến khích ngời lao động chăm lo vào việc hoặc tập hơn trong chơng
2 2 trình đào tạo Khoản tiền thởng do lãnh đạo doanh nghiệp ấn định cho từng đối tợng và từng giai đoạn của quá trình đào tạo.
- Khuyến khích vật chất dới dạng phụ cấp đi học, nhà ở… trong quá trình học tập Hình thức này có tác động rất mạnh đến ngời lao động, nó thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo của Công ty, tạo lòng tin đối với ngời lao động.
Ngoài những nhu cầu về vật chất, con ngời còn có nhu cầu về tinh thần, những biện pháp thoả mãn tinh thần của ngời lao động là nhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến trong quá trình đào tạo để áp dụng những tiến bộ khoa học – kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm nâng cao năng suất lao động và góp phần vào việc thực hiện chiến lợc phát triển của doanh nghiệp.
Có rất nhiều biện pháp nhằm khuyến khích tinh thần cho ngời lao động nh tặng danh hiệu, bằng khen khi ngời lao động có thành tích cao trong quá trình học tập.
4 Sử dụng lao động sau đào tạo.
Sau mỗi khoá học cần có những đánh giá, nhận xét đối với từng học viên, từ đó sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc cho phù hợp với khả năng của từng ngời Ngời lao động sau khi đợc đào tạo, họ đợc nâng cao về trình độ, kỹ năng và có những kiến thức mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao hơn Giả sử sau khoá học họ đạt kết quả cao về chuyên môn nhng khi làm việc không đợc bố trí công việc phù hợp thì những kiến thức họ học đợc sẽ cho năng suất, chất lợng không nh mong muốn Do đó, việc sắp xếp, bố trí ngời lao động hợp lý sẽ mang lại hiệu quả rất cao nh tăng năng suất lao động, chất lợng cũng nh góp phần kích thích tinh thần ngời lao động.
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực luôn là vấn đề khó khăn và phức tạp đối với hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vì nó liên quan đến rất nhiều yếu tố nh tiền lơng, tiền thởng, phúc lợi và cả cơ hội thăng tiến Vì vậy, khó có chỉ tiêu phản ánh đầy đủ hiệu quả của việc sử dụng lao động mà tuỳ vào mục đích sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp mà doanh nghiệp đó sử dụng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp mình.
Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triÓn
1 Chất lợng nguồn nhân lực cha cao.
Nớc ta hiện nay đang tồn tại một nghịch lý là: lao động công nghiệp vừa thừa lại vừa thiếu Thừa lao động không đợc đào tạo hoặc không đợc đào tạo lại, thiếu lao động có tay nghề chuyên môn cao, tiếp thu đợc kỹ thuật hiện đại, vận hành công nghệ mới Và điều này chúng ta có thể hiểu đợc: tuy chúng ta đã chuyển đổi nền kinh tế đợc hơn 15 năm nhng những tàn d của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung vẫn còn và lực lợng lao động cũng nằm trong số đó Hiện nay một lực lợng lao động rất lớn đã đợc đào tạo từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung vân đang làm việc trong các doanh nghiệp, họ đang bị lạc hậu cả kiến thức và tác phong nhng họ lại không đợc đào tạo lại. Còn đội ngũ lao động kế cận do những năm mới chuyển sang nền kinh tế thị trờng nhà nớc ta không chú trọng đến công tác đào tạo nghề dẫn đến sự thiếu hụt và khập khiễng trong đội ngũ lao động Cụ thể là:
Về cơ cấu ngành nghề, việc đào tạo lao động kỹ thuật nớc ta còn rất bất hợp lý Nớc ta có 577 chuyên ngành hẹp thuộc các ngành kinh tế nhng có đến 304 chuyên ngành cha đạt tiêu chuẩn, do cha có chuyên gia bậc cao làm công tác đào tạo các chuyên ngành đó Do vậy nhìn bề ngoài thì có vẻ là đồng bộ về cơ cấu nhng nhìn vào thực chất thì rất bất cập.
Về trình độ văn hoá mới có 45% số lao động kỹ thuật tốt nghiệp phổ thông trung học, 40% hết phổ thông cơ sở và 15% học hết bậc tiểu học Bên cạnh đó kỹ thuật và công nghệ hiện đại vài thập kỷ nay đã biến đổi rất nhanh thế mà kiến thức nghề nghiệp của ngời lao động hầu nh không thay đổi Phần lớn ngời lao động xuất phát từ nhà nông nên tác phong chậm chạp và trình độ hiểu biết thấp kém Vì thế, việc đào tạo nghề cho ngời lao động là rất cần thiết và góp phần làm giảm nạn thấp nghiệp chung của toàn xã hội.
2 Công tác đào tạo trong các doanh nghiệp cha đợc quan tâm đúng mức.
Công tác đào tạo nghề của Nhà nớc tuy đã có chuyển biến trong những năm gần đây nhng nhìn chung cha đạt yêu cầu Hiện nay trong tổng số lao động có tới gần 25% cha qua đào tạo nghề Trong số đợc đào tạo nghề cũng mới có 20% đợc đào tạo về công nghệ mới chất lợng đào tạo nói chung rất kÐm.
Chính tình hình đào tạo – phát triển của các trờng dạy nghề ảnh hởng rất lớn đến chất lợng lao động khi họ về làm việc tại doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách đào tạo và đào tạo lại lao động để họ đáp ứng yêu cầu công việc Bên cạnh đó các doanh nghiệp của chúng ta trong
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì
Khái quát chung về Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao b×
I Khái quát chung về Công ty sản xuất và xuất nhập khÈu bao b×
1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì có tên Tiếng Anh là "Việt Nam National Production and Export - Import Corporation" viết tắt là PACKEXIM là một đơn vị kinh tế quốc doanh thuộc Bộ Thơng Mại Với ngành nghề kinh doanh là sản xuất, gia công bao bì, hàng hoá các loại vật t máy móc thiết bị phục vụ sản xuất và kinh doanh của công ty trong phạm vi nhà nớc cho phép Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có t cách pháp nhân, tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch.
