tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần phân bón sông gianh

Trước hết, cạnh tranh là một động lực buộc các doanh nghiệp phải nổlực sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, hấp dẫn, giá cả phù hợp được thị trường chấp nhận, đồng t

PHẦN 1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Đặt vấn đề

Trong nền kinh tế thị trường, sự tồn tại của các doanh nghiệp luôn gắnliền với cạnh tranh, chính yếu tố cạnh tranh tạo nên động lực của sự pháttriển Trước hết, cạnh tranh là một động lực buộc các doanh nghiệp phải nổlực sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, hấp dẫn, giá

cả phù hợp được thị trường chấp nhận, đồng thời là cuộc đua tranh để tiếnđến vị trí của người dẫn đầu Mặt khác, cạnh tranh là một áp lực mà doanhnghiệp, nếu không có đủ sức mạnh vượt qua, thì sẽ phải gánh chịu các hậuquả khó lường như: mất thị phần, hàng hóa sản xuất ra không tiêu thụ được,kinh doanh thua lỗ, mất vốn, thậm chí có thể dẫn đến phá sản Do vậy có thểnói vị thế cạnh tranh chính là điều kiện đầu tiên để doanh nghiệp tồn tại vàphát triển.[9]

Phân bón có vai trò rất quan trọng đối với lĩnh vực sản xuất nôngnghiệp Với xu hướng sử dụng phân bón trên thế giới hiện nay ngoài việcnâng cao năng suất cho cây trồng còn phải chú ý đến việc bảo vệ môitrường, phân bón hữu cơ đã đáp ứng được yêu cầu đó.[2]

Chính vì thế thị trường phân bón hữu cơ sinh học tăng trưởng rấtnhanh, các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều và mức độ cạnh tranh trênthị trường này ngày càng khốc liệt do rào cản nhập ngành thấp, sản phẩm đadạng phong phú về chủng loại… Chính vì vậy, hơn lúc nào hết doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực này cần phải đánh giá toàn diện thực trạng củamình, những điểm mạnh, điểm yếu, những thách thức nội tại, những tháchthức mới, cũng như những lợi thế so sánh … Từ đó có chiến lược đúng đắncho sự phát triển bền vững đối với doanh nghiệp mình nói riêng và cho nềnkinh tế Việt Nam nói chung

Là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh phân bón hữu

cơ sinh học, Công ty cổ phần Sông Gianh cũng đang đối mặt với môi trườngcạnh tranh gay gắt của ngành Trên thực tế qua hơn 20 năm xây dựng vàtrưởng thành công ty cũng đã đạt nhiều thành quả đáng khích lệ, có đónggóp đáng kể cho nền nông nghiệp của đất nước Tuy nhiên xét ở tầm chiếnlược thì nâng cao năng lực cạnh tranh vẫn là một khái niệm khá mới mẻ đối

với một công ty trước đây thuộc sở hữu nhà nước vừa mới được cổ phần hóahơn gần 2 năm

Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh chúng ta phải biết được khả năngcạnh tranh của công ty như thế nào, các yếu tố ảnh hưởng ra sao Từ những

vấn đề trên, chúng tôi chọn đề tài: “Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần phân bón Sông Gianh” làm

khóa luận tốt nghiệp của mình

1 2 Mục tiêu của đề tài

1.2.1 Mục tiêu chung: Mục tiêu tổng quát của đề tài là đánh giá thực trạng

năng lực cạnh tranh và đưa ra các đề xuất giải để nâng cao năng lực cạnhtranh của Công ty cổ phần Sông Gianh trong thời gian tới

1.2.2 Mục tiêu cụ thể:

+ Tìm hiểu năng lực cạnh tranh của Công ty

+ Tìm hiểu các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty cổphần phân bón Sông Gianh

+ Đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

cổ phần Sông Gianh trong thời gian tới

PHẦN 2 TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2.1 Lý luận chung về cạnh tranh của doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm cạnh tranh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một chủ thể đóng vai trò rất quan trọng trong nềnkinh tế thị trường, vì thế sự tồn tại của doanh nghiệp chịu sự tác động củacác quy luật kinh tế khách quan như: quy luật giá trị, quy luật cung cầu vàquy luật cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường mọi tổ chức, cá nhân đượcquyền tự do kinh doanh những lĩnh vực, ngành nghề mà pháp luật khôngcấm, đây là nguồn gốc dẫn tới cạnh tranh Cạnh tranh trên thị trường rất đadạng và phức tạp giữa các chủ thể có lợi ích kinh tế đối lập nhau như cạnhtranh giữa những người mua, cạnh tranh giữa những người bán, giữa ngườibán với người mua, giữa những nhà sản xuất, giữa doanh nghiệp trong nướcvới doanh nghiệp nước ngoài… Cạnh tranh xuất hiện trong quá trình hìnhthành và phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hóa [9]

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, bởi mục đích nghiên cứu khácnhau, nên trong thực tế có nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh

Theo từ điển tiếng Việt, cạnh tranh là cố gắng giành phần hơn, phầnthắng về mình giữa những người, những tổ chức hoạt động nhằm những lợiích như nhau

Hiểu một cách tổng quát: Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranhchống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồntại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng haynhững thứ khác

Xét ở góc độ quốc gia: cạnh tranh được hiểu là quá trình đương đầucủa các quốc gia này với quốc gia khác trong quá trình hội nhập kinh tế quốctế

Xét ở góc độ doanh nghiệp: Cạnh tranh là sự ganh đua về lợi ích kinh

tế giữa các chủ thể tham gia thị trường nhằm giành giật những điều kiệnthuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu đượcnhiều lợi ích nhất cho mình Đối với khách hàng, bao giờ cũng muốn muađược hàng hóa có chất lượng tốt mà giá lại rẻ, còn các doanh nghiệp lạimuốn tối đa hóa lợi nhuận của mình.Với mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi các

doanh nghiệp phải tìm cách giảm chi phí, giành giật khách hàng về phíamình Do đó, xảy ra cạnh tranh.

Theo Michael Porter (1980): Cạnh tranh là giành lấy thị phần Bản chấtcủa cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợinhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có Kết quả quá trình cạnh tranh là sựbình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệquả giá cả có thể giảm đi [11]

Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nhận thức đúng đắn về cạnh tranh

để từ đó phát huy nội lực, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tạođược nhiều ưu thế Mặt khác, tránh cạnh tranh bất hợp pháp dẫn đến làm tổnhại đến lợi ích kinh tế của cộng đồng cũng như làm suy yếu chính bản thânmình

2.1.2 Các loại hình cạnh tranh

Có nhiều cách để phân loại cạnh tranh dựa theo nhiều tiêu chí khácnhau, nhưng ngày nay trong phân tích đánh giá chủ yếu người ta dựa theocác tiêu chí phân loại sau đây:

2.1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường

Dựa vào tiêu chí này người ta chia cạnh tranh thành 3 loại

+ Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Là một cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt Trên thịtrường người bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, nhưngngười mua lại muốn mua hàng hoá với giá thấp nhất có thể Giá cả cuối cùngđược chấp nhận là sự thống nhất giữa người bán và người mua sau một quátrình mặc cả với nhau

