Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội

Luận Văn: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài.

Nguồn nhân lực là nguồn vốn hàng đầu của mỗi doanh nghiệp, là mộttrong những nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp dành được ưu thế cạnh tranh.Khi nền kinh tế càng phát triển thì sự cạnh tranh trên thị trường ngày càngkhốc liệt, cho nên ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng gắn chặt vớinhân tố con người

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ tạo ra ưu thế cạnh tranhcho doanh nghiệp mà còn góp phần làm tăng năng suất lao động, là yếu tốquyết định làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệptăng trưởng và phát triển mạnh từ đó đã góp phần làm tăng trưởng và pháttriển bền vững nền kinh tế nước nhà

Trước những thay đổi hàng ngày của khoa học kĩ thuật trên thế giới nếuchỉ duy trì đội ngũ lao động như cũ, tức là không đào tạo và phát triển họ thì

họ sẽ làm họ bị tụt hậu về nhận thức dẫn tới tụt hậu về sản phẩm và dịch vụ,

và do đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp Do vậy vấn đề đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng trong tổ chức cần phảiđược chú trọng đầu tư và phát triển

Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội là chi nhánh trực thuộc Ngân hàngNgoại Thương Việt Nam Trong thời gian tới Ngân hàng Ngoại Thương ViệtNam thực hiện việc cổ phần hóa, và áp dụng cho tất cả các chi nhánh trên cảnước, do đó vấn đề nguồn nhân lực cần phải được ưu tiên quan tâm, đặc biệt

là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân Hàng, sao cho phùhợp với những biến đổi đó Với quy mô rộng, và số lượng nhân lực tương đốiđông nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hànhthường xuyên nhưng đôi khi không tránh khỏi những thiếu sót nên cần đượchoàn thiện dần dần từng bước trong quá trình thực hiện công tác đào tạo

Do đó em hi vọng đề tài “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạiNgân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội” sẽ phản ánh được phần nàothực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng vàđưa ra những kiến nghị nhằm đóng góp một phần vào việc hoàn thiện hơn nữacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thươngchi nhánh Hà Nội.

2 Mục đích của đề tài:

Đề tài đưa ra cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực, từ đó phân tích thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội và đưa ra những giải phápnhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh

3 Phương pháp Nghiên cứu của đề tài:

Sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, so sánh kết hợp với sử dụngphương pháp khảo sát thực tế thông qua hệ thống bảng hỏi

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chi nhánh Hà Nội của Ngân hàngNgoại Thương trong việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển qua 3 nămqua

Kết cấu của đề tài như sau:

Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trongmột doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương chi nhánh Hà Nội

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

CHƯƠNG I:

LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

1 Các khái niệm cơ bản.

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực.

Có rất nhiều cách diễn đạt khác nhau về nguồn nhân lực, nhưng theonghĩa chung nhất thì “Nguồn nhân lực là tiềm năng về lực lượng lao độngtrong một thời kì xác định của một quốc gia”

Tùy theo giới hạn yêu cầu và mục đích nghiên cứu mà nguồn nhân lựccũng có thể xác định trong một địa phương, một ngành, một doanh nghiệphoặc một tổ chức Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất để thực hiệnphát triển kinh tế xã hội

Xét theo nghĩa rộng, tức là xét trong toàn xã hội thì Nguồn nhân lựcđược thể hiện bởi số lượng và chất lượng dân số trong độ tuổi quy định và cókhả năng lao động, đang tham gia hoạt động kinh tế Số lượng Nguồn nhânlực được xác định bằng số người tham gia độ tuổi lao động theo quy định củatừng quốc gia Ở Việt Nam thì Bộ luật lao động quy định độ tuổi lao động là:

Từ 15 đến 60 tuổi đối với Nam, từ 15 đến 55 tuổi đối với nữ Về chất lượngcủa Nguồn nhân lực đó là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn và sức khỏecủa người lao động

Xét trong phạm vi một doanh nghiệp, một tổ chức thì Nguồn nhân lực

là toàn bộ những người tham gia hoạt động lao động trong tổ chức đó, về sốlượng và chất lượng lao động trong tổ chức và hoạt động vì mục tiêu và lợiích của tổ chức đó

Để sử dụng nguồn Nhân lực trong tổ chức thì đòi hỏi doanh nghiệpphải thực hiện đầy đủ công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Theogiáo trình Quản trị nhân lực do ThS Nguyễn Vân Điềm và TS Nguyễn Ngọc

Quân chủ biên thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được định nghĩa nhưsau: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động để thu hút, xây dựng, pháttriển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợpvới yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” Và nhưvậy thì bản chất của hoạt động quản trị nhân lực là toàn bộ công tác quản lýcon người trong phạm vi một tổ chức, đó là sự đối xử của tổ chức đối vớingười lao động.

