171 Đánh giá năng lực cạnh tranh về công nghệ so sánh trình độ phát triển về hạ tầng kỹ thuật, hệ thống ứng dụng và phát triển sản phẩm, trình độ chuyển đổi số và phát triển ngân hàng số, nhân lực CNT[.]
39 - Đánh giá lực cạnh tranh công nghệ: so sánh trình độ phát triển hạ tầng kỹ thuật, hệ thống ứng dụng phát triển sản phẩm, trình độ chuyển đổi số phát triển ngân hàng số, nhân lực CNTT, số ICT Index Chỉ tiêu 22 Chỉ số ICT Index Chỉ số ICT thước đo mức độ phát triện Công nghệ thông tin truyền thơng thước đo cho mức độ sẵn sàng phát triển áp dụng CNTT truyền thông lĩnh vực quốc gia [3] Bộ số Vietnam ICT Index phân thành nhóm số về: hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng nhân lực, ứng dụng công nghệ thông tin, dịch vụ công trực tuyến đánh giá công nghiệp công nghệ thông tin địa phương; với 100 tiêu thực điều tra, thống kê đánh giá, kiểm tra độc lập Ở Việt Nam có số ICT theo cấp độ sau: ICT Index Tỉnh – Thành, ICT Index Bộ – Ngành, ICT Index Doanh nghiệp Trong phạm vi luận án sử dụng Chỉ số ICT doanh nghiệp, cụ thể NHTM nhóm phân tích - Đánh giá lực cạnh tranh nguồn nhân lực: So sánh quy mô nguồn nhân lực, thu nhập bình quân nhân viên Chỉ tiêu 23 Thu nhập bình quân nhân viên Thu nhập bình quân nhân viên = Chi phí nhân viên Tổng số nhân viên bình qn - Đánh giá số hài lịng, trung thành khách hàng với NHTM Các số sử dụng: Chỉ tiêu 24 Chỉ số hài lòng khách hàng CSAT (Customer Satisfaction) Customer Satisfaction hay CSAT số đo lường hài lòng khách hàng, số cho biết cảm nhận khách hàng trình trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ CSAT = Số khách hàng đánh giá tốt / tổng đánh giá CSAT chia theo mức từ (rất khơng hài lịng) đến mức (rất hài lòng) Kèm theo số điểm đánh giá chia sẻ chi tiết khách hàng họ hài 40 lịng khơng hài lòng với sản phẩm dịch vụ ngân hàng Chỉ tiêu 25 Chỉ số trung thành khách hàng NPS (Net Promoter Score) Net Promoter Score hay NPS số đo lường mức độ khách hàng sẵn sàng giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho người khác Ngồi số NPS cịn dùng để khảo sát mức độ hài lòng trung thành khách hàng sản phẩm dịch vụ gián tiếp phản ảnh khả tăng trưởng ngân hàng Để đo lường NPS, ngân hàng gửi phiếu khảo sát khách hàng bạn hỏi họ, “Trên thang điểm từ đến 10, bạn có khả giới thiệu với bạn bè nào?” Sau đó, phân loại người trả lời theo điểm số: Nhóm Promoter (P) (điểm số từ – 10) là: khách hàng có mức độ hài lịng cao sản phẩm dịch vụ chắn giới thiệu đến người khác Nhóm Passives (điểm số từ – 8): khách hàng có mức độ hài lịng trung bình, họ sử dụng sản phẩm ngân hàng, chuyển sang sản phẩm dịch vụ cho họ mức độ hài lòng cao Nhóm Detractors (D) (dưới điểm): khách hàng có mức độ hài lòng thấp cực thấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Cơng thức tính NPS sau: NPS = P-D (P: Phần trăm khách hàng nhóm P, D: Phần trăm khách hàng nhóm D) 2.2.4 Mơ hình đánh giá tổng hợp lực cạnh tranh ngân hàng thương mại Việc đánh giá lực cạnh tranh NHTM theo tiêu chí phản ánh lực cạnh tranh NHTM theo mặt hoạt động, đó, sau đánh giá lực cạnh tranh theo tiêu chí, cần thiết đánh giá tổng hợp lực cạnh tranh NHTM Tác giả tham khảo mơ hình đánh giá tổng hợp lực cạnh tranh NHTM nhận thấy mơ hình phổ biến tham khảo gồm: 2.2.4.1 Mơ hình SWOT Mơ hình SWOT giúp đánh giá tác động từ bên bên doanh nghiệp để xem xét NLCT doanh nghiệp Mơ hình thường sử dụng hoạch định chiến lược kinh doanh để giúp xác định lợi cạnh tranh tiềm Phân tích SWOT sử dụng để phân tích mơi trường cạnh tranh, giúp doanh nghiệp phân tích điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh kênh khác 41 SWOT viết tắt chữ từ: Strengths (Điểm mạnh): yếu tố nội bộ, lợi mà doanh nghiệp có Weaknesses (Điểm yếu): yếu tố nội bộ, vấn đề yếu điểm doanh nghiệp mà doanh nghiệp chưa cải thiện Opportunities (Cơ hội): yếu tố mơi trường bên ngồi, giúp