+ Cạnh tranh giữa những người mua với nhau

Là cuộc cạnh tranh dựa trên sự cạnh tranh mua Khi số lượng hànghoá bán ra (lượng cung) nhỏ hơn nhu cầu cần mua của người mua (lượngcầu) tức là hàng hoá quá khan hiếm thì cuộc cạnh tranh trở nên quyết liệt,giá cả sẽ tăng lên vì người mua sẵn sàng chấp nhận giá cao để mua đượchàng hoá cần mua

+ Cạnh tranh giữa người bán với người bán

Là một cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau, chèn ép lẫnnhau để giành khách hàng và thị trường, cuộc cạnh tranh dẫn đến là giá cảgiảm xuống hoặc chất lượng được nâng lên và có lợi cho người tiêu dùngcũng như thị trường Trong khi đó đối với những doanh nghiệp khi tham giathị trường không chịu được sức ép sẽ phải bỏ thị trường, nhường thị phầncủa mình cho các doanh nghiệp có sức cạnh tranh mạnh hơn.[1]

2.1.2.2 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế

Theo tiêu chí này người ta chia cạnh tranh thành 2 loại: cạnh trong nội

bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành

+ Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Là một cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành,cùng sản xuất một loại hàng hoá nhằm mục đích tiêu thụ hàng hoá có lợi hơn

để thu lợi nhuận siêu ngạch bằng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, nâng caonăng suất lao động, giảm chi phí sản xuất làm cho giá trị hàng hoá do DN sảnxuất ra nhỏ hơn giá trị hàng hóa của các doanh nghiệp khác Kết quả cuộccạnh tranh này làm cho kỹ thuật sản xuất phát triển hơn

+ Cạnh tranh giữa các ngành

Là một cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng minh giữacác doanh nghiệp trong các ngành với nhau nhằm giành giật lợi nhuận caonhất Trong quá trình này xuất hiện sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiêngiữa các ngành khác nhau [1]

2.1.2.3 Căn cứ vào mức độ cạnh tranh

Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trường người ta chia cạnh tranh thành

3 loại: cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo và cạnh tranh độcquyền

+ Cạnh tranh hoàn hảo

Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có nhiều người bán vàkhông người nào có ưu thế để cung cấp một số lượng sản phẩm quan trọng

mà có thể ảnh hưởng tới giá cả Các sản phẩm làm ra được người mua xem

là đồng nhất tức là ít có sự khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã.Người bán tham gia trên thị trường chỉ có cách thích ứng với giá cả trên thị

trường, họ chủ yếu tìm cách giảm chi phí và sản xuất một mức sản phẩm đếnmức giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên.

+ Cạnh tranh không hoàn hảo

Là cuộc cạnh tranh trên thị trường mà phần lớn sản phẩm của họ làkhông đồng nhất với nhau, mỗi sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khácnhau Mỗi nhãn hiệu đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau mặc dù khácbiệt giữa các sản phẩm là không đáng kể Người bán có uy tín độc đáo đốivới người mua do nhiều lý do khác nhau như khách hàng quen, gây đượclòng tin Người bán lôi kéo khách hàng về phía mình bằng nhiều cách:Quảng cáo, cung cấp dịch vụ, tín dụng ưu đãi trong giá cả đây là loại cạnhtranh rất phổ biến hiện nay

+ Cạnh tranh mang tính độc quyền

Là cạnh tranh trên thị trường ở đó chỉ có một số người bán sản phẩmthuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không độc nhất Họ cóthể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trênthị trường Thị trường có sự pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh được gọi

là thị trường cạnh tranh độc quyền Điều kiện ra nhập hoặc rút khỏi thịtrường cạnh tranh độc quyền có nhiều cản trở: Do vốn đầu tư lớn hay do độcquyền bí quyết công nghệ Trong thị trường này không có cạnh tranh về giá

cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá Họ có thể định giá caohơn hoặc thấp hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm, cốt saocuối cùng họ thu được lợi nhuận tối đa [1]

2.1.2.4 Căn cứ vào tính chất của cạnh tranh

Theo tiêu chí này người ta chia cạnh tranh thành 2 loại: cạnh tranhlành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh

+ Cạnh tranh lành mạnh

Cạnh tranh lành mạnh là cuộc cạnh tranh mà các chủ thể tham giakinh doanh trên thị trường dùng chính tiềm năng, nội lực của mình để cạnhtranh với các đối thủ Những nội lực đó là khả năng về tài chính, về nguồnnhân lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, về uy tín, hình ảnh của Công ty trên thị trường hay của tất cả những gì tựu chung trong hàng hoá bao gồm

cả hàng hoá cứng (hàng hoá hiện vật) và hàng hoá mềm (dịch vụ)

+ Cạnh tranh không lành mạnh

Là cạnh tranh không bằng chính nội lực thực sự của doanh nghiệp màdùng những thủ đoạn, mánh lưới, mưu mẹo nhằm cạnh tranh một cáchkhông công khai thông qua việc trốn tránh các nghĩa vụ mà Nhà nước yêucầu và luồn lách qua những kẽ hở của pháp luật [1]

2.1.3 Cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong cùng một thị trường, các DN cùng ngành cạnh tranh với nhautrong việc lựa chọn yếu tố đầu vào, trong quá trình sản xuất và tiêu thụ sảnphẩm

2.1.3.1 Cạnh tranh trong việc lựa chọn yếu tố đầu vào

Thực chất, đây là việc các doanh nghiệp tìm kiếm cho mình mộtnguồn cung ứng tốt nhất, đầy đủ, thường xuyên nhất và chi phí cho các yếu

tố đầu vào nhỏ nhất Trong cơ chế thị trường, nhiều nhà cung ứng và nhiềudoanh nghiệp cùng có nhu cầu về một số yếu tố đầu vào nhất định sẽ songsong tồn tại cùng một lúc Mỗi nhà cung ứng có một mức giá cho các yếu tốđầu vào khác nhau, do đó, các doanh nghiệp sẽ chọn cho mình một nhà cungứng có mức giá thấp cũng như có dịch vụ cung ứng tốt Tuy nhiên, để tránhtình trạng có nhà cung ứng độc quyền các doanh nghiệp nên chọn cho mìnhmột số nhà cung ứng trong đó có một nhà cung ứng chính Điều này vô hìnhchung sẽ dẫn tới một số nhà cung ứng có giá cao sẽ bị loại bỏ Ngược lại,các nhà cung ứng lại muốn lựa chọn khách mua các yếu tố đầu vào của quátrình sản xuất với mức giá cao nhất

2.1.3.2 Cạnh tranh trong quá trình sản xuất

Cạnh tranh trong quá trình sản xuất chính là quá trình ganh đua giữacác doanh nghiệp trong việc tìm các câu trả lời tối ưu nhất cho các câu hỏi:sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? nhằm sản xuất rasản phẩm có chất lượng cao,mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp được thị trườngchấp nhận, đồng thời áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm giảm thiểu chiphí trong quá trình sản xuất để mong muốn thu được lợi nhuận cao

2.1.3.3 Cạnh tranh trong quá trình tiêu thụ sản phẩm

Đây là lĩnh vực cạnh tranh quyết liệt nhất, nó quyết định sự tồn tại củamỗi doanh nghiệp mục đích của cuộc cạnh tranh này là tranh giành thị

trường và khách hàng qua đó để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, thựchiện mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuận Trong cuộc cạnh tranh này,doanh nghiệp nào thu hút được khách hàng nhiều, tiêu thụ được khối lượngsản phẩm lớn, sẽ giành chiến thắng trong cạnh tranh và ngược lại.