1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

Trong một doanh nghiệp nguồn lực để phát triển nhân lực đó là vốn,công nghệ, thông tin, nhân lực Trong đó yếu tố nhân lực là quan trọng nhất vìyếu tố này quyết định và gắn kết các yếu tố còn lại và tạo ra sự thành côngtrong doanh nghiệp Để thực hiện được việc gắn kết các yếu tố lại với nhauthì đòi hỏi công tác quản trị nhân lực phải được chú trọng trong đó công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được quan tâm một cách đúngmức để phát huy hết yếu tố con người trong tổ chức

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động của tổchức nhằm tìm cách duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trong

tổ chức đó

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đó đã cung cấp chocác thành viên trong tổ chức đó các kiến thức, các kĩ năng, nâng cao đượchiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn trong quá trình sử lý công việc Thựchiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tức là doanh nghiệp đãthực hiện ba hoạt động là : Đào tạo (training), Giáo dục (education), phát triển(development)

Hoạt động đào tạo bao gồm toàn bộ các hoạt động nhằm mục đích nângcao tay nghề hay kĩ năng của một cá nhân đối với công việc hiện tại của tổchức

Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục,

sự khéo léo của một cá nhân theo một hướng nhất định nào đó mà vượt rangoài công việc hiện tại, hoặc giúp họ học được một nghề mới để có thểchuyển sang làm nghề mới đó trong tương lai

Phát triển là toàn bộ các hoạt động học tập , nhằm chuẩn bị cho nhânviên những kiến thức, kĩ năng về một công việc mới, đáp ứng được nhu cầuthay đổi và phát triển của tổ chức, tức là những công việc có thể diễn ra trongtương lai của tổ chức

2 Các nhân tố tác động tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

2.1 Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cảvận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệpđều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản trịnhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn do đó mà côngtác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn thay đổi tùy theo xu thếphát triển của doanh nghiệp

Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có nhữngthay đổi thì công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp cũng cần phảithay đổi để phù hợp với mô hình mới đó Đối với bất kì một doanh nghiệpnào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thấtbại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanhnghiệp đặt ra từ đầu Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo, để chiếmđược thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó về sảnphẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản

phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản xuất đếnkhâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiếnlược thực hiện như thế nào cho từng khâu Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạnthực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòihỏi trước hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết Đó làviệc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm,như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cảkhâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốtnhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể

Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sảnphẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lượcthực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trườngđược Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệpcần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốthơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp

2.2 Quan điểm và chính sách của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển.

Quan điểm của doanh nghiệp về công tác đào tạo và phát triển phụthuộc vào triết lý kinh doanh của doanh nhiệp, tức là quean điểm của ngườilãnh đạo tổ chức

Nếu lãnh đạo một doanh nghiệp quan tâm nhiều tới công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực thì họ quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi của côngnghệ, thông tin mới về sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, về tínhnăng mới của sản phẩm, và từ đó họ quan tâm tới hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực để đáp ứng được sự thay đổi đó Định hướng đào tạo sẽ

do phòng tổ chức soạn thảo và trình lãnh đạo duyệt, do đó mà ý kiến của lãnh

đạo thực sự sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt hơn công tác đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mình

Đi đôi với công tác đào tạo, doanh nghiệp sử dụng các chính sáchkhuyến khích sau đào tạo sẽ thu hút được đông đảo người lao động tham gia

và hưởng ứng như: chính sách tạo cơ hội thăng tiến, chính sách về lương,thưởng, chính sách thuyên chuyển cán bộ

Các chính sách đó có ảnh hưởng sâu rộng tới công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực, cụ thể là nếu sau đào tạo, một số lao động sẽ được đềbạt lên những chức vụ cao hơn, như thế người lao động sẽ tham gia một cáchnhiệt tình, không chỉ vì quyền lợi của họ mà còn vì lợi ích cho công ty Ngoài

ra chính sách tài chính trong và sau đào tạo sau đào tạo cũng làm nguồn độngviên cổ vũ khích lệ người lao động tham gia vào cùng thực hiện công tác đàotạo tốt hơn, ví dụ sau đào tạo người lao động được bố trí thực hiện công việcphức tạp hơn và được hưởng mức lương cao hơn như thế sẽ tạo ra một độnglực lớn để họ đi học và ủng hộ nhiệt tình vào công tác đào tạo của doanhnghiệp mình

2.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp.

Trong mỗi doanh nghiệp đều có một ngành nghề kinh doanh khác nhau,mỗi ngành nghề kinh doanh đều có trình độ công nghệ khác nhau nên đòi hỏimỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp cần phải có những phương pháp đào tạo riêng

Ví dụ đối với các ngân hàng hoạt động kinh doanh chủ yếu đó là các hoạtđộng huy động vốn, hoạt động tín dụng, hoạt động kinh doanh ngoại tệ , ứngvới mỗi loại hình hoạt động thì mỗi ngân hàng đều có những công nghệ riêng,

và các ngân hàng đã thường xuyên cập nhật những kiến thức Ngân hàng mớitrên thế giới, mỗi khi cập nhật như thế thì cần phải phổ biến rộng tới từng đốitượng nhân viên, chính vì thế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcluôn luôn được chú trọng một cách thường xuyên và liên tục Và không chỉ

đối với hoạt động Ngân hàng mà còn có rất nhiều hoạt động kinh doanh khác,đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển thường xuyên được thực hiện để nângcao chất lượng đội ngũ nhân lực, phục vụ ngày càng tốt hơn mọi hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp.

Ngoài ra quy mô của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công tác đàotạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Cụ thể là nếu quy mô củadoanh nghiệp càng lớn thì số lượng đào tạo cũng càng lớn, và đồng thời chiphí cho công tác đào tạo cũng phải lớn và đòi hỏi công tác tổ chức đào tạocũng cần phải chặt chẽ để đảm bảo được số lượng đông nhân viên trong công

ty đều được hưởng các chế độ đào tạo của công ty Nếu doanh nghiệp có quy

mô nhỏ thì công tác đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực mặc dù ít hơn nhưngđòi hỏi cũng phải thực hiện một cách nghiêm chỉnh, có như thế mới có thểphát triển được chất lượng nguồn nhân lực, từ đó phát triển hơn nữa hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp phát triển đi lên từ quy

mô hoạt động nhỏ đến quy mô lớn hơn, chiếm được vị trí và vị thế trên thịtrường không chỉ trong nước mà còn trên khu vực và trên thế giới

2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp.

