khóa luận tốt nghiệp giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của vietnam airlines

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cấu trúc sự phối thuộc theo kiểu mô hình kim tự tháp Bảng 2.1: Hiệp định song phương giữa Việt Nam và các quốc gia Bảng 2.2 Kết quả doanh thu của VNA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

-*** -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CẠNH

TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES

Sinh viên thực hiện : Trần Thị Hà Lớp : Nhật 1

Khóa : 45 – QTKD Giáo viên hướng dẫn : ThS Nguyễn Lệ Hằng

Hà Nội, tháng 5 năm 2010

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG 3

I – Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh 3

1 Chiến lược 3

1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 4

1.3 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược 5

1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

2 Cạnh tranh 6

2.1 Khái niệm cạnh tranh 6

2.2 Lợi thế cạnh tranh 8

2.2.1Định nghĩa lợi thế cạnh tranh 8

2.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh 9

2.2.3 Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp 9

3 Chiến lược cạnh tranh 9

3.1 Khái niệm 9

3.2 Chiến lược cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không 10

II – Vài nét về thị trường hàng không và cạnh tranh trong hàng không 16

1 Vài nét về thị trường vận tải ngành hàng không 16

2 Đặc điểm của vận tải hàng không khác với các ngành vận tải khác 17

3 Những nhân tố tạo nên tính cạnh tranh của doanh nghiệp 20

4 Đánh giá thị trường hàng không thế giới trong những năm vừa qua 22

5 Vấn đề cạnh tranh của các hãng hàng không trong giai đoạn khủng hoảng tài chính thế giới năm 2007-2009 23

III – Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không và sự cần thiết cần

nâng cao chiến lược cạnh tranh của ngành 24

1 Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không đối với nền kinh tế quốc dân 24

2 Sự cần thiết cần nâng cao chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành vận tải hàng không 26

CHƯƠNG II - THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI VIỆT NAM AIRLINE 28

I – Lịch sử hình thành của Việt Nam Airline 28

1 Lịch sử ra đời 28

2 Loại hình doanh nghiệp 29

3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 32

4 Các yếu tố sản xuất 33

5 Quan hệ giữa Vietnam Airlines với các tổ chức hàng không quốc tế 36

II – Những lợi thế mà Vietnam Airlines có được và những thách thức, khó khăn phải đối mặt 39

1 Môi trường bên ngoài 39

1.1 Môi trường kinh tế 39

1.2 Môi trường chính trị - pháp luật 41

1.3 Môi trường văn hóa – xã hội 41

1.4 Môi trường dân số 42

1.5 Môi trường công nghệ 42

2 Môi trường ngành vận tải hàng không 42

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 44

3.1 Trình độ tổ chức và quản lý bên trong doanh nghiệp 45

3.2 Nhân tố con người 45

3.3 Khả năng về tài chính 46

3.4 Trình độ công nghệ 46

4 Tình hình hoạt động của Vietnam Airlines trong những năm gần đây 47

III – Phân tích chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines 49

1 Về hoạt động bay của VNA 49

1.1 Mạng bay 49

1.2 Sân bay 51

1.3 Đội máy bay 52

2 Các sản phẩm và dịch vụ của VNA 53

2.1 Đối tượng khách hàng 53

2.2 Dịch vụ trên không 54

2.3 Dịch vụ mặt đất 54

3 Giá bán tại VNA 56

4 Mạng phân phối của VNA 58

5 Đánh giá kết quả mà VNA đã đạt được với chiến lược phát triển của mình 60

Chương III – MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI VIETNAM AIRLINES 61

I – Mục tiêu chiến lược của Vietnam Airlines 61

1 Định hướng phát triển ngành Hàng không dân dụng Việt Nam của Chính phủ 61

2 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Vietnam Airlines từ nay đến năm 2015 61

3 Dự báo thị trường hàng không trong những năm tới 62

II – Một số kiến nghị, giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của Vietnam Airlines 63

1 Đối với chính phủ 63

1.1 Các chính sách chung 63

1.2 Các biện pháp cụ thể đối với VNA 65

2 Đối với Hãng hàng không Vietnam Airlines 65

2.1 Giải pháp về sản phẩm 66

2.1.1 Đa dạng hóa sản phẩm 66

2.1.2 Cá biệt hóa sản phẩm 67

2.1.3 Hoàn thiện sản phẩm 69

2.1.4 Chiến lược cụ thể về sản phẩm đối với các đối tượng khách hàng 73

2.2 Giải pháp về giá 74

2.3 Giải pháp về mạng bán 77

2.4 Giải pháp về xúc tiến và cạnh tranh 78

2.5 Các giải pháp khác 79

2.6 Giải pháp tận dụng cơ hội 81

2.6.1 Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng 81

2.6.2 Hợp tác với các hãng hàng không giá rẻ tiềm năng, gia tăng thị phần trong ngành 82

2.6.3 Thúc đẩy đào tạo nhân lực 82

2.6.4 An toàn hàng không – Thế mạnh hàng đầu của VNA 83

2.7 Hoạt động Marketing và PR – một bước tạo dựng uy tín, đẳng cấp cho VNA 83

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

IATA Hiệp hội vận tải Hàng không Việt Nam

( International Air Transportation Association )

ICAO Tổ chức Hàng không dân dụng thế giới

( International Civil Aviation Organization )

LCC Các hãng Hàng không giá rẻ

( Low Cost Carriers )

GLP Golden Lotus Plus

FFP Frequent Flier Program

WTO Tổ chức thương mại thế giới

( World Trade Organization )

TCTHKVN Tổng công ty Hàng không Việt Nam

VNA Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam

( Vietnam Airlines )

ĐBA Thị trường Đông Bắc Á

ĐNA Thị trường Đông Nam Á

TBD Thị trường Thái Bình Dương

VPKVMB Văn phòng khu vực Miền Bắc

VPKVMN Văn phòng khu vực Miền Nam

VPKVMT Văn phòng khu vực Miền Trung

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cấu trúc sự phối thuộc theo kiểu mô hình kim tự tháp

Bảng 2.1: Hiệp định song phương giữa Việt Nam và các quốc gia

Bảng 2.2 Kết quả doanh thu của VNA

Bảng 2.3: Lợi nhuận của VNA

Bảng 2.4: Kết quả do IATA công bố về vận tải hàng không và hàng hoá của các

khu vực trong năm 2009

Bảng 2.5: Đội máy bay của VNA

Bảng 2.6: Quy mô và cơ cấu đội máy bay của các hãng hàng không quốc tế đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines

Bảng 2.7: Mạng đường bay quốc tế điển hình của VNA

Bảng 2.8: Số lượng chuyến bay của VNA thực hiện trong tuần

Bảng 2.9: Xếp hạng về chất lượng dịch vụ trên không của các hãng hàng không khai thác đường bay có đầu đến tại Việt Nam

Bảng 2.10: Bảng số liệu tỷ trọng ý kiến của các mảng dịch vụ năm 2008, 2009 của VNA

Bảng 2.11: Kết quả vận chuyển trên các khu vực thị trường quốc tế

Bảng 2.12: Tình hình chậm chuyến tại sân bay Nội Bài trong đợt phục vụ tết

LỜI NÓI ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Đợt khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 tiếp tục đến 2009 và còn diễn biến cho đến đầu năm 2010, nói lên sự suy thoái của kinh tế toàn cầu Trước những khó khăn của nền kinh tế toàn cầu gây ra, mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty cần đưa ra những chiến lược hết sức phù hợp, không những nhằm duy trì và ổn định tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng mà chiến lược đó còn phải giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ khác, cạnh tranh với doanh nghiệp khác nhằm vươn tới vị trí cao hơn, tận dụng cơ hội để phát triển, đón đầu cho sự hồi phục kinh tế Đặc biệt là đối với hãng hàng không, một ngành khá nhạy cảm với tình hình chung của thế giới Đợt khủng hoảng này xảy ra, gây không ít khó khăn cho các hãng hàng không nhỏ và chưa có chỗ đứng trên thế giới, làm các hãng này không những thua

lỗ mà còn gây mất uy tín nơi khách hàng Đối với, Vietnam Airlines, một hãng hàng không hàng đầu Việt Nam, cũng không ngoại trừ, cũng không đứng ngoài vòng ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng trên Tuy nhiên, với bề dày kinh nghiệm và khả năng tài chính ổn định cũng như có sự giúp đỡ từ chính phủ, người anh cả Vietnam Airlines dường như đã khống chế được tương đối sự ảnh hưởng của khủng hoảng toàn cầu lên doanh nghiệp Tuy nhiên, để Vietnam Airlines tiếp tục là một hãng hàng không đi đầu tại Việt Nam, với uy tín nhiều năm của mình, Vietnam Airlines cần đưa ra những chiến lược cạnh tranh cụ thể nhằm tiếp tục đối phó với khủng hoảng và tận dụng cơ hội phát triển thị trường, mở rộng mạng đường bay, gia tăng thị phần trong thị trường