2.1.4 Vai trò của cạnh tranh

2.1.4.1 Vai trò đối với nền kinh tế quốc dân

Cạnh tranh thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, từ đó thúcđẩy sự phát triển của lực lượng sản xuất Cạnh tranh là điều kiện giáo dụctính năng động của các doanh nghiệp, bên cạnh đó góp phần gợi mở nhu cầumới của xã hội thông qua sự xuất hiện của các sản phẩm mới

2.1.4.2 Vai trò đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

do khả năng cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ mà kết quả tiêu thụ sảnphẩm là khâu quyết định trong việc doanh nghiệp có nên sản xuất nữa haykhông Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩydoanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa mình Cạnh tranh quyết định vị trí của doanh nghiệp trên thị trườngthông qua thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh [12]

2.1.4.3 Vai trò đối với người tiêu dùng

Nhờ có cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơhội nhận được những sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng với chấtlượng và giá thành phù hợp với khả năng của họ

Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những mặt tiêu cực Đó là:dẫn tới sự phân hoá giàu nghèo, có thể dẫn tới xu hướng độc quyền trongkinh doanh, sự cạnh tranh không bình đẳng, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”,thiệt hại quyền lợi của người tiêu dùng, hay như cạnh tranh không lànhmạnh dẫn đến việc khủng hoảng thừa, thất nghiệp… đó chính là nhữngkhuyết tật của nền kinh tế thị trường

2.2 Lý luận về năng lực cạnh tranh

2.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cáchthống nhất Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần

được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Theo Collins vàPolart (1996), khái niệm năng lực cạnh tranh gắn với nhiệm vụ (mission) củadoanh nghiệp với ba yếu tố là: Các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mụcđích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thựchiện chức năng của mình.[1]

Dưới đây là một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Tác giả Vũ Tự Lâm cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranhcủa DN” [9]

Tác giả Trần Sửu cho rằng: ”Năng lực cạnh tranh của DN là khả năngtạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơnđối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triểnbền vững” [9]

Theo tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD), Năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở

sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triểnbền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế [1]

TS.Nguyễn Hữu Thắng cho rằng:”Năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụsản phẩm,mở rộng mạng lưới tiêu thụ,thu hút và sử dụng có hiệu quả cácyếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”

Michael E.Porter cho rằng: Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ranhững sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao,phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợinhuận [9]

Như vậy, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãinhưng vẫn còn nhiều quan điểm khác nhau về nó, dẫn đến cách thức đo lườngnăng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vẫn chưa được xác định một cáchthống nhất và phổ biến

Tuy thế, từ các quan điểm trên, chúng ta có thể đúc kết lại như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hữu hạn để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối

thủ, xác lập vị thế của mình trên thị trường nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Theo WEF, năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp cơ bản:

- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạtđược tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế,

xã hội, nâng cao đời sống của nhân dân

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mởrộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranhtrong nước và ngoài nước Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiệnqua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp được đo thông qua lợi nhuận, thịphần của doanh nghiệp [12]

- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phầncủa sản phẩm và dịch vụ cụ thể trên thị trường Khả năng cạnh tranh của sảnphẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó Đó là dựa vào chấtlượng, vào tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, vào yếu tố công nghệ trongsản phẩm, dịch vụ nhiều hơn

2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.2.1 Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

a Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp: Đây là yếu tố

có tính chất quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chungcũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng Nó được thể hiệntrên các mặt:

+ Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện bằng những kiếnthức cần thiết để quản lý và điều hành, thực hiện các công việc đối nội vàđối ngoại của doanh nghiệp Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần

là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rộng lớn và phức tạpthuộc rất nhiều lĩnh vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, từ pháp luật trong nước và quốc tế, thị trường, ngành hàng…đếnkiến thức về xã hội, nhân văn

+ Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp thể hiện ở việc sắp xếp, bốtrí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rỏ chức năng, nhiệm vụ củacác bộ phận Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo

hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảođảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác mà còn làmgiảm tương đối chi phí quản lý Nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp.

+ Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việchoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp…Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nângcao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

b Trình độ thiết bị, công nghệ : Đây là một trong những nhân tố quan

trọng để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm Nếu một doanh nghiệpđược trang bị công nghệ phù hợp và thiết bị sản xuất tiến tiến sẻ rút ngắnđược thời gian sản xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, hạ giá thành, tăngnăng suất lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanhnghiệp

c Trình độ lao động trong doanh nghiệp: Trình độ của lực lượng lao

động có tác động rất lớn đến chất lượng và độ tinh xảo của sản phẩm, ảnhhưởng lớn đến năng suất lao động và chi phí của doanh nghiệp Đây là mộtyếu tố tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để nângcao sức cạnh tranh, doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và sốlượng lao động, nâng cao tay nghề của người lao động Doanh nghiệp cầnchú trọng đến công tác đào tao, nâng cao tay nghề dưới nhiều hình thức, đầu

tư kinh phí thỏa đáng, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trìnhquản lý, sáng chế, cải tiến…

d Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Muốn tiến hành hoạt động

sản xuất kinh doanh trước hết phải có vốn Vốn chính là tiền đề cho doanhnghiệp có được lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp mình Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ là số vốn hiện

có mà còn thể hiện ở khả năng khai thác và sử dụng các nguồn lực tài chínhtrong và ngoài doanh nghiệp nhằm phục vụ cho chiến lược phát triển củachính doanh nghiệp Tiềm lực tài chính còn thể hiện quy mô của doanhnghiệp Nó cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, thực hiện sản

xuất hàng loạt, tối thiểu hóa chi phí để tận dụng lợi thế theo quy mô Nócũng cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đa dạnghóa thị trường nhằm tối đa hóa lợi nhuận và san sẻ rủi ro.

e.Năng lực marketing của doanh nghiệp: Là khả năng nắm bắt nhu

cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price,Promotion) trong hoạt động marketing, trình độ nguồn nhân lực marketing.Khả năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đápứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêuthụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố rấtquan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

f Năng lực nghiên cứu phát triển (R&D) của doanh nghiệp: là yếu tố

tổng hợp gồm nhiều yếu tố cấu thành như nhân lực nghiên cứu, thiết bị, tàichính cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, khả năng đổi mới sản phẩmcủa doanh nghiệp Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọngtrong cải tiến công nghệ,nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã,nâng cao năng suất, hợp lý hóa sản xuất Do vậy năng lực nghiên cứu vàphát triển của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng mạnh tớinăng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực này càng quan trọng trongđiều kiện cách mạng công nghệ diễn ra mạnh mẽ trên thế giới hiện nay.Ngoài ra một số yếu tố khác như lợi thế về vị trí địa lý, ngành nghề kinhdoanh, quy mô … có ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.2.2 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Đối với doanh nghiệp nói chung các yếu tố môi trường vĩ mô baogồm: môi trường chính trị; chiến lược phát triển kinh tế tài chính của quốcgia; thể chế, chính sách của nhà nước; cơ sở hạ tầng; dân số; địa lý; sự pháttriển khoa học và công nghệ; mức độ tham gia vào phân công lao động vàhợp tác quốc tế…Tất cả những yếu tố đó có tác động đến việc nâng cao nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh phân bón các yếu tốthuộc môi trường vĩ mô cụ thể tác động: Cung cầu phân bón trên thị trường;tình hình phát triển dân số; quy mô diện tích đất canh tác; chính sách, phápluật của nhà nước…