Đối tượng của hoạt động đào tạo chính là nguồn nhân lực bên trongdoanh nghiệp Do đó nguồn nhân lực có chất lượng như thế nào ảnh hưởnglớn tới công tác đào tạo Nếu doanh nghiệp có đội ngũ lao động có chất lượngcao rồi thì nhu cầu đi đào tạo để nâng cao trình độ đối với nhân viên trongdoanh nghiệp không nhiều, ngược lại nếu doanh nghiệp có đông lao động cótrình độ thấp thì họ có nhu cầu đi đào tạo cao, do đó công ty sẽ tốn nhiều hơnchi phí cho đào tạo Nếu nhân viên tự đi đào tạo được thì cũng giảm được chiphí cho doanh nghiệp Nhưng cũng phần nào ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuấtkinh doanh của Doanh nghiệp vì đôi khi những người tự đi đào tạo họ có khảnăng rời bỏ doanh nghiệp cao sau khi trình độ của họ cao hơn nếu doanh

Việc phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để xác định nhu cầuđào tạo nguồn nhân lực, phân tích nguồn nhân lực trong từng phòng ban chocán bộ phụ trách đào tạo biết được người nào có năng lực và trình độ chuyênmôn cao, người nào có năng lực và trình độ chuyên môn thấp, thông qua chấtlượng thực hiện công việc của họ Nắm được danh sách nhân viên từng phòngban theo trình độ để xác định được ai cần được cử đi đào tạo, cần phải đào tạocho họ những gì và thực hiện ưu tiên đào tạo cho những người có trình độ vànăng lực thấp.

Như vậy với việc phân tích nguồn nhân lực như trên thì đã thực hiệnđược một cách triệt để một bước trong quy trình đạo tạo nguồn nhân lực, đó làbước xác định nhu cầu đào tạo

2.5 Nguồn kinh phí phục vụ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Nguồn kinh phí cho công tác đào tạo đối với mỗi doanh nghiệp khácnhau là khác nhau Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có những cách chi tiêucho hoạt động đào tạo là khác nhau, nhưng thường thì kinh phí phục vụ chocông tác đào tạo được lấy từ quỹ đầu tư phát triển doanh nghiệp, nguồn chiphí hoạt động kinh doanh, các nguồn tài trợ khác

Quy mô của hoạt động đào tạo phụ thuộc lớn vào chi phí đào tạo Chiphí đào tạo quá hạn chế sẽ gây khó khăn cho công tác đào tạo Và ngược lạinếu chi phí cho công tác đào tạo mà nhiều thì một mặt sẽ giúp cho tổ chứcthực hiện tốt hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức,nhưng một mặt cũng gây lãng phí về tài chính cho doanh nghiệp

Do đó cần phải có những biện pháp thích hợp để tiết kiệm được tối đachi phí cho doanh nghiệp trong việc sử dụng cho hoạt động đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực

2.6 Môi trường pháp lý và văn hóa của doanh nghiệp.

Môi trường pháp lý của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các chính sáchcủa doanh nghiệp như chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, chính sách tàichính của doanh nghiệp Cụ thể là nếu sau đào tạo doanh nghiệp sẽ có cácchính sách tăng lương hay có thưởng đối với mỗi cán bộ sau mỗi khóa học thì

sẽ có động lực kích thích tự đi đào tạo của mỗi cá nhân

Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, những niềm tin nhữngquy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và sự hướng dẫn thihành các hành vi đó của người lao động trong tổ chức

Văn hóa của doanh nghiệp thể hiện ở môi trường bên trong doanhnghiệp, nếu môi trường trong doanh nghiệp tạo cho người lao động sự hứngthú trong làm việc thì sẽ khuyến khích động viên được người lao động đi đàotạo nhiều hơn

2.7 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Mỗi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh tế luôn tồn tại đốithủ cạnh tranh của mình Doanh nghiệp đó cần phải biết được làm cách nào

đó để tăng được sức cạnh tranh của mình trên thị trường, làm thế nào đó đểdoanh nghiệp đạt được thị phần cao nhất trong khu vực Nguồn nhân lực cóchất lượng cao là một trong những yếu tố thúc đẩy cạnh tranh của doanhnghiệp Một doanh nghiệp có một đội ngũ nhân lực đông đảo nhưng đồng thờiđội ngũ nhân lực đó phải nắm vững được đầy đủ các kiến thức chuyên môn,nắm được các kĩ năng, kĩ sảo để thực hiện công việc, mới có thể nâng caonăng sất lao động của doanh nghiệp đồng thời nâng cao được chất lượng sảnphẩm, từ đó nâng cao được sức cạnh tranh trong doanh nghiệp Làm thế nào