Với mục đích đó, người viết đã chọn đề tài: “Giải pháp phát triển chiến lược cạnh tranh của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong ngành hàng không

- Phân tích, đánh giá các yếu tố cạnh tranh của chiến lược cạnh tranh tại Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam

- Đưa ra những giải pháp giúp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines qua những yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp hãng có thể cạnh tranh bền vững với những đối thủ trong ngành

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là trong khoảng thời gian 5 năm từ 2005 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phương pháp phân tích – tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện

5 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao gồm 03 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh trong vận tải hàng không Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines

Chương III: Một số giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines Người viết mong muốn qua khóa luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề quan trọng đang được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên và thời gian nghiên cứu hạn hẹp, khóa luận này không tránh khỏi những khiếm khuyết Người viết rất mong các thầy

cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp người viết có thể hoàn thành tốt bài nghiên cứu của mình

Em xin chân thành cảm ơn ThS Nguyễn Lệ Hằng và những người đã giúp đỡ

em hoàn thành bài khóa luận này!

CHƯƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG

I – Lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

1 Chiến lược

1.1 Khái niệm chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã

mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân” Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và được tiếp cận với nhiều hướng khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”(Chandler,A.(1962).Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press) Có nhiều các định nghĩa khác nhau như "Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững." theo McKinsey (1978) hoặc "Chiến lược không chỉ là một kế họach, cũng không chỉ là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty."(Cynthia A Montgomery) đến ngày nay, các tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược

là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà

một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa

Dù tiếp cận theo cách nào thì về bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dung theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: thứ nhất, xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; thứ hai, đưa ra các chương trình hành động tổng quát; thứ ba, lựa chọn các phương pháp hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng trong mỗi doanh nghiệp hiện nay để các doanh nghiệp có thể phát triển bền vững trên nền tảng quan điểm chiến lược của mình

1.2 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Có ba cấp chiến lược doanh nghiệp cần xem xét: chiến lược cấp công ty, chiến lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh - chiến lược cấp đơn vị kinh doanh), chiến lược cấp chức năng

Đối với chiến lược cấp công ty doanh nghiệp phải xác định được ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần xác định các ngành kinh doanh đó được quản lý như thế nào để tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp

Đối với chiến lược cạnh tranh – chiến lược mà bài luận này lấy làm trọng tâm, chiến lược này là chiến lược thông qua việc áp dụng chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp có thể tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh

cụ thể Ở cấp chiến lược này có ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm

Đối với chiến lược cấp chức năng, chiến lược này là các chiến lược liên quan đến các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, ví dụ: chiến lược về giá, chiến lược

về sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược về nghiên cứu và phát triển sản phẩm…Các chiến lược cấp chức năng sẽ hỗ trợ đảm bảo và cụ thể hóa cho hai cấp chiến lược trên

1.3 Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc

Tuy có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất

Thứ nhất, chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp Tính định hướng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Thứ hai, chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

Thứ ba, chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và

sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Thứ tư, chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Thứ năm, chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm dạt hiệu quả kinh doanh cao

Thứ sáu, mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá khứ xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu định hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Thứ tư, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để

ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

2 Cạnh tranh

2.1 Khái niệm cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến và có ý nghĩa quan trọng đối với phát triển kinh tế ở các quốc gia Thuật ngữ “cạnh tranh” và

“năng lực cạnh tranh” được sử dụng rộng rãi, thường xuyên được nhắc tới trên các

diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng, thu hút được sự quan tâm của giới nghiên cứu và được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau tuy nhiên đến nay, thế giới vẫn chưa có khái niệm thống nhất về cạnh tranh

Điểm lại lý thuyết cạnh tranh trong lịch sử có thể thấy hai trường phái tiêu biểu: trường phái cổ điển và trường phái hiện đại Trường phái cổ điển với các đại diện tiêu biểu như A.Smith, Jonh Stuart Mill, Darwin và C.Mác đã có những đóng góp nhất định trong lý thuyết cạnh tranh sau này Trường phái hiện đại với hệ thống lý thuyết đồ sộ với ba quan điểm tiếp cận: Tiếp cận theo tổ chức ngành với đại diện là trường phái Chicago và Harvard; Tiếp cận tâm lý với đại diện là Meuger, Mises, Chumpeter, Hayek thuộc trường phái Viên; Tiếp cận “cạnh tranh hoàn hảo” phát triển lý thuyết của Tân cổ điển

Có thể tóm lược một số nội dung cơ bản về lý thuyểt cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay như sau:

Thứ nhất, cạnh tranh là hiện tượng phổ biến mang tính tất yếu, là một quy luật

cơ bản trong nền kinh tế thị trường

Thứ hai, cạnh tranh có tính chất hai mặt: tác động tích cực và tác động tiêu cực Cạnh tranh là động lực mạnh mẽ thúc đẩy các chủ thể kinh doanh hoạt động hiệu quả hơn trên cơ sở nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả vì sự sống còn và phát triển của mình Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có nguy cơ dẫn đến cạnh tranh, giành giật, khống chế lẫn nhau…tạo nguy cơ gây rối loạn và thậm chí đổ vỡ lớn Để phát huy được mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực, cần duy trì môi trường cạnh tranh lành mạnh, hợp pháp và kiểm soát độc quyền, xử lý cạnh tranh không lành mạnh giữa các chủ thể kinh doanh

Thứ ba, trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ

hỗ trợ Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ khác nhau là vẫn đề không đơn giản

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên quan đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua nhau giữa các nhà doanh nghiệp trong việc dành giật một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường hoặc đạt được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số, thị phần Trong nền kinh tế thị trường, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là phải có ít nhất hai chủ thể

có quan hệ đối kháng, có sự tương ứng giữa mức cống hiến và phần được hưởng của mỗi thành viên trên thị trường

Về bản chất, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các nhóm đối tượng có những tính năng tác dụng tương đối giống nhau, có thể thay thế lẫn nhau Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển

2.2 Lợi thế cạnh tranh

2.2.1Định nghĩa lợi thế cạnh tranh

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị thế nhất định, chiếm lĩnh những thị trường nhất định Đó chính là điều kiện duy nhất duy trì

sự tồn tại của doanh nghiệp trong thị trường mà các doanh nghiệp luôn bị bủa vây bởi những đối thủ cạnh tranh Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần tạo ra cho mình một lợi thế riêng để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác và đứng vững trên thị trường mục tiêu của mình

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao thông qua đó doanh nghiệp có thể tạo ra được tính trội hơn hay ưu việt hơn so với các đổi thủ cạnh tranh khác trong ngành Những năng lực riêng biệt là điểm mạnh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác

mà điểm mạnh này giúp cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao hơn Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể xây dựng cho mình năng lực riêng biệt, vì

để có thể xây dựng được năng lực riêng biệt thì doanh nghiệp cần phải có hai điều

kiện cần thiết đó là: nguồn lực và năng lực Nguồn lực là cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng, nguồn lực về vốn, tài chính, con người, công nghệ… Còn năng lực là khả năng sử dụng các nguồn lực có hiệu quả

2.2.2 Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình thông qua hai cách: thứ nhất, làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn; thứ hai, làm khác đối thủ cạnh tranh Với cách làm khác đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp có hai cách

để làm: một là, hoàn thiện sản phẩm và bán với giá cao hơn; hai là, đơn giản hóa sản phẩm và bán với giá thấp hơn Khi doanh nghiệp tạo ra được lợi nhuận dương giữa chi phí để thực hiện hoạt động này với mức giá mà doanh nghiệp bán cho khách hàng thì doanh nghiệp đã tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh

2.2.3 Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp

Để tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mình hoặc sản xuất ra các sản phẩm với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp có thể tập trung cạnh tranh cho cả một thị trường rộng lớn hoặc tập trung cạnh tranh vào một hay một vài phân đoạn thị trường nhất định

Doanh nghiệp có thể tập trung cạnh tranh cho cả một thị trường rộng lớn khi đó doanh nghiệp đã chấp nhận đối đầu với tất cả các đối thủ cạnh tranh trong ngành Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tập trung cạnh tranh vào một hay một vài phân đoạn thị trường nhất định Nếu chỉ tập trung vào một thị trường nhất định thì doanh nghiệp có thể tránh được các đối thủ lớn ở trong ngành, thậm chí là không có đối thủ cạnh tranh nếu như phân đoạn thị trường đó là một thị trường mới do doanh nghiệp phát hiện ra

ba chiến lược, chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm được gọi là chiến lược cạnh tranh tổng quát, hay đó chính là các chiến lược cạnh tranh mà các doanh nghiệp có thể sử dụng