2.2.2.3 Các yếu tố môi trường vi mô

Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đốithủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp.Sức mạnh tổng hợp của 5 yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp và mức độ cạnh tranh trong ngành [11]

Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đấtđai, vốn, lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi lànhững nhân tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Michael E.Porter cho rằng: nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mụctiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sựthành công lâu dài của công ty Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổchức kinh doanh nào, theo Michael E Porter, là xây dựng được một lợi thếcạnh tranh bền vững Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là công ty phảiliên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủcạnh tranh nào có thể cung cấp được [11]

Một cách chung nhất, có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản:

- Lợi thế về chi phí: khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo rasản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh nàymang lại cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và khả năng tốt hơn để chốnglại việc giảm giá bán sản phẩm

- Lợi thế về sự khác biệt hóa: khi tính ưu việt của nó dựa vào sự khácbiệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sửdụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm Lợi thếnày cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giácao hơn mức giá của đối thủ

2.2.4 Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanhnghiệp phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh mộtcách có hiệu quả Nhất là trong giai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tếquốc tế hiện nay, cùng với những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sựbùng nổ của công nghệ thông tin, tính quyết định của năng lực cạnh tranhđối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp càng rõ nét Do vậy, cácdoanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tụcđổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế cạnhtranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được.Việc nâng caonăng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc nâng caonăng lực cạnh tranh của ngành Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngàycàng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnhtranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹphơn Vì thế, bên cạnh nổ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanhnghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoànthiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinhdoanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp; Đồng thời, thông quađàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo

sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa

2.2.5 Những quy định của pháp luật ở Việt Nam có liên quan tới năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp

2.2.5.1 Cam kết đa phương

Các cam kết chính trong vấn đề đa phương là: Việt Nam chấp nhận bịcoi là nền kinh tế phi thị trường trong 12 năm tức là không muộn hơn31/12/2018 Tuy nhiên, trước thời điểm trên, nếu ta chứng minh được vớiđối tác nào là kinh tế Việt Nam hoàn toàn hoạt động theo cơ chế thị trườngthì đối tác đó ngừng áp dụng chế độ “phi thị trường” đối với ta Chế độ “phithị trường” chỉ có ý nghĩa trong các vụ kiện chống bán phá giá Và các thànhviên WTO không có quyền áp dụng cơ chế tự vệ đặc thù đối với hàng xuấtkhẩu nước ta dù ta bị coi là nền kinh tế phi thị trường

Về quyền kinh doanh (quyền xuất nhập khẩu hàng hóa): Việt Namđồng ý cho doanh nghiệp và cá nhân nước ngoài được quyền xuất nhập khẩuhàng hóa như người Việt Nam kể từ khi gia nhập, trừ các mặt hàng thuộcdanh mục thương mại nhà nước (như xăng dầu, thuốc lá điếu, xì gà, băng đĩahình, báo chí) và một số mặt hàng nhạy cảm khác mà ta chỉ cho phép saumột thời gian chuyển đổi (như gạo và dược phẩm).

Cam kết của Việt Nam đồng ý cho phép doanh nghiệp và cá nhânnước ngoài không có hiện diện tại Việt Nam được đăng ký quyền xuất nhậpkhẩu tại Việt Nam Quyền xuất nhập khẩu chỉ là quyền đứng tên trên tờ khaihải quan để làm thủ tục xuất nhập khẩu Trong mọi trường hợp, DN và cánhân nước ngoài sẽ không được tự động tham gia vào hệ thống phân phốitrong nước Các cam kết về quyền kinh doanh sẽ không ảnh hưởng đếnquyền của ta trong việc đưa ra các quy định để quản lý dịch vụ phân phối,đặc biệt đối với sản phẩm nhạy cảm như dược phẩm, xăng dầu, báo - tạpchí…[21]

2.2.5.2 Cam kết về thuế nhập khẩu

Mức cam kết chung của Việt Nam là đồng ý ràng buộc mức trần chotoàn bộ biểu thuế (10.600 đồng) Mức thuế bình quân toàn biểu được giảm

từ mức hiện hành 17,4% xuống còn 13,4% thực hiện dần trung bình 5 - 7năm Mức thuế bình quân đối với hàng nông sản giảm từ mức hiện hành23,5% xuống còn 20,9% thực hiện trong khoảng 5 năm Với hàng côngnghiệp từ 16,8% xuống còn 12,6% thực hiện chủ yếu trong vòng 5 - 7 năm.[21]

2.2.5.3 Cam kết về cạnh tranh

Pháp luật Việt Nam đã có những quy định cụ thể về vấn đề cạnhtranh Ngày 03 tháng 12 năm 2004, Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủnghĩa Việt Nam thông qua và ban hành Luật cạnh tranh và luật này có hiệu

lực thi hành từ ngày 01 tháng 07 năm 2005 Luật này quy định về hành vi

hạn chế cạnh tranh, hành vi cạnh tranh không lành mạnh, trình tự, thủ tụcgiải quyết vụ việc cạnh tranh, biện pháp xử lý vi phạm pháp luật về cạnhtranh Theo đó, có hai hành vi cạnh tranh là vi phạm pháp luật là hành vi hạnchế cạnh tranh và hành vi cạnh tranh không lành mạnh [21]

2.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Liên quan đến phương pháp đánh giá cạnh tranh của doanh nghiệp cónhiều phương pháp được áp dụng tuy nhiên có 2 phương pháp được ứngdụng rộng rãi là:

- Phương pháp so sánh một số chỉ tiêu giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

Phương pháp này là tập hợp một loạt các hoạt động phân tích, xemxét, đánh giá một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của công ty như:Giá cả sản phẩm, chất lượng, mẫu mã sản phẩm, hiệu quả các hoạt động xúctiến, phân phối, quan hệ với các đơn vị cung cấp, khách hàng, nhân viên, dân

cư và chính quyền địa phương, đội ngũ nhân viên, khả năng chủ động về tàichính, thị phần của công ty so với một số đối thủ cạnh tranh(tốc độ tăngtrưởng thị phần) qua đó đánh giá được lợi thế của công ty so với các doanhnghiệp cùng ngành Từ đó tìm ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnhtranh của công ty cổ phần Sông Gianh

- Phương pháp : Phân tích ma trận SWOT

Điểm mạnh: Những thuận lợi về sự quan tâm của chính quyền, ủng hộ của công nhân viên, trình độ ban quản trị

Những dịch vụ đi kèm tiêu thụ sản phẩm, những điểm mạnh của sản phẩmđang có

Điểm yếu: Những điểm yếu, khó khăn đang mắc phải như thiết bị công nghệ lạc hậu, những vấn đề công ty không giải quyết được