- Công ty có trụ sở chính tại: Phú Thợng - Tây Hồ - Hà Nội
- Văn phòng giao dịch: 28B Trần Hng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội.
- Địa chỉ điện tín: PACKEXIM - Hà Nội.
Ngân hàng công thơng Ba Đình TK 710A - 00489
Ngân hàng Ngoại thơng là Hà Nội TK 361.111.000.183
Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã không ngừng đổi mới hoàn thiện bộ máy quản lý kinh doanh để phù hợp với tình hình cạnh tranh phức tạp của thị trờng Điều này thể hiện qua quá trình phát triển của công ty qua những mèc cô thÓ sau:
Ngày 24/11/1973 Công ty ra đời với cái tên "Xí nghiệp bao bì xuất nhập khẩu I" trực thuộc bộ ngoại thơng với số vốn ban đầu chỉ 35339 triệu đồng. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của xí nghiệp là sản xuất các loại bao bì phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu và một phần nhỏ cho nhu cầu tiêu dùng trong nớc. Thời gian này thiết bị công nghệ chủ yếu còn lạc hậu, sản xuất thủ công, sản xuất còn mang nặng tính bao cấp, làm và bán theo kế hoạch phân bố cho các đơn vị Vật t nguyên liệu do Nhà nớc cung ứng theo chỉ tiêu kế hoạch sản xuất Trình độ quản lý kỹ thuật của cán bộ và tay nghề công nhân còn hạn chế, phơng thức quản lý theo hành chính bao cấp Hàng năm xí nghiệp đều hoàn thiện tốt chức vụ cho Nhà nớc giao cho Lúc này công ty có 4 xí nghiệp thành viên, bao gồm:
- Xí nghiệp các tông sóng
- Xí nghiệp bao bì nhựa
Từ 19/2/1990 - 28/5/1993 xí nghiệp đợc đổi tên thành "xí nghiệp liên hợp sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì" thuộc Bộ Kinh tế đối ngoại với chức năng nhiệm vụ cao hơn, trong bối cảnh đất nớc ta chuyển từ cơ chế quản lý tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc Xí nghiệp lúc này có lực lợng lao động kỹ thuật đông đảo, trình độ tay nghề quản lý đợc nâng cấp, đáp ứng đợc yêu cầu trong giai đoạn mới Tổ chức liên hợp có bốn xí nghiệp thành viên và một văn phòng giao dịch cùng với các phòng nghiệp vụ quản lý kinh doanh xuất nhập khẩu Trong giai đoạn này, xí nghiệp đã thay đổi công nghệ, nâng cao hiệu quả quản lý, trụ lại và đứng vững trong cơ chế mới, sản xuất ngày càng mở rộng, tốc độ phát triển bình quân năm là 12 -15% cả về doanh thu và nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nớc. Ngày 28/5/1993, thực hiện nghị định 338/ CP về việc sắp xếp lại doanh nghiệp và quá trình tiếp tục đầu t và phát triển, Bộ Thơng Mại đã ký quyết định số 610/TM/TCCP quyết định thành lập "Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì" nh ngày nay.
Qua 30 năm cùng lớn lên và trởng thành cùng với quá trình phát triển của ngành thơng mại, từ một xí nghiệp sản xuất nhỏ bé, cơ sở vật chất lạc hậu, nhà xởng sơ sài, dột nát với trên 100 cán bộ công nhân viên từ các ngành nghề khác nhau tập hợp lại, nhng với tinh thần "quyết tâm vợt qua mọi khó khăn, thử thách cùng với sự chỉ đạo và quan tâm của Nhà nớc, của Bộ Thơng Mại, đơn vị đã từng bớc trởng thành.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển có những lúc công ty đứng trớc vô vàn thử thách gay go trớc sự tồn tại hay không tồn tại Đặc biệt là thời kỳ mới chuyển sang cơ chế thị trờng, vốn là một đơn vị đợc bao cấp từ ngày thành lập cho đến những năm 1990, đến năm 1991 mới thực sự đối mặt với cơ chế thị trờng, mọi bao cấp của Nhà nớc đã chấm dứt Thế nhng nếp nghĩ, t duy và phơng pháp công tác, lề lối làm việc của cán bộ công nhân viên đã không kịp thời chuyển biến theo tình hình mới Kết quả là: 6 tháng đầu năm
1991 thua lỗ trên 200 tỷ đồng, gần 50 công nhân không có việc làm, khối l- ợng hàng hoá tồn đọng khá lớn do mất thị trờng quen thuộc là Liên Xô và các nớc Đông Âu, bên cạnh đó cha tìm đợc những thị trờng mới thay thế. Trong hoàn cảnh đó đã có nhiều doanh nghiệp giải thể, nhng với hi vọng sau giai đoạn gay go thì chúng ta tìm ra những hớng đi mới nhanh hơn, đúng hơn Cùng với sự nhất trí quyết tâm là hành động thiết thực đúng đắn, kết quả là 6 tháng cuối năm không những bù lỗ cho 6 tháng đầu năm mà còn có lãi. Qua năm 1991, lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên đã tập trung nghiên cứu phân tích những tồn tại, yếu kém và những yếu tố đã làm nên sự thành công trong năm để đa ra những định hớng, giải pháp cho công tác quản lý sản xuất và công tác xuất nhập khẩu, tìm kiếm thị trờng Có thể nói mặc dù khó khăn vẫn luôn rình rập nhng giai đoạn khó khăn nhất đã vợt qua Nhìn lại những gì đã làm đợc doanh nghiệp có thể tin rằng mình đủ năng lực để phát triển trong môi trờng mới. Đến nay Công ty đã xây dựng, cải tạo, mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật, nhà xởng tơng xứng với tầm vóc của một đơn vị sản xuất công nghiệp hoàn chỉnh, nhà xởng kiên cố, rộng rãi trong tổng thể quy hoạch hợp lý Về trang thiết bị máy móc: tuy hiện nay vẫn còn một số máy móc cũ thời bao cấp nh- ng nhìn chung đã đợc thay thế, đổi mới bằng trang thiết bị hiện đại và tự động hoá, mức tăng trởng so với ngày đầu thành lập là 210 lần Nhìn chung máy móc thiết bị đợc nhập ngoại chủ yếu từ các nớc có nền kinh tế phát triển nh: Nhật Bản, Đức, Tiệp Khắc, Đài Loan, Trung Quốc… chính vì thế hiện nay Công ty có thể cung cấp ra thị trờng hơn 10000 tấn thùng Carton, hơn
600 tấn sản phẩm bao bì nhựa đạt tiêu chuẩn quốc tế Do nhu cầu thị trờng, Công ty không những chú tâm vào những mặt hàng đã có mà còn mở rộng nhiều mặt hàng mới nh có xí nghiệp cơ điện, xí nghiệp hợp in phẳng để sản xuất tụ điện… hộp sắt tây 3 mái… bên cạnh đó công ty mở rộng quan hệ đối tác nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nớc, có nhiều doanh nghiệp là bạn hàng lâu dài.