để doanh nghiệp thực hiện được điều này? Đây là câu hỏi đặt ra không chỉ đốivới toàn doanh nghiệp mà còn đối với từng bộ phận nhân viên trong hoạt

công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được quan tâm đúngmức để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các chủ chương chính sách của nhà nước đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Các chủ chương chính sách của nhà nước đã ảnh hưởng gián tiếp tớicông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể lànhà nước đã thực hiện các chính sách như xóa đói giảm nghèo, chính sáchviệc làm, chính sách thất nghiệp các chính sách này nhằm nâng cao đờisống cho người lao động Ngoài ra các chính sách của nhà nước về tạo việclàm cho người lao động đã khuyến khích các doanh nghiệp xây dựng và pháttriển do đó công tác đào tạo cho nguồn nhân lực trong doanh nghiệp càngngày càng được chú trọng nhiều hơn

Sự thay đổi về các chính sách của nhà nước thể chế thành các điều luật

mà liên quan tới sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp thì đòi hỏi doanhnghiệp đó phải cử nhân viên đi đào tạo để đáp ứng được sự thay đổi đó trongchính sách của nhà nước

Sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới.

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kĩ thuật trên thế giới đã dẫn tới sựthay đổi trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là sự phát triểncủa khoa học công nghệ kéo theo sự phát triển trong phong cách quản lý, sựphát triển về máy móc, công nghệ thông tin, đôi khi thay đổi trong cả tácphong làm việc của người lao động do đó doanh nghiệp thường xuyên phảithực hiện công tác đào tạo trong doanh nghiệp mình để đáp ứng được sự thayđổi đó của khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới

Trước hết họ phải được đào tạo được các kĩ năng để sử dụng được máy

vi tính, các loại máy móc hiện đại, sau là các kĩ năng quản lý, kĩ năng thuyết

trình, kĩ năng giao tiếp như thế mới có thể làm được công việc trong tổ chứctrong thời đại kinh tế thị trường như hiện nay.

Và quan trọng hơn hết đó là bất kì công nghệ mới nào có liên quan tớicác các sản phẩm dịch vụ trong doanh nghiệp, như sự thay đổi về tính năngcủa sản phẩm sự thay đổi về mẫu mã của sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệpcần tổ chức nhiều hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nângcao hiểu biết của họ trong việc tiếp thu công nghệ sản phẩm mới

Như vậy tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếptới hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mỗi yếu tố có sựảnh hưởng riêng đòi hỏi cán bộ đào tạo cần có những biện pháp riêng nhằmphát huy tối đa từng yếu tố để nâng cao hoạt động đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra thường xuyên và có tínhchất liên tục, nghĩa là theo một quy trình liên tục bao gồm các bước như sau:

Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Xác định đối tượng đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn chương trình và phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và

ThS Nguyễn Vân Điềm

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo.

Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu củadoanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên Chính vì vậy nhu cầuđào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanhnghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trongngắn hạn và dài hạn là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏicủa thị trường?

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp?

Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiếnthúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau Dovậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao chođáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng

Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo Không có bất kỳchương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu Các chươngtrình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhânvới mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làmtiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định Nhiều thất bại trong công tác phát triểnnhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, khôngđánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ củamỗi nhân viên

Đánh giá sau đào tạo

Việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định xem cần phải đào tạo ai,

ở những bộ phận nào, các kĩ năng nào cần phải đào tạo và bao nhiêu ngườiphải đi đào tạo Nhu cầu đào tạo được xác định bởi nhu cầu nhân lực của tổchức, đó là các yêu cầu về kiến thức và kĩ năng cần thiết cho thực hiện côngviệc trên cơ sở đó phân tích những kĩ năng hiện có của người lao động để xétxem những ai cần được cử đi đào tạo để có thể đáp ứng được công việc hiệntại đó của tổ chức

Sơ đồ 2: Phân tích nhu cầu đào tạo:

Nguồn: Lê Anh Cường – Phương Pháp và kĩ năng quản lý nhân sự

(trang 234)

Như vậy xác định nhu cầu đào tạo dựa trên việc phân tích qua bước sau:Bước 1: Phân tích doanh nghiệp

Bước này bao gồm việc phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp,

đó là những mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu dài hạn Sau làphân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đó là việc xác định sốlượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiệnphát triển mục tiêu trong thời gian tới Sau cùng là phân tích hiệu suất màdoanh nghiệp mong muốn đạt được thông qua đào tạo

Bước 2: Phân tích nhu cầu công việc

Phân tích xem trong công việc mới cần đi đào tạo thì cần có những tốchất nào để thực hiện chức trách công tác này như kiến thức, kĩ thuật và năng

lý tưởng của nhân viên

Bước 3: Phân tích nhu cầu nhân viên

Tức là việc phân tích nhu cầu của người được cử đi đào tạo về các khóađào tạo sắp tới Và trên cơ sở đó phân tích những tố chất của người được cử

đi đào tạo như kiến thức, kĩ thuật và năng lực của họ

Sau khi phân tích ba bước trên thì sẽ cung cấp cho ta được nhu cầu đàotạo của doanh nghiệp một cách cụ thể nhờ đó ta có thể thực hiện bước tiếptheo của quy trình đào tạo đó là: Xác định mục tiêu của đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo.

Xác định mục tiêu đào tạo là việc doanh nghiệp cần phải xác định xemsau khi thực hiện khóa đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp mình thìnhân viên sẽ thu được những gì Nói cách khác là xác định kết quả cuối cùngđạt được sau khi kết thúc chương trình đào tạo

Và mục tiêu đào tạo bao gồm những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo vàtrình độ kĩ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gianđào tạo như thế nào

3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo.