Cơ hội: Những cơ hội tốt tư bên ngoài như các chính sách hỗ trợ,

Thông qua việc đánh giá thực tranh NLCT của công ty hướng đếnphát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu, đồng thời tận dụng cơ hội vàđẩy lùi nguy cơ Để thực hiện được điều này ta phải sử dụng ma trận SWOT

Trên cơ sở các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất ảnhhưởng đến hoạt động của công ty, sắp xếp chúng vào ma trận SWOT và phốihợp logic từng cặp yếu tố để hình thành các phương án chiến lược cụ thểnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty [10]

PHẦN 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Phương pháp nghiên cứu

3.1.1 Khung phân tích

NĂNG LỰC CẠNH TRANH Nhân lực

Năng lực quản lý Tài

chính

Marketing

Trang thiết bị

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp Đối thủ

cạnh tranh

Kinh tế chính trị

Dân số Phát triển

công nghệ

Nhu cầu thị trường

Môi trường vĩ mô Môi trường nội bộ Môi trường ngành

3.1.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty cổ phần tổngcông ty Sông Gianh chi nhánh tại Quảng Thuận, huyện Quảng Trạch, tỉnhQuảng Bình

- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu số liệu của công ty qua cácnăm từ 2008 – 2010 thời gian thực hiện từ ngày 03/01/2011 đến ngày08/05/2011

3.2 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập số liệu: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD, báo cáo tổng

kết, bảng cân đối kế toán, bảng cân đối các tài khoản của Công ty trong cácnăm 2008 - 2010, một số tài liệu khác về thống kê theo niên giám thống kê,

số liệu thống kê hàng năm, báo cáo ngành hàng phân bón Việt Nam Cácchiến lược phát triển của ngành phân bón, từ mạng Internet và các nguồn tài

liệu có liên quan khác Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh

doanh và các phương pháp toán học để phân tích đánh giá và kiểm địnhnăng lực cạnh tranh của công ty thông qua các tài liệu có liên quan

- Phỏng vấn người am hiểu: trưởng phòng, phó phòng kế hoạch – kỹ

thuật – thị trường, trưởng phòng, phó phòng phòng tổ chức hành chính,phòng kế toán…thu thập những thông tin về các yếu tố cấu thành năng lựccạnh tranh của công ty nhằm đánh giá được mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố, khả năng cạnh tranh của công ty trong thời điểm hiện tại

- Thảo luận nhóm: Bao gồm một nhóm 11 người là các trưởng phòng,

phó phòng kế hoạch - kỹ thuật - thị trường, phòng tổ chức - hành chính…nhằm tìm hiểu mức độ đánh giá của các thành viên về những yếu tố cấuthành năng lực cạnh tranh của công ty

- Công cụ SWOT: Thông qua việc đánh giá thực trạng NLCT của công

ty thì phải hướng đến phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu, đồngthời tận dụng cơ hội và đẩy lùi nguy cơ Để thực hiện được điều này ta phải

sử dụng ma trận SWOT Trên cơ sở các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm

yếu quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của công ty đã phân tích ởphần trên, sắp xếp chúng vào ma trận SWOT và phối hợp logic từng cặp yếu

tố để hình thành phương án chiến lược cụ thể

PHẦN 4 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4.1 Giới thiệu chung về công ty

4.1.1 Khái quát chung về công ty cổ phần Sông Gianh .

4.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty cổ phần Sông Gianh là XN sản xuất vật liệuxây dựng huyện Quảng Trạch được thành lập ngày 01-05-1988 Nhiệm vụcủa XN là sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng để bán phục vụ trong lĩnhvực xây lắp công trình

Tháng 11/1991 Xí nghiệp được UBND tỉnh Quảng Bình chính thứcphê duyệt luận chứng kinh tế kỹ thuật số 561/QĐ-UB ngày 16/11/1991 giaocho xí nghiệp xây dựng dây chuyền sản xuất phân lân hữu cơ vi sinh

Ngày 15/12/1992 nhà máy phân lân vi sinh Sông Gianh được thànhlập theo quyết định số 39 QĐ-UB trực thuộc Sở Công nghiệp Quảng Bình

Ngày 06/02/1996 UBND tỉnh Quảng Bình ra quyết định số

137/QĐ-UB đổi tên nhà máy Phân lân vi sinh Sông Gianh thành Công ty Phân bónSông Gianh

Để thuận tiện cho việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trên toàn quốcCông ty đã mở nhiều chi nhánh và các Xí nghiệp thành viên từ Hà Nội đếnThành phố Hồ Chí Minh, khu vực Tây Nguyên, ngoài ra còn mở rộng hoạtđộng trong các lĩnh vực sản xuất, nuôi trồng và chế biến thuỷ hải sản xuấtkhẩu Chính vì vậy, ngày 16/02/2001 UBND tỉnh Quảng Bình ra quyết định

số 227QĐ-UB đổi tên Công ty Phân bón Sông Gianh thành Công ty SôngGianh trực thuộc UBND tỉnh quản lý

Thực hiện chủ trương sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước, đầunăm 2009 công ty Sông Gianh đã cổ phần hóa thành công và chính thức hoạtđộng theo mô hình công ty cổ phần ngày 07/02/2009

Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất kinh doanh (cả xuất nhập khẩu) phânbón hữu cơ sinh học và các loại phân bón khác; Sản xuất kinh doanh các loạibao bì PE, PP, bao caton có in ấn; Sản xuất vật liệu xây dựng và xây dựngcác công trình dân dụng, giao thông thuỷ lợi; Nuôi trồng và chế biến thủysản

4.1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chứcnăng Theo cơ cấu này, các phòng ban có vai trò tham mưu cho cấp trên đểxây dựng kế hoạch và ra quyết định Các quyết định được truyền đạt xuốngdưới thông qua lãnh đạo trực tiếp từng phòng ban và đơn vị thành viên.

Sơ đồ 1 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Nguồn: Công ty cổ phần Sông Gianh

* Hội đồng quản trị: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 09 thành

viên, là cơ quan lãnh đạo tập thể cao nhất có toàn quyền nhân danh Công ty

để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty phù

Phó giám đốc Phụ trách kinh doanh lĩnh vực khác

Phòng

Tổ chức - Hành chính

Phòng Tài chính -

Kế toán

Phòng Tổng hợp- Thư ký công ty

BAN KIỂM SOÁT

hợp với Luật pháp Việt Nam, điều lệ công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩmquyền của Đại hội đồng cổ đông

* Ban kiểm soát (BKS): BKS do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm

03 thành viên, thực hiện giám sát HĐQT, Giám đốc công ty trong việc quản

lý điều hành công ty theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty

* Giám đốc Công ty: Chịu trách nhiệm quản lý công ty, là người chỉ

huy cao nhất và điều hành toàn bộ hoạt động hàng ngày của công ty

* Các Phó giám đốc: Tham mưu ,giúp việc cho giám đốc công ty

điều hành một số công tác sau:

+ Phó giám đốc phụ trách sản xuất và kỹ thuật: Tham mưu, giúp việc

cho Giám đốc công ty điều hành công tác sản xuất và kỷ thuật, nghiên cứuđổi mới công nghệ sản xuất phân bón và cải tiến những quy trình sản xuấttrong công ty nhằm sử dụng các nguồn lực tối ưu

