CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
Khái niệm, vai trò, mục tiêu của quản trị nhân sự
1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là một tập hợp các hoạt động quản lý nhằm tạo ra, duy trì và phát triển hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu chung QTNNL bao gồm các lĩnh vực quan trọng như hoạch định nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn nhân viên, đào tạo và phát triển kỹ năng, đánh giá thành tích và thiết lập chế độ thù lao, cũng như quản lý mối quan hệ lao động.
Khái niệm quản trị nhân lực (QTNNL) có thể được hiểu từ nhiều góc độ khác nhau Từ góc độ tổ chức quá trình lao động, QTNNL được định nghĩa là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh và kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên Điều này bao gồm việc sử dụng công cụ lao động, đối tượng lao động và năng lượng trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần, nhằm đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội, đồng thời duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Quản trị nhân lực, một trong những chức năng cơ bản của quản trị, bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức Hoạt động này không chỉ liên quan đến tuyển dụng và duy trì nhân viên mà còn bao gồm việc phát triển và cung cấp các tiện nghi cho người lao động Tóm lại, quản trị nhân lực có thể được hiểu theo hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) trong nghĩa hẹp là cơ quan quản lý thực hiện các nhiệm vụ cụ thể như tuyển dụng nhân sự, đánh giá và phân loại, giao việc, giải quyết vấn đề tiền lương, đào tạo và phát triển, cũng như đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm đảm bảo việc thực hiện hiệu quả mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Trong quản lý nguồn nhân lực, việc tập trung vào giá trị con người là rất quan trọng Hoạt động khai thác và quản lý nhân lực cần được áp dụng để giải quyết các mối quan hệ phức tạp giữa người với công việc, người với người và người với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa là các hoạt động nhằm nâng cao sự đóng góp hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân.
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Quản lý nguồn nhân lực tập trung vào việc quản lý con người trong tổ chức, đồng thời chú trọng đến lợi ích của họ trong quá trình đạt được mục tiêu doanh nghiệp Để quản lý hiệu quả, các nhà quản lý cần hiểu biết về con người, tôn trọng và khuyến khích những khả năng tích cực, chủ động và sáng tạo tiềm ẩn trong mỗi nhân viên Nhờ đó, xã hội và doanh nghiệp có thể đạt được thành công và phát triển nhanh chóng.
Quản lý là tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua nỗ lực cá nhân Các hoạt động quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm chung của tất cả các nhà quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò tư vấn và hỗ trợ cho các cán bộ quản lý, giúp họ nâng cao khả năng quản lý nhân viên trong bộ phận của mình.
Doanh nghiệp được xem như một hệ thống phức tạp, tương tác với môi trường bên ngoài, trong đó mỗi bộ phận và cá nhân đóng vai trò là các phân hệ, góp phần vào sự vận hành tổng thể của tổ chức.
Tài liệu luận văn Hubt nhấn mạnh rằng các phần tử trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung Sự bất thường ở bất kỳ phần tử nào cũng có thể tác động tiêu cực đến toàn bộ doanh nghiệp.
Các nhà quản lý cần phân công lao động hợp lý và cân đối cho từng cá nhân và bộ phận Đồng thời, họ cũng phải tổ chức môi trường làm việc tốt nhất để hỗ trợ sản xuất kinh doanh Việc quan tâm đến lợi ích của nhân viên một cách hợp lý và hài hòa là rất quan trọng trong quá trình phát triển và tồn tại của doanh nghiệp.
Tiếp cận chủ động tích cực trong quản lý nguồn nhân lực không chỉ bao gồm việc khuyến khích nỗ lực của từng cá nhân và bộ phận trong tổ chức, mà còn đòi hỏi khả năng dự đoán các thách thức và vấn đề có thể ảnh hưởng đến con người và hiệu quả công việc Điều này giúp chuẩn bị và ứng phó kịp thời, nhằm tăng cường sự đóng góp của mọi người trước khi các thách thức xuất hiện.
Mỗi doanh nghiệp đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực, chịu trách nhiệm xây dựng chế độ, cung cấp tài liệu tư vấn và quy định liên quan đến quản lý nhân sự Bộ phận này, trực thuộc Tổng giám đốc, có nhiệm vụ hỗ trợ các phòng ban khác nhưng không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới về việc tiếp nhận dịch vụ.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và phát triển tổ chức trên thị trường Con người là yếu tố cốt lõi, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, do đó, quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực thiết yếu trong mọi tổ chức Nếu không có sự quản lý hiệu quả về nhân sự, các nguồn lực khác sẽ không thể phát huy tối đa hiệu quả, vì mọi hoạt động quản lý đều do con người thực hiện.
Trong thời đại ngày nay, Quản trị nhân sự có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau:
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các tổ chức cần cải tổ để trở nên tinh gọn và năng động hơn, trong đó con người là yếu tố quyết định Việc tìm kiếm và bố trí đúng người vào vị trí phù hợp trở thành một vấn đề quan trọng đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Chức năng của quản trị nhân sự
Chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm việc áp dụng các chính sách và biện pháp nhằm thu hút ứng viên phù hợp Điều này chủ yếu liên quan đến việc phân tích chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nhân lực, tiến hành tuyển dụng, khảo sát, thông báo tuyển dụng, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Chức năng điều chỉnh phối hợp, hay còn gọi là chức năng nhất thể hoá, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự đồng nhất giữa cán bộ công nhân viên và doanh nghiệp Chức năng này giúp hòa quyện các yếu tố tổ chức, tư tưởng, tình cảm và tâm lý, từ đó tạo ra sự nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức Hành động của mỗi cá nhân cũng được điều chỉnh để phù hợp với quy định của tổ chức, góp phần xây dựng một môi trường làm việc thống nhất và hiệu quả.
Chức năng động viên trong tổ chức là rất quan trọng, bao gồm việc áp dụng các chính sách khen thưởng cho những cá nhân có đóng góp đáng kể Mục tiêu của những chính sách này là ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên, khuyến khích tinh thần tích cực và phát động thi đua trong nội bộ Qua đó, tổ chức có thể nâng cao năng suất lao động một cách hiệu quả.
Chức năng khai thác trong quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng nhất, bao gồm việc bồi dưỡng và nâng cao kỹ năng cũng như tố chất của cán bộ, công nhân viên Mục tiêu là giúp họ phát huy tối đa khả năng và giá trị cá nhân của mình.
Nội dung cơ bản của một số hoạt động trong quản trị nhân sự trong
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm các hoạt động liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm nâng cao hiệu quả cho tổ chức và cá nhân Các hoạt động này rất đa dạng và khác biệt tùy thuộc vào cơ cấu tổ chức, công nghệ, nhân lực và tài chính Hầu hết các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật, cũng như trả công Các hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể được phân chia theo các nhóm chức năng chính.