Bước này thực chất là việc tìm và lựa chọn xem ai là người xứng đángđược cử đi đào tạo Xác định được đúng người cử đi đào tạo là hết sức quantrọng, bởi vì nếu xác định được chính xác thì sẽ giúp cho doanh nghiệp tiếtkiệm được rất nhiều chi phí đào tạo Mỗi doanh nghiệp có cách lựa chọn đốitượng đào tạo riêng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải thực hiện việc lựa chọnmột cách chính xác, công bằng dựa trên một số tiêu chí sau:

- Dựa trên nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

- Nhu cầu, động cơ đi đào tạo của người lao động

- Đề xuất đi đào tạo cho nhân viên trong phòng ban mình của trưởngphòng mà quản lý trực tiếp nhân viên trong phòng đó

- Theo tiêu chuẩn đào tạo của giám đốc công ty

3.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.

Chương trình đào tạo bao gồm toàn bộ các môn học và bài học cầnđược giảng dạy Các nội dung nào, kĩ năng nào cần được đào tạo và dạy trongbao lâu

Phương pháp đào tạo: Trên thực tế có rất nhiêu phương pháp lựa chọn

để đào tạo cho công nhân viên trong doanh nghiệp, tùy vào từng đặc điểm sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp mà áp dụng các phương pháp đào tạo khácnhau, doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp đào tạo như sau:

 Đào tạo trong công việc:

Đào tạo trong công việc là việc thực hiện công tác đào tạo trực tiếp tạinơi làm việc, theo đó những người lao động lành nghề trong doanh nghiệp sẽhướng dẫn các kĩ năng làm việc các kiến thức thực tế trong công việc và việcthực hiện công việc cho người lao động mới vào làm hoặc những người laođộng có tay nghề còn non Đào tạo trong công việc bao gồm những phươngpháp như sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn.

Đào tạo theo phương pháp này bắt đầu từ việc giới thiệu, giải thích chongười học về mục tiêu của công việc, từng bước làm việc, hướng dẫn tỷ mỉ,trao đổi với người học và cho làm thử đến khi thành thạo thì thôi

Ưu điểm của phương pháp này là: Giảm được tối đa chi phí vì khôngphải thuê địa điểm và không phải thuê giáo viên ngoài, tiết kiệm được thờigian cho cả người dạy lẫn người học, sản phẩm sản xuất thử của người họcviệc nếu có chất lượng tốt sẽ được sử dụng để sản xuất

Nhược điểm là: Đôi khi người học việc do không sử dụng quen máymóc nên đôi khi làm hỏng máy và các trang thiết bị, ảnh hưởng tới sự hoànthành công việc của người hướng dẫn

Đôi khi những người dạy nghề không có kĩ năng truyền đạt, thiếu kinhnghiệm thì việc học lý thuyết còn gặp nhiều khó khăn và do đó kết quả họctập bị hạn chế Chỉ áp dụng được với những doanh nghiệp nhỏ.

- Đào tạo tại chỗ.

Là một phương pháp đào tạo trên cơ sở một kèm một được áp dụng đốivới lao động quản lý.Người được đào tạo theo kiểu này nhằm mục đích theogiõi và quan sát người lãnh đạo của mình và được chỉ định một số việc quantrọng Phương pháp này đòi hỏi người đào tạo phải là người toàn diện về côngviệc và họ muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới

Ưu điểm của phương pháp này như sau: Việc tiếp thu và lĩnh hội các kĩnăng và kiến thức cần thiết là khá dễ dàng Và người được đào tạo được làm

và ra quyết định trong một số việc do đó có những cái nhìn thực tế hơn

Tuy nhiên bên cạnh ưu điểm phương pháp này còn tồn tại một số hạnchế sau: Không được làm công việc đó một cách đầy đủ, đôi khi những cungcách làm việc của người lãnh đạo không phải là toàn diện nên có thể đã làmảnh hưởng tới người học

- Đào tạo học nghề.

Đào tạo theo phương pháp này phải thực hiện theo một hệ thống cốđịnh, bắt đầu từ việc học lý thuyết ở trên lớp sau khi đã nắm chắc lý thuyết thìhọc viên được cử đi học nghề ở các phân xưởng trong một vài năm cho tới khithành thạo tất cả các kĩ năng của nghề đó

Ưu điểm của các phương pháp này đó là người học được trang bị mộtlượng kiến thức vững vàng, họ trực tiếp được làm việc luôn nên nắm đượcnhững kĩ năng sử lý tình huống trong thực tế Tuy nhiên vẫn tồn tại nhiều hạnchế đó là mất nhiều thời gian, chi phí cho đào tạo quá nhiều

- Luân chuyển công việc.

Phương pháp này áp dụng cho những chương trình đào tạo người quản

lý, bằng cách chuyển người học từ những vị trí này sang vị trí khác nhằm làm

cho họ nắm được kĩ năng làm việc và kĩ năng sử lý tình huống ở tất cả cáclĩnh vực khác nhau để họ có thể làm được những việc cao hơn trong tương lai.

Ưu điểm của phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc đó

là người học có thể học được nhiều kĩ năng quản lý khác nhau, họ được làmnhiều việc thậm chí vượt quá cả chuyên môn của họ, mở mang được kĩ nănghọc tập của học viên Tuy nhiên hạn chế ở chỗ: Người học viên không đượchiểu sâu về công việc đang làm do thời gian làm việc ở mỗi vị trí quá ngắn

- Phương pháp hội nghị.