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston, ông đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Henderson cho rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Micheal Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo

3.2 Chiến lƣợc cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không

Hiện các hãng hàng không trên thế giới cũng như của Việt Nam có thể sử dụng kết hợp các loại chiến lược trong chiến lược cạnh tranh cơ bản như: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm Tuy nhiên, mỗi chiến lược lại có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau Vì vậy, tùy theo môi trường và mục tiêu chiến lược của mỗi hãng mà sử dụng các chiến lược một cách linh hoạt Khi sử dụng trong chiến lược cạnh tranh của hãng hàng không là một ngành mà có những đặc điểm khá đặc biệt và nhạy cảm thì cần thiết phải sử dụng lưu động và tinh tế, biến đổi chiến lược một cách phù hợp nhất

Hãng hàng không có thể sử dụng chiến lược chi phí thấp làm chiến lược cạnh tranh với ngành của mình Khi đó cần biết rằng: chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà qua đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực để giảm thiểu chi phí Qua đó, doanh nghiệp có thể thu được thêm lợi nhuận nhờ việc giảm chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ Với các ưu điểm và nhược điểm của nó:

Ƣu điểm:

Về đối thủ cạnh tranh hiện tại: các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh hiện tại vì có lợi thế về chi phí Các đối thủ cạnh tranh hiện tại để tránh việc cạnh tranh trực tiếp về giá cả với các đối thủ của mình, với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thì họ thường tạo ra các sản phẩm của mình sự khác biệt hóa

Về nhà cung cấp: so sánh về mức độ tác động giữa các đối thủ cạnh tranh khi nhà cung cấp đe dọa tăng giá nguyên vật liệu đầu vào thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp thành công sẽ ít bị tác động hơn

Về khách hàng: nếu mức tác động từ khách hàng đối với doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp thành công thường thấp hơn so với mức độ tác động với các doanh nghiệp khác trong ngành

Về các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp tạo

ra được một rào cản rất lớn ngăn cản sự gia nhập, cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Về sản phẩm thay thế: khi có sự xuất hiện của sản phẩm thay thế với sự cạnh tranh về mức giá, tính năng thì các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp sẽ linh hoạt hơn vì doanh nghiệp có thể giảm giá để duy trì thị phần của mình so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác trong ngành

Dù vậy thì các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể tạo ra được lợi thế về chi phí của mình và có thể cạnh tranh được với các đổi thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành khi doanh nghiệp vẫn có thể sản xuất ra được sản phẩm với mức chi phí thấp hơn

Nhƣợc điểm:

Chiến lược chi phí thấp dễ làm phát sinh cạnh tranh về giá cả; các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp có tính linh hoạt trong công nghệ sản xuất thấp; các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp do tập trung vào mục tiêu là giảm chi phí cho nên doanh nghiệp dễ bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu khách hàng

Qua sự hiểu biết một cách rõ ràng chiến lược này, các hãng hàng không có thể

áp dụng vào hãng hàng không của mình để đạt được hiệu quả một cách tối đa nhất

Có thể kể đến những khoản chi phí mà hãng tiết kiệm được do áp dụng hiệu quả chiến lược này đó là:

+ Mạng bay đối với các hãng hàng không giá rẻ thường là các chuyến bay đơn chặng, quãng đường di chuyển ở tầm ngắn (chỉ khoảng 800km hoặc dưới 4h bay), mạng bay thường là mỏng, thường là lấp những thị trường bay mà các hãng hàng không truyền thống không có đường bay nối đến, việc này nhằm giảm chi phí cho hãng một cách tối đa nhất chi phí liên kết với các hãng khác Tuy hành khách có thể giảm chi phí nhưng lại khó có thể đi được máy bay nối tuyến, nối chặng

+ Hệ thống sân bay thường sử dụng sân bay thứ cấp hoặc những sân bay ít bị tắc nghẽn Do đó, điểm đến của hành khách có thể cần phải di chuyển bằng đường bộ một cách khá xa, hoặc nơi đến là nơi nhỏ, hoang vu, ít được đông đúc như các hãng hãng không truyền thống khai thác Việc này nhằm giảm tối thiểu chi phí cho các sân bay lớn và chi phí cho việc đỗ, hạ cánh, tuy nhiên lại giúp cho hãng giá rẻ có thể

đỗ, hạ cánh bất cứ lúc nào cần, không cần chờ sân hoặc sắp xếp sân hạ cánh

+ Đội máy bay thường sử dụng đồng loạt một loại máy bay với chi phí thấp, máy bay có thể đi thuê để giảm thiểu chi phí, máy bay sử dụng với tần suất cao nhằm tối đa hóa hoạt động của máy bay, từ đó giảm được một phần lớn chi phí + Về vấn đề nhân sự, các hãng hàng không truyền thống sẽ thực hiện theo phương pháp truyền thống, cơ cấu quản lý tương đối cồng kềnh Vì phần dịch vụ cung cấp cho khách hàng là đa dạng nên số lượng nhân viên khá lớn, cần có phương pháp quản lý

+ Đối tượng khách hàng chủ yếu là khách có thu nhập khá trở lên, khách đi công tác hoặc đi du lịch theo đoàn mà bỏ qua phần khách có thu nhập không cao nhưng vẫn muốn di chuyển bằng máy bay

+ Các dịch vụ trên không cũng như trên mặt đất rất phong phú và đa dạng, đáp ứng các nhu cầu của hành khách Dịch vụ trên không đa dạng như: phục vụ bữa ăn trên máy bay, dịch vụ miễn phí trên máy bay như báo, tạp chí, đồ uống… Dịch vụ mặt đất với nhiều dịch vụ, phòng chờ, các chương trình khách hàng thường xuyên,

các mối quan hệ với các doanh nghiệp khác, các dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng trung chuyển ở các sân bay

+ Giá bán vé cũng như chi phí vận chuyển có nhiều loại khác nhau nhằm đáp ứng với những đối tượng khách hàng khác nhau: vé một chiều, vé khứ hồi, vé liên chặng…với hệ thống quản trị doanh thu được xây dựng công phu

+ Hệ thống phân phối sử dụng nhiều kênh phân phối vé như các đại lý bán vé Chi phí cho các kênh phân phối này cũng khá lớn, chiếm một phần không nhỏ trong doanh thu của các hãng hàng không truyền thống

Ngoài việc có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp, các hãng hàng không trên thế giới có thể áp dụng kết hợp nhiều chiến lược với nhau một cách lưu động và đạt hiệu quả cao nhất Các hãng có thể sử dụng chiến lược cho các hãng hàng không truyền thống, với những đặc điểm của chiến lược này khác hẳn so với chiến lược chi phí thấp mà các hãng đó sử dụng Chiến lược này có thể là sự kết hợp của một hoặc hai hoặc cả ba loại chiến lược trên Với các đặc điểm áp dụng trong hãng không có nhiều điểm khác biệt so với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, dịch

vụ khác Các đặc điểm của các hãng hàng không truyền thống:

+ Mạng bay: Các hãng hàng không truyền thống thường có mạng bay rộng, bao phủ nhiều nơi, đáp ứng nhu cầu di chuyển ở tầm trung và xa của hành khách Mạng bay chủ yếu của các hãng bay truyền thống chủ yếu qua các trung tâm trung chuyển + Hệ thống sân bay thường là các sân bay lớn, chất lượng tốt hơn các sân bay của các hãng hàng không giá rẻ sử dụng, đồng thời cũng cách các thành phố và trung tâm lớn không xa

+ Đội máy bay thường sử dụng là các loại máy bay lớn, các máy thường xuyên được bảo dưỡng, thay mới bay Các máy bay thường chia làm nhiều khoang, nhiều hạng cung cấp đủ những yêu cầu cao cấp của hành khách

+ Với các hãng hàng không truyền thống, nhân sự là một yếu tốt quan trọng một phần gia tăng uy tín phục vụ cho hãng Các hãng này sử dụng lượng lao động nhiều hơn so với các hãng hàng không giá rẻ khác Với số lượng nhân viên lớn, cách quản

lý của các hãng hàng không truyền thống có phần cồng kềnh và phức tạp hơn

+ Khách hàng của các hãng hàng không này thường là những hành khách có thu nhập khá cao, hoặc muốn di chuyển với quãng đường dài, nối chuyến, xuyên lục địa