+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh phân bón: Tham mưu, giúp việc

cho Giám đốc công ty về công tác tiêu thụ phân bón, nghiên cứu và phát triểnsản phẩm, nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thị hiếu của người tiêu dùng, từ đóxây dựng những chính sách, giải pháp phù hợp trong công tác tổ chức mạng lướitiêu thụ sản phẩm trên thị trường

+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh lĩnh vực khác: Tham mưu, giúp

việc cho Giám đốc công ty trong việc chỉ đạo công tác SXKD của xí nghiệpxây lắp, Nhà máy bao bì, Nhà máy đông lạnh

* Các phòng ban nghiệp vụ:

+ Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật-Thị trường: Xây dựng kế hoạch SXKD,

kế hoạch vật tư, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng tháng, hàng quý và kếhoạch quảng cáo, đồng thời kiểm tra nắm bắt tình hình thực hiện kế hoạchcủa các đơn vị thành viên trong toàn công ty

+ Phòng tổ chức-Hành chính: Theo dõi, quản lý nhân sự trong toàn

Công ty, là đầu mối thực hiện các công văn chỉ thị, quyết định của Ban giámđốc để triển khai đến tận các phòng ban nghiệp vụ và các đơn vị thành viên;Triển khai thực hiện các mặt công tác an ninh trật tự, an toàn lao động vàphòng chống cháy nổ trong toán Công ty, thực hiện các công việc hànhchính, nội vụ trong Công ty

+ Phòng Tài chính-Kế toán: Tổ chức công tác hạch toán kế toán theo

đúng chế độ quy định, lập kế hoạch vốn cho các đơn vị trực thuộc hàngtháng, hàng quý, phối hợp với phòng kế hoạch tống hợp tình hình thực hiệncác định mức kinh tế kỹ thuật của các đơn vị thành viên, kế hoạch giá thànhsản phẩm, kế hoạch lợi nhuận để làm căn cứ xây dựng hợp đồng giao khoángiữa công ty và các đơn vị thành viên

+ Phòng Tổng hợp: Thực hiện chức năng quản trị văn phòng, thư ký

giúp việc cho HĐQT và đồng thời làm trợ lý cho Giám đốc công ty

Tóm lại cơ cấu tổ chức bộ máy này được thiết lập sau cổ phần hóa,các phòng ban được chuyên môn hóa các lĩnh vực hoạt động nhất định,nhiệm vụ được phân bổ rỏ ràng, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi cá nhân,phòng ban được quy định rỏ, hoạt động và được quản lý bởi các phó giámđốc cấp cao hơn trên đó là sự quản lý của giám đốc công ty và cao nhất cóhội đồng quản trị, ngoài những quản lý trên còn có sự kiểm soát của bankiểm soát công ty hoạt động độc lập Như vậy có thể nói với cơ cấu tổ chứcnày các cá nhân củng như phòng ban phải hoạt động hết sức nghiêm túc vànắm rỏ được trách nhiệm củng như quyền lợi của mình Tạo được sự dểdàng trong quản lý nhân sự của tổng công ty, đây có thể coi là một thế mạnhcủa công ty

4.2 Năng lực cạnh tranh của Công ty

Việc xác định năng lực cạnh tranh của công ty được thu thập thôngqua công cụ SWOT Kết quả cho thấy rằng:

Trong lĩnh vực kinh doanh phân bón sinh học Công ty phân bón SôngGianh đang có nhiều điểm mạnh, cộng thêm tận dụng cơ hội hiện có Công ty

có thể có nhiều lựa chọn cho việc xây dựng các chiến lược phát triển nhằmtăng quy mô, tăng thị phần của mình trên thị trường hiện tại, phát triển ra cácvùng thị trường tiềm năng chưa được khai thác

Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty cổ phần phân bón SôngGianh bao gồm phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa tớitình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty Từ việc phân tích công

ty có thể kết hợp những yếu tố đó lại với nhau tạo nên các chiến lược nhằm

phát huy những điểm mạnh, cơ hội, hạn chế những điểm yếu, đe dọa Tạonên con đường thuận lợi nhất cho sự phát triển của công ty

Bảng 1: Phân tích ma trận SWOT

ĐIỂM MẠNH (S - STRENGTHS) ĐIỂM YẾU (W - WEAKNESSES)

1.Vị trí các nhà máy sản xuất thuận

tiện cho việc vận chuyển hàng đi tiêu

thụ tại các khu vực thị trường

2.Kênh phân phối đa dạng, mạng lưới

trung gian phân phối rộng, có mối

quan hệ tốt với công ty

3.Sản phẩm được sự tín nhiệm của

người tiêu dùng, có chất lượng tốt

4.Đội ngũ CBCNV năng động, nhiệt

tình, tâm huyết gắn bó với công ty

5.Có nhiều khách hàng trung thành

6.Tận dụng được nguồn nguyên liệu

tại chổ

7.Thương hiệu sản phẩm phân bón

Sông Gianh được nhiều khách hàng

biết đến và tin dùng

1.Quảng cáo chưa thường xuyên,chính sách xúc tiến chưa phù hợp,nội dung chưa khoa học và bài bản.2.Chưa chú trọng đến công tácnghiên cứu thị trường, nghiên cứusản phẩm mới

3.Giá bán sản phẩm còn cao hơn cácsản phẩm khác cùng chất lượng 4.Bao bì, mẫu mã sản phẩm chưathực sự gây ấn tượng đối với kháchhàng

5.Năng lực tài chính còn kém, cònphải vay vốn ngân hàng nhiều

6.Máy móc, thiết bị sản xuất còn lạchậu, chủ yếu bằng lao động thủ công.7.Trình độ, năng lực của đội ngũ cán

bộ quản lý còn nhiều hạn chế

CƠ HỘI ( O - OPPORTUNITIES) ĐE DOẠ (T - THREATS)

1.Nhu cầu sử dụng phân bón ngày

càng tăng

2.Đất đai cần sự cải tạo, hạn chế ô

nhiễm môi trường do sử dụng quá

nhiều phân hóa học

3.Có nhiều sản phẩm thay thế

4.Rào cản xâm nhập ngành thấp,nguy cơ các đối thủ tiềm ẩn tham gia

4.Nhà nước quy hoạch các khu vực

trồng cây công nghiệp, đặc biệt là

việc liên kết trồng cao su sang Lào,

Cam Pu Chia của tập đoàn công

nghiệp cao su Việt Nam

5.Sự phát triển của khoa học công

nghệ, có nhiều công nghệ hiện đại

trong sản xuất phân bón

6.Mô hình công ty cổ phần tạo tính tự

chủ hơn cho công ty

7.Các khóa học về kiến thức quản trị

KD được đào tạo rộng rãi ở các

trường học

xâm nhập thị trường ngày càng cao.5.Gia nhập WTO, cùng với lộ trìnhcắt giảm thuế của tất cả các mặt hàngtrong đó có phân bón, hàng ngoạitràn vào, mức độ cạnh tranh ngàycàng quyết liệt hơn

6.Nguồn nguyên liệu chính để sảnxuất ngày càng cạn kiệt dần

4.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

4.3.1 Yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Sông Gianh

4.3.1.1 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố hết sức quan trọng quyết định sự thành công của

DN Nguồn nhân lực có trình độ cao, bố trí lao động theo một cơ cấu hợp lý

sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm từ đó nângcao năng lực cạnh tranh của DN