Còn được gọi là phương pháp thảo luận, phương pháp này được ápdụng rộng rãi, theo phương pháp này thì các thành viên có chung một mụcđích thảo luận và giải quyết vấn đề do người quản lý đặt ra

Người quản lý có nhiệm vụ điều khiển cuộc thảo luận này và không đểcuộc thảo luận đi lệch hướng

Ưu điểm của phương pháp này đó là các thành viên tham gia thảo luậnđều không nhận thấy mình đang được huấn luyện, họ giải quyết những côngviệc hàng ngày của mình thông qua những cuộc hội nghị như thế

 Đào tạo ngoài công việc:

- Sử dụng phương pháp “trò chơi kinh doanh”.

Đó là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh vào trong đào tạo,phương pháp này còn được gọi là phương pháp đóng kịch theo một tình hốngkinh doah cụ thể nào đó và những học viên là những người tham dự trò chơiđó

Ưu điểm của phương pháp này là học viên có thể hiểu được phần nàothực tế cách thức xử lý một tình huống thực tế Nhược điểm đó là chỉ áp dụngđược với những cán bộ quản lý mà ít áp dụng được cho nhân viên sản xuấtkinh doanh Đôi khi phương pháp này hơi cứng nhắc trong việc diễn kịch vìphải theo một mô hình bài bản đã được xây dựng từ trước

Là một cách khác của phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch đãđược thiết kế và được mô hình hóa hành vi của các nhân vật trong tình huống.

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

Phương pháp này áp dụng cho những nghề tương đối phức tạp, hoặccác công việc có tính chất đặc thù, phương pháp này cung cấp cho học viênnhững kiến thức lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung

do các kĩ sư các cán bộ kĩ thuật phụ trách, phần thực hành thì do các kĩ sưhoặc công nhân lành nghề hướng dẫn trong xưởng sản xuất

Ưu điểm của phương pháp này đó là: Người học được trang bị đầy đủnhững kiến thức một cách có hệ thống về cả lý thuyết lẫn thực hành Tuynhiên phương pháp này rất tốn kém về mọi khoản đó là thuê giáo viên và cóphụ cấp cho công nhân lành nghề

- Cử đi học tại các trường chính quy.

Theo phương pháp này thì doanh nghiệp tổ chức đào tạo cho nhân viênbằng cách cho nhân viên đi học ở các trường dạy nghề như các trường đại họchay cao đẳng, nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên về cả lý thuyết lẫn thựchành Phương pháp này rất hay và đào tạo cho người lao động một cách bàibản những kiến thức kinh nghiệm thực tiễn, không ảnh hưởng tới quá trìnhthực hiện công việc của người khác nhưng nó cũng có mặt hạn chế đó là tốnkinh phí đào tạo và tốn thời gian

- Đào tạo chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính.

Phương pháp này áp dụng những công nghệ cao và hiện nay đang được

áp dụng rộng rãi Các chương trình giảng dạy được thiết kế trên máy tínhngười học chỉ cần học theo sự hướng dẫn của máy tính, phương pháp này cóthể giúp người học học được nhiều kĩ năng mà không cần giáo viên giảngdạy

- Đào tạo theo phương thức từ xa.

Đó là việc đào tạo cho học viên những kiến thức kĩ năng giải quyếtcông việc mà không cần có sự gặp gỡ trực tiếp giữa giảng viên và học viên,chỉ cần thông qua các phương tiện trung gian như: Sách, đĩa CD, thông quamạng internet,

Phương pháp đào tạo tại bàn giấy.

Phương pháp đào tạo tại bàn giấy là một phương pháp mà đào tạo việc

sử lý công văn giấy tờ, trong đó người được đi đào tạo được cấp trên giao chocác tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, và các thông tin khác

và yêu cầu học viên giải quyết và sử lý chúng một cach nhanh chóng và đúngđắn Phương pháp này có ưu điểm là giúp cho người quản lý những kĩ nănggiải quyết và ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày, và họ có

cơ hội học hỏi kinh nghiệm của những người đi trước Tuy nhiên nhược điểmlớn là: có thể ảnh hưởng tới công việc của người khác, đôi khi những quyếtđịnh không đúng lúc sẽ có thể gây ra những thiệt hại ngoài mong muốn

3.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên.

Có nhiều cách để lựa chọn giáo viên giảng dạy cho doanh nghiệp có thể

từ những cách sau:

- Mời giáo viên từ trong doanh nghiệp: đó là những người có thâm niêncông tác lâu năm ở trong doanh nghiệp, họ có trình độ chuyên môn kĩ thuậtcao nên họ có thể truyền đạt được cho người học những kĩ năng xử lý tìnhhuống kĩ năng làm việc làm sao để có hiệu quả nhất những kinh nghiệm đúckết sau bao nhiêu năm làm việc Tuy nhiên cũng có những bất lợi đó là ngườilao động lành nghề trong doanh nghiệp chỉ thiên về kiến thức thực hành, cònnhững kiến thức về lý thuyết thì người học sẽ bị hạn chế trong việc tiếp nhậnnhững kiến thức này

Cách thứ hai là đi thuê giáo viên từ những trường đại học trong cảnước, phương pháp này hiện nay cũng có nhiều doanh nghiệp đang dùng vì

tiên tiến trong nước và trên thế giới về các lĩnh vực kinh doanh của doanhnghiệp, nhưng nó cũng thể hiện mặt hạn chế đó là kiến thức thực tế về doanhnghiệp không được nhiều, mà lại tốn kém trong việc thuê giáo viên.

Để có thể có được nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực

tế doanh nghiệp đó là có thể kết hợp hai phương pháp trên đó là kết hợp giữagiáo viên thuê ngoài với những người trong doanh nghiệp Như vậy sẽ giúpcho người học vừa tiếp cận được với các kiến thức mới lại vừa không xa rờithực tiễn tại doanh nghiệp Tuy nhiên dù là giáo viên thuê ngoài hay giáo viên

ở trong doanh nghiệp thì trước quá trình giảng dạy phải được tập huấn vềnhững mục tiêu và cơ cấu chương trình đào tạo của doanh nghiệp, phải có sựthống nhất giữa những người dạy với doanh nghiệp về nội dung giảng dạy vàtruyền đạt cho học viên

3.6 Dự tính kinh phí đào tạo.

Chi phí đào tạo có tác dụng quyết định việc lựa chọn giáo viên, lựachọn phương pháp đào tạo

Chi phí cho đào tạo bao gồm: Chi phí cho việc đi học của nhân viên,chi phí cho việc thuê giáo viên, cho việc thuê địa điểm học, chi phí cho việctrả tiền lương cho nhân viên khi họ đi đào tạo mà không làm việc

Hiện nay thường thì nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào tạothường lấy từ quỹ đầu tư và phát triển của doanh nghiệp, cũng có thể từnhững nguồn tài trợ khác, kinh phí để phục vụ cho công tác đào tạo cần phảiđược dự tính hợp lý, không nên eo hẹp quá mà cũng không nên lãng phí quá,

dự tính chi phí đào tạo sao cho hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp có được kếtquả đào tạo tốt hơn

3.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo chủ yếu có thể tiến hành theo cácphương thức sau:

- Thu thập ý kiến của những người tham gia khóa đào tạo của doanhnghiệp thông qua: bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp xem họ có nhận xét gì vềkhóa học

- Đánh giá kết quả đào tạo sau bài kiểm tra và bài thi

- Quan sát người lao động thực hiện công việc trước và sau khi đàotạo

- So sánh với người không được đào tạo ở cùng vị trí

- Lấy ý kiến đánh giá của cấp trên, những người quản lý trực tiếp.Tổng hợp những nội dung trên thì chúng ta đã thực hiện được việc đánhgiá chương trình và kết quả đào tạo Đồng thời với việc so sánh xem sự cânbằng giữa chi phí cho chương trình đào tạo với những kết quả thu được từkhóa đào tạo như thế nào để rút ra được những ưu nhược điểm cần rút kinhnghiệm trong những khóa học sau

4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

4.1 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Đào tạo người lao động là giúp cho họ hiểu sâu hơn các yêu cầu củacông việc về mục tiêu, văn hóa doanh nghiệp, về các công nghệ khoa học kĩthuật tiên tiến hiện đại

Thông qua đào tạo và phát triển thì người lao đông nâng cao được kiếnthức của mình từ đó thúc đẩy được doanh nghiệp phát triển, do đó giúp chodoanh nghiệp nâng cao vị trí, vị thế của mình trên thị trường trong nước cũngnhư trên thế giới

Như vậy mục đích cuối cùng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

đó là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sủdụng của tổ chức thông qua việc giúp cho họ hiểu hơn về công việc giúp họnắm vững về nghề nghiệp của họ và thực hiện được chức năng của mình một

cách tự giác và thái độ làm việc tốt hơn trước và để tăng sự thích ứng của họvới công việc trong tương lai.

4.2 Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt độngquan trọng trong một tổ chức, có vai trò và ý nghĩa to lớn trong sự phát triểncủa doanh nghiệp và sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, hoạtđộng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp những điềusau:

Giúp cho các cá nhân nâng cao được năng suất lao động của mình và từ

đó nâng cao năng suất lao động của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng nângcao được hiệu quả công việc của người lao động

Thực hiện được công tác đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp hạn chếđược đến mức tối đa tai nạn lao động, vì sau khi được đào tạo về thì người laođộng hiểu biết hơn về máy móc nên tránh được những sự cố xảy ra trong quátrình làm việc của họ

Nâng cao được tính ổn định và năng động của tổ chức, đồng thời giảmbớt được sự giám sát của người lãnh đạo doanh nghiệp vì sau khi đi đào tạo

về thì người lao động có khả năng tự giác hơn trong sự thực hiện công việc

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn có tác dụng nâng cao và duytrì chất lượng nguồn nhân lực, tạo điều kiện áp dụng những tiến bộ kĩ thuậtmới và những kiến thức về quản lý vào doanh nghiệp, và đặc biệt là tạo rađược lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đó là đối với doanh nghiệp, nhưng còn đối với mỗi cá nhân người laođộng thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tác dụng như thế nàovới họ

Thứ nhất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho người laođộng gắn bó hơn đối với tổ chức, thứ hai đó là tạo ra sự thích ứng giữa ngườilao động với công việc hiện tạo, đáp ứng nhu cầu muốn được nâng cao hiểu

biết của người lao động, và thứ ba đó là giúp cho người lao động có được cáinhìn mới, tư duy mới trong công việc và đây cũng là cơ sở để nâng cao sứcsáng tạo của người lao động.