+ Dịch vụ trên không, dịch vụ trên mặt đất được quan tâm phát triển đáp ứng mọi nhu cầu và mong muốn của hành khách một cách tốt nhất

+ Giá bán, sử dụng nhiều mức giá khác nhau tùy thuộc vào loại ghế ngồi mà khách hàng lựa chọn Giá bán có khá cao, tuy nhiên thỉnh thoảng hãng vẫn có những đợt giảm giá vé kích thích mong muốn di chuyển của hành khách bằng máy bay Hệ thống phân phối chủ yếu là qua các đại lý bán vé, đại lý phân phối

Từ sự tìm hiểu về hai loại chiến lược trên ta có thể có một cái nhìn tổng thể về chiến lược cạnh tranh trong hàng không diễn ra ra sao như bảng so sánh sau:

Bảng 1: Sự khác nhau của hãng hàng không truyền thống và hãng hàng không giá rẻ

Hãng hàng không truyền thống (TA) Hãng hàng không giá rẻ(LCA) Hoạt động bay

Mạng bay -Mạng bay cho phép bay đến rất

nhiều nơi trên Trái Đất (liên minh và HUB)

-Có trung tâm trung chuyển -Đường bay dài

-Bay đơn chặng -Mạng bay mỏng -Khai thác tuyến bay ngắn (khoảng 800km hoặc dưới 4h bay)

Sân bay -Sử dụng sân bay trung tâm -Sử dụng sân bay thứ cấp hoặc

những sân bay ít bị tắc nghẽn Đội máy

-Số ghế trên máy bay dầy (149 ghế đối với B737)

-Máy bay cũ hoặc thuê lại -Hệ số sử dụng máy bay cao (trên 11h/ngày)

Nhân sự

Nhân sự -Quản lý nhân sự theo phương pháp

truyền thống -Cơ cấu quản lý tương đối cồng kềnh

-Lương theo thỏa thuận và theo kết quả sản xuất, kinh doanh, nhân viên có thể mua cổ phiếu của hãng

-Cơ cấu quản lý gọn nhẹ, đơn giản

Sản phẩm

Khách

hàng

-Chủ yếu là khách có thu nhập khá trở lên, khách đi công tác hoặc đi du lịch theo đoàn

-Tất cả các khách hàng muốn tìm một phương tiện vận chuyển với giá rẻ

Dịch vụ

trên

không

-Rất nhiều loại dịch vụ nhằm đáp ứng cho từng đối tượng khách hàng -Có phục vụ bữa ăn trên máy bay -Các dịch vụ miễn phí trên máy bay (báo, tạp chí, đồ uống…)

-Một khoang hành khách -Không có bữa trưa trên máy bay

-Đồ ăn và uống phải trả tiền -Không có báo và tạp chí trên chuyến bay

Dịch vụ

mặt đất

-Có phòng đợi và rất nhiều dịch vụ mặt đất

-Chương trình khách hàng thường xuyên + mối quan hệ với các doanh nghiệp

-Các dịch vụ hỗ trợ giúp khách hàng

-Không có phòng đợi -Không có chính sách khách hàng thường xuyên

-Không có dịch vụ trợ giúp khách trung chuyển ở sân bay

trung chuyển ở các sân bay Giá bán

Giá bán -Có rất nhiều loại giá vé khác nhau

nhằm đáp ứng với những đối tượng khách hàng khác nhau

-Cung cấp vé một chiều, khứ hồi và

vé liên chặng -Hệ thống quản trị doanh thu được xây dựng công phu

-Giá vé rẻ, dễ tiếp cận -Thường chỉ cung cấp giá vé một chiều

-Không có những hạn chế về điều kiện mua vé

-Hệ thống quản trị doanh thu đơn giản nhằm tối ưu hóa, tăng

hệ số sử dụng ghế Mạng phân phối

Hệ thống

phân phối

-Sử dụng tất cả các kênh phân phối

vé -Chi phí cho kênh phân phối vé qua các đại lý khá lớn

-Rất ít hoặc gần như không tồn tại việc bán vé qua các đại lý -Bán vé trực tiếp (chủ yếu qua điện thoại và internet)

-Không phát hành, in vé (dùng

vé điện tử) Với một hãng hàng không, đối thủ cạnh tranh của hãng sẽ không chỉ những hãng kinh doanh cùng chiến lược mà các đối thủ cạnh tranh có thể là các hãng không sử dụng cùng một chiến lược, đó là sự khác biệt đôi chút so với cạnh tranh trong các loại kinh doanh thông thường khác

II – Vài nét về thị trường hàng không và cạnh tranh trong hàng không

1 Vài nét về thị trường vận tải ngành hàng không

Trước hết, theo định nghĩa của tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế ICAO, thị trường vận tải hàng không giữa hai địa điểm nào đó “bao gồm việc vận chuyển đang có hay ở dạng tiềm năng đối với hành khách và hàng hóa mà chúng đang được hoặc có thể được vận chuyển giữa các địa điểm này bằng dịch vụ hàng không

thương mại”1

(ICAO(1996) Manual on the Regulation of International Air Transport, doc 9692) Trong định nghĩa này có hai điểm cần lưu ý: thứ nhất, khái niệm thị trường chỉ áp dụng đối với các chuyến bay thương mại; thứ hai, tại các địa điểm đó phải có nơi xuống và nhận hành khách hoặc hàng hóa, có nghĩa là không tính đến các điểm hạ cánh kỹ thuật

Nói chung, nói đến vận tải hàng không là nói đến hoạt động vận tải đuợc tiến hành trên không trung Và vận tải hàng không đuợc hiểu là việc chuyên chở hàng hoá và hành khách nội địa và quốc tế bằng tàu bay Tuy nhiên ở Việt Nam có hai khái niệm thường được nhắc đến , đó là khái niệm vận tải hàng không được quy định tại Công ước của Liên hợp quốc về Hàng không Dân dụng đuợc ký kết năm

1994 tại Chicago và khái niệm đuợc quy định tại Luật Hàng không Dân dụng Việt Nam

Theo công ước Chicago, vận tải Hàng không là bất kỳ dịch vụ vận tải thường lệ nào có sử dụng tàu bay cho mục đích chuyên chở công cộng hành khách, hàng hoá hoặc thư tín, bưu phẩm

Còn theo Luât Hàng không Dân dụng Việt Nam, hoạt động hàng không dân dụng bao gồm những hoạt động nhằm sử dụng tầu bay vào mục đích vận chuyển hành khách, hành lý, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm và phục vụ các hoạt động kinh

tế khác, phục vụ nghiên cứu khoa học, hoạt động văn hoá, thể thao, y tế, tìm kiếm - cứu nguy và các hoạt động dân dụng khác

2 Đặc điểm của vận tải hàng không khác với các ngành vận tải khác

Khi nhắc tới vận tải hàng không người ta nghĩ ngay đến việc ngành này sản xuất

ra vật chất gì Ngành vận tải hàng không là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, nó không trực tiếp sản xuất ra vật chất như ngành nông nghiệp sản xuất ra nông sản, ngành công nghiệp sản xuất, chế tạo máy…mà sản phẩm vật chất của nó được thể hiện dưới dạng đặc biệt, đó là sự di chuyển của con người từ nơi này đến nơi khác Theo quan điểm của Mác, vận tải nói chung là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt Mác cho rằng “ngoài ngành công nghiệp khai khoáng, nông nghiệp và công nghiệp chế biến còn có một ngành sản xuất vật chất thứ tư đó là ngành công nghiệp vận chuyển dù là vận chuyển người hay hàng hoá” Mục đích cuối cùng của sản xuất là

tiêu dùng vì vậy quá trình sản xuất chỉ được coi là kết thúc nếu sản phẩm được đưa tới nơi sử dụng Một chu kỳ của quá trình sản xuất hàng hoá bao gồm các khâu cơ bản là sản xuất, phân phối, trao đổi và tiêu dùng Sản xuất và tiêu dùng là hai khâu cách biệt nhau có khoảng cách về không gian và vận tải khắc phục sự gián đoạn về không gian giữa hai khâu đó Vận tải làm thay đổi vị trí của sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, nhờ đó hàng hoá mới thực hiện đuợc giá trị sử dụng, khi đó

có thể nói là quá trình sản xuất đã kết thúc Nếu kể cả chuyện vận chuyển nguyên liệu, nhiên liệu cho các ngành sản xuất thì vận tải nói chung và vận tải hàng không nói riêng là giai đoạn đầu của sản xuất Do đó, ngành vận tải hàng không được xem

là khâu mở đầu và kết thúc của quá trình sản xuất

Nếu xem xét trong mối tương quan giữa các phương thức vận tải khác nhau, vận tải hàng không có những ưu điểm và nhược điểm sau:

Ưu điểm của vận tải hàng không đó là:

 Vận tải hàng không có tốc độ cao nên tốn ít thời gian vận chuyển hơn so với các loại vận chuyển khác Vận tải hàng không với vận tốc trung bình từ 500~1000km/h, quãng đường bay trung bình là khoảng 6000km, máy bay có thể đi nhanh gấp khoảng 10 lần ôtô, gấp khoảng 15 lần tàu hoả, như vậy trên cùng một quãng đường bay sẽ thực hiện chỉ trong một thời gian bằng 1/10 các phương tiện khác Thêm vào đó, việc vận chuyển diễn ra trên không, quãng đường vận chuyển chủ yếu là thẳng nên không có nguy cơ tắc nghẽn giao thông, va chạm với các phương tiện giao thông khác, tiết kiệm được thời gian Vì vậy, trong một ngày theo thống kê của hãng Vietnam Airlines

có thể có 36 chuyến trong một ngày chỉ với tuyến đường Hà Nội - TP Hồ Chí Minh Như vậy, con người và hàng hóa có thể di chuyển dễ dàng từ Bắc vào Nam hoặc từ trong nước ra nước ngoài với thời gian ngắn hơn nhiều so với đi bằng tàu hỏa hoặc ô tô

 Có thể chuyên chở hàng hóa và hành khách đến những nơi mà các phương thức vận chuyển khác không thể vận chuyển được Vì bán kính hoạt động rất

đa dạng bao gồm: vận tải đường xa (với những quãng đường trên 3000km) vận tải đường ngắn (quãng đường dưới 700km) và vận tải đường trung bình

nên hàng không có thể đáp ứng mọi nhu cầu về vận chuyển hàng hoá và hành khách mọi nơi Đặc biệt với ưu thế vận tải đường dài, xuyên qua các châu lục và đại dương với thời gian ngắn và đơn giản nhất, vận tải hàng không đã và đang đuợc đánh giá là một phương tiện vận tải ưu việt hơn hẳn các phương thức vận tải khác

 Vận tải hành không an toàn hơn các hình thức vận chuyển khác Vận tải hàng không được đầu tư về an toàn hàng không rất lớn giúp khách hàng có thể an tâm vận chuyển bằng hình thức này Vận tải hàng không có hệ số an toàn cao hơn hẳn so với các hình thức vận tải khác Thời gian gần đây, nhờ vào công nghệ hàng không phát triển, trong một triệu chuyến bay mới có hai tai nạn nghiêm trọng

Hàng không Việt Nam (HKVN) từ năm 2008 tới nay với tần suất bay trung bình hơn 200 chuyến một ngày nhưng chưa từng có một vụ tai nạn nghiêm trọng nào ảnh hưởng tới tính mạng và tài sản của hành khách và hàng hoá Trong khi đó, với sự gia tăng số lượng và sự suy giảm về chất lượng của phương tiện cũng như cơ sở hạ tầng giao thông đường bộ thì số vụ tai nạn giao thông nghiêm trọng ngày càng nhiều gây ra những tổn thất to lớn về người và hàng hoá

Nhưng ngoài những ưu điểm trên thì vận tải hàng không cũng có những nhược điểm như:

 Nhược điểm đầu tiên của vận tải hàng không là vận tải hàng không không thể vận chuyển hàng hóa với khối lượng lớn Đây là một trong những nhược điểm lớn nhất của vận tải hàng không Và xét về khối lượng vận chuyển hàng hoá cũng như số lượng vận chuyển hành khách thì vận tải hàng không

sẽ không thể so với các phương thức vận tải khác như vận tải đường bộ, vận tải đường thuỷ

 Thứ hai, chi phí vận chuyển hàng không cao hơn hẳn so với các phương thức khác Chi phí vận chuyển bằng đường hàng không cao gấp khoảng 10~15 lần chi phí vận chuyển đường thuỷ và gấp khoảng 5 lần chi phí vận chuyển đường bộ Đây cũng là điều đương nhiên vì chất lượng vận tải của hàng

không khác hẳn về chất so với các phương tiện vận chuyển khác Tuy nhiên

nó cũng đặt ra cho các hành khách và chủ hàng sự cân nhắc khi lựa chọn phương thức vận chuyển Ví dụ: vé máy bay một lượt đi Hà Nội – TP Hồ Chí Minh là 2,5-3 triệu đồng, nếu đi bằng tàu thống nhất chỉ mất 700 nghìn đến 1,1 triệu

 Thứ ba, vốn đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị cho vận chuyển hàng không lớn Không giống với các phương tiện vận tải như đường bộ, hàng không cần có cơ sở vật chất, trang thiết bị lớn và hiện đại Cùng với máy bay, vận tải hàng không còn cần một hệ thống các sân bay cùng thiết bị điều khiển hiện đại, các thiết bị máy móc di chuyển hàng hóa, trợ giúp hành khách lên xuống tàu bay Để có được máy bay và các trang thiết bị bổ trợ thì cần có một nguồn vốn rất lớn Ví dụ: để mua sắm trang thiết bị cho nhà ga T1 ở sân bay Nội Bài, Cụm cảng Hàng không Miền bắc đã phải vay ngân hàng 30 triệu USD Thêm vào đó công nghệ hàng không đổi mới với tốc độ cao, yêu cầu liên tục thay đổi công nghệ gây ra áp lực rất lớn về vốn đối với các hãng hàng không vận tải Điều này cũng là một trong những nguyên nhân đẩy giá vận tải hàng không lên cao, gây ra tình trạng hàng không không thể cạnh tranh với các phương thức vận tải khác

3 Những nhân tố tạo nên tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Các nhân tố tạo nên tính cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cạnh tranh bằng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá cả, cạnh tranh bằng hệ thống phân phối và bán hàng, về thời cơ thị trường, về không gian và thời gian

Thứ nhất, cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ Với hãng hàng không sản phẩm của ngành hết sức đặc biệt, sản phẩm đó là vận chuyển an toàn người và hàng hóa đến nơi đã định Kết hợp với các dịch vụ phục vụ hành khách và an toàn hàng hóa là một trong những yếu tố quan trọng để sản phẩm của hãng hàng không có thể được cạnh tranh tốt nhất trên thị trường, đem lại uy tín chất lượng,và nguồn khách trung thành với hãng

Thứ hai, cạnh tranh về giá cả Giá cả là sự biểu hiện bằng tiền của giá trị sản phẩm mà người bán hay doanh nghiệp dự tính có thể nhận được từ người mua thông

qua việc trao đổi sản phẩm trên thị trường Giá cả là dấu hiệu tin cậy phản ánh tình hình biến động của thị trường Mức giá có vai trò quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch

về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì

lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá thành sản phẩm của đơn vị mình Có nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau: chi phí; khả năng bán hàng, khối lượng bán lớn thông qua hệ thống kênh phân phối, hiệu quả; khả năng về tài chính; loại thị trường, mức độ cạnh tranh Tuy nhiên, giá thấp chưa chắc đã là một lợi thế, cái quyết định là tương quan hợp lý của giá và chất lượng Trong trường hợp khi hàng hóa có giá trị sử dụng tương đương nhau thì hàng hóa của doanh nghiệp nào có giá thấp hơn, hàng hóa đó sẽ dễ bán hơn và có khả năng cạnh tranh cao hơn

Thứ ba, cạnh tranh bằng hệ thống phân phối và bán hàng Để khách hàng có thể tiếp cận tới các sản phẩm của mình thì doanh nghiệp cần sử dụng một hệ thống kênh phân phối để giới thiệu sản phẩm tới từng khách hàng Các kênh phân phối có thể phân thành nhiều cấp nhằm thâm nhập vào thị trường một cách tối đa Doanh nghiệp có lượng khách hàng lớn thì hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đó

đã hoạt động rất thành công

Thứ tư, cạnh tranh chi phí sử dụng Việc tối đa hóa các chi phí sử dụng nhằm giúp khách hàng giảm được chi phí mà vẫn được hưởng các dịch vụ tốt nhất, đó là yếu tố cạnh tranh đặc biệt giúp phân biệt hãng này với các hãng khác Việc giảm chi phí sử dụng, không những giúp hãng giảm được chi phí không cần thiết mà còn giúp khách hàng giảm được các khoản chi không đáng có

Thứ năm, cạnh tranh về phục vụ kỹ thuật sau bán hàng Khi doanh nghiệp xây dựng được hệ thống phục vụ kỹ thuật bán và sau bán hàng, doanh nghiệp sẽ tạo ra điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán, thuận lợi cho việc giao dịch với khách

hàng và nắm được những phản hồi từ khách hàng một cách nhanh nhất từ đó đảm bảo lợi ích của khách hàng một cách công bằng nhất