1.3.1 Chức năng thu hút và tuyển dụng nhân lực
Nhóm chức năng này tập trung vào việc đảm bảo số lượng nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp Để tuyển dụng đúng người, doanh nghiệp cần dựa vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để xác định các vị trí cần tuyển thêm Các hoạt động chính của nhóm chức năng này bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực.
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân sự là quá trình thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo cơ quan có đủ số lượng và chất lượng nhân viên được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
Hoạch định nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì sự thành công của tổ chức Nếu không có kế hoạch nhân sự hiệu quả, tổ chức sẽ giống như một nhà máy và văn phòng thiếu người điều hành, dẫn đến sự kém hiệu quả Nhờ vào hoạch định nhân sự, các cấp lãnh đạo có thể chuẩn bị đội ngũ nhân viên phù hợp, đảm bảo đúng người, đúng việc, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.
Tài liệu luận văn Hubt đáp ứng kịp thời các mục tiêu của cả cơ quan và nhân viên Trong quá trình hoạch định nhân sự, nhà quản trị cần thực hiện bốn bước quan trọng để đảm bảo hiệu quả.
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo nhân sự, nhà quản trị cần xem xét kỹ lưỡng nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của công ty Đầu tiên, doanh thu cần được dự phòng, sau đó nghiên cứu khối lượng sản phẩm tương ứng với doanh thu này, và cuối cùng là ước tính lực lượng lao động cần thiết để đáp ứng nhu cầu sản xuất Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng phải cân nhắc các yếu tố khác liên quan.
- Số người thay thế dự kiến (hậu quả của số người nghỉ việc hay mãn hợp đồng
- Chất lượng và nhân cách của nhân viên.
- Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm, hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào những thị trường mới.
- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất - Nguồn tài chính sẵn có.
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tích nhu cầu và khả năng của công ty qua hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề xuất các chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể Nếu công ty có khả năng đáp ứng nhu cầu, cần xem xét việc duy trì chính sách cũ hay cần điều chỉnh Trong trường hợp dư thừa nhân viên, công ty cần xác định chính sách và hành động phù hợp, trong khi nếu thiếu nhân viên, cần có kế hoạch cụ thể Giám đốc nhân sự phải đảm bảo các đề xuất này phù hợp với ngân sách công ty và trình lên Ban Giám đốc để phê duyệt.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
+ Thiếu về số lượng: cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.
Tài liệu luận văn Hubt
+ Thiếu chất lượng: cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi dưỡng thêm
- Thặng dư (thừa nhân viên): Doanh nghiệp cần hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm
Giảm biên chế có thể gồm các biện pháp sau: giãn thợ, nghỉ việc không lương, giảm giờ làm việc, cho nghỉ hưu sớm.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá là giai đoạn quan trọng để xác định mức độ thực hiện các mục tiêu và nội dung trong kế hoạch nhân sự Qua việc đánh giá tiến trình và kết quả đạt được ở từng giai đoạn, chúng ta có thể điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp hơn.
1.3.1.2 Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc a Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung công việc để xác định các điều kiện thực hiện, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan Ngoài ra, quá trình này còn giúp xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả công việc trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc:
Bản mô tả công việc là tài liệu quan trọng liệt kê chức năng, nhiệm vụ, và mối quan hệ trong công việc, cùng với các điều kiện làm việc và tiêu chuẩn cần đạt được Nó giúp người lao động hiểu rõ nội dung và yêu cầu công việc, đồng thời nắm bắt quyền hạn và trách nhiệm của mình khi thực hiện nhiệm vụ.
Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu quan trọng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng cần thiết khác Nó giúp doanh nghiệp xác định loại lao động phù hợp nhất để thực hiện công việc hiệu quả Phân tích công việc cần được thực hiện theo trình tự rõ ràng để đảm bảo mọi khía cạnh của vị trí công việc được xem xét kỹ lưỡng.
Tài liệu luận văn Hubt
Phân tích công việc có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp, nhưng một quy trình hợp lý thường bao gồm các bước sau: xác định mục tiêu phân tích, thu thập thông tin về công việc, phân tích và đánh giá dữ liệu, và cuối cùng là báo cáo kết quả phân tích.
Bước l: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý.
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản từ sơ đồ tổ chức, các văn bản liên quan đến mục đích, yêu cầu, chức năng và quyền hạn của doanh nghiệp, cùng với sơ đồ quy trình công nghệ và mô tả công việc trước đó (nếu có).
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng và điểm then chốt để tiến hành phân tích công việc, nhằm giảm thiểu thời gian và tiết kiệm chi phí trong việc phân tích các công việc tương tự.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc đa dạng, tùy thuộc vào yêu cầu về độ chính xác và chi tiết của thông tin, loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp Do đó, có thể sử dụng hoặc kết hợp các phương pháp như phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát để thu thập dữ liệu hiệu quả.
Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
Singapore, với dân số khoảng 4,6 triệu người, có sự đa dạng về chủng tộc và văn hóa, trong đó 76,8% là người Hoa, 13,9% người Mã Lai, 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka, và 1,4% là người gốc khác Chính phủ Singapore chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và thúc đẩy sự hòa nhập giữa các cộng đồng văn hóa và tôn giáo khác nhau.
Singapore đặc biệt chú trọng đến giáo dục và phát triển nguồn nhân lực, xác nhận các giá trị quốc gia giúp công dân giữ gìn di sản văn hóa Các nguyên tắc như quyền lợi quốc gia trên quyền lợi cộng đồng, gia đình là hạt nhân xã hội, và sự tôn trọng lẫn nhau được nhấn mạnh Chính phủ tham gia vào mọi lĩnh vực kinh tế, định hình sự phát triển và quản lý doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích thu hút chất xám từ nước ngoài và đầu tư lâu dài Họ cũng chuẩn bị đội ngũ công nhân có kỹ năng và kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định với công nghệ tiên tiến.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Singapore mang tính chuyên nghiệp và tương đồng với các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây.
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi.
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho bổ nhiệm, thăng tiến
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore nổi bật với sự chú trọng đến phúc lợi, công bằng xã hội và giá trị gia đình.
Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển hiệu suất cạnh tranh trong khi vẫn duy trì trách nhiệm của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cho thấy rằng, với cơ chế quản lý kinh doanh hiệu quả, các doanh nghiệp Nhà nước có thể hoạt động thành công.
1.4.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là một trong những quốc gia phát triển hàng đầu thế giới, nổi bật với nền văn hóa truyền thống phong phú và tính nhân bản sâu sắc Xã hội Nhật Bản có truyền thống lâu đời, với hệ thống đẳng cấp rõ rệt, tập trung vào mục tiêu liên kết và phát triển bền vững.
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
Chế độ tuyển dụng lâu dài mang lại cơ hội cho nhân viên gắn bó suốt đời với công ty Những nhân viên trung thành không chỉ quan tâm đến lợi ích lâu dài mà còn thể hiện lòng tự trọng và tinh thần tập thể cao Họ làm việc chăm chỉ, tích cực và nhiệt tình, luôn hoàn thành công việc được giao mà không chỉ chú trọng đến thời gian làm việc.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.Tài liệu luận văn Hubt
Từ cuối thập niên 1970, đặc biệt là trong thập kỷ 90, Nhật Bản đã chứng kiến sự thay đổi căn bản về văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ Sự khác biệt trong triết lý sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên ngày càng rõ rệt Thanh niên Nhật hiện nay đã tiếp nhận nhiều ảnh hưởng từ lối sống phương Tây, không còn coi trọng lòng trung thành với công ty và chế độ tuyển dụng suốt đời như trước Họ ưu tiên tự do cá nhân, muốn tận hưởng cuộc sống và chú trọng đến giá trị vật chất Do đó, quản trị nguồn nhân lực tại Nhật đã có những điều chỉnh, trong đó chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố về chất lượng công việc, cùng với việc thăng tiến dựa trên khả năng và kết quả thực hiện công việc.
Tài liệu luận văn Hubt
Chương 1 cung cấp cái nhìn sâu sắc về quản trị nhân sự, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu rõ nguồn nhân lực và các mô hình quản trị để đạt được mục tiêu quản trị nhân sự Thông qua việc phân tích các khái niệm cơ bản, chương này thiết lập nền tảng lý luận cho các chương tiếp theo, đồng thời chỉ ra các yếu tố chính để đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nhân sự, từ đó cung cấp dữ liệu đầy đủ và chính xác cho doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự tại doanh nghiệp là vấn đề quan trọng, đóng vai trò tiền đề cho việc phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình quản trị nhân sự Những giải pháp này không chỉ giúp tăng năng suất lao động và chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự và hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty Quản lý bay miền Bắc Nội dung này cũng sẽ là cơ sở cho việc điều tra thực trạng trong chương 2 và đề xuất giải pháp trong chương 3.
Tài liệu luận văn Hubt
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC
Giới thiệu chung về Công ty Quản lý bay miền Bắc
Ngành Quản lý bay Việt Nam ra đời và phát triển cùng với sự ra đời và phát triển của ngành Hàng Không Việt Nam từ ngày 15/01/1956.
Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam được thành lập từ năm 1993, theo Quyết định số 746-QĐ/TCCB-LĐ của Bộ Giao thông Vận tải, và hoạt động dưới sự quản lý của Cục Hàng không Việt Nam Với tư cách pháp nhân và có trụ sở tại Hà Nội, Trung tâm bao gồm bốn đơn vị trực thuộc: Hà Nội, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và Gia Lâm Năm 1998, Trung tâm được chuyển đổi thành doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích Đến năm 2008, Bộ Giao thông Vận tải đã quyết định thành lập Tổng Công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam, tiếp tục tổ chức lại Trung tâm Cuối cùng, vào năm 2010, Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam chính thức ra đời, kế thừa và phát triển từ Tổng Công ty Bảo đảm hoạt động bay Việt Nam.
Công ty Quản lý bay miền Bắc, tên giao dịch Quốc tế là Northern Region Air Traffic Services, thuộc Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam Được thành lập từ Trung tâm Quản lý bay Hà Nội, công ty hiện có trụ sở tại Sân bay Quốc tế Nội Bài, Sóc Sơn, Hà Nội Là doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích, công ty hạch toán phụ thuộc vào Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam và có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam Công ty có con dấu riêng, được phép mở tài khoản ngân hàng và được Tổng Giám đốc Tổng Công ty ủy quyền thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về chuyên ngành Quản lý bay theo quy định của luật Hàng không dân dụng Việt Nam.
2.1.1Cơ cấu tổ chức của Công ty Quản lý bay miền Bắc
Công ty hiện có 634 CBCNV, được chia thành 06 Phòng chức năng, 04 Trung tâm và 04 Đài kiểm soát không lưu sân bay địa phương Đội ngũ lao động chủ yếu là lao động trí óc, với kết quả lao động chủ yếu là các dịch vụ, điều này khiến việc đánh giá và đo lường hiệu suất lao động trở nên khó khăn, gây trở ngại cho việc định mức lao động.
Do chức năng công việc có đặc thù riêng nên Công ty chia thành 3 khối đó là khối Kỹ thuật, khối Không lưu và khối Cơ quan.
Khối Kỹ thuật bao gồm: Trung tâm Bảo đảm kỹ thuật;
Khối Không lưu bao gồm các: Trung tâm kiểm soát Đường dài, Trung tâm kiểm soát Tiếp cận tại sân, Trung tâm hiệp đồng tìm kiếm cứu nạn;
Khối Cơ quan bao gồm các Phòng: Kế hoạch, Kỹ thuật, Không lưu, Tổ chức cán bộ - Lao động, Tài chính và Văn phòng;
Các Đài kiểm soát Không lưu tại các sân bay địa phương như Điện Biên, Cát Bi, Vinh và Đồng Hới hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc, đồng thời được ủy quyền cho Văn phòng quản lý thực hiện các nhiệm vụ hành chính.
Công ty cung cấp dịch vụ 24/7, suốt 365 ngày trong năm, nên việc duy trì năng lực và khả năng làm việc của đội ngũ lao động là vô cùng quan trọng.
Tài liệu luận văn Hubt
Văn phòng Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc thông qua công tác tổng hợp và điều phối hoạt động của các đơn vị trong Công ty Văn phòng thực hiện các nhiệm vụ hành chính và quản trị, đảm bảo sự hoạt động hiệu quả cho các toà nhà và cơ sở như ACC Hà Nội, Đài Kiểm soát không lưu Nội Bài, cùng các khu hành chính khác Đồng thời, Văn phòng cũng chịu trách nhiệm đảm bảo an ninh và an toàn cho toàn bộ Công ty.
Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động (TCCB-LĐ) đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Công ty và Giám đốc trong quản lý và tổ chức các nhiệm vụ liên quan đến tổ chức, cán bộ, lao động tiền lương, huấn luyện đào tạo, và an toàn vệ sinh lao động Đồng thời, phòng cũng đảm bảo thực hiện các chế độ chính sách cho Người lao động một cách hiệu quả.
Phòng Tài chính là cơ quan hỗ trợ Giám đốc Công ty trong việc quản lý tài chính, kế toán, vốn và tài sản của Công ty Quản lý bay miền Bắc.
Phòng Kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn và hỗ trợ lãnh đạo Công ty về kế hoạch, đầu tư và xây dựng Ngoài ra, phòng cũng chịu trách nhiệm quản lý đất đai và theo dõi công tác bảo hiểm tài sản, đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Phòng Kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ lãnh đạo Công ty về công tác bảo đảm kỹ thuật, phục vụ cho hoạt động Điều hành bay Ngoài ra, phòng còn chịu trách nhiệm về công tác huấn luyện kỹ thuật và các hoạt động kỹ thuật khác trong Công ty.
Phòng Không lưu: Là cơ quan tham mưu thuộc bộ máy giúp việc của
Công ty và Giám đốc chịu trách nhiệm về công tác không lưu, bao gồm thông báo tin tức hàng không, khí tượng, và hiệp đồng tìm kiếm cứu nạn Họ cũng đảm bảo an toàn trong hoạt động bay và huấn luyện nhân viên không lưu, nhằm mục tiêu duy trì hoạt động bay “An toàn, điều hòa và hiệu quả” trong vùng trời mà Công ty được giao quản lý.
Trung tâm Bảo đảm kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ thông tin và giám sát cho các hoạt động điều hành bay Đơn vị này phục vụ cho Trung tâm kiểm soát Đường dài Hà Nội (ACC), Trung tâm Tiếp cận Tại sân Nội Bài, và Trung tâm Hiệp đồng Tìm kiếm cứu nạn của Công ty Quản lý bay miền Bắc.
Trung tâm Kiểm soát Đường dài Hà Nội (ACC) cung cấp dịch vụ kiểm soát không lưu và các dịch vụ liên quan cho hoạt động bay dân dụng Đơn vị này đảm bảo công tác điều hành bay diễn ra “An toàn, điều hòa và hiệu quả” trong khu vực trách nhiệm của mình.
Trung tâm Kiểm soát Tiếp cận tại sân bay Nội Bài là đơn vị cung cấp dịch vụ kiểm soát tiếp cận và kiểm soát tại sân, cùng các dịch vụ liên quan cho các chuyến bay đi và đến Đơn vị này đảm bảo công tác điều hành bay diễn ra an toàn, điều hòa và hiệu quả trong khu vực trách nhiệm được giao.
Trung tâm Hiệp đồng Tìm kiếm cứu nạn là đơn vị chuyên phối hợp với các cơ quan liên quan nhằm đảm bảo sẵn sàng cung cấp dịch vụ hiệp đồng tìm kiếm cứu nạn cho các tàu bay hàng không dân dụng gặp nạn trong khu vực trách nhiệm của Công ty.
Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Quản lý bay miền Bắc 31
2.2.1Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ, tính chất công việc
Bảng 2.3: Lực lượng lao động của Công ty Quản lý bay miền Bắc Đơn vị: Người
Khối lao động Số lượng
Khối không lưu (KSVKL, Huấn luyện viên KL, TKCN, FDP) 249 39,27
Khối Kỹ thuật (Kỹ sư, nhân viên trực tiếp vận hành bảo trì các hệ thống chuyên ngành Thông tin, Giám sát, dẫn đường…) 189 29,81
Khối quản lý (Lãnh đạo, quản lý, Chuyên viên, cán sự làm việc tại các Phòng chuyên môn nghiệp vụ) 122 19,25
Khối phục vụ (Bảo vệ, lái xe, tạp vụ) 74 11,67
(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ-Lao động-Công ty Quản lý bay miền Bắc)
Tài liệu luận văn Hubt
Theo số liệu năm 2017, cơ cấu lao động theo nghiệp vụ cho thấy lực lượng lao động gián tiếp chiếm 19,25%, trong khi khối kỹ thuật chiếm 29,81% với yêu cầu kiến thức kỹ thuật chuyên sâu Khối không lưu đóng góp 39,27%, và phần còn lại thuộc về khối phục vụ.
Khối không lưu chiếm 39,27% lực lượng sản xuất chính của Công ty, thể hiện đặc điểm nổi bật của Công ty và ngành Quản lý bay.
2.2.2Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ, chuyên môn
Công ty Quản lý bay miền Bắc có lực lượng sản xuất chính là Khối không lưu và Kỹ thuật, dẫn đến tỷ lệ lao động có trình độ Cao đẳng và Trung cấp chiếm ưu thế Cơ cấu nhân lực theo trình độ của công nhân viên được thể hiện rõ qua bảng 2.4.
Tài liệu luận văn Hubt
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của Công ty Quản lý bay miền Bắc Đơn vị: Người
Trên đại học Đại học Cao đẳng,
SC, CNKT, LĐ phổ thông
Khối không lưu (KSVKL, Huấn luyện viên KL,
Tìm kiếm - cứu nạn, FDP) 1 0,5 27 10,8 194 77,9 27 10,8
Khối Kỹ thuật (Kỹ sư, nhân viên trực tiếp vận hành bảo trì các hệ thống chuyên nghành Thông tin,Giám sát, dẫn đường)
Khối quản lý (Lãnh đạo, quản lý, Chuyên viên, cán sự làm việc tại các Phòng chuyên môn nghiệp vụ)
Khối phục vụ (Bảo vệ, lái xe, tạp vụ) 18 24,3 56 75,7
(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ-Lao động-Công ty Quản lý bay miền Bắc)
Tài liệu luận văn Hubt
Ngành Quản lý bay đặc biệt yêu cầu lực lượng lao động chủ yếu là Kiểm soát viên không lưu, trong đó 50.16% có trình độ Trung cấp Đồng thời, các nhân viên kỹ thuật cần có trình độ Kỹ sư công nghệ thông tin hoặc Kỹ sư điện tử viễn thông để đáp ứng yêu cầu công việc.
Tỷ lệ lao động phổ thông như nhân viên tạp vụ và nấu bếp hiện đang chiếm ưu thế lớn so với nhu cầu thực tế Việc tuyển dụng các đối tượng này thường ưu tiên con cháu trong ngành, dẫn đến tình trạng bộ máy của đơn vị phải gánh chịu chi phí tiền lương cao nhưng hiệu quả kinh tế lại không tương xứng.
Tính đến năm 2017, cơ cấu lao động của Công ty bao gồm 20 người có trình độ trên đại học, 189 người có trình độ đại học, 318 người có trình độ cao đẳng và trung cấp, cùng với 107 người là sơ cấp, công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông Đối với kiểm soát viên không lưu, họ chủ yếu được đào tạo tại Học viện Hàng không, trong khi một số ít được đào tạo tại Đại học Hàng không Liên Xô Khối kỹ thuật chủ yếu được đào tạo tại Trường Đại học Bách Khoa và Học viện Kỹ thuật Quân sự, với các chuyên ngành như điện tử viễn thông, công nghệ thông tin và vô tuyến điện tử.
Công ty hiện có chính sách khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn Cụ thể, nhân viên có bằng cấp cao hơn so với yêu cầu chuyên môn của ngạch lương hiện tại sẽ được cộng thêm 0,05 vào hệ số chức danh, ngay cả khi công ty không có nhu cầu chuyển ngạch lương.
2.2.3Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo giới tính của Công ty Quản lý bay miền Bắc Đơn vị: Người
Theo giới tính Số lượng đến
(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ-Lao động-Công ty Quản lý bay miền Bắc)
Tài liệu luận văn Hubt
Cơ cấu lao động theo giới tính cho thấy sự chênh lệch rõ rệt, với số lượng lao động nam chiếm 70,5% (447 người) so với 29,5% (187 người) lao động nữ Ngành Quản lý bay đặc thù khiến tỷ lệ nam giới tập trung nhiều hơn ở các vị trí kiểm soát viên không lưu và nhân viên kỹ thuật, trong khi nữ giới chủ yếu làm việc tại các khối văn phòng Tại Trung tâm Bảo đảm kỹ thuật, lao động trực tiếp chủ yếu là nam do yêu cầu công việc cần sức khỏe, kỹ thuật cao và làm việc ngoài trời hoặc theo ca Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nữ trong Công ty vẫn được đánh giá là tương đối cao.
2.2.4Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 2.6 : Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của Công ty Quản lý bay miền Bắc Đơn vị: Người
Khoảng tuổi Số lượng 2011 Tỷ trọng (%)
(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ-Lao động-Công ty Quản lý bay miền Bắc)
Theo thống kê, lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là lao động trẻ, với 312 người dưới 30 tuổi, chiếm 49,21% Số lao động từ 30-39 tuổi là 179 người, tương ứng 28,23%, trong khi đó, lao động từ 40-49 tuổi có 78 người, chiếm 12,30% Cuối cùng, lao động trong độ tuổi 50-60 là 65 người, chiếm 10,26%.
Công ty sở hữu một lực lượng lao động trẻ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của đội ngũ nhân viên trong tương lai Với sự năng động và tiềm năng của nhân viên trẻ, công ty đã triển khai nhiều chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Tài liệu luận văn Hubt cho thấy rằng việc đào tạo trong và ngoài nước giúp đội ngũ lao động trẻ tiếp cận công nghệ hiện đại và tiến bộ khoa học kỹ thuật Tuy nhiên, do thiếu kinh nghiệm, công ty cần tăng cường đào tạo và kiểm tra chất lượng công việc của họ để nâng cao trình độ Đội ngũ lao động từ 30-39 tuổi, với nhiều kinh nghiệm, cần được tận dụng để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm quý báu Đặc biệt trong ngành Quản lý bay, các Kiểm soát viên không lưu và nhân viên kỹ thuật cần có sự nhanh nhạy và kinh nghiệm để xử lý các tình huống đặc biệt, do đó việc tuyển dụng lao động có độ tuổi phù hợp là rất quan trọng.
Công ty Quản lý bay miền Bắc cần triển khai kế hoạch đào tạo và huấn luyện thực tế cho lực lượng trẻ từ 30 đến 49 tuổi, nhằm tích lũy kinh nghiệm quý báu cho công việc.
2.3 Thực trạng một số hoạt động trong quản trị nhân sự của Công ty Quản lý bay miền Bắc
2.3.1Tổ chức bộ máy làm công tác nhân sự
2.3.1.1 Cơ cấu bộ máy Phòng Tổ chức cán bộ - lao động
Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động bao gồm Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng, các Tổ trưởng bộ phận chuyên môn và chuyên viên Các bộ phận chuyên môn được hình thành nhằm thực hiện các nhiệm vụ cần sự phối hợp của nhiều người, với từng lĩnh vực tương đối tách biệt để nâng cao hiệu quả tổ chức Các bộ phận chuyên môn cụ thể gồm Nhân sự & thi đua, Đào tạo & huấn luyện, và Tiền lương & chế độ.
Tài liệu luận văn Hubt
Hình 2.3: Sơ đồ Cơ cấu bộ máy Phòng TCCB-LĐ của Công ty QLBMB
(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ- Lao động- Công ty Quản lý bay miền Bắc) 2.3.1.2.Chất lượng cán bộ quản lý nhân sự
Số lượng CBCNV quản lý nhân sự so với tổng số lao động trong Công ty là
Trong một nghiên cứu về tỷ lệ cán bộ công nhân viên (CBCNV) quản lý nhân sự, có 10 người chiếm 1,5%, tương đương với tỷ lệ chuẩn 1,2% được đề cập trong các công trình nghiên cứu khác Trong số đó, 60% là nữ giới, với 6 CBCNV Về trình độ học vấn, 80% CBCNV quản lý nhân sự có bằng đại học và sau đại học Tuy nhiên, chỉ 30% trong số họ được đào tạo đúng chuyên ngành liên quan đến quản trị nhân lực hoặc kinh tế lao động Đáng chú ý, 50% CBCNV có thâm niên làm việc trong lĩnh vực nhân sự trên 10 năm.
CBCNV quản lý nhân sự chủ yếu được tuyển dụng từ những người đã có kinh nghiệm trong ngành Chuyên ngành đào tạo của họ chủ yếu tập trung vào lĩnh vực không lưu hoặc kỹ thuật, điều này dẫn đến nhiều thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực.
Trưởng phòng TCCB-LĐ Đào tạo & huấn luyện
-Định hướng nghề nghiệp -Đào tạo & huấn luyện nhân viên -Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho lãnh đạo và cán bộ chuyên môn
- Thoả ước lao động tập thể
-Đánh giá thành tích công tác -Quản trị tiền lương
- Quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ
Đánh giá chung thực trạng thực hiện một số chức năng Quản lý nhân sự tại Công ty Quản lý bay miền Bắc
sự tại Công ty Quản lý bay miền Bắc
2.4.1 Những kết quả đạt được
Chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Quản lý bay miền Bắc ngày càng được cải thiện, góp phần xây dựng đội ngũ nhân lực vững mạnh, đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất kinh doanh Kết quả này là nhờ vào việc thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực một cách đồng bộ tại công ty.
Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định trong công tác thu hút nguồn nhân lực, bao gồm kế hoạch hóa, tuyển dụng và bố trí nhân sự, mặc dù chưa thực hiện phân tích công việc Hàng năm, mục tiêu tuyển dụng được thực hiện tốt, thể hiện qua số lượng và chất lượng đội ngũ nhân viên mới Nhờ phát huy kinh nghiệm của các chuyên gia lãnh đạo trong công tác này và cải thiện chính sách tuyển dụng, Công ty đã thu hút nhiều cán bộ trẻ, có chất lượng và được đào tạo bài bản.
Công ty đã xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng, được sắp xếp hợp lý vào các vị trí phù hợp Nhờ đó, công ty tạo dựng được hình ảnh và uy tín tốt đối với khách hàng cũng như các cơ quan Nhà nước, từ đó thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm và thu hút lao động.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng nhằm duy trì và nâng cao đội ngũ cán bộ, với phương châm phát huy nội lực tự đào tạo Hình thức và nội dung đào tạo đa dạng, giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với công việc và văn hóa công ty Đồng thời, chương trình cũng đáp ứng nhu cầu nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng lực điều hành và khả năng ngoại ngữ, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển bền vững trong tương lai.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Quản lý bay miền Bắc diễn ra định kỳ hàng tháng, với phương pháp tổ chức đảm bảo tính dân chủ, công khai và minh bạch Người lao động có cơ hội trình bày ý kiến về kết quả đánh giá, qua đó nâng cao vai trò và trách nhiệm của Trưởng các đơn vị trong việc đào tạo và khuyến khích nhân viên có chuyên môn cao Chính sách thù lao hợp lý được áp dụng nhằm hạn chế phân phối bình quân, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động, góp phần tạo động lực và giảm thiểu sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên.
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân a) Hạn chế
Mặc dù Công ty Quản lý bay miền Bắc đã đạt được một số kết quả tích cực, nhưng công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất hợp lý Trong bối cảnh hiện tại, công ty chưa khai thác tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực, dẫn đến lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh Những tồn tại này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực.
Tài liệu luận văn Hubt lý do khác nữa đã làm cho kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty không như mong muốn.
Những tồn tại trong công tác quản trị quản trị nguồn nhân lực có thể kể là:
Công tác phân tích công việc tại Công ty chưa được coi trọng, dẫn đến việc xác định nhu cầu và đối tượng cần đào tạo, bồi dưỡng bị hạn chế Phân tích công việc chưa chuyên sâu và không có cán bộ chuyên trách, không được thực hiện một cách khoa học Điều này chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan, ảnh hưởng đến đánh giá công việc, từ đó dẫn đến tình trạng nhiều lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Quy trình tuyển dụng nhân viên thường khá đơn giản, với nhiều bước mang tính hình thức Nguồn tuyển dụng chủ yếu đến từ nội bộ và thường dựa vào mối quan hệ quen biết hoặc sự giới thiệu từ nhân viên hiện tại.
Quy trình đề bạt và bổ nhiệm vị trí công tác hiện nay chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác và bằng cấp của cán bộ, mà chưa thực hiện phân tích khoa học về vị trí công việc và năng lực của từng cá nhân Việc này cần được cải thiện để đảm bảo sự phù hợp giữa năng lực cán bộ và yêu cầu công việc.
Công tác đào tạo và bồi dưỡng của Công ty hiện đang gặp nhiều khó khăn, mặc dù kế hoạch đã phù hợp với thực tế, nhưng chương trình và nội dung đào tạo vẫn thiếu sự chi tiết, dẫn đến chất lượng đào tạo chưa đạt yêu cầu cao.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình quan trọng nhằm xác định thời điểm, bộ phận, kỹ năng cần thiết và số lượng lao động cần đào tạo Nhu cầu này được phân tích dựa trên yêu cầu công việc và trình độ hiện tại của nhân viên Tuy nhiên, hiện nay, công tác đào tạo chủ yếu dựa vào kế hoạch của Công ty và số lượng phân bổ, không thực sự phản ánh nhu cầu thực tế của đơn vị sản xuất Điều này dẫn đến việc đào tạo không đạt hiệu quả mong muốn, gây lãng phí về kinh phí và thời gian.
Tài liệu luận văn Hubt
Đánh giá thành tích của người lao động hiện còn thiếu sót, với các tiêu chí chưa phù hợp cho từng công việc và nhóm chức danh, đặc biệt là đối với lao động trực tiếp Điều này dẫn đến việc không khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả công tác, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty.
Đánh giá hiệu suất nhân viên thường chỉ phản ánh quan điểm một chiều từ người quản lý, điều này không đủ để thể hiện toàn diện khả năng và hiệu quả làm việc của nhân viên Ngoài những nhận xét từ cấp trên, cần xem xét thêm nhiều yếu tố khác như mối quan hệ với đồng nghiệp, tương tác với khách hàng và ảnh hưởng của môi trường làm việc đến hiệu suất.
Một trong những nguyên nhân chính gây ra tình trạng bất cập trong tuyển dụng là do Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam quyết định toàn bộ chỉ tiêu tuyển dụng, trong khi Công ty Quản lý bay miền Bắc chỉ có quyền đề xuất khi có nhu cầu Điều này dẫn đến việc số lượng và chất lượng tuyển dụng thường không đảm bảo tính chính xác.
Công tác tuyển dụng hiện nay vẫn còn mang tính chủ quan và nặng về hình thức, dẫn đến việc chưa tạo ra một môi trường cạnh tranh công bằng Điều này ảnh hưởng đến khả năng thu hút và giữ chân những Kiểm soát viên không lưu có chất lượng cao, cũng như những người có năng lực và trình độ chuyên môn tốt, để họ cống hiến cho Công ty.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỘT SỐ KHÂU QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY QUẢN LÝ BAY MIỀN BẮC
Định hướng phát triển Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam trong giai đoạn tới
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam Được sự quan tâm của Đảng, Nhà nước, sự lãnh đạo các cấp ủy Đảng của
Bộ Giao thông Vận tải và Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đã nhận thức rõ tầm quan trọng của ngành Quản lý bay trong sự phát triển của vận tải hàng không cả trong nước và quốc tế Ngành này đang hướng tới xu hướng quốc tế hóa và tự do hóa bầu trời, đồng thời chú trọng vào việc phân công hợp tác quản lý để nâng cao tổ chức và phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật.
Chính sách mở cửa hội nhập quốc tế của Đảng và Nhà nước đã giúp Tổng công ty tiếp cận các quốc gia có kỹ thuật quản lý bay tiên tiến, từ đó tạo cơ hội để trang bị các thiết bị hiện đại với công nghệ cao.
Phát huy truyền thống đoàn kết của đơn vị anh hùng, chúng tôi sẽ đổi mới phương pháp lãnh đạo và tổ chức thực hiện, hoàn thiện mô hình hoạt động theo luật doanh nghiệp năm 2005 Chúng tôi cam kết phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đồng thời nâng cao dịch vụ bay theo hướng hiện đại, ổn định và đồng bộ, phù hợp với xu hướng khu vực và quốc tế Việc phối hợp với các cơ quan điều hành bay trong và ngoài nước sẽ được tăng cường để giám sát chặt chẽ hoạt động bay, đảm bảo an toàn, điều hòa và hiệu quả Chúng tôi phấn đấu bảo vệ vững chắc an ninh chủ quyền vùng trời Quốc gia và đạt mức tăng trưởng bình quân về sản lượng điều hành bay từ 3 đến 5% mỗi năm, đồng thời triển khai các loại hình sản xuất, kinh doanh khác phù hợp với điều kiện hiện tại.
Tài liệu luận văn Hubt thế mạnh của Tổng công ty; không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.
Tổng công ty xác định rõ mục tiêu chiến lược trong sản xuất kinh doanh theo từng giai đoạn, đồng thời phát triển nền tảng văn hóa doanh nghiệp Phương hướng và mục tiêu phát triển của Tổng công ty được định hướng cho giai đoạn tiếp theo đến năm 2020.
Đảm bảo cung cấp dịch vụ bảo đảm hoạt động bay chất lượng cao, tuân thủ các tiêu chuẩn khuyến cáo của Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO) Cam kết an toàn tuyệt đối cho các hoạt động bay trong vùng trời, góp phần bảo vệ chủ quyền và an ninh quốc gia.
Tổng công ty cam kết kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu, đồng thời hoàn thành các nhiệm vụ do Chủ sở hữu giao, bao gồm chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Chúng tôi nỗ lực nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và bảo đảm lợi ích chính đáng cho người lao động.
Tối đa hóa lợi nhuận và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty thông qua việc tăng cường tích tụ và tập trung vốn Đồng thời, phân công chuyên môn hóa và hợp tác sản xuất là cần thiết để nâng cao chất lượng quản lý và hiệu quả đầu tư Điều này không chỉ nâng cao uy tín mà còn cải thiện khả năng cạnh tranh Tổng công ty cần thực hiện phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng của ngành để đạt được mục tiêu này.
Kinh doanh đa ngành và phát triển mạnh mẽ trong các lĩnh vực đào tạo và dịch vụ thương mại chuyên ngành, chúng tôi phấn đấu trở thành Tổng công ty hàng đầu với tiềm lực tài chính vững mạnh, công nghệ tiên tiến, chất lượng đào tạo xuất sắc và năng lực quản lý điều hành hiệu quả.
Không ngừng sáng tạo và áp dụng các giải pháp hiệu quả sẽ mang lại lợi ích kinh tế cao, đồng thời cải tiến phương thức điều hành bay để tối ưu hóa quản lý vùng trời.
Công ty Quản lý bay miền Bắc là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam, vì vậy, chiến lược phát triển của công ty sẽ phụ thuộc vào định hướng chung của Tổng công ty này.
3.1.2 Định hướng công tác quản trị nhân sự của Công ty
Quảng bá thương hiệu Công ty nhằm thu hút đội ngũ lao động chất lượng cao, góp phần duy trì và phát triển truyền thống không ngừng của Công ty.
Cải thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc là cần thiết để đảm bảo tính công bằng và chính xác, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm và khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Để đạt được mục tiêu đề ra, cần phối hợp tốt trong công tác Quản trị nhân sự và nâng cao vai trò của nó trong hệ thống Quản trị kinh doanh của Công ty Việc đào tạo và bồi dưỡng cán bộ nhân sự là cần thiết để đảm bảo công tác này được thực hiện một cách khoa học Áp dụng cơ chế quản lý lao động mới, gắn trách nhiệm của người đứng đầu với chất lượng và số lượng lao động Đồng thời, đa dạng hóa việc sử dụng dịch vụ lao động ngoài xã hội cho các công việc đơn giản nhằm tinh gọn bộ máy, như thuê bảo vệ, tạp vụ, và cấp dưỡng Thực hiện đinh biên lao động theo năng suất và yêu cầu, đồng thời hoàn thiện công tác trả lương, thưởng và chế độ đãi ngộ cho người lao động.
Giải pháp hoàn thiện một số khâu trong quản trị nhân sự tại Công ty Quản lý bay miền Bắc
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực 3.2.1.1.Nâng cao chất lượng công tác phân tích, xây dựng chức danh, tiêu chuẩn công việc
Cần triển khai ngay việc xây dựng bản mô tả công việc cho tất cả các chức danh trong Công ty, vì đây là yêu cầu cốt lõi cho sự thành công của quá trình đánh giá công việc sau này Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động sẽ chủ trì và phối hợp với tất cả các Phòng ban chức năng để thực hiện đồng bộ hóa bản mô tả này.
Tài liệu luận văn Hubt mô tả công việc Bản mô tả công việc được thực hiện thống nhất theo mẫu sau (hình 3.1):
Bảng 3.1 Mẫu Mô tả công việc trong tương lai của Công ty Quản lý bay miền Bắc
Chức danh: Người đảm nhiệm:
Báo cáo trực tiếp cho: Ngày gia nhập công ty:
Mục tiêu công việc là cung cấp một cái nhìn rõ ràng về lý do cần thiết của vị trí này, cùng với những mục tiêu cốt lõi mà công việc hướng đến Tầm quan trọng của công việc thể hiện vai trò thiết yếu của nó trong việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức, góp phần vào sự phát triển bền vững và hiệu quả của đơn vị.
Các mối quan hệ bên trong:
Các mối quan hệ bên ngoài:
Giá trị bằng tiền chịu ảnh hưởng:
Số lượng nhân viên thuộc quyền: q NHIỆM VỤ CHÍNH TRÁCH NHIỆM
q YÊU CẦU VỀ TRÌNH ĐỘ VÀ KINH NGHIỆM
Trình độ chuyên môn / Kỹ năng:.
Đồng ý với mô tả công việc nêu trên
Chữ ký người đảm nhiệm công việc:
Chữ ký cấp điều hành trực tiếp:
Giám đốc Công ty duyệt Ngày:
Tài liệu luận văn Hubt
Ví dụ: Bảng mô tả công việc của chức danh Kiểm soát viên không lưu (Bảng 3.2)
Bảng 3.2: Bảng mô tả công việc của chức danh Kiểm soát viên không lưu
Chức danh: Kiểm soát viên Không lưu Người đảm nhiệm:
Báo cáo trực tiếp cho: Kíp trưởng không lưu Ngày gia nhập công ty:
Phòng ban/ đơn vị: Trung tâm Kiểm soát Đường dài Ngày nắm giữ chức vụ: q MỤC TIÊU CÔNG VIỆC:
Điều hành các chuyến bay quá cảnh và các chuyến đi đến sân bay Quốc tế Nội Bài trong vùng FIR Hà Nội yêu cầu sự liên kết chặt chẽ và an toàn tuyệt đối theo tiêu chuẩn của Tổ chức Hàng không Quốc tế ICAO Trong trường hợp khẩn cấp hoặc thời tiết xấu, việc báo cáo kíp trưởng để xử lý kịp thời là rất quan trọng Công việc này có ảnh hưởng rộng lớn và sâu sắc, đảm bảo sự an toàn và hiệu quả cho tất cả các chuyến bay trong khu vực.
Các mối quan hệ bên trong: Các đơn vị có liên quan
Các mối quan hệ bên ngoài: phi công, phi đội của các hãng hàng không
Giá trị chịu ảnh hưởng: giá trị máy bay và hành khách trên máy bay
Số lượng nhân viên thuộc quyền : q NHIỆM VỤ CHÍNH TRÁCH
NHIỆM Liên đới/độc lập
Điều hành các chuyến bay Quá cảnh trong vùng FIR Hà Nội, các chuyến bay đi đến sân bay Quốc tế Nội Bài Liên đới
Sau khi hoàn tất giai đoạn điều hành bay đường dài, các KSVKL sẽ bàn giao công việc cho Tiếp cận tại sân bay Quốc tế Nội Bài.
Ghi chép kết quả điều hành bay một cách chi tiết, có thu âm và kiểm tra Liên đới
Phối hợp với bộ phận Radar giám sát để kiểm tra, kiểm soát các chuyến bay bất thường xuất hiện trong vùng FIR Hà Nội Liên đới
Phối hợp với cơ quan Hiệp đồng thông báo bay và tìm kiếm cứu nạn là cần thiết để giám sát máy bay cho đến khi nó bay ra khỏi vùng FIR quản lý Liên đới.
Tài liệu luận văn Hubt
Phối hợp với bộ phận kỹ thuật để đảm bảo thông tin liên lạc giữa nhân viên kiểm soát không lưu và tổ lái Liên đới
Phối hợp với Trung tâm điều hành bay để nhận bàn giao tiếp các chuyến bay khác Liên đới
Lập biên bản, thông báo cho kíp trưởng nếu có sai sót trong khi điều hành bay Liên đới
Hết ca trực bàn giao công việc cho kíp tiếp theo Liên đới q TRÁCH NHIỆM CHÍNH
Tuân thủ các qui định, nội qui, quy trình, hướng dẫn của Công ty, của ngành nghề và của phòng
Hoàn thành khối lượng công việc được giao đảm bảo hiệu quả kinh tế
Chịu trách nhiệm về chất lượng cuối cùng của công việc được giao q YÊU CẦU VỀ TRÌNH ĐỘ & KINH NGHIỆM
- Tốt nghiệp Trung cấp hàng không chuyên ngành không lưu
- Trình độ tiếng anh Level 4, nghe hiểu và nói lưu loát
- Có nghiệm thực tế tại lĩnh vực có liên quan từ 1 năm trở lên, đối với nhân viên kiểm soát viên không lưu phải có chứng chỉ hành nghề
Trình độ chuyên môn / Kỹ năng:
- Kỹ năng giao tiếp tốt
- Khả năng xử lý tình huống linh hoạt và hợp lý
- Cẩn thận và trách nhiệm trong công việc.
3.2.1.2.Cải tiến và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực
Nhu cầu tuyển dụng Kiểm soát viên không lưu trong thời gian tới rất cao, do đó, đơn vị cần tiếp tục tuyển dụng để đảm bảo đủ số lượng và chất lượng nhân lực Chỉ những ứng viên tốt nghiệp chuyên ngành không lưu với kết quả từ khá trở lên và có trình độ tiếng Anh đạt mức 4 theo tiêu chuẩn ICAO mới được xem xét.
Bảng 3.3: Bảng cân đối nhu cầu KSVKL trong giai đoạn 2017-2020 Đơn vị: Người
STT Đơn vị/Vị trí làm việc
Số lượng theo nhu cầu
Số lượng còn thiếu Giải pháp
1 Trung tâm Kiểm soát Đường dài 89 111 22 Tuyển mới
2 Trung tâm Kiểm soát Tiếp cận - tại sân 73 94 21 Tuyển mới
3 Đài KSKL Cát Bi 10 18 8 Tuyển mới
4 Đài KSKL Vinh 10 18 8 Tuyển mới
5 Đài KSKL Điện Biên 4 12 8 Tuyển mới
6 Đài KSKL Đồng Hới 4 12 8 Tuyển mới
(Nguồn Phòng TCCB-LĐ, Công ty Quản lý bay miền Bắc)
Quá trình tuyển dụng nhân viên tại công ty gặp nhiều thách thức, đặc biệt liên quan đến nguồn ứng viên và quy trình tuyển dụng Để nâng cao hiệu quả, công ty cần chú trọng đến một số yếu tố quan trọng trong việc tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp.
Đa dạng hoá các nguồn tuyển mộ:
Công ty Quản lý bay miền Bắc cần chú trọng hơn đến chính sách tuyển dụng lao động, vì đây là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực Việc tuyển dụng hiện tại còn hạn chế, chủ yếu dựa vào người quen với quy trình đơn giản Cần thiết phải điều chỉnh cơ cấu tuyển dụng, cân bằng giữa con em trong ngành và lao động bên ngoài, đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc Tiêu chuẩn tuyển chọn cần cụ thể, rõ ràng và minh bạch, cùng với quy trình tuyển dụng chặt chẽ Để nâng cao hiệu quả tìm kiếm nhân tài, công ty cần xây dựng một nguồn tuyển mộ đa dạng, tạo nhiều cơ hội lựa chọn nhân viên phù hợp.
Thông báo tuyển dụng nội bộ là một biện pháp hiệu quả để tìm kiếm ứng viên phù hợp nhất cho các vị trí cần tuyển, đồng thời khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp và chuyên môn của nhân viên Phương pháp này cũng thúc đẩy quá trình đào tạo chéo, giúp nâng cao kỹ năng và sự linh hoạt trong công việc của đội ngũ nhân viên.
Tài liệu luận văn Hubt
- Thông qua quảng cáo truyền thông: đơn vị đăng quảng cáo hoặc nghiên cứu quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Thông qua các trường đào tạo, chúng tôi tìm kiếm ứng viên có kiến thức và chuyên môn phù hợp Chúng tôi khuyến khích và ưu tiên tuyển dụng lao động được đào tạo từ các trường, cơ sở giáo dục tại các nước tiên tiến trên thế giới.
Tiếp tục triển khai kế hoạch tuyển dụng lao động có trình độ Đại học đạt loại khá, giỏi ở các chuyên ngành khác nhau, đồng thời yêu cầu có trình độ tiếng Anh đạt mức 4 theo tiêu chuẩn ICAO để tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho Kiểm soát viên không lưu.
Nâng cao chất lượng sàng lọc hồ sơ:
Công ty cần chú trọng đến hoạt động phỏng vấn sơ bộ để nâng cao tính chính xác trong quá trình xét tuyển, tránh việc chỉ dựa vào thông tin trong hồ sơ có thể dẫn đến sai sót Việc kết hợp phỏng vấn giúp kiểm tra độ tin cậy của thông tin ứng viên, từ đó sàng lọc ứng viên nhanh chóng và hiệu quả hơn, đồng thời tiết kiệm thời gian và chi phí cho quá trình tuyển dụng.
Công ty cần thiết lập một đề thi hợp lý, phù hợp với từng vị trí công việc và đảm bảo tính bảo mật Nội dung đề thi phải phản ánh chính xác các yêu cầu công việc, được xác định từ quá trình phân tích công việc, bao gồm cả lý thuyết và bài tập thực hành liên quan đến thực tế công ty.
Để đảm bảo công bằng trong tuyển dụng và giảm thiểu ảnh hưởng của yếu tố chủ quan từ cán bộ phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn cần thiết lập tiêu chí chung để loại bỏ ứng viên Việc áp dụng các tiêu chí này sẽ giúp cán bộ phỏng vấn đánh giá một cách khách quan hơn, hạn chế tình trạng cho điểm ứng viên theo cảm tính như hiện nay.
Đánh giá sau tuyển chọn:
Việc đánh giá sau tuyển chọn là rất quan trọng để Công ty có thể nhận diện kết quả và hiệu quả của quy trình tuyển dụng Nếu công tác tuyển chọn được đánh giá tốt, điều này sẽ tạo nền tảng cho các hoạt động tuyển chọn trong tương lai Ngược lại, nếu đánh giá không đạt yêu cầu, cán bộ tuyển chọn cần nhanh chóng xác định nguyên nhân và khắc phục Đồng thời, đánh giá này cũng phản ánh khả năng và kỹ năng của cán bộ tuyển chọn, từ đó hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong quản trị nhân lực của Công ty.
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 3.2.2.1.Xác định đúng mục tiêu và đối tượng đào tạo