Bảng 2: Tình hình lao động qua 3 năm 2008-2010

Đơn vị tính: Người

CHỈ TIÊU

SL

Tỷ trọng (%)

SL

Tỷ trọng (%)

SL

Tỷ trọng (%)

Tình hình lao động qua các năm của công ty ít có sự thay đổi Cụ thể

năm 2008, số lượng lao động của Công ty là 65 lao động đến năm 2009 thì

lượng lao động tăng lên 68 lao động (tăng 4,61%) Năm 2010 lượng lao độngcủa Công ty là 70 lao động (tăng 2,94%) Biến động về số lượng lao độngkhông đáng kể do quy mô và công suất của nhà máy không đổi cộng thêmđầu tư dây chuyền công nghệ chưa được có sự đầu tư vì vậy qua các nămlượng lao động của công ty hầu như có rất ít biến động

Xét theo giới tính: do sản phẩm của công ty là phân bón nên lượng laođộng của Công ty chủ yếu là nam Năm 2010, lao động nam chiếm 42 ngườitrên tổng số 70 lao động Trong khi đó lượng lao động nữ chủ yếu hoạt độngtrong phòng kế toán, bán hàng

Phân theo trình độ: Lao động có trình độ thạc sỹ không có và không

có sự biến động qua 3 năm Lao động có trình độ Đại học, cao đẳng có 3người (2010) chiếm tỷ lệ 4,30 % trong tổng số lao động, so sánh năm 2010với 2008 không có sự biến động về số lượng Lao động có trình độ Trungcấp có 6 người (2010) chiếm tỷ lệ 8,57% trong tổng số lao động, so sánhnăm 2010 với 2008 tăng 1 người Lao động có trình độ phổ thông có 61người (2010) chiếm tỷ lệ 87,13% trong tổng số lao động, so sánh năm 2010

với 2008 tăng 4 người Lực lượng này tập trung chủ yếu vào công nhân thamgia sản xuất.

Qua đó cho thấy rằng chất lượng lao động của công ty còn thấp, nhậnthức được vấn đề này hàng năm công ty có cử đi đào tạo theo các hình thứctại chức, từ xa, tổ chức các lớp bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay nghề cho cán

bộ và công nhân viên công ty

Phân theo tính chất công việc: Lao động trực tiếp chiếm 77,14%, laođộng gián tiếp chiếm 22,86% trong tổng số lao động (2010) Cả hai loại laođộng trực tiếp và gián tiếp đều có xu hướng tăng dần qua từng năm, tuynhiên số lượng tăng là không đáng kể, qua mỗi năm chỉ tăng 1 lao động trựctiếp và 1 lao động gián tiếp

Qua phân tích ở trên ta thấy lượng lao động của Công ty qua 3 năm ít

có sự thay đổi Điều này cho thấy Công ty chưa có sự chú trọng đến pháttriển nguồn nhân lực, đây là một bất lợi lớn để công ty có thể mở rộng thịtrường hoạt động, tăng quy mô sản xuất của nhà máy Để tạo thêm đượcnhiều ưu thế trong công cuộc cạnh tranh hiện nay Công ty nên phát triển lựclượng lao động nhằm đáp ứng tốt cho mục tiêu chiếm thị phần trên thịtrường

Tuy nhiên việc phân tích nguồn lao động không chỉ xem xét số lượnglao động mà còn chất lượng của lao động, các số liệu liên quan đến chấtlượng lao động được thu thập bằng thảo luận nhóm kết quả thu được ở bảng

3 cho thấy hầu hết các tiêu chí đưa ra để phỏng vấn về trình độ tay nghềcông nhân các tiêu chí như tay nghề công nhân cao, có kinh nghiệm trongsản xuất và nhiệt tình hăng say trong công việc tỉ lệ đánh giá ở mức bìnhthường là khá cao, còn lại các tiêu chí về sức khỏe công nhân cũng như việcchấp hành kỷ luật được đánh giá là khá và rất đồng ý Như vậy ta có thể đưa

ra đánh giá rằng công ty đang sở hữu một đội ngũ lao động khá tốt

Bảng 3: Ý kiến đánh giá của cán bộ về chất lượng lao động

Tiêu chí đánh giá

Ý kiến của cán bộ (%)

Rấtkhôngđồng ý

Khôngđồng ý

Bìnhthường

Kháđồngý

Rấtđồngý

Nguồn: Thảo luận nhóm

Về công nhân có tay nghề cao: có 18,21% ý kiến cho rằng chưa đượcđào tạo bài bản về kỷ năng vận hành chủ yếu dựa vào kinh nghiệm; 54,48%cho là bình thường; 18,21% ý kiến khá đồng ý và 9,10% rất đồng ý

Về công nhân có kinh nghiệm trong sản xuất: có 9,10% không đồng ýđối với số lao động phổ phông mới tuyển vào; 45,54% bình thường; 27,32%

ý kiến khá đồng ý và 18,26% rất đồng ý

Về công nhân có sức khỏe tốt: có 27,32% cho là bình thường; 45,54%khá đồng ý và 27,32% rất đồng ý

Công nhân nhiệt tình hăng say trong công việc: có 9,10% không đồng ý

họ cho rằng vẫn có một số công nhân làm việc chưa thực sự nhiệt tình, đôi lúccòn mang tính chất đối phó ; có 36,25% bình thường; 27,32% khá đồng ý và27,32% rất đồng ý

Đánh giá công nhân có ý thức kỷ luật cao: có 9,10% ý kiến cho rằngvẫn còn một số công nhân ý thức tổ chức kỷ luật kém, chưa tuân thủ chấphành quy trình vận hành máy móc thiết bị cũng như giờ giấc làm việc củaphân xưởng; 18,21% bình thường; 45,54% khá đồng ý và 27,32% rất đồngý

4.3.1.2 Trình độ, năng lực tổ chức quản lý và điều hành:

Kết quả thăm dò ý kiến của cán bộ công ty đánh giá về năng lực tổchức quản lý được thể hiện ở bảng 4 cho thấy:

Tiêu chí có kiến thức quản lý kinh doanh: có 9,10% ý kiến không đồng

ý, họ cho rằng việc quản lý công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, chưa có cơ

sở khoa học; 45,54% ý kiến bình thường; 27,32% ý kiến khá đồng ý; và18,21% ý kiến rất đồng ý

Tiêu chí có trình độ ngoại ngữ cao: 27,32% ý kiến không đồng ý, trênthực tế đây là một hạn chế lớn nhất của đội ngũ cán bộ quản lý công ty vàothời điểm hiện tại; có 54,48% ý kiến cho là bình thường; và 18,21% ý kiếnkhá đồng ý.

Tiêu chí có chiến lược kinh doanh tốt: có 45,54% ý kiến cho rằngcông ty chưa chú trọng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong dàihạn, việc xây dựng, lập kế hoạch, chưa được thực hiện trên cơ sở khoa học

mà chủ yếu dựa vào ý chí chủ quan của lãnh đạo, của tổng công ty; có36,25% ý kiến cho là bình thường; 18,21% ý kiến khá đồng ý

Tiêu chí có chế độ thưởng phạt nghiêm minh: có 9,10% ý kiến chorằng vẫn còn có sự nể nang, cào bằng trong việc xếp loại đánh giá cán bộvào cuối năm để xét thưởng; có 54,48% ý kiến cho là bình thường; 27,32% ýkiến khá đồng ý; và 9,01% ý kiến rất đồng ý

Tiêu chí có sự phân chia quyền và trách nhiệm rỏ ràng: có 63,67% ýkiến cho là bình thường; 27,32% ý kiến khá đồng ý; và 9,01% ý kiến rấtđồng ý

Tiêu chí hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẻ: có 9,01% ý kiến cho rằngviệc quản lý của công ty đối với các chi nhánh còn nhiều lỏng lẻo và bất cập,vẫn còn tình trạng lãng phí thất thoát trong các khâu của quá trình sản xuấtđặc biệt là cán bộ phụ trách thị trường lợi dụng tiền bán hàng của công tynhưng chưa được xử lý; có 54,48% ý kiến cho là bình thường; 27,32% ýkiến khá đồng ý; và 9,01% ý kiến rất đồng ý

Tiêu chí xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt: có 5,75% ý kiến rấtkhông đồng ý; 9,20% ý kiến không đồng ý, cần phải được hoàn thiện hơnnữa; 36,25% ý kiến cho là bình thường; 45,54% ý kiến khá đồng ý; và18,21% ý kiến rất đồng ý

Như vậy phần lớn ý kiến của cán bộ có ý kiến đánh giá các tiêu chí:

có kiến thức về quản lý kinh doanh, có chế độ thưởng phạt nghiêm minh, có

sự phân chia quyền và trách nhiệm rỏ ràng, xây dựng văn hóa doanh nghiệptốt, hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẻ với tỷ lệ cao ở mức bình thường Còn

ý kiến về kiến thức ngoại ngữ và chiến lược kinh doanh có nhiều ý kiến tỏ rakhông đồng ý

Bảng 4: Ý kiến đánh giá của cán bộ về năng lực tổ chức và quản lý

Tiêu chí đánh giá

Ý kiến của cán bộ (%)

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Khá đồng ý

Rất đồng ý

Có kiến thức về quản lý kinh doanh - 9,10 45,54 27,32 18,21

Có kiến thức về ngoại ngữ cao - 27,32 54,48 18,21

-Có chiến lược kinh doanh tốt - 45,54 36,25 18,21

-Có chế độ thưởng phạt nghiêm minh - 9,10 54,48 27,32 9,01

Có sự phân chia quyền và TN rỏ ràng - - 63,67 27,32 9,01

Hệ thống kiểm soát nội bộ chặt chẻ - 9,01 54,48 27,32 9,01 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tốt - - 36,25 45,54 18,21

Nguồn: Thảo luận nhóm

Tóm lại về sử dụng lao động: Mặc dù đã có sự sắp xếp lại lao độngsau cổ phần hóa nhưng thực tế bộ máy quản lý của công ty còn nhiều bấtcập, một số cán bộ chưa phát huy hết năng lực của mình, làm việc năng suấtkhông cao, còn có tư tưởng bao cấp, ỷ lại, có người thì kiêm nhiệm nhiềuviệc nhưng có người thì quá rảnh rỗi đây là một điều bất hợp lý cần chấn

chỉnh trong công tác phân công công tác của cán bộ Về trình độ năng lực

quản lý và điều hành, mặc dù số lao động có trình độ đại học, cao đẳng cótăng lên qua các năm chủ yếu là cán bộ được công ty cử đi đào tạo theo cáchình thức tại chức, từ xa…trên thực tế phần lớn cán bộ này khó phát huyđược năng lực trong thực tế Kỹ năng giao tiếp, đàm phán kinh doanh củamột số cán bộ còn nhiều hạn chế, trình độ ngoại ngữ thấp đây là một thách

thức không nhỏ đối với công ty trong điều kiện nền kinh tế hội nhập Về tay

nghề công nhân: công ty hiện đang sở hữu một đội ngũ công nhân có taynghề tương đối đồng đều, có sức khỏe tốt, nhiệt tình hăng say trong côngviệc Đây là một lợi thế rất lớn mà công ty cần phải duy trì

4.3.1.3 Tình hình tài chính của Công ty

Tài chính và vốn là yếu tố quan trọng, là cơ sở nền tảng để Công tytiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm hướng tới lợi nhuận caonhất có thể, là cơ sở phát triển mở rộng quy mô tạo lợi thế cạnh tranh với cácđối thủ, tình hình tài chính có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bịthông tin trong xây dựng các chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh củaCông ty.

Bảng 5: Tình hình tài chính của Công ty 2008 – 2010

(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán)

Tổng tài sản của Công ty đạt 11,1 tỷ đồng vào năm 2008 và tăng1,80% đạt 11,3 tỷ đồng năm 2009, tới năm 2010 tổng tài sản công ty đạt 12

tỷ đồng tăng 6,24%, Bình quân mỗi năm tổng tài sản tăng 4,02%

Bình quân mỗi năm doanh thu công ty tăng 2,52% Cụ thể năm 2008doanh thu đạt 18 tỷ đồng đến năm 2009 doanh thu đạt 17,8 tỷ đồng giảm1,11% và đến năm 2010 doanh thu đạt 18,5 tỷ đồng tăng 3,93%

Lợi nhuận là phần cuối cùng mà các doanh nghiệp đều mong muốn.Qua bảng 5, lợi nhuận năm 2009 giảm so với năm 2008 là 0,73% và năm

2010 tăng so với năm 2009 là 3,70% Lợi nhuận bình quân hàng năm tăng

1,49%,

Hệ số nợ so với vốn chủ sở hữu của Công ty đều bằng 1 vì chi nhánhthuộc tổng công ty nên lượng vốn cũng như tài sản đều là của tổng công ty

Qua việc phân tích các tỷ số tài chính ta thấy toàn bộ tài sản của công

ty được hình thành 100% là nợ phải trả vì vậy công ty sẻ không chủ động vềmặt tài chính, lệ thuộc vào các tổng công ty Cộng thêm công ty không cókhả năng thanh toán tất cả các khoản nợ đến hạn đồng thời các chỉ số về hiệusuất sử dụng tài sản không cao, để khách hàng chiếm dụng tiền hàng nhiềudẫn đến rất khó khăn dẫn đến thiếu vốn cho SXKD

Hiện nay để gia tăng thị phần, các hảng phân bón dùng chính sách bán đầu

tư trả chậm cho nông dân đến cuối vụ thanh toán Nguồn lực tài chính khókhăn cũng là một vấn đề rất khó để công ty thực hiện cạnh tranh theophương thức này

4.3.1.4.Tình hình đầu tư trang thiết bị của Công ty

Trang thiết bị đầu tư đầy đủ là yếu tố hết sức cần thiết cho sản xuất,công ty nào có sự đầu tư thiết bị hiện đại, sản xuất an toàn, đảm bảo chấtlượng sản phẩm sản xuất ra là một trong những yếu tố góp phần giúp Công

ty chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Công ty đã có sự chú trọng phát triển trang thiết bị phục vụ cho sản xuất,trong đó chủ yếu là đầu tư cho máy móc sản xuất, mua ôtô vận tải

Bảng 6: Đầu tư trang thiết bị của Công ty năm 2008 – 2010

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010