Một điều rất quan trọng là công ty đã xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình:
- Chức năng của Công ty:
Chức năng chính của Công ty là khai thác và sử dụng có hiệu quả tài sản, vật t, vốn, lao động để phát triển sản xuất và xuất nhập khẩu đồng thời nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất để không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của đơn vị Các chức năng đợc quy định cụ thể trong nội dung hoạt động của Công ty.
Nội dung hoạt động của Công ty
- Sản xuất và gia công các loại sản phẩm bao bì phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng trong nớc Tổ chức in các loại nhãn hiệu trên các loại bao bì, các ấn phẩm cao cấp khác phù hợp quy định hiện hành của Nhà nớc, của Bộ Thơng mại và Bộ quản lý ngành.
- Trong khuôn khổ pháp luật, Công ty đợc liên doanh liên kết, hợp tác đầu t, sản xuất gia công các loại sản phẩm bao bì và sản phẩm hàng hoá phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng trong nớc đợc Bộ Tài chính cho phép.
- Trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các loại sản phẩm nêu trên, đợc nhập khẩu các loại vật t, nguyên liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh bao bì Đợc nhập khẩu một số hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty bao bì theo quy định hiện hành của Nhà nớc và đợc Bộ Thơng mại cho phép.
- Đợc giới thiệu các sản phẩm bao bì với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nớc
- Tham gia các hoạt động nghiên cứu khoa học, đào tạo, trao đổi thông tin, tham gia các hiệp hội tổ chức bao bì khu vực và thế giới.
- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty không ngừng mở rộng sản xuất, kinh doanh ngày càng cao cho nhu cầu trong nớc và xuất khẩu với nội dung trong chức năng hoạt động của Công ty.
- Tuân thủ pháp luật của Nhà nớc về quản lý kinh tế, tài chính, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại.
- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn nhằm ổn định và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Bên cạnh đó chủ động tạo nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh, tìm đối tác đầu t liên doanh liên kết trong nớc và nớc ngoài thuộc các thành phần kinh tế để mở rộng sản xuất bao bì và hàng hoá khác theo quy cách của Bộ Thơng mại, đổi mới trang thiết bị, tự bù đắp các chi phí và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nớc.
- Nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, mở rộng quan hệ hợp tác đầu t nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lợng bao b×.
Thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì
ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì
1 Quan điểm của lãnh đạo Công ty về công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một công tác cần thiết với bất kỳ một doanh nghiệp nào Bởi vì vai trò của con ngời ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp đó có sở hữu những máy móc trang thiết bị hiện đại đến đâu đi nữa nhng không có đội ngũ lao động có tay nghề giỏi để sử dụng đợc nó thì cũng chẳng có ý nghĩa gì Có thể nói lao động là một trong các nguồn lực lớn của doanh nghiệp Nó là nguồn lực quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Lao động đợc tuyển chọn, đợc đào tạo và có sự bố trí hợp lý sẽ là sức mạnh và ngợc lại Sử dụng lao động hợp lý, bố trí phân công đúng ngời đúng việc, có sự phân công và hợp tác lao động sẽ nâng cao năng suất lao động Việc sử dụng phải đi đôi với đào tạo và nâng cao trình độ, đảm bảo chế độ chính sách cho ngời lao động, tạo điều kiện khai thác tối đa nguồn lực trong đơn vị m×nh.
Thấy đợc tầm quan trọng của nó, lãnh đạo Công ty đã xem xét nghiên cứu và vận dụng khá tốt các quan điểm nhìn nhận, đánh giá về con ngời, về lực lợng lao động làm cơ sở quyết định phơng hớng xây dựng, tổ chức sắp xếp nhân sự và cơ cấu lao động hợp lý nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển Cụ thể là hàng năm Công ty có mở các khoá đào tạo, huấn luyện cho lực lợng lao động mới tuyển dụng cũng nh để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của ngời lao động trong doanh nghiệp Một minh chứng là hàng năm Công ty bỏ ra hàng chục triệu cho công tác đào tạo, tuy cha lớn nhng so với tỷ lệ lơị nhuận khá cao.