tạo thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp Threats (Thách thức): yếu tố mơi trường bên ngồi, làm cản trở hoạt động doanh nghiệp Điều kiện áp dụng: cần thu thập đầy đủ thông tin đối thủ cạnh tranh, hiểu rõ chiến lược đối thủ, đối thủ làm Để phân tích SWOT có chất lượng, cần có đội ngũ chuyên gia dự báo môi trường kinh doanh am hiểu ngành, đối thủ Ưu điểm: ưu điểm mô hình dễ hiểu, dễ thực Mặc dù kết phân tích doanh nghiệp theo mơ hình khác tuỳ vào lực cá nhân tổ chức thực Nhưng cách tổng quát việc phân tích SWOT đánh giá dễ dàng để thực Mơ hình giúp đưa ý tưởng mới: việc tiến hành phân tích mổ sẻ tình hình doanh nghiệp môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có hội tìm ý tưởng đột phá cho doanh nghiệp Từ thúc đẩy đổi mới, sáng tạo không ngừng, hạn chế rủi ro tương lai Nhược điểm: khơng xác thơng tin thu thập khơng đầy đủ, mang tính cảm tính người đánh giá 2.2.4.2 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Michael Porter Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Michael Porter mơ hình xác định phân tích năm lực lượng cạnh tranh ngành giúp xác định điểm yếu điểm mạnh ngành Michael Porter đưa khung lý thuyết để phân tích NLCT cho doanh nghiệp Mơ hình áp lực cạnh tranh ông cho thành tựu nhân loại.[16] Theo Porter, nhà quản lí chiến lược cần phải phân tích được lực lượng này và đánh giá mức độ ảnh hưởng tới hoạt động doanh nghiệp + Khả thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp: đánh giá việc nhà cung cấp dịch vụ đầu vào cho doanh nghiệp có khả ép giá hay cung cấp 42 đầy đủ số lượng sản phẩm, dịch vụ + Khả thương lượng (quyền lực) của khách hàng được xác định việc khách hàng có khả trả giá cho sản phẩm dịch vụ hay không, điều ảnh hưởng số lượng khách hàng, tầm quan trọng khách hàng, chi phí để khách hàng chuyển đổi sang tổ chức khác… + Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ cùng một ngành/lĩnh vực: ngành mà số lượng đối thủ chất lượng sản phẩm đối thủ cao khả cạnh tranh doanh nghiệp thấp + Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế cũng áp lực cạnh tranh + Mối đe doạ từ các đối thủ mới là yếu tố cần quan tâm, cục diện cạnh tranh thay đổi xuất đối thủ lớn Nhận xét mơ hình áp lực cạnh tranh Michael Porter Điều kiện áp dụng: phân tích theo mơ hình Michael Porter phải đặt dự báo tương lai, khơng nhận định tình hình Ưu điểm: mơ hình giúp phân tích hội mối đe dọa cạnh tranh ngành, từ đưa thơng tin hữu ích cho nhà quản trị Hạn chế: mơ hình xuất lâu nên đến cịn nhiều thiếu sót, thứ nhất, mơ hình mơ tả tranh tĩnh cạnh tranh mà bỏ qua đổi mới, sáng tạo thứ hai, mơ hình khơng trọng phân tích mạnh cạnh tranh doanh nghiệp sâu vào cấu trúc ngành 2.2.4.3 Mơ hình ma trận vị cạnh tranh Ma trận vị cạnh tranh (Competitive Profile Matrix, viết tắt: CPM) mơ hình xác định vị doanh nghiệp tương quan so sánh với đối thủ tiêu chủ yếu phản ánh NLCT (còn gọi yếu tố thành công quan trọng) Bảng 2.1 Bảng CPM Yếu tố thành cơng quan trọng Uy tín thương hiệu Mức độ tích hợp sản phẩm Danh mục sản phẩm Marketing thành cơng Thị phần Doanh số/nhân viên Chi phí/thu nhập thấp Kênh phân phối đa dạng Trọng số 0,13 0,08 0,05 0,04 0,14 0,08 0,05 0,07 Công ty A Xếp Điểm hạng số 0,26 0,32 0,15 0,12 0,28 0,08 0,05 0,28 Công ty B Xếp Điểm hạng số 0,39 0,24 0,05 0,12 0,56 0,16 0,15 0,14 Công ty C Xếp Điểm hạng số 0,13 0,08 0,10 0,12 0,56 0,24 0,20 0,14 43 Yếu tố thành công quan trọng Trọng số Mức độ trung thành khách hàng Khả CNTT vượt trội Mức độ chuyển đổi số Chương trình khuyến thành cơng Tổng điểm 0,02 0,11 0,15 0,08 1,00 Công ty A Xếp Điểm hạng số 0,04 3 0,33 0,45 0,08 Công ty B Xếp Điểm hạng số 0,08 2,44 0,44 0,45 0,16 2,94 Công ty C Xếp Điểm hạng số 0,02 4 0,44 0,60 0,08 2,71 Yếu tố thành công quan trọng (Critical success factors: CSF) tiêu/lĩnh vực quan trọng định đến NLCT doanh nghiệp