4 Đánh giá thị trường hàng không thế giới trong những năm vừa qua

Năm vừa qua là năm sóng gió nhất của thị trường kinh tế thế giới với sự suy thoái của kinh tế toàn cầu Nó không những ảnh hưởng đến các ngành kinh tế trên thế giới mà còn ảnh hưởng lớn đến việc kinh doanh của các hãng hàng không Tháng 12/2009 vận tải hành khách cung ứng đã giảm 0,7% và vận tải hàng hóa đã giảm 0,6% so với tháng 12/2008 Vài tháng gần đây ghế suất được cải thiện hơn nhưng vẫn giảm từ 5-10% so với cùng kỳ năm 2008 Doanh thu được cải thiện do nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa có tăng lên, khả năng hàng không toàn cầu đạt lợi nhuận còn xa và dự báo trong năm 2010 các hãng hàng không thế giới sẽ lỗ khoảng 5,6 tỷ đô la (Phụ lục 3)

Về vận chuyển hành khách quốc tế

Tháng 12/2009 nhu cầu vận chuyển hành khách quốc tế được cải thiện đáng kể, tăng 4,5% so với tháng 12/2008 và tăng 8,4% so với tháng 2/2009 – thời giản thấp điểm nhất trong năm Do đó, hệ số chuyên chở hành khách đạt 77,6% trong tháng 12/2009

Trong năm 2009, các hãng hàng không Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu và Bắc mỹ đã giảm kỷ lục về vận tải hành khách theo tỷ lệ tương ứng là 5,6%, 5% và 5,6% Riêng tháng 12/2009, tình hình chuyên chở hành khách của các hãng hàng không khu vực Châu Á – Thái Bình Dương đạt được tỷ lệ tăng trưởng 8%, một tỷ lệ cao hơn hẳn so với các khu vực còn lại Có được kết quả này là nhờ những tháng cuối năm kinh tế khu vực tăng trưởng tới 35% Trái lại, các hãng hàng không thuộc khu vực Châu Âu đã giảm 1,2% và Bắc Mỹ giảm 0,4% về vận tải hành khách Trong sáu tháng đầu năm 2009, vận tải hành khách của các hãng hàng không Châu

Âu và Bắc Mỹ lại cao hơn so với sáu tháng cuối năm

Các hãng hàng không Trung Đông đạt sự tăng trưởng cao nhất về vận chuyển hành khách với tỷ lệ tăng 19,1% trong tháng 12/2009 và 11,2 % trong cả năm 2009

Có được kết quả này chủ yếu nhờ lượng khách trên các tuyến bay đường dài tăng

Các hãng hàng không Mỹ Latinh đạt kỷ lục tăng trưởng với mức giá tăng là 7,1% về vận tải hành khách trong tháng 12/2009 và tăng 0,3% của cả năm 2009 do ảnh hưởng của dịch cúm A/H1N1 xảy ra trong Quý II và Quý III/2009

Các hãng hàng không Châu Phi đã giảm 6,8% về vận tải hành khách trong tháng 12/2009 và cả năm 2009 giảm tới 3,1% so với năm 2008

Vận tải hàng hóa quốc tế

Tháng 12/2009 vận tải hàng hóa quốc tế tăng 24,4% so với cùng kỳ năm 2008 với hệ số chuyên chở đạt 54,1% Tuy nhiên vẫn thấp hơn thời điểm đầu năm 2008 Tháng 12/2009 các hãng hàng không Châu Á – Thái Bình Dương đã tăng hơn 60% về vận tải hàng hóa so với tháng 12 trước đó Mặc dù tình hình vận chuyển hàng hóa ở khu vực này được cải thiện đáng kể nhưng con số này vẫn thấp hơn 8%

so vói thời gian cao điểm Cũng trong tháng này vận tải hàng hóa của các hãng hàng không Châu Âu đã giảm 20% so với thời gian cao điểm do tốc độ phục hồi của nền kinh tế Châu Âu chậm hơn so với khu vực Châu Á – Thái Bình Dương Riêng các hãng hàng không khu vực Trung Đông và Mỹ Latinh có thị phần vận tải hàng hóa tương đối nhỏ trên thị trường hàng không thế giới nhưng trong này đã đạt được tỷ lệ tăng trưởng cao 7% và 21% so với thời gian cao điểm Hiện tại, Chính phủ và ngành hàng không các quốc gia trên thế giới đang ưu tiên chủ yếu vào vấn đề an ninh hàng không Mỗi năm các hãng hàng không toàn cầu đã phải chi ra khoảng 5,9

tỷ đô la cho an ninh hàng không

Năm 2010 ngành hàng không thế giới sẽ còn phải đối diện với nhiều thách thức Phải mất từ 2,5 năm đến 3,5 năm nữa hàng không thế giới mới có thể phục hồi lại được như trước đây Chính vì vậy, các hãng hàng không trên toàn câu vẫn phải rất thận trọng trong việc cân đối tải cung ứng và giảm chi phí đến mức thấp nhất

5 Vấn đề cạnh tranh của các hãng hàng không trong giai đoạn khủng

hoảng tài chính thế giới năm 2007-2009

Năm 2009 nền kinh tế thế giới tiếp tục đi sâu vào suy thoái Trao đổi thương mại toàn cầu sẽ tiếp tục suy giảm trong năm 2009 và đầu năm 2010 do nhu cầu tiêu dùng tại các thị trường lớn chưa phục hồi, tín dụng thương mại giảm và nguy cơ bảo

hộ thương mại ngày càng gia tăng Châu Mỹ và Châu Âu bị ảnh hưởng nặng nề

nhất và cần phải có khá nhiều thời gian mới có thể từng bước phục hồi được nền kinh tế của mình Ngoại trừ Nhật Bản và Hàn Quốc có thể bị ảnh hưởng tương tự như Mỹ và Châu Âu, khu vực Thái Bình Dương bị ảnh hưởng không nhiều Việt Nam và Trung Quốc là những nền kinh tế mới nổi, chủ yếu do thị trường hàng hóa điều chỉnh mà không phải là thị trường tài chính, bởi thế các nền kinh tế này có thể

có điều kiện phục hồi sớm hơn trong cuộc khủng hoảng này Nhu cầu đi lại và xuất nhập khẩu giữa các quốc gia này cũng giảm đi, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hãng hãng không trên thế giới cũng như trong khu vực Thái Bình Dương Trong thời kỳ khủng hoảng tài chính thế giới năm 2007-2009 và còn tiếp tục đến đầu năm

2010, kinh tế thế giới suy giảm, các hãng hàng không lần lượt thua lỗ hàng tỷ đô là Theo hiệp hội vận tải quốc tế (IATA), năm 2009 ngành Hàng không Thế giới sẽ thua lỗ ít nhất khoảng 11 tỷ đô la, nâng tổng số lỗ của ngành Hàng không thế giới trong giai đoạn 2000-2009 lên đến 49,1 tỷ đô la Bình quân mỗi hãng lỗ khoảng 5 tỷ

đô la, số lượng hành khách cũng giảm 3,1% so với năm 2008 Điều đó cho thấy, sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đối với doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng không gặp nhiều khó khăn Để vượt qua cuộc khủng hoảng, các hãng hàng không thế giới đã cắt giảm nhiều đường bay và sa thải người lao động Trong năm 2009 đã có đến trên 30 hãng hàng không thế giới phá sản Vì vậy, vấn

đề cạnh tranh giữa các hãng cũng ngày càng khắc nghiệt hơn để có thể tồn tại trong thị trường cho đến khi nền kinh tế thế giới có thể ổn định trở lại là cả một thử thách lớn

III – Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không và sự cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của ngành

1 Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không đối với nền kinh tế quốc dân

Ngành hàng không được xếp vào một trong những ngành kinh tế mũi nhọn có ảnh hưởng rất lớn tới nền kinh tế quốc dân bởi vì ngành hàng không là ngành có hiệu quả kinh tế rất cao, góp phần tạo nguồn thu lớn cho nhân sách nhà nước, thêm vào đó ngành hàng không lại có hệ số tác động cao đến sự phát triển của hầu hết các ngành, lĩnh vực kinh tế - xã hội của đất nước, trong đó sự phát triển của ngành là

yếu tố không thể thiếu để hình thành các trung tâm du lịch, thương mại dịch vụ hiện đại Và định hướng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến của ngành hàng không có tác dụng thúc đẩy cho quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá của toàn bộ nền kinh tế Tính quốc tế hoá cao của ngành hàng không tạo cơ sở dài hạn cho sự tăng trưởng kinh tế theo định hướng xuất khẩu của nền kinh tế Hơn nữa, sự phát triển của ngành hàng không sẽ cho phép khai thác một cách có hiệu quả một nguồn lực kinh tế rất lớn và ngày càng tăng của đất nước, đó là thương quyền hàng không

Vai trò cụ thể của ngành hàng không đối với nền kinh tế quốc dân:

 Vận tải hàng không đáp ứng nhu cầu di chuyển, giao lưu trao đổi hành khách

và hàng hoá trong nước và quốc tế Trong năm 2009, Hàng không Việt Nam

đã vận chuyển được khoảng 9 triệu lượt hành khách và hơn 100.000 tấn hàng hoá và bưu kiện phục vụ cho nhu cầu đi lại, giao lưu trao đổi hành khách và hàng hoá trong nước và quốc tế Và để phục vụ tốt hơn nhu cầu này cuối năm 2009, Hàng không Việt Nam đã mở lại đường bay thẳng đi Osaka, đầu

tư vào hàng không tại Campuchia, liên danh thành lập hãng hàng không Cambodia Angkor Air Từng bước mở rộng các đường bay tới nhiều nơi trên thế giới

 Vận tải hàng không góp phần phát triển kinh tế bằng việc tăng thu nhập quốc dân Vận tải hàng không trực tiếp ảnh hưởng đến cán cân thanh toán quốc tế

và qua đó góp phần làm tăng GDP Theo thống kê, mức độ đóng góp vào GDP của nhóm ngành kinh tế khu vực dịch vụ những năm gần dây là trên 40% và trong đó hàng không là một trong những ngành đóng góp doanh thu cao nhất Năm 2009, doanh thu của Tổng công ty Hàng không Việt Nam là 24.620 tỷ đồng đóng góp cho ngân sách là 12.973 tỷ đồng Từ tháng 9 năm

1999, Hàng không Việt Nam được phép hoạt động cả trong lĩnh vực du lịch Các sản phẩm liên kết Du lịch – Hàng không sẽ thu hút nhiều hơn nữa khách

du lịch quốc tế vào Việt Nam, tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho đất nước

 Vận tải hàng không góp phần khắc phục sự phát triển không đều giữa các vùng Vận tải hàng không có thể vận chuyển nhanh chóng những hàng hoá

và vật phẩm cần thiết chi việc cho những vùng sâu, vùng xa, vùng đồng bào

dân tộc thiểu số kém phát triển để những vùng đó có điều kiện phát triển kinh tế Khi có thiên tai, lũ lụt, đường giao thông không thể qua lại được thì vận tải hàng không lại trở thành một phương tiện cứu trợ có hiệu quả và nhanh chóng nhất

2 Sự cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành vận tải hàng không

Từ những phân tích trên ta có thể thấy được tầm quan trọng của vậnt tải hàng không đối với nền kinh tế Việt Nam hiện nay Trên thị trường Việt Nam hiện nay có

6 doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh vận tải hàng không, đó là Việt Nam Airline, Jetstar Pacific, Vasco, Indochina Airline và hai hãng hàng không sắp đi vào hoạt động là Mekong Aviation, VietJet Air Nhưng hầu hết các hãng này là các nhà doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường ngành hàng không chưa được lâu, kinh nghiệm quản lý không được nhiều Lâu nhất là hãng hàng không quốc gia Việt Nam Airline trực thuộc Nhà nước quản lý, được thành lập năm 1956 và chính thức hình thành với tư cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không có quy mô lớn của Nhà nước vào tháng 4/1993, hãng hàng không Vasco được thành lập từ năm 1993 nhưng lại trực thuộc hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam Airline, hãng hàng không giá rẻ Jetstar mà tiền thân là Pacific Airline được thành lập năm 1991 còn các hãng hàng không khác như Indochina Airline cũng mới được thành lập năm 2008 Mới đây chính phủ đã cho phép thành lập hai hãng hàng không là Mekong Aviation

và VietJet Air, nhưng chưa đi vào hoạt động Hãng Indochina mới đi vào hoạt động chưa lâu nhưng đã từng bị tước quyền bay vào tháng 1/2010 do không có máy bay, lực lượng mỏng và tài chính chưa đủ mạnh Còn hãng Jetstar với chiến lược kinh doanh giá rẻ thì doanh nghiệp này cũng đã không ít lần gặp rắc rối trong quản lý tài chính và về vấn đề an toàn bay Như vậy, vấn đề quản lý kinh doanh tại các hãng hàng không tại Việt Nam đều gặp rất nhiều khó khăn và có thể dẫn đến sụp đổ Hàng không là một ngành mang lại lợi nhuận rất lớn cho quốc gia cũng như doanh nghiệp, bởi vậy mà có rất nhiều doanh nhân muốn hoạt động trong lĩnh vực này để nhằm thu được lợi nhuận cao trong thị trường hàng không Việt Nam liên tục phát

triển như hiện nay Nhưng với những thất bại trên thì các doanh nghiệp phải quản lý như thế nào và làm gì để có thể đạt được mục đích của mình

Có rất nhiều vấn đề trong quản lý của các doanh nghiệp kinh doanh về vận tải hàng không Các vấn đề về tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất không đủ…các doanh nghiệp kinh doanh trong thị trường ngành hàng không không ngớt gặp những khó khăn trong chính doanh nghiệp của mình thì sao có thể cạnh tranh với các hãng hàng không khác Nhưng các vấn đề đó xảy ra là vì một lý do duy nhất, đó chính là

ở cách quản lý của các nhà lãnh đạo, cách đặt và thực hiện mục tiêu, đó chính là vấn

đề thuộc quản trị chiến lược Và để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành với những lợi thế mà doanh nghiệp mình có được thì doanh nghiệp phải xấy dựng được một chiến lược cạnh tranh thành công với sự phát triển ổn định của doanh nghiệp mình

CHƯƠNG II - THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI VIỆT

Năm 1976, Vietnam Airlines đổi tên thành Hàng không dân dụng Việt Nam, cũng trong năm đó công ty đi vào hoạt động thường xuyên , chuyên chở 21,000 hành khách, trong đó 7,000 hành khách trên chuyến bay quốc tế và 3,000 tấn hàng hóa

Năm 1993, Vietnam Airlines đổi tên thành Hãng Hàng không Quôc gia Việt Nam

Đến ngày 27 tháng 5 năm 1995, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines Corporation) theo quyết định số 328/TTg của Chính phủ và hoạt động theo điều lệ tổ chức, theo đó lấy hãng Hàng không quốc gia làm nòng cốt Hoạt động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam được phê chuẩn theo NĐ04/CP vào ngày 27/01/1996 Tổng công ty có trụ sở chính tại: 200 Nguyễn Sơn – Quận Long Biên – Gia Lâm – Hà Nội

Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập với tư cách là một tập đoàn kinh doanh vận tải hàng không có quy mô lớn của Nhà nước Tổng công ty có chức năng nhiệm vụ kinh doanh, dịch vụ, phục vụ về vận tải hàng không đối với hành khách, hàng hóa trong nước và nước ngoài, trong đó có xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, xây dựng tạo nguồn vốn, thuê và mua sắm tàu bay, bảo dưỡng và sửa

chữa thiết bị, phụ tùng nguyên liệu, nhiên liệu phục vụ cho hoạt động kinh doanh của tổng công ty; liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong nước và nước ngoài Từ đó đến nay VNA đã đạt được sự tăng trưởng ngày càng lớn mạnh trong lĩnh vực kinh doanh vận chuyển hành khách và các dịch vụ khác

Tiếp tục vươn tới tương lai, đã xây dựng những định hướng mới cho sự phát triển của mình Đó là xây dựng Tổng công ty Hàng không Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh tế, phát huy vai trò kinh tế kỹ thuật hiện đại, thực hiện sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng Quốc gia Trên cơ sở lấy kinh doanh vận tải Hàng không làm cơ bản, đồng thời đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, nhanh chóng hiện đại hóa, làm chủ công nghệ mới, nâng cao vị thế, xây dựng VNA trở thành hãng Hàng không có tầm cỡ, có bản sắc, là một trong những hãng hàng đầu khu vực về chất lượng và hiệu quả kinh doanh

Trong ba năm trở lại đây, VNA không ngừng phát triển mạng bay và tiếp tục mở them nhiều đường bay mới quôc tế và nội địa Hiện nay, VNA khai thác và hợp tác đường bay tại 19 thành phố trong nước và 40 thành phố trên thế giới ở châu Âu, châu Á, châu Úc và Bắc Mỹ

Để làm cho sản phẩm của VNA đa dạng, phong phú và tiện lợi hơn đối với hành khách, VNA đã liên doanh liên kết với nhiều đối tác trên thế giới thông qua các hợp tác liên doanh; liên doanh trao đổi chỗ và các hợp đồng trao đổi; chia chặng đặc biệt

2 Loại hình doanh nghiệp

Tổng công ty Hàng không Việt Nam do Chính phủ quyết định thành lập là Tổng công ty Nhà nước có quy mô lớn, lấy hãng Hàng không Quốc gia làm nòng cốt và bao gồm các đơn vị thành viên là doanh nghiệp hạch toán độc lập, doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp có quan hệ gắn bó với nhau về lợi ích kinh

tế, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị, hoạt động trong ngành hàng không nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hóa

và hợp tác sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của đơn vị thành viên và của toàn Tổng công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế Với nhiệm vụ thực hiện kinh doanh, dịch vụ về vận tải Hàng

không đối với hành khách, hàng hóa trong nước và nước ngoài theo quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển ngành hàng không dân dụng của Nhà nước, cung ứng dịch vụ thương mại kỹ thuật Hàng không và các ngành có mối quan hệ gắn bó với nhau trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàng không, xây dựng kế hoạch phát triển, đầu tư, tạo nguồn vốn, thuê, cho thuê, mua sắm máy bay, bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị, kinh doanh xuất khẩu vật tư, thiết bị, nhiên liệu cho ngành hàng không, liên doanh liên kết với các tổ chức kinh doanh trong nước và ngoài nước, kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

Theo ngành nghề kinh doanh, các thành viên của Tổng công ty đảm nhiệm từng chức năng được phân thành các nhóm chính như sau:

 Kinh doanh vận tải hàng không: chủ yếu là do Vietnam Airlines đảm nhiệm

 Kinh doanh bay dịch vụ: do công ty bay dịch vụ VASCO đảm nhiệm

 Cung ứng các dịch vụ hàng không đồng bộ (dịch vụ kỹ thuật thương mại mặt đất và các dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng máy bay) do các đơn vị thuộc khối hoạch toán tập trung đảm nhiệm, bao gồm các xí nghiệp sửa chữa máy bay A75, A76

 Cung ứng các dịch vụ thương mại các cảng hàng không sân bay: do các công

ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất đảm nhiệm

 Kinh doanh xây dựng chuyên ngành và dân dụng do Công ty công trình hàng không và công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không đảm nhiệm với thị trường có khả năng mở rộng nhưng thiếu ổn định

 Cung ứng các dịch vụ liên quan đến kỹ thuật máy bay, sửa chữa, bảo dưỡng

và phát triển, đào tạo nhân lực phát triển cho các hãng hàng không Với sự thành lập của Công ty Kỹ thuật máy bay (VAECO)

 Các hoạt động sản xuất và cung ứng dịch vụ khác

Hiện tại, Vietnam Airlines bay thẳng đến hơn 32 địa điểm quốc tế và nội địa Với hơn 26 văn phòng, chi nhánh và hàng chục đại lý toàn cầu, Vietnam Airlines tạo điều kiện thuận lợi cho hành khách

Biểu tƣợng Bông sen vàng

Ngày 20/10/2002 Vietnam Airlines tổ chức lễ giới thiệu biểu tượng mới

“Bông Sen Vàng” Đây là mốc đánh đấu sự thay đổi toàn diện của Vietnam Airlines với chương trình hiện đại hoá đội ngũ máy bay, mở rộng mạng đường bay và hoàn thiện chất lượng dịch vụ để trở thành một hãng hàng không có tầm cỡ trong khu vực

và trên thế giới

Hoa Sen một hình tượng có ý nghĩa hết sức đặc biệt đối với người Việt Nam Hoa Sen biểu hiện cho sự khai sáng và hoàn mỹ; vừa đời thường lại vừa cao quý, linh thiêng; vừa duyên dáng, mềm mại, nhưng không kém phần cứng cáp, đĩnh đạc

Đó là những phẩm chất quý giá của Hoa Sen và là lý do để Vietnam Airlines lựa chọn Hoa Sen làm biểu tượng mới của mình Màu vàng của Hoa Sen tượng trưng cho chất lượng và sự hoàn hảo, sang trọng

Liên danh với các hãng hàng không khác

Tính đến 12/2009, Vietnam Airlines thỏa thuận chỗ với các hãng hàng không bao gồm:

3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Bước vào nền kinh tế thị trường hiện nay thì hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao là tiêu chí đánh giá hàng đầu của mọi doanh nghiệp Một trong những điều kiện

để đánh giá là sự sắp xếp hợp lý và mang tính khoa học của cơ cấu bộ máy tổ chức

Nó thể hiện ở tính gọn gàng, đơn giản mà vẫn có tầm bao quát lớn Tạo nên thành công và chỗ đứng của Tổng công ty hàng không trên thị trường như ngày nay một phần không nhỏ là do sự bố trí sắp xếp một cách khoa học của cơ cấu tổ chức Đứng đầu của Vietnam Airlines là cơ quan đầu não bao gồm Hội đồng quản trị bảy thành viên do Thủ tướng Chính phủ trực tiếp chỉ định, trong đó có một ủy viên kiêm chức vụ Tổng giám đốc, trợ lý Tổng giám đốc là sáu Phó tổng giám đốc, bên dưới là các phòng ban Cơ cấu tổ chức hoạt động và bộ máy hoạt động của Vietnam Airlines được thể hiện ở sơ đồ phụ lục

Theo nghị định số 04/CP ngày 27/01/1996, tổ chức và hoạt động của Tổng công

ty HKVN lập theo mô hình công ty trên trên cơ sở tham khảo một số kinh nghiệm của một số hãng hàng không lớn trên thế giới như Singapore Airlines, Cathay Pacific, Thai Airway Hiện nay, Tổng công ty HKVN bao gồm 23 thành viên:

1 Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài (NIAGS)

2 Xí nghiệp thương mại mặt đất Đà Nẵng (DIAGS)

3 Xí nghiệp thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất (TIAGS)

4 Công ty bay dịch vụ Hàng Không (VASCO)

5 Công ty cổ phần dịch vụ Hàng không sân bay Nội Bài (NASCO)

6 Công ty cổ phần dịch vụ Hàng không sân bay Đà Nẵng (MASCO)

7 Công ty cổ phần cung ứng dịch vụ Hàng không (AIRSERCO)

8 Công ty cổ phần xuât nhập khẩu Hàng không (AIRIMEX)

9 Công ty TNHH xăng dầu Hàng không (VINAPCO)

10 Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không

11 Công ty cổ phần in Hàng không

12 Công ty cổ phần nhựa cao cấp Hàng không (APLACO)

13 Công ty cổ phần cung ứng và xuất nhập khẩu Hàng không (ALSIMEXCO)

14 Công ty cổ phần công trình Hàng không (ACC)

15 Công ty cổ phần tư vấn xây dựng và dịch vụ Hàng không (AEC)

16 Công ty cổ phần vận tải ô tô Hàng không

17 Viện khoa học Hàng không (VAI)

18 Công ty phân phối toàn cầu Abacus Việt Nam

19 Công ty cổ phần suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)

20 Công ty TNHH Dịch Vụ Hàng Hóa Tân Sơn Nhất (TCS)

21 Công ty liên doanh sản xuất bữa ăn máy bay Tân Sơn Nhất

22 Công ty TNHH giao nhận hàng hóa (VINAKO)

23 Công ty Kỹ thuật máy bay (VAECO)

4 Các yếu tố sản xuất

 Hệ thống sân bay:

Hệ thống sân bay là một trong những yếu tố rất quan trọng của hãng hàng không Nó là nơi trung chuyển, là nơi khách đến và đi, là nơi dừng, đỗ máy bay Bởi vậy, một hãng hàng không muốn phát triển mạnh trên thị trường thì yếu tố cần thiết

là phải có được một mạng đường bay và hệ thống sân bay với số lượng lớn và hiện đại Hiện nay, Vietnam Airlines đang sử dụng một mạng lưới 24 cảng hàng không trong đó có 5 cảng hàng không quốc tế và 19 cảng hàng không địa phương với tổng công suất là 14 triệu khách/ năm

Nhìn chung, hệ thống sân bay của hãng còn thua kém so với các nước trong khu vực và quốc tế về nhiều mặt đặc biệt là cơ sở hạ tầng, trang thiết bị và mức độ hiện đại phục vụ tại sân bay Tuy nhiên, Vietnam Airlines cũng đang không ngừng cố gắng mở rộng quan hệ và nâng cấp cơ sở hạ tầng cũng như trang thiết bị ở các sân