Tuy nhiên nhìn một cách tổng thể thì công tác đào tạo – phát triển nói riêng và công tác quản trị nhân lực nói chung ở Công ty cha đợc đánh giá một cách đúng mức Nguyên nhân chính công ty PACKEXIM là doanh nghiệp Nhà nớc nên công tác quản trị nhân lực hầu nh cha đợc chú trọng. Đây cũng là hiện tợng chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nớc, tuy mấy năm gần đây có sự chuyển biến trong cách nhìn nhận của các nhà lãnh đạo nhng vẫn còn chậm Thực tế là các nhà lãnh đạo, quản lý còn thiếu kinh nghiệm trong việc tổ chức chơng trình đào tạo, nếu có thì họ vẫn còn mang phong cách cũ Có thể nói để hoàn thiện công tác đào tạo - phát triển đòi hỏi sự nỗ lực của cán bộ quản lý và của toàn công ty cũng nh cần có thời gian.
Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc tiến hành qua 6 b- ớc: xem sơ đồ 5
Xác định nhu cầu đào tạo
- Lập ch ơng trình Đánh giá
Sơ đồ 5: Tiến trình đào tạo và các bộ phận chịu trách nhiệm
Bớc Trách nhiệm Nội dung công việc
1 Trởng đơn vị có nhu cầu đào tạo
3 Trởng phòng TC- HC Đại diện lãnh đạo
4 PhòngTC-HC đại diện lãnh đạo Đơn vị đào tạo
Trách nhiệm đối với chơng trình đào tạo nh sau:
+ Phòng TCĐT: chịu trách nhiệm tập hợp yêu cầu, xem xét lập kế hoạch tổ chức đào tạo và lu hồ sơ.
+ Các đơn vị: lên yêu cầu đào tạo và lu hồ sơ
+ Giám đốc: duyệt kế hoạch đào tạo của năm kế hoạch
+ Đại diện lãnh đạo: ký thay giám đốc để duyệt yêu cầu, chơng trình đào tạo.
3 Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo – phát triển.
3.1 Đào tạo theo kế hoạch Đầu năm, phòng tổ chức hành chính dựa vào các tiến bộ kỹ thuật của Công ty, trên cơ sở doanh thu hoặc năng suất hoặc nhu cầu của trởng đơn vị lên kế hoạch Kế hoạch của từng bộ phận đợc chuyển đến phòng tổ chức
Dõng Đồng ý hành chính và khi đó cán bộ phụ trách công tác đào tạo –phát triển tổng kết kế hoạch cho toàn Công ty, đa ra kế hoạch đào tạo cán bộ và công nhân.
Ví dụ: Khi chuyển giao một công nghệ để thay đổi mẫu mã sản phẩm nhằm phù hợp với thị hiếu khách hàng và vẫn giữ nguyên hoặc nâng cao chất lợng hàng vào năm 2002, để hạ giá thành sản phẩm Muốn đạt đợc kế hoạch nh vậy thì công ty đặt ra yêu cầu sử dụng nguyên vật liệu tiết kiệm, giảm thời gian hao phí trên từng sản phẩm, điều này gắn liền với nâng cao năng suất lao động Từ đây các bộ phận đa ra các chỉ tiêu đối với từng ngời ở từng bộ phận và chọn ra một số ngời để làm quen với máy móc thiết bị mới Sau đó tính toán thời gian hao phí một cách cụ thể, đánh giá chi phí hao tổn và lợi nhuận đem lại cùng với giá thành hạ thấp đã đạt đợc Từ kết quả trên các đơn vị có thể đa ra nhận xét về năng suất lao động đó đã phù hợp cha và đa ra kế hoạch đào tạo.
Tuy gọi là đào tạo bổ sung nhng thực ra nó chiếm phần lớn số lợng đợc đào tạo Từng đơn vị lên kế hoạch lao động bổ sung do thiếu ngời đứng máy, xuất phát từ yêu cầu công việc… và gửi kế hoạch này lên phòng tổ chức hành chính Vào cuối tháng, cuối quý phòng tổ chức – hành chính cân đối kế hoạch đào tạo để điều chỉnh xét duyệt và trình giám đốc phê duyệt Nhu cầu đào tạo xuất phát từ yêu cầu của các trởng đơn vị, dựa vào số lao động và công việc tơng ứng để hoàn thành kế hoạch Tuy nhiên phòng tổ chức ít khi xem xét sâu về nhu cầu thật sự từ các bộ phận này đó cũng là một yếu tố đánh giá đôi khi không chính xác và hiệu quả Một thực tế là khi Công ty có đủ điều kiện để tổ chức thực hiện chơng trình đào tạo- phát triển thì công tác này đợc tiến hành
3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, chuyên môn.
Căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty trong năm tiếp theo, ví dụ trên báo cáo dự kiến kế hoạch của năm tới có quyết định thay đổi lao động thì dựa vào sự thay đổi đó có kế hoạch phù hợp: ví dụ nh theo kế hoạch thì năm nay có thay đổi lao động trực tiếp còn bộ phận lao gián tiếp giữ nguyên.
Thực sự thì nhu cầu đào tạo về cán bộ quản lý ít đợc quan tâm hơn cả do phần lớn các cá nhân thờng tự cảm thấy có nhu cầu học thêm thì có đơn yêu cầu lên trởng đơn vị Trởng đơn vị trình duyệt đơn này và gửi lên trởng phòng tổ chức hành chính hoặc ngời đại diện về công tác đào tạo xem xét và đồng ý nếu đợc phê duyệt thì ngời cán bộ có thể đi học Ngời có nhu cầu đi
4 6 trờng và thờng tự bỏ kinh phí để đi học Tuy nhiên hàng năm cũng có một số ít ngời đợc cán bộ lãnh đạo ấn định chỉ tiêu đợc đi học Đối tợng này đợc Công ty cung cấp 1 phần kinh phí và đợc gửi đi các trờng đại học.
3.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân.
Nhu cầu đào tạo công nhân đợc xác định:
Căn cứ vào nhu cầu lao động hàng năm, số lợng lao động hiện tại, số công nhân chuẩn bị nghỉ hu, hay chuyển đi nơi khác công ty tiến hành cân đối lao động Đây là căn cứ cơ bản thờng đợc làm nhiều ở các doanh nghiệp nhng nó cha tính tới sự biến động của môi trờng.
Ví dụ: nhu cầu công nhân vào năm 2003 tăng lên 5% so với năm 2002, tơng đơng gần 25 ngời Trong đó số lợng công nhân nghỉ hu trong năm là 10 và số công nhân chuyển đi là 6 ngời Vậy số công nhân cần có vào năm 2002 là: 25 + 10 + 6 = 41ngời
Căn cứ vào máy móc, thiết bị ở các bộ phận, phân xởng, xí nghiệp xác định nhu cầu đào tạo từng phân xởng, sau đó tổng hợp thành nhu cầu toàn doanh nghiệp.
Ví dụ: vào năm 2002 tại phân xởng A của xí nghiệp in có 10 thợ đứng máy in cho 4 máy, làm 2 ca, kế hoạch của năm 2003 là có thêm 2 máy in nữa và năng suất phải tăng so với năm 2002 là 50%, làm 2,6 ca.
Nhu cầu về công nhân đứng máy đợc tính nh sau:
-> Tổng số lao động cần bổ sung là: 13 -10 = 3 ngời.
Căn cứ vào khả năng đáp ứng công nghệ mới tại phân xởng đó khi có dây chuyền công nghệ chuẩn bị nhập về Để ngời lao động có thể tiếp cận một cách tối u thì phải chú trọng tới việc nâng cao kiến thức cho ngời lao động.
Đánh giá công tác đào tạo – phát triển phát triển thông qua điều
1 Mục tiêu của cuộc điều tra
Việc đánh giá này thông qua phiếu điều tra đợc phát cho ngời lao động Nếu nh ở phần trên chúng ta đã quan sát công tác đào tạo phát triển của Công ty sau đó đánh giá với t cách khách quan là ngời ở ngoài tổ chức, thì thông qua việc ngời lao động trả lời những câu hỏi trong phiếu điều tra cho chúng ta nhìn nhận một cách tổng thể từ nhiều mặt, nhiều góc độ khác nhau về công tác đào tạo Qua phiếu điều tra chúng ta có thể hiểu và nắm bắt đợc ngời lao động họ suy nghĩ, đánh giá nh thế nào về công tác đào tạo và họ hiểu đợc đến mức độ nào về công việc cũng nh sự cần thiết phải đào tạo để nâng cao khả năng chuyên môn cho mình.
2 Mẫu và phiếu điều tra
Phơng pháp chọn mẫu đợc sử dụng là chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản với kích thớc mẫu xác định là 50 ngời và tôi đã thu về 50 phiếu điều tra hợp lệ.
Phiếu điều tra đợc thiết kế dới dạng các câu hỏi đóng, mỗi câu hỏi tôi đa ra một số câu trả lời để ngời lao động xem xét và họ sẽ đánh dấu vào ô thích hợp nhất (gần nhất) với ý kiến của họ Phiếu điều tra đợc thiết kế bao gồm 19 câu hỏi trong đó có 11 câu hỏi chung cho cả những ngời đã đợc đào tạo và cha đào tạo (từ 1-10 và câu 19) còn 8 câu giành riêng cho những ngời đã đợc đào tạo (Xem phần phụ lục).
3 Kết quả điều tra a Thông tin về nhân khấu học (câu 19)
Thông qua việc phân tích đánh giá kết quả thu đợc từ phiếu điều tra với 50 phiếu phát ra trong đó có 30 ngời tham gia chơng trình đào tạo của Công ty và 20 ngời cha tham gia Với những thông tin cá nhân đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 11: Đặc điểm về nhân khẩu học.
Giới tính Số ngời Tỷ lệ
(%) Độ tuổi Số ngời Tỷ lệ
Thời gian làm việc Số ngời Tỷ lệ
(%) Vị trí công tác Số ngời Tỷ lệ
Trên 6 năm 30 60 Cán bộ Ql cấp cao 0 0
(Nguồn: Kết quả điều tra - khảo sát)
Nhìn vào bảng trên ta thấy có 30 lao động nữ và 20 lao động nam Về tuổi đời có cả những lao động trẻ và đến những ngời sắp nghỉ hu nhng trong đó số ngời từ 35 tuổi trở lên chiếm đa số (60) Thời gian họ làm việc cho công ty là khá dài, đa số nhân viên làm việc trên 3 năm (90%), thậm chí có ngời đã làm việc 20 năm và đã đợc đào tạo nhiều lần Đối tợng đợc phát phiếu điều tra chủ yếu là công nhân và nhân viên (96%) b Thông tin về công việc (câu 1-6)
Biểu 3: Mức độ hài lòng với công việc.
Biểu 4: Mức độ phức tạp của công việc
Biểu 5: Cơ hội thăng tiến
Biểu 6: Mức độ cần đợc đào tạo.
Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng Không có ý kiến
Rất phức tạp và nhiều thách thức B×nh th êng Đơn giản Không có ý kiến
Cơ hội thăng tiến, triển vọng tốt đẹp
Cơ hội không nhiều lắm
Không có cơ hội Không có ý kiến
RÊt cÇn CÇn Không cần
Nhìn vào kết quả của biểu 3, 4,5, 6, ta thấy đối với những câu hỏi liên quan đến công việc của họ thì có 80% trả lời theo hớng tích cực còn 20% trả lời theo hớng tiêu cực và không có ý kiến Nhìn chung họ đều hài lòng với công việc của mình, họ đều thấy công việc không quá khó không quá dễ, họ nhận thấy mình vẫn có cơ hội thăng tiến Với những kết quả đó thì có thể nói khá thuận lợi cho việc triển khai công tác đào tạo và phát triển Thể hiện qua 90% đều trả lời là cần đợc đào tạo để nâng cao trình độ và đáp ứng yêu cầu công việc Chúng ta có thể khẳng định nhu cầu học tập đối với ngời lao động là rất lớn
Tuy nhiên họ lại cha đợc tạo mọi điều kiện để nâng cao trình độ thông qua 70% câu trả lời, họ chỉ đợc tạo điều kiện trong khả năng cho phép và 30% họ trả lời không đợc đào tạo điều kiện Bên cạnh đó một điều khá nghịch lý là tiêu chuẩn đóng vai trò quyết định cho việc đề bạt nhổ nhiệm ở Công ty lại là bằng cấp với 88% ngời chọn ý kiến này Đây là điều mà Công ty cần chú ý làm sao tạo mọi điều kiện cho ngời lao động đợc nâng cao trình độ và việc thăng tiến đề bạt phải do khả năng, năng lực cũng nh kết quả thực hiện công việc của họ, nh thế mới tạo lòng tin cho ngời lao động và đạt hiệu quả cao Nó đợc thể hiện qua biểu sau:
Biểu 7: Mức độ tạo điều kiện nâng cao trình độ.
Biểu 8: Tiêu chuẩn quyết định đề bạt bổ nhiệm
Trong điều kiện cho phÐp
Bằng cấp Thâm niên công tác Năng lực lãnh đạo Quan hệ ý kiến khác c Thông tin về công tác đào tạo (câu 7-9)
Tuy hầu hết ngời lao động đều trả lời Công ty đã, đang tiến hành công tác đào tạo (94% tơng ứng với 47 ngời) nhng ngời lao động vẫn cha thực sự hài lòng với công tác đào tạo ở đây nh: việc xác định nhu cầu đào tạo là vấn đề mà họ cha đồng tình, cụ thể là không có ngời lao động nào trả lời việc xác định nhu cầu đào tạo là chính xác mà chỉ có 60% trả lời khá chính xác 20% trả lời không chính xác và 20% không có ý kiến Đối với phơng pháp đào tạo hầu hết ngời lao động đều quan tâm đến phơng pháp đào tạo tại Công ty Đây là phơng pháp đào tạo phù hợp với công nhân và nhân viên cả về kiến thức, kỹ năng và chi phí 90% ngời đợc hỏi cho rằng phơng pháp đào tạo kèm cặp là thích hợp và 10% lựa chọn phơng án đi học tại các trờng chính quy Qua phiếu điều tra cho thấy các phơng pháp đào tạo ở Công ty còn đơn điệu, cho nên Công ty cần phải đa ra nhiều phơng pháp đào tạo phù hợp, phong phú.
Nó thể hiện qua các biểu sau:
Biểu 9: Mức độ tiến hành công tác đào tạo.
Biểu 10: Việc xác định nhu cầu đào tạo
Rờt chính sác và có cơ sở
Khá chính xác Không chính xác và
2% Đã tiến hành Đang tiến hành Chuẩn bị tiến hành Không tiến hành Không biết
Mở lớp cạnh doanh nghiệp
Cho đi học tại các
Biểu 11: Lựa chọn phơng pháp đào tạo. d Thông tin về nội dung đào tạo (câu 11-16) Đối với những ngời đã đợc đào tạo thì nhìn chung họ đánh giá chơng trình đào tạo ở mức đạt yêu cầu Có khoảng hơn 70% trả lời mức thứ 2 đợc thể hiện qua bảng sau:
Bảng 12: Nội dung đào tạo.
Chỉ tiêu Câu trả lời Số ngời Tỷ lệ (%)
Thời gian học Bình thờng 21 70
Nội dung đào tạo Bình thờng 22 73,3
Lợng kiến thức Vừa đủ 19 66,7
Giáo viên truyền đạt Bình thờng 21 70
Công tác đánh giá Tơng đối công bằng 21 70
(Nguồn: Kết quả khảo sát- điều tra) Nếu xét tình hình hiện tại ở các doanh nghiệp thì chơng trình đào tạo của công ty đạt yêu cầu nhng trong thời gian tới cần phải đổi mới để có kết quả cao hơn Còn về chi phí đào tạo 90% trả lời một phần của Công ty và một phần của ngời lao động Tỷ lệ này tuy khác nhau nhng nhìn chung ngời lao động cũng sẵn sàng bỏ chi phí cho chơng trình đào tạo 10% trả lời chi phí do Công ty bỏ ra vì điều kiện phần thu nhập của họ cha dủ chi trả cho việc đào tạo. e Thông tin về đánh giá chơng trình đào tạo (câu 17-18)
Cuối cùng thông qua chơng trình đào tạo ngời lao động thu đợc những gì ? Có thể nói để đánh giá chính xác họ thu đợc bao nhiêu từ chơng trình đào tạo là rất khó, ngay chính bản thân họ cũng không làm đợc điều đó Nh- ng thông qua kết quả điều tra cho chúng ta hiểu đợc phần nào Nhìn chung họ đều trả lời chỉ tiếp thu đợc một phần kiến thức và việc áp dụng nó vào công việc là cha cao Điều này muốn khẳng định lại tiến trình đào tạo cần phải khắc phục và đổi mới để phù hợp yêu cầu công việc của ngời lao động.
Biểu 12: Mức độ lĩnh hội từ chơng trình đạo tạo.
Tất cả kiến thức từ ch ơng trình đào tạo
Không đ ợc bao nhiêu ý kiến khác
Biểu 13: Hiệu quả của chơng trình đào tạo.
Tóm lại thông qua phiếu điều tra chúng ta có thể khẳng định lại công tác đào tạo phát triển là rất cần thiết không chỉ góc độ quản lý mà cả những ngời lao động Việc đổi mới, khắc phục những yếu kém trong công tác đào tạo là cần thiết, tuy nó không thể diễn ra một sớm một chiều, đòi hỏi chúng ta có chiến lợc lâu dài Tuy đánh giá chơng trình đào tạo qua kết quả từ phiếu điều tra cha nói lên tất cả nhng nó cũng phản ánh phần nào đó bức tranh của chơng trình đào tạo.
Những Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Chiến lợc phát triển sản xuất kinh doanh của công ty
Tuy doanh nghiệp đã chuyển sang cơ chế thị trờng đợc hơn 10 năm và đã có những bớc tiến đáng kể, Công ty đã gặt hái đợc nhiều thành tựu đáng kể từ chỗ tởng chừng nh không thể tồn tại đợc thì hiện nay Công ty đã giải quyết đợc công ăn việc làm cho hàng trăm lao động, liên tục có lãi trong nhiều năm cũng nh có sự đổi mới trong khoa học kỹ thuật, là bạn hàng tin cậy của nhiều doanh nghiệp trong nớc cũng nh ngoài nớc Nhng trên thực tế còn nhiều khó khăn và thách thức nhất là trong giai đoạn hiện nay khi đất n- ớc đang đi vào hội nhập khu vực cũng nh thế giới với chính sách mậu dịch hoá tự do đòi hỏi sự nỗ lực của bản thân, cũng nh sự đột phá để cạnh tranh và đứng vững trên thị trờng Chính vì thế mà ban lãnh đạo Công ty dới sự chỉ đạo của Bộ Thơng Mại đã quyết định chuyển từ doanh nghiệp Nhà nớc sang Công ty cổ phần Có thể nói việc chuyển sang Công ty cổ phần là một thách thức đối với Công ty bởi vì khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế mới thì mọi hoạt động của Công ty sẽ có sự thay đổi thích nghi với môi trờng mới. Đây là bớc đi táo bạo của Công ty kể cả trong suy nghĩ và trong hành động và mở ra một trang mới cho Công ty Chính có sự thay đổi cơ bản đó nên Công ty cũng có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 và kế hoạch 5 năm (2001 – 2005) với
- Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị trong những năm gần đây
- Căn cứ mục tiêu nhiệm vụ và các chỉ tiêu định hớng phát triển kinh tế – xã hội năm 2003 của Bộ Thơng mại hớng dẫn tại văn bản số 3639 / Thơng mại – KHTK ngày 30/9/2002.
Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu bao bì xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 với các chỉ tiêu nh sau:
Bảng 13: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 – 2005
TT Các khoản mục Đơn vị tính KH 2003 KH 2004 KH 2005
1 Kim ngạch xuất nhập khẩu 1,000 USD 9.750 1040 11.150
- Tổng kim ngạch xuất khẩu - 550 600 650
- Tổng kim ngạch nhập khẩu - 9200 9800 10.500
2 Tổng doanh thu Triệu đồng 1730 1800 1900
3 Các khoản nộp ngân sách - 8130 8722 9360
7 Lao động định biên Ngời 550 570 600
(Nguồn: phòng kế toán tổng hợp Công ty PACKEXIM)
Có thể nói các thỉ tiêu này cha nói lên tất cả nhng đây là những chỉ tiêu căn bản nhất Theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2002 Bên cạnh đó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2005 Việc đa ra chiến lợc dài hạn sẽ thúc đẩy sự lớn mạnh của doanh nghiệp trong mọi mặt nhng bên cạnh đó lãnh đạo cũng phải thực hiện tốt các công tác: thị trờng, vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu t nghiên cứu khoa học cũng nh công tác cán bộ vì tất cả các vấn đề đó nó sẽ không những thúc đẩy Công ty hoàn thành kế hoạch mà còn vợt mức.
Quan điểm định hớng chiến lợc về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật nên sự lạc hậu của quy trình công nghệ và máy móc thiết bị là điều không tránh khỏi Chính vì thế, theo kế hoạch sản xuất kinh doanh thì trong giai đoạn tới có sự thay đổi và bổ sung máy móc thiết bị mới hiện đại hơn, tân tiến hơn. Khi đó đòi hỏi ngời lao động phải đáp ứng đợc yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải đợc đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật.
Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng đợc yêu cầu của kế hoạch sản xuất, chính vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi nghề để khắc phục hiện tợng đó. Cũng nh sự biến động của thị trờng trong từng giai đoạn thì loại sản phẩm này có thể phù hợp nhng sang giai đoạn khác thì cha chắc nó còn phù hợp nữa, khi đó đòi hỏi doanh nghiệp có định hớng sản xuất kinh doanh sang sản phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao động tiếp cận với quy trình mới Đó chính là định hớng đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề.
Việc đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyên sâu nhiệm vụ quản lý là hết sức cần thiết và nó đợc tiến hành thờng xuyên trong từng năm, đó là yêu cầu cấp thiết để chúng ta có đợc đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất.
Từ 3 định hớng trên Công ty đã xây dựng bản kế hoạch đào tạo công nh©n kü thuËt.
Bảng 14: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật năm 2003
Ngành nghề đào tạo Đơn vị Số ngời Kinh phí đào tạo (1000đ)
Thợ in offdet Xởng in 14 10.000 1 tháng Trờng KT in
Thiết kế tạo mẫu - 3 3000 - KTTKT mẫu
Thợ bê hộp tự động - 6 2000 - Công ty
Vận hành máy chính Xởng sóng 12 4000 - -
CN vận hành nồi hơi - 3 1000 - Mời GV trờng in
CN vận hành máy in Xởng nhựa 10 3000 - Trờng THKT in
CNVH máy cắt dán - 12 4500 - Công ty
CNVH máy trang ghép - 8 6000 - Mời chuyên gia
(Nguồn: Phòng TC – HC Công ty PACKEXIM) Nhìn vào bảng 12 ta thấy ở cả 3 phân xởng đều có sự tăng trởng cả về số ngời và kinh phí đào tạo Đó là điều đáng mừng, nhất là vấn đề đào tạo ngoài công việc đợc chú trọng nhiều hơn, nói lên sự quan tâm của ban lãnh đạo trong công tác đào tạo phát triển.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nh©n lùc. Để việc xác định nhu cầu đợc đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lợc phát triển, Công ty cần phải áp dụng thêm một số phơng pháp xác định nhu cầu khoa học hơn Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc.
- Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các phân xởng điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của ngời lao động từ đó đa ra kết quả chính xác.
- Việc xác định nhu cầu có thể đa vào các bảng hỏi đã đợc thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty viết vào sau đó thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp.
2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ nhng ngời làm công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lợng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ nh thế nào? Qua việc so sánh giữa số lợng và trình độ có thể có sẽ xác định số lợng phải đào tạo và trình độ cần đào tạo.
3 Cần lựa chọn chính xác đối tợng đào tạo.
Việc lựa chọn đối tợng đào tạo – phát triển là một bớc khá quan trọng để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao Để chọn đúng đối tợng đào tạo – phát triển Công ty cần phải xây dựng đợc những tiêu chuẩn đánh giá đợc năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình Nhng trên thực tế, Công ty lựa chọn đối tợng đào tạo chỉ dựa vào cảm nhận mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào cả Nhng với từng loại đối tợng Công ty cần phải xác định một hệ thống các tiêu chuẩn tơng ứng để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tợng cần đào tạo cho Công ty.
* Tiêu chuẩn đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo.
- Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là ngời hoàn thành công việc của xí nghiệp thông qua ngời khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con ngời trong đơn vị mình.
- Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức, biết áp dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất, có t duy về hoạt động sản xuất kinh doanh…
- Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất của
Công ty, có khả năng sáng tạo để đa ra quyết định mới làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lợng cho sản phẩm…
* Tiêu chuẩn đối với cán bộ công nhân viên.
- Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình.
- Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị…
- Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định đợc cho mình đối tợng này ngời nào cần đợc đào tạo.
- Sau khi đa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng rãi cho ngời lao động của mình biết.
4 Đa dạng hoá các phơng pháp đào tạo.
Trên cơ sở phân tích, đánh giá mục tiêu đào tạo, từ đó đa ra các phơng pháp đào tạo thích hợp để tránh sự hình thức, rập khuôn cứng nhắc trong công tác này các nhà quản lý phải mở rộng các hình thức đào tạo Đối với những lao động đợc gửi đi học ngoài công ty, chơng trình đào tạo do phía đối tác chủ động thiết kế nhng phải có sự đóng, bổ sung của công ty Đối với hình thức đao tạo trong công ty, dù trong hay ngoài công việc, dù là kèm cặp thực tế hay giảng dạy lý thuyết thì đều phải áp dụng nhiều cách truyền đạt sao cho ngời học, ngời dạy đều tăng hứng thú, sự chú tâm vào hoạt động đào tạo Đối với cán bộ quản lý có thể sử dụng các phơng pháp sau đây:
- Phơng pháp hội nghị: tiết kiệm đợc chi phí và không bị sự áp đặt riêng của một ngời nào đó vì mọi ngời cùng nhau giải quyết vấn đề và ngời tham gia cảm thấy tự tin và không cảm thấy mình đang bị huấn luyện.
- Kỹ thuật nghe nhìn: tổ chức các chơng trình phim ảnh theo định kỳ gồm các thông tin mới và cập nhật sẽ có tác dụng lớn mặc dù kinh phí có hơi cao nhng u điểm của nó lại nổi bật hơn cả vì có thể chỉ đầu t một lần nhng có thể sử dụng nhiều lần chiếu đi chiếu lại và có thể ngừng để giải thích thêm.
- Đối với công nhân thì phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn công việc và luôn phiên công việc là hợp lý và chỉ cần làm tốt khâu lựa chọn giáo viên giảng dạy là đợc Tuy nhiên nếu có điều kiện chúng ta nên đem cả phơng pháp mở lớp cạnh doanh nghiệp cũng cho hiệu quả rất tốt.
5 Đào tạo phải gắn với khuyến khích ngời lao động, tạo việc làm và sử dụng sau đào tạo.
Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực làm việc, học tập nâng cao trình độ hiểu biết cá nhân và sự phát triển của Công ty Công ty nên tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất Để tạo đợc bầu không khí tích cực học tập, thúc đẩy mọi ngời tham gia các ch- ơng trình đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, Công ty cần có các khuyến khích vật chất lẫn tinh thần Cần gắn kết giữa kết quả đào tạo của
6 8 từng cá nhân với việc sử dụng họ sau đào tạo, tức là sau mỗi khoá đào tạo căn cứ vào kết quả mà họ đạt đợc Tạo ra dân chủ, công bằng trong việc sắp xếp bố trí công việc của từng ngời Từ đó tạo động lực để ngời lao động phấn đấu, tạo sự cạnh tranh tích cực để ngời lao động không ngừng phấn đấu, học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc và khả năng thăng tiến trong vị trí làm việc của họ Họ là ngời tiếp thu và áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý làm việc của mình Chất lợng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phơng pháp đào tạo, trong đó ý thức và động cơ của ngời học đóng vai trò quyết định nhất vì vậy cần có cơ chế để tạo động lực thực sự nhằm làm cho ngời học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học.
6 Quản lý tốt công tác đào tạo.
- Phòng tổ chức không chỉ dừng lại ở việc xem xét bản yêu cầu đợc đào tạo, lu hồ sơ khi kết thúc khoá học hay chỉ đa ra tiến trình đào tạo trên cơ sở lý thuyết không sát thực mà cần tham gia vào một số khâu quan trọng của qúa trình đào tạo Tất nhiên với quy mô không lớn và hạn hẹp của phòng so với Công ty thì không thể tham gia tất cả các chơng trình đào tạo nhng cần phải tham gia vào một số chơng trình quan trọng, có tính bớc ngoặt.