Vì tất cả những vai trò và ý nghĩa của công tác đào tạo và phát triềnnguồn nhân lực đó nên mỗi doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm nhiều hơntới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.3 Sự cần thiết của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

Khi nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kì hội nhập nền kinh tế quốc

tế, với sự phát triển của hệ thống Ngân hàng trên thế giới cùng với sự pháttriển vượt bậc của công nghệ Ngân hàng hiện đại, đòi hỏi Ngân hàng NgoạiThương Việt Nam nói chung và Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội nói riêngđang cần phải tự chuyển mình để đáp ứng được sự thay đổi đó

Do môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng ngày càng cao nênNgân hàng Ngoại Thương Hà Nội cần phải thực hiện công tác đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực trong chinhánh, vì chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra cho Ngân hàng NgoạiThương Hà Nội một lợi thế cạnh tranh lớn so với các Ngân hàng khác trongnước, trên khu vực và trên thế giới

Do nhu cầu và nguyện vọng nâng cao năng lực và hiểu biết của mìnhtrong lĩnh vực Ngân hàng, nhu cầu muốn nâng cao một số kĩ năng như: kĩnăng giao tiếp, kĩ năng sử lý tình huống, kĩ năng thuyết trình, kĩ năng tin học,củng cố những kĩ năng Tiếng Anh của đông đảo cán bộ nhân viên trongtoàn Chi nhánh

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

NGOẠI THƯƠNG CHI NHÁNH HÀ NỘI.

I CÁC ĐẶC ĐIỂM CHUNG CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG CHI NHÁNH HÀ NỘI.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

1.1 Đôi nét về Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam.

Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam viết tắt là Vietcombank đượcthành lập vào ngày 01/04/1963, là một Ngân hàng được nhà nước xếp hạng làmột trong 23 Doanh nghiệp đặc biệt Ngân hàng Ngoại thương luôn giữ vaitrò chủ lực trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, luôn đạt được uy tín tronglĩnh vực ngân hàng bán buôn, kinh doanh vốn, thanh toán quốc tế, tài trợthương mại và ứng dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động ngân hàng

Trải qua 45 năm hoạt động và phát triển Ngân hàng Ngoại thương đã

có một vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với nhiều kháchhàng truyền thống là các tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, Ngân hàngNgoại Thương đã xây dựng thành công nền tảng phân bố rộng rãi và đa dạng

đã tạo đà cho việc mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanhnghiệp vừa và nhỏ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và có chất lượngcao Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lýquỹ đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạtầng thông qua các công ty con và công ty liên doanh

Ngân hàng Ngoại thương đã tập trung áp dụng phương pháp quản trịngân hàng hiện đại, mở rộng và nâng cấp mạng lưới chi nhánh phòng giao

dịch Ngày nay, mạng lưới của Ngân hàng Ngoại thương đã vươn rộng ranhiều địa bàn và lĩnh vực, bao gồm:

 Một sở giao dịch, 58 chi nhánh, 87 Phòng giao dịch trên toàn quốc

 04 Công ty con ở trong nước bao gồm:

- Công ty cho thuê tài chính Vietcombank (VCBS)

- Công ty TNHH Chứng khoán Vietcombank (VCB Leasing)

- Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Vietcombank (VCB AMC)

- Công ty TNHH cao ốc Vietcombank 198 (VCB Tower)

 1 công ty con ở nước ngoài: Công ty tài chính Việt Nam – VinaficoHong Kong

 2 văn phòng đại diện tại Singapore và Pari

 3 công ty liên doanh:

- Công ty quản lý quỹ Vietcombank (VCBF)

- Ngân hàng liên doanh ShinhanVina

- Ngân hàng liên doanh TNHH Vietcombank – Bonday – Bến Thành.Hoạt động của Ngân hàng Ngoại Thương còn được hỗ trợ bởi mạnglưới giao dịch quốc tế lớn nhất trong số các ngân hàng Việt Nam với trên

1300 Ngân hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ Bên cạnh cáchoạt động kinh doanh, Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam còn tích cực thamgia các hiệp hội ngành nghề như hiệp hội Ngân Hàng Châu Á và là một trongnhững hiệp hội đầu tiên của Ngân hàng Việt Nam

Năm 2007 Ngân hàng đã thực hiện cổ phần hóa và từ đây đã mở ra mộtchương mới trong lịch sử hoạt động của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam.Với những thay đổi về quản trị Ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế, mởrộng loại hình kinh doanh, phát triển các dịch vụ hiện đại, đầu tư vào côngnghệ sẽ góp phần trong việc Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam thực hiện

mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu trongkhu vực giai đoạn 2015 – 2020.

1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân Hàng Ngoại Thương Hà Nội.

Thành lập ngày 01/03/1985 Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đượcthành lập theo quyết định số 177/NH.QĐ của Tổng giám đốc Ngân hàng NhàNước Việt Nam, Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội là chi nhánh cấp I, chịu sựquản lý trực tiếp của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

Tên đầy đủ của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội là Ngân hàng NgoạiThương chi nhánh Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế là: Bank for Foreign Trade of Viet Nam – Ha NoiBranch Tên viết tắt là: Vietcombank Hanoi (VCBHN)

Năm 2004, Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội vinh dự được chủ tịchnước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam trao tặng Huân chương lao độngHạng Ba Ngoài trụ sở chính tại 344 Bà Triệu, Ngân hàng Ngoại Thương HàNội còn có 8 phòng giao dịch trên toