Lý luận chung về công tác quản trị nhân sự
Khái niệm về quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự (còn gọi là "Quản trị lao động" hay "Quản trị nhân lực") là lĩnh vực theo dõi hớng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi (năng lợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tợng lao động, năng lợng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con ngời, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển sức lao động tiềm năng vô tận của con ngời.
Quản trị nhân sự có mặt trong mọi tổ chức, cho dù tổ chức đó có quy mô lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Không một hoạt động nào của những tổ chức này mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác "Quản trị nhân sự" Quản trị nhân sự thờng xuyên là những nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu cơ bản của mỗi tổ chức là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lao động hiện có để đạt đợc mục đích của tổ chức đó Quản trị nhân sự là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh. Mặc dù vậy cho đến nay không phải bất kỳ một tổ chức nào tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhận thức rõ đợc vấn đề này Có những nơi còn cha đặt vấn đề này thành một chính sách, biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất kinh doanh Chính vì vậy mà họ thờng hay bị động khi quá trình sản xuất kinh doanh có sự thay đổi Có nơi thấy đợc vấn đề này, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mu, nhng chơng trình kế hoạch lại không đồng nhất.
Tuy thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác, nhng tuyển chọn (nh tuyển chọn, cân nhắc, khuyến khích ) nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, cha có căn cứ khoa học.
Quản trị nhân sự bao gồm những quan hệ nhằm hớng tác động vào chu kỳ tái tạo sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: sản xuất, phân phối,trao đổi, tiêu dùng Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu dùng sức lao động.Bởi vì trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chấta (công cụ,
4 nguyên vật liệu, nhiên liệu ) với các tiêu hao vật chất của con ngời (năng l- ợng, thần kinh, bắp thịt) Vì vậy quản trị nhân sự có chức năng kế hoạch hoá nhân sự, tuyển chọn, đào tạo, bồi dỡng, kích thích, phát triển nguồn lao động nhằm thu hút con ngời tham gia lao động, bao gồm trong các quá trình sản xuất trực tiếp cũng nh trong các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo thành hàng hoá và dịch vụ.
Quản trị nhân sự là một khoa học ứng dụng, không phải là khoa học chính xác Do đó, nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn mọi thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo thành một tổng thể những phơng tiện nhằm mục đích:
+ Thu hút, lôi cuốn những ngời giỏi về với các doanh nghiệp.
+ Giữ cho đợc đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang có.
+ Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ thăng hoa và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp.
Tất cả những hoạt động này không có những kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ và nó diễn ra trong bối cảnh một doanh nghiệp, bối cảnh xã hội, văn hoá, chính trị và nhất là thể hiện trong tất cả các cấp quản trị Nh vậy, quản trị nhân sự là vấn đề của tất cả mọi thành viên của tổ chức chứ không phải chỉ là công việc riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự.
Quá trình hình thành và phát triển của quản trị nhân sự
Giai đoạn sơ khai của quản trị nhân sự bắt đầu từ thời kỳ trung cổ, khi lao động còn thực hiện những hình thức tự nhiên Sự phát triển thành phố và làng mạc đẻ ra những nhu cầu mới về hàng hoá và dịch vụ, cũng nh việc làm cho những ngời muốn thoát khỏi áp bức bóc lột của xã hội phong kiến Những ngời thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phờng hội, tự tổ chức quá trình lao động của mình theo những quy ớc thờng do ngời thợ cả, ngời thợ lành nghề nhất hoặc gia trởng (tộc trởng) định ra và điều hành phân công lao động giữa những ngời lao động trong nhóm không lớn Quan hệ xã hội của sản xuất vật chấta ở giai đoạn này thể hiện sự phụ thuộc cá nhân ngời lao động với những hình thức bắt buộc ngoài kinh tế của ngời lao động Sự phát triển của công tr- ờng thủ công đã đa đến sự tiếp cận mới trong lãnh đạo hoạt động (quản trị nhân sự) Nó đã phá vỡ khuôn khổ xởng thủ công công trờng thủ công Quan hệ lao động trở thành quan hệ thống trị và phụ thuộc (giữa ngời nắm giữ t liệu, hàng hoá và ngời làm thuê) Trong hệ thống quản trị nhân sự thủ công, ngời làm thuê trong sản xuất công trờng là ngời lao động kết hợp Đối tợng của quản lý, chức năng của quản trị nhân sự là của ngời chủ sản xuất - ngời thuê lao động.
Bớc ngoặt công nghiệp TK XVIIII - TK XIX, từ công trờng thủ công chuyển sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lợng sản xuất, đồng thời cũng làm thay đổi sâu sắc về chất trong hình thức xã hội hoá lao động Trong những điều kiện kinh tế kiểu công nghiệp, hình thành quản trị nhân sự theo kỹ thuật (quản lý truyền thống) dựa trên nguyên tắc phân công lao động tối đa và chuyên môn hoá công xởng, tách rời lao động sản xuất và lao động quản lý Tiến bộ kỹ thuật không ngừng làm thay đổi hệ thống các quan hệ lao động và các nội dung của quản trị nhân sự Dới ảnh hởng của các chính sách nhà nớc, những tìm kiếm của các nhà khoa học, các tổ chức, quản trị nhân sự cũng không ngừng đổi mới Vào những năm 1920, nền công nghiệp và thơng mại thế giới nằm trong tay những tập đoàn lớn, chúng chi phối toàn bộ nhân sự cả về sức khoẻ và tinh thần, thậm chí còn lũng đoạn cả chính quyền nhà nớc Những năm 30 - 40, quá trình tập trung hoá sản xuất, vai trò của nhà nớc trong điều chỉnh kinh tế, trong lĩnh vực sử dụng lao động làm thuê đợc nâng cao nhng cũng làm phức tạp thêm những quan hệ lao động và t bản trong sản xuất Quản trị nhân sự trong thời kỳ này thực tế phụ thuộc vào lực lợng dân chủ thống trị Khủng hoảng kinh tế những năm 1970 - 1980 làm cho các nhà sản xuất thấy rằng quyền lực, tiềm năng quan trọng nhất của lãnh đạo chính là nhân sự, là chỗ cần tăng cờng sự chú ý để nâng cao tính tích cực của con ngời, sử dụng những tiềm năng thân thể, tâm lý, trí tuệ của ngời công nhân, không phải nh những khả năng hiện có mà là những khả năng sáng tạo, tổ chức. Đối với quản trị nhân sự, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức quản lý truyền thống đặt ra là một trong những khía cạnh hiện nay của đổi mới tổ chức quản lý lao động xã hội theo cơ chế thị trờng.
Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự
+ Phải có triết lý rõ ràng về hoạt động của doanh nghiệp Triết lý đó thể hiện ý đồ mục tiêu, phơng hớng, chủ trơng xuyên suốt hoạt động của doanh nghiệp.
+ Phải tôn trọng sự công bằng và luôn luôn tỏ ra công bằng Sự công bằng tạo ra uy tín của ngời lao động.
+ Bảo đảm cho ngời lao động có đủ thông tin Làm nh thế nào thì ngời lao động mới có thể hiểu đợc thực trạng, có thể cống hiến sáng tạo cho doanh nghiệp.
+ Làm cho ngời lao động hiểu rằng quyền lợi mà họ nhận đợc là kết quả lao động của họ chứ không phải là do sự ban ơn mà có.
+ Phải luôn luôn quan tâm đến thái độ phản ứng của ngời lao động.
Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Quản trị nhân sự gắn liền với tất cả mọi tổ chức, bất kể tổ chức đó là lớn hay nhỏ đơn giản hay phức tạp, bất kể tổ chức đó có phòng ban hay bộ phận quản trị nhân viên hay không Quản trị nhân sự là quản lý một nhân tố cơ bản nhất, quyết định nhất của lực lợng sản xuất - nhân tố con ngời Cho dù khoa học kỹ thuật có tiến bộ đến đâu đi chăng nữa thì con ngời vẫn là một nhân tố quyết định Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hiện đại, tiên tiến mấy đi chăng nữa nhng nếu không có nhân tố con ngời thì doanh nghiệp đó không thể nào phát huy đợc hết tác dụng của dây chuyền đó Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với những con ngời.
Mặt khác, quản trị nhân sự góp phần thực hiện chiến lợc con ngời của Đảng và nhà nớc Doanh nghiệp công nghiệp là nơi có đội ngũ công nhân đông đảo, nơi đào tạo rèn luyện con ngời mới Giai cấp vững mạnh có giác ngộ chính trị càng làm tăng vai trò lãnh đạo của Đảng Ngợc lại, nếu công tác quản trị nhân sự không tốt, không phát huy đợc nhân tố con ngời, chỉ biết sử dụng sức lao động mà không biết bồi dỡng sức lao động, ngời lao động luôn luôn trong tình trạng thiếu thốn khó khăn nghèo đói sẽ dẫn đến tha hoá đội ngũ công nhân, mất vai trò lãnh đạo cách mạng Công tác quản trị nhân sự tốt, hợp lý sẽ đem lại lợi ích to lớn trong đời sống xã hội.
Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức Để có đợc hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thì vấn đề quản trị nhân sự phải đợc quan tâm một cách đặc biệt Ban lãnh đạo phải biết sắp xếp hợp lý các công việc cho cán bộ công nhân viên, tạo bầu không khí vui tơi trong lao động Chính vì thế hoạt động quản trị nhân sự giữ vai trò hết sức quan trọng Nó giúp cho ngời làm công tác quản trị đạt đợc mục đích, kết quả thông qua ngời khác Đặc biệt là công tác quản trị nhân sự trong một doanh nghiệp t nhân là một công tác khó khăn, phức tạp vì nó đòi hỏi khả năng quản trị cao trong việc điều hành và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả.
Công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của cơ quan, doanh nghiệp phát triển đúng hớng giúp nhà quản trị đề ra đợc các tiêu chuẩn đối với công việc,tìm ra các biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa năng suất lao động, giảm những hao phí lao động Từ đó tăng hơn nữa hiệu quả của công việc.
Nội dung của công tác quản trị nhân sự
Cũng giống nh các tổ chức khác trong doanh nghiệp, công tác quản trị nhân sự cũng có những nội dung cơ bản của nó Công tác quản trị nhân sự bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
1.5.1 Công tác phân tích công việc
Công việc là một đơn vị nhỏ nhất đợc chia ra từ những hoạt động của một doanh nghiệp Những công việc tơng tự nhau đợc thực hiện trong những điều kiện, trình độ tơng đơng mà chúng đòi hỏi ở ngời lao động, có thể tập hợp lại thành một nhóm "hoạt động" Một phần của công việc đợc thực hiện bởi một ngời lao động riêng đợc gọi là một vị trí.
Phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm của công việc đó qua quan sát - theo dõi và nghiên cứu Phân tích công việc, xác định những nhiệm vụ và chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả Công tác phân tích công việc trải qua tám bớc sau:
Bớc 1: Tìm ngời biết phân tích có trình độ, kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu (số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện tốt công việc.
Phơng pháp này đòi hỏi những ngời lao động, những giám sát viên hoặc cả hai phải hoàn thành bảng câu hỏi Tức là: Ngời phân tích công việc thiết kế câu hỏi phân phát chúng cho ngời lao động, thông qua ngời quản lý (ngời giám sát) Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi, ngời lao động đa trình nó cho ngời quản lý của họ.
Với những câu hỏi thích hợp, ngời phân tích công việc đợc đào tạo, có thể có đợc những thông tin đầy đủ và chính xác hơn thông qua những cuộc phỏng vấn Một hay nhiều ngời lao động sẽ đợc phỏng vấn về công việc.
Bớc 4: Quan sát ngời lao động khi đang làm việc.
Nhằm khắc phục hiện tợng bỏ sót trong các bớc trên, ở bớc này phải làm các công việc sau:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lỡng mỗi hoạt động đợc thực hiện.
+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều đợc ghi chép.
+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong mục phân tích công việc.
+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phơng tiện, những dụng cụ và những vật liệu đã dùng.
+ Hỏi ngời công nhân về những hoạt động không thể quan sát đợc.
+ Xem xét lại những nghi chép cho liên quan đến những yếu tố của công việc cùng với ngời công nhân và đề nghị họ cho ý kiến.
+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhng với cấp trên trực tiếp của ngời công nhân đó
+ Xác định xem công việc đã đợc quan sát và ghi chép có đầy đủ không?
+ Sự đánh giá về tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay cha?
+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào là của công nhân và của công ty (doanh nghiệp) cung cấp?
Bớc5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn và những tiêu chuẩn để thực hiện công việc.
Bớc 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất.
+ Cho phép tất cả những ngời có liên quan duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc.
+ Đọc lại bản phác thảo trên cơ sở của những chú thích, những sửa đổi và những ý kiến phê bình của ngời tham gia duyệt lại.
Bớc 7: Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.
Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã đợc chỉnh lý về tất cả các công việc của một khu vực phòng ban, phạm vi đợc phân chia, mô tả công việc cuối cùng, trình độ chuyên môn để làm công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc, nên đem ra thảo luận để duyệt lại một lần nữa.
+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành viên của hội thảo đa ra
+ Viết những nội dung đợc chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trớc khi đem đi đánh máy cuối cùng.
+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị liên quan.
Khi tuyển chọn con ngời vào làm việc doanh nghiệp phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, của công việc.
Khi tuyển chọn con ngời vào làm việc trong doanh nghiệp ta phải chú ý những yêu cầu và những nguyên tắc đối với việc tuyển chọn.
+ Tuyển chọn những ngời có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng xuất lao động, hiệu suất công tác tốt
+ Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp.
+ Tuyển đợc những ngời có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ đợc giao.
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn tới hậu quả nhiều mặt kinh tế và xã hội
* Các nguyên tắc của tuyển chọn.
+ Bất kỳ sự thiếu hụt xẩy ra ở đâu, thiếu hụt hiện có hoặc do những nơi làm việc mới tạo ra, điều cần xem xét trớc tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu hụt để làm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực.
+ Những ngời dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ đợc lựa chọn trên cơ sở duy nhất, đó là phải thoả mãn các tiêu chuẩn thuên mớn và đặc điểm của công việc.
* Công tác tuyển dụng nhân sự của một doanh nghiệp thờng trải qua các bíc sau:
Bớc 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả (diễn tả) những công việc đó về, đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc (tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối với mỗi vị trí (hay chức vụ) làm việc.
Bớc 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực Tất cả những ngời đứng đầu đơn vị theo thời gian đã quy định trong năm nộp cho ngời quản trị nhân sự một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực của năm tới.
Theo quy định, báo cáo về tình hình nguồn nhân lực phải làm rõ các vấn đề dới đây.
+ Những vị trí (chức vụ) đã có đủ ngời
+ Những vị trí, chức vụ hiện đang thiếu ngời, yêu cầu sắp xếp lại
+ Những vị trí mới cần ngời, cần bổ xung thêm, mô tả công việc và tiền l- ơng đề xuất cho mỗi vị trí (nếu cha có sẵn mức lơng cho công việc đó) phòng quản trị nhân sự sẽ duyệt lại, giới thiệu và nộp bản báo cáo tình hình nguồn nhân lực cho giám đốc Giám đốc sẽ đa lại bản đó cho hội đồng quản trị để xem xét và cuối cùng sẽ chuyển cho ban điều hành chung.
Bớc3: Thông báo những yêu cầu đối với những ngời làm công đã đợc xét duyệt ở trên Thông báo mọi điều kiện cấp thiết cho ngời lao động về tiền l- ơng, sự bố trí sắp xếp lại hay bổ sung thêm, ngời xin việc sẽ nộp đơn tới phòng nh©n sù.
Bớc4: Tuyển mộ những ngời xin việc đúng chất lợng.
Theo những quy định về điều kiện cần thiết khi thuyển mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những ngời xin việc đúng chất lợng cho những vị trÝ cÇn thiÕt.
Bớc 5: Phát đơn xin việc
Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công
Khái quát về công ty cơ khí dệt may Nam Định
1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty
Công ty cơ khí Dệt may Nam định thành lập ngày 28-10-1968 tại Ba Vì
Hà Tây, mang tên Nhà máy cơ khí C50.Ra đời trong hoàn cảnh cuộc chiến tranh chống Mỹ cứu nớc của dân tộc đang vào giai đoạn nớc sôi lửa bỏng, ác liệt nhất Sản phẩm của nhà máy chủ yếu phục vụ chiến trờng. Đến năm 1972 khi cuộc chiến tranh chống mỹ sắp đi đến thắng lợi,nhà máy cơ khí C50 đợ chuyển về số1 đờng Giải phóng Nam định và đợc đổi tên thành “Nhà máy cơ khí Dệt 1”.Trong những năm tháng ac liệt của cuộc chiến tranh phá hoại miền Bắc của giặc Mỹ, với tinh thần “tất cả cho tiền tuyến-tất cả vì Miền Nam ruột thịt” cán bộ công nhân viên nhà máy Cơ khí Dệt 1 vừa sản xuất, vừa chiến đấu, cùng với quân dân thành phố Nam định.Họ đã đa thành phố Nam định trở thành một trong những trung tâm kinh tế của miền Bắc Nhà máy cơ khí Dệt 1 cùng với các Nhà máy Liên hợp Dệt Nam Định đa thành phố trở thành “Thành phố Dệt anh hùng”.
Sau năm 1975 hoà bình đợc lập lại, đất nớc thống nhất không còn chiến tranh Sản xuất của nhà máy đi lên cùng với sự phát triển của kinh tế cả nớc. Thập kỷ của thế kỷ 20 đợc coi là thời kỳ “Hoàng kim” của Nhà máy Cơ khí Dệt 1, hoạt động của nhà máy liên tục phát triển , sản lợng tăng, đóng góp ngân sách cho nhà nớc tăng lên Quy mô sản xuất ngày càng lớn mạnh , đã có lúc số lợng công nhân viên lên tới 800 ngời.
Năm 1992 khi nền kinh tế nớc ta chuyển sang nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có sự điều tiết của Nhà nớc Nhà máy Cơ khí Dệt I đợc quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh Những năm tháng huy hoàng rực rỡ cũng qua đi khi hệ thống chủ nghĩa xã hội sụp đổ, khi nền kinh tế nớc ta hoà nhập với nền kinh tế thế giới Sản phẩm của Công ty bị cạnh tranh, đời sống cán bộ công nhân viên khó khăn.
Trớc tình hình đó để phù hợp với điều kiện kinh tế thị trờng Năm 1996 Nhà máy Cơ khí Dệt I đổi tên thành Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định, cho đến nay trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam.
* Một số thành tích đã đạt đợc của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định
- Năm 1990 nhà máy sản xuất thành công một máy dệt khổ 1,6m đợc cấp giấy chứng nhận và tặng thởng huy chơng vàng tại Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam.
- Năm 2003 công ty đầu t và đa vào sản xuất dây truyền sản xuất lợc dệt do Nhật - Đức hợp tác sản xuất trị giá 18 tỷ đồng VND Đây là dây chuyền sản xuất lợc dệt hiện đại nhất Đông Nam á hiện nay.
1.2 Một số đặc điểm cơ bản của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định. a) Đặc điểm tự nhiên:
- Vị trí địa lý: Công ty đóng tại số 1 đờng Giải phóng - thành phố Nam Định - tỉnh Nam Định, cách Hà Nội 90km về phía Nam.
- Trụ sở: Số 1 đờng Giải phóng - thành phố Nam Định. b) Đặc điểm về kinh tế:
Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định là Công ty nhà nớc có chức năng sản xuất kinh doanh và cung ứng cho thị trờng các sản phẩm cơ khí của ngành dệt và ngành may đảm bảo theo tiêu chuẩn của Nhà nớc đặt ra, đáp ứng nhu cầu thị trờng nội địa.
Hiện nay Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định sản xuất và kinh doanh các mặt hàng chủ yếu:
- Sản xuất phụ tùng cơ khí thay thế cho ngành dệt và ngành may.
- Sản xuất các máy dệt cho ngành dệt.
- Sản xuất các mặt hàng cơ khí nông nghiệp, giao thông vận tải và dân dông…
- Ngoài ra công ty còn sản xuất bao bì cát tông phục vụ cho các ngành công nghiệp. c) Đặc điểm về cơ cấu sản xuất:
Tổng quan về cơ cấu sản xuất của Công ty
Phân xởng bao bì cát tông
Bán sản phẩm bao bì cát tông
NhËp kho SP cơ khí Bán sản phẩm cơ khí
Lợc nhập kho Bán sản phẩm lợc
- Cơ cấu sản xuất là nhân tố quan trọng, là cơ sở khách quan của cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.
- Xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực tế của Công ty muốn nâng cao hiệu quả công tác quản lý thì cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp phải hoàn thiện.
1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định:
Công ty Cơ khí Dệt may là một đơn vị kinh tế quốc doanh Trong những năn gần đây , Nhà nớc xoá bỏ bao cấp, Công ty cũng nh các doanh nghiệp hoạt động kinh tế trong cả nớc đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị tr- ờng có sự điều tiết của nhà nớc Bớc đầu khó khăn do cơ cấu bộ máy cồng kềnh công ty làm ăn không hiệu quả Nhận thấy điều này, Ban giám đốc Công ty đã tiến hành thanh lọc tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, dễ quản lý vừa làm việc có hiệu quả Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng , đứng đầu là giám đốc, cơ cấu bộ máy chuyên môn hoá xuống từng phòng ban, phân xởng.
Bộ máy quản lý của Công ty gồm:
* Khối chỉ đạo sản xuất
- Phòng tổ chức lao động.
- Phòng tài chính kế toán.
- Phòng hành chính (văn phòng).
* Cơ cấu sản xuất gồm:
- Phân xởng bao bì cát tông.
Mô hình quản lý của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định
Phòng tài chÝnh kÕ toán
Phòng tổ chức lao động
Phòng kế hoạch Phòng hành chÝnh
Ph©n x- ởng đúc Phân x- ởng lò rèn Phân x- ởng lợc dệt
Ph©n x- ởng bao bì cát tông
Ghi chú: Liên hệ trực tiếp
* Ban giám đốc gồm: 1 giám đốc, 1 phó giám đốc.
- Giám đốc là ngời đứng đầu và trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giám đốc chịu trách nhiệm trớc cấp trên về kết quả sản xuất kinh doanh.
- Phó giám đốc là ngời giúp việc cho giám đốc, trực tiếp chỉ đạo về mặt nghiệp vụ các bộ phận, các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình.
Là bộ phận tham mu chiến lợc của Công ty Phòng kinh doanh đáp ứng tất cả các hoạt động kinh doanh (đầu vào - đầu ra), tổ chức tiêu thụ hàng, kiểm kê hàng, giao nhận hàng, giao nhận hàng, tìm hiểu đối tác Bên cạnh đó phòng kinh doanh còn xây dựng kế hoạch sản xuất tháng, quý, cân đối sản xuất và lập phơng án kinh doanh ngắn và dài hạn.
* Phòng tài chính kế toán
Tham mu cho giám đốc, tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập kế hoạch tài chính giám sát và phân tích toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xác định và tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh và phân phối lợi nhuËn.
Tham mu giúp giám đốc Công ty trong các khâu chỉ đạo công tác kế hoạch, công tác kinh tế, công tác soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế.
* Phòng tổ chức lao động
Có nhiệm vụ bố trí lao động ở các phân xởng, cho việc sử dụng lao động đạt hiệu quả cao Thực hiện quy chế của Công ty về quản lý lao động tiền l- ơng, định mức lao động và an toàn lao động Xây dựng các kế hoạch tiền lơng của phân xởng để Công ty duyệt Xét tuyển các kế hoạch lao động, cân đối và dựa vào quy chế của Công ty Tổ chức đào tạo công nhân mới, tổ chức học bổ túc kỹ thuật, thi nâng câp, nâng bậc cho công nhân.
* Phòng hành chính (văn phòng)
Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty cơ khí Dệt may Nam Định
2.1 Công tác tuyển dụng lao động của Công ty
Tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lợng lao động của doanh nghiệp Giám đốc Công ty là ngời có quyền tối cao trong tuyển dụng lao động Giám đốc cũng là ngời đứng ra ký hợp đồng đối với ngời lao động sau khi có quyết định và hợp đồng lao động do giám đốc ký, ngời lao động chính thức đợc làm việc tại Công ty.
2.1.1 Yêu cầu của tuyển chọn
+ Công ty tuyển dụng những ngời có trình độ học vấn, có năng lực chuyên môn phù hợp với công việc cần tuyển dụng ngời.
+ Tuyển chọn cán bộ, công nhân viên vào làm việc trong Công ty xuất phát từ yêu cầu, đòi hỏi của công việc trong Công ty.
+ Tuyển chọn những ngời có kỷ luật, trung thực, có lòng yêu nghề và có ý muốn gắn bó với Công ty.
2.1.2 Các bớc tuyển dụng lao động của Công ty cơ khí dệt may Nam Định
Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng đợc tiến hành đúng quy định của pháp luật Phòng tổ chức lao động giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của Công ty Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách của phòng có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên giám đốc các nhu cầu về nhân sự và ph- ơng án tuyển dụng Phòng tổ chức lao động là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi giám đốc đã duyệt và quyết định chơng tr×nh tuyÓn dông.
- Sau khi đã xác định đợc nhu cầu của công việc cần có ngời lao động (công việc đang thiếu ngời) Công ty sẽ tiến hành thông báo trên các phơng tiện thông tin đại chúng … trong vòng 07 đến 14 ngày.
Nội dung thông báo gồm:
+ Các thông tin về công việc cần tuyển dụng, số ngời cần tuyển dụng.
+ Các yêu cầu của công việc đối với ngời lao động: trình độ, độ tuổi, giới tính … và các yêu cầu khác của Công ty.
+ Thời gian, địa điểm nơi nộp hồ sơ
- Công ty tiếp nhận hồ sơ của ngời xin việc gồm có:
+ Đơn xin làm việc của ngời lao động
+ Các văn bằng, chứng chỉ có liên quan
+ Xác nhận sức khoẻ do Phòng y tế Công ty làm thủ tục.
+ Sơ yếu lý lịch có xác nhận
- Bớc tiếp theo, Công ty sẽ kiểm tra trình độ tay nghề, trình độ văn hoá của ngời xin việc Công ty kiểm tra bằng cách bố trí cho ngời lao động thử việc làm việc trong thời gian 60 ngày Nếu trong thời gian làm thử việc, ngời lao động làm việc tốt, đạt yêu cầu công việc thì sẽ đợc tuyển chọn Nếu ngời lao động không hoàn thành công việc đợc giao, vi phạm nội quy lao động, công việc hoàn thành nhng không đạt yêu cầu thì sẽ bị loại.
- Sau khi hoàn thành công việc trong thời gian thử việc, ngời xin việc sẽ đợc nhận vào Công ty Lúc này, ngời xin việc phải viết một bản kiểm điểm quá trình làm việc (trong thời gian thử việc) và có nhận xét của ngời quản lý trực tiếp (trởng phòng, phó phòng, quản đốc …).
- Sau đó, Công ty sẽ tiến hành đánh giá những u nhợc điểm của ngời xin việc, giám đốc Công ty sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động Hợp đồng lao động đợc ký giữa hai bên, một bên là giám đốc Công ty (ngời sử dụng lao động), còn bên kia là ngời xin việc (ngời lao động).
Trong quá trình tuyển dụng, Công ty đặc biệt chú trọng đến vấn đề sức khoẻ của ngời lao động Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lợng lao động sau khi hợp đồng đã đợc ký.
Về phía ngời lao động xin tuyển tại Công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trớc khi vào làm việc, ngời lao động đợc giới thiệu về lịch sử phát triển của Công ty, các nội dung kỷ luật lao động, nội quy ra vào Công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của Công ty.
Nhìn chung, Công ty cơ khí dệt may Nam Định rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động đến xin tuyển tại Công ty cảm thấy thoải mái và đợc tôn trọng ở đây hoàn toàn không có những hạch xách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thờng tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nớc trớc đây Đó là một nét tiến bộ đáng ghi nhận ở Công ty cơ khí dệt may Nam Định.
Biểu 4: Tình hình tăng giảm lao động của Công ty qua các năm
TT Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004
Nguồn trích dẫn: Theo số liệu từ phòng tổ chức lao động (2002 - 2004)
2.2 Tổ chức, bố trí lao động trong Công ty
2.2.1 Tổ chức, bố trí lao động Đây là một bớc hết sức quan trọng trong Công ty sau khi tuyển chọn lao động Trong công tác này, Công ty đã hết sức chú ý quan tâm, cơ cấu tổ chức cũng nh cung cách làm việc của Công ty phân theo các phòng, phân xởng và chức năng của phòng, các phân xởng đi liền với nhiệm vụ của các thành viên trong bộ phận đó Mỗi một trởng phòng, quản đốc chịu trách nhiệm trớc giám đốc về quy chế cũng nh công việc đợc giao Cụ thể là khi bố trí một ngời nào đó làm việc gì thì ngời quản lý trực tiếp phải tiến hành đánh giá, xác định trình độ chuyên môn cũng nh trình độ tay nghề của nhân viên đó Sau khi đã xác định đợc trình độ của nhân viên đó, ngời quản lý sẽ bố trí công việc phù hợp với khả năng của ngời đó và tạo cho ngời đó một môi trờng làm việc một cách tốt nhất Bên cạnh đó còn phải kiểm tra, giám sát theo dõi uốn nắn khi mà nhân viên của mình cha làm hoặc cha hoàn thành phần việc mình đợc giao.
Từ đó ngời quản lý thu thập các số liệu để trình lên giám đốc Trọng trách mà trởng phòng, quản đốc phải gánh nặng đó đợc san sẻ một phần với sự trợ giúp của phó phòng, phó quản đốc, tổ trởng.
* Phòng kế toán tài chính gồm:
* Phòng tổ chức lao động
* Phân xởng bao bì cát tông:
Biểu 5: Doanh thu của Công ty năm 2002-2004. Đơn vị tính: 1.000đ
Nguồn trích dẫn: Theo số liệu từ phòng kế toán 2002-2004.
2.3 Thực tế đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định Đặc điểm nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng nhất tác động trực tiếp tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty:
Ta thấy rằng số lợng và chất lợng lao động là cơ sở đầu tiên để xem xét vạch ra kế hoạch đào tạo hàng năm Vì vậy, đánh gía đúng số lợng và chất l- ợng đào tạo có ảnh hởng trực tiếp tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của riêng Công ty và của tất cả các doanh nghiệp nói chung Do vậy, đánh giá số lợng và chất lợng phải chính xác và công bằng.
Tổng số lao động trong Công ty là 235 ngời (không tính lao động ngắn hạn, tạm thời) trong đó khoảng 14,9% là lao động quản lý.
- Lao động nữ giới chiếm khoảng 25% tổng số lao động trong Công ty do vậy là doanh nghiệp sản xuất có tính chất kỹ thuật nhiều hơn thủ công, công việc nặng nhọc nên lợng lao động nữ chiếm số lợng ít.
- Độ tuổi lao động quản lý, thâm niên công tác trên mời năm chiếm tỷ lệ chủ yếu, công nhân lao động trên mời năm cũng chiếm lợng lớn nhất.
* Đối với lao động gián tiếp:
- Lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm 71%.
- Lao động có trình độ trung cấp chiếm 23%.
- Lao động sơ cấp chiếm 6%.
Đánh giá về công tác quản trị nhân sự
3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo năng suất lao động. Đặc điểm của Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định là sản xuất theo đơn đặt hàng vì vậy giá trị tổng sản lợng đồng nghĩa với doanh thu, do đó ta dùng công thức:
Trong đó: Q: Tổng doanh thu
W: Doanh thu đem lại của một lao động hay NSLĐ của lao động trong một năm sản xuất.
Nguyên nhân làm tăng năng suất lao động có rất nhiều, đã phân tích ở phần trớc Ngoài các nguyên nhân cơ bản do thay đổi máy móc thiết bị hiện đại, cải thiện điều kiện làm việc, làm tăng năng suất lao động thì việc đào tạo nâng cao trình độ và tay nghề của đội ngũ công nhân , kỹ s… đã góp phần rất lớn làm tăng hiệu quả sử dụng thời gian và nguồn nhân lực dẫn đến tăng NSL§.
Căn cứ vào doanh thu và tổng số ngày công làm việc thực tế qua phân tÝch t×nh h×nh NSL§.
Biểu 7: Báo cáo năng suất lao động bình quân
T Chỉ tiêu Đơn vị Năm
2 Lao động bình quân Ngời 230 232 235
3 Tổng số ngày công làm việc thực tế Ngày công 266.46 267.25 268.35
4 NSLĐ bình quân ngày Tr.đ/ngời 0,222 0,307 0,280
5 NSL§ b×nh qu©n n¨m Tr.®/ngêi 25,8 35,4 32,0
Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động Công ty qua các năm 2002-2004
Qua bảng trên ta thấy năng suất lao động của một lao động đóng góp t- ơng đối cao Dó đó tình hình sản xuất kinh doanh của năm 2002 tơng đối cao. Sang năm 2003 tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty tăng vọt do có nhiều đơn đặt hàng, tiêu thụ đợc nhiều sản phẩm mặc dù chỉ tăng thêm 2 ngời. năm 2004 năng suất lao động có chiều hớng giảm do có sự tăng giá của nguyên vật liệu nên doanh thu cũng giảm theo mặc dù công ty tăng thêm 2 ng- êi.
3.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực qua mức thu nhập bình quân trên một lao động.
Biểu 8: Mức thu nhập bình quân
T Chỉ tiêu Đơn vị Năm
1 Tổng số LĐ trực tiếp Ngời 197 199 200
2 Tổng số lao động Ngời 230 232 235
3 Mức thu nhập BQ/tháng/ngời 1.000đ 623 643 650
4 Mức lơng BQ/tháng/ngời 1.000đ 495 523 562
Nguồn: Báo cáo tiền lơng và thu nhập qua các năm 2002-2004
Qua bảng số liệu mức thu nhập bình quân tháng của Công ty đạt 623.000 đồng năm 2002; 643.000 đồng năm2003; 650.000 đồng năm 2004 thì ta thấy tỷ lệ tăng giảm thu nhập không đáng kể Năm 2004 mặc dù Công ty đã gặp nhiều khó khăn về giá nguyên vật liệu tăng và nhiều thứ khác Do đó doanh thu của Công ty giảm mạnh song thu nhập bình quân một lao động lại tăng. Xét về góc độ quản lý thì điều này cũng không phải là tốt, nh ta đã phân tích ở trên, năng suất lao động bình quân trong năm giảm mà tiền lơng lại tăng lên, điều này làm cho chi phí lao động trong giá thành tăng lên Tuy nhiên một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là phấn đấu tăng tiền lơng Song để mục tiêu này không ảnh hởng đến các mục tiêu khác (giảm giá thành, tăng lợi nhuận) để kết hợp hài hoà giữa các loại thu nhập (các loại lợi ích) nhằm tạo động lực cho sự tăng trởng và phát triển hơn nữa, cần đặt vấn đề tiền lơng trong những nguyên tắc nhất định Một trong những nguyên tắc là tăng lơng phải chậm hơn tăng năng suất lao động.
3.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định.
Qua thời gian tìm hiểu Công ty và qua các thông tin thu thập đợc có thể thấy rằng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã đạt đợc một số thành tựu nh sau:
- Doanh thu năm 2003 tăng so với năm 2002 làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty dẫn tới tiền lơng tăng, đời sống của cán bộ công nhân viên đợc cải thiện Đây cũng là kết quả của một phần công tác đào tạo thực hiện với số lợng và đã có chất lợng, nâng cao đợc năng suất lao động.
- Lợng đào tạo của Công ty tăng nhanh, đáp ứng đợc phần nào nhu cầu chất lợng lao động phục vụ sản xuất kinh doanh , nâng cao đợc chất lợng sản phẩm do nâng cao đợc trình độ quản lý và tay nghề.
-Thực hiện đào tạo đã một phần kích thích tinh thần sản xuất kinh doanh của ngời lao động, nâng cao trình độ bản thân đáp ứng nhu cầu phát triển của ngời lao động, đồng thời tăng bậc, tăng lơng.
- Công tác đào tạo tuy cha xây dựng một cách hệ thống toàn diện song cũng đã có những tác động tích cực, đáng kể tới hiệu quả sản xuất kinh doanh.
3.4 Những tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định.
Mặc dù Công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần đợc xem xét.
+ Công tác tuyển dụng nhân viên cho Công ty cha mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trờng.
+ Việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, cha thực sự “đúng việc - đúng ngời - đúng lúc - đúng chỗ” Do đó gây nên sự lãng phí lao động.
+ Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện có, dựa trên đánh giá thực hiện công việc xong việc thực hiện đánh giá cha nghiêm túc, công bằng và chính xác Xác định nhu cầu đào tạo không dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên cũng làm hạn chế rất nhiều khả năng về tầm phát triển hớng tới trong tơng lai của Công ty.
Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do tính bản thân công nhân đó cha có ý thức tiết kiệm, tay nghề kém, vẫn cha có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi Ngoài ra công tác tạo động lực của Công ty cha phát huy đợc hiệu quả cao.
+ Hiện nay Công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế nh giao quyền và khối lợng công việc còn chênh lệch Do đó không tránh khỏi những nhợc điểm nhất định.
Phơng hớng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty Cơ khí Dệt may Nam Định
Phơng hớng phát triển của công ty năm 2005
Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu thực tế trên thị trờng mà Công ty xây dựng chiến lợc kinh doanh cho từng năm Công ty đã đặt kế hoạch phấn đấu đạt doanh thu trong năm 2005 là 10 tỷ đồng.
Cuối năm 2004 thực hiện chủ trơng pháp lệnh của Nhà nớc về việc quy hoạch tổng thể thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nớc Theo quyết định của Tổng Công ty, kế hoạch năm tới Công ty thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp Công ty đang xem xét lại lực lợng lao động, vốn lập kế hoạch cổ phần hoá Theo thống kê khoảng 70% doanh nghiệp nhà nớc, sau khi cổ phần hoá doanh nghiệp đều hoạt động kinh doanh có hiệu quả Vì vậy xu hớng cổ phần hoá đối với doanh nghiệp nhà nớc đang từng bớc hoàn thành Song việc thực hiện cổ phần hoá là sự thay đổi về nội dung chứ không phải diện mạo bên ngoài, hình thức sở hữu không còn tập trung trong tay nhà nớc mà sở hữu có vốn góp của các thành viên và hoạt động theo sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp cổ phần chứ không còn hoạt động theo luật của Công ty nhà nớc nữa.
Do vậy mà vấn đề quản trị nhân sự cần phù hợp với lực lợng sản xuất mới là vô cùng cấp thiết đối với Công ty hiện nay.
Giải pháp nâng cao hiệu quả QTNS tại Công ty co khí dệt may Nam Định
3.2.1 Biện pháp nâng cao chất lợng nguồn lực thông qua tuyển dụng
Nh chúng ta đã biết, một trong những vấn đề quan trọng trong công tác nâng cao hiệu quả và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp đó là chính sách
“dùng ngời” hay đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào đúng vị trí Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phơng pháp đúng Ngời thực hiện tuyển chọn phải có hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn Điều quan trọng là phải có đủ thời gian và tài chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả.
* Đối với lao động quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý liên quan đến sự sống còn của Công ty Việc nâng cao chất lợng đội ngũ này luôn là điều cần thiết trong điều kiện thị trờng cạnh tranh nh hiện nay đối với Công ty cơ khí dệt may Nam Định, nhằm bảo đảm sự thích ứng với tình hình bất định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của Công ty.
+ Chú trọng tuyển chọn những ngời có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm phán, thơng lợng đảm bảo sự công bằng và chủ động khi làm việc với các đối tác kinh doanh.
+ Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cần đợc chuẩn bị kỹ càng để chọn đúng ngời đúng việc.
+ Còn có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ ngời có tài ở lại Công ty, đồng thời thu hút ngời giỏi đến với Công ty.
- Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích Công ty.
* Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý:
- Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải đợc u tiên cho những lao động làm việc tại Công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ.
- Giảm biên chế lực lợng lao động gián tiếp, đảm bảo công bằng trong việc tuyển chọn con em và tuyển ngoài khi có nhu cầu sản xuất tăng, hạn chế cơ chế “tình cảm” trong việc tuyển dụng để đảm bảo có nguồn nhân lực tốt nhÊt.
- Tuyển dụng lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp và cao đẳng để thay thế lực lợng lao động có trình độ dới phổ thông trung học Đồng thời
Công ty cần phải tổ chức lại sản xuất, tinh giảm sắp xếp lại cơ cấu lao động cũ, giải quyết chế độ thoả đáng cho ngời bị thay thế.
- Công ty cần có một chơng trình hội nhập và tái hội nhập với môi trờng làm việc một cách sinh động hơn, cụ thể thiết thực hơn nhằm tạo bầu không khí lao động năng động sáng tạo.
3.2.2 Về công tác đánh giá thành tích công tác Đối với Công ty cơ khí dệt may Nam Định đây là một khâu của quá trình quản lý lao động, nhằm đánh giá thành tích công tác của cán bộ công nhân viên trong Công ty trên cơ sở đó hoạch định tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, cũng nh đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tơng quan nhân sự Nh- ng trên thực tế công tác này còn nhiều vớng mắc đánh giá cha thật sự xác thực đợc, chất lợng công tác của ngời lao động Sự đánh giá còn mang yếu tố chủ quản của cán bộ quản lý.
- Cấp quản trị cần chú ý các khuyết điểm khi đánh giá đặc biệt là những định kiến thiên lệch hay xu hớng đánh giá chung chung, hớng về mức trung bình nghĩa là ai cũng ở mức trung bình.
- Từ trớc đến nay, Công ty chủ yếu áp dụng cách cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dới do đó khó đảm bảo đợc tính công bằng Công ty nên áp dụng thêm các cách sau:
+ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau
+ Để các cá nhân tự đánh giá mình
+ Cấp dới đánh giá cấp trên thông qua các cuộc họp
3.2.3 Về phân công lao động
Nhìn chung công tác tổ chức phân công lao động của Công ty tơng đối hoàn chỉnh, phù hợp với yêu cầu, với đặc điểm sản xuất sản phẩm của ngành cơ khí Song vẫn còn một số tồn tại và sau đây là một số biện pháp mang tính khoa học:
* Đối với cán bộ quản lý
- Đảm bảo các cán bộ đơng chức đợc giao nhiệm vụ phát triển kịp thời, có thử thách nhằm sử dụng có hiệu quả tài năng của họ.
- Căn cứ vào các đánh giá thành tích công tác của các năm trớc tại các bộ phận khác nhau để thấy rõ tiềm năng lãnh đạo và giúp ích cho sự chọn lọc. + Khảo sát kiểm tra thực tế để xem xét khả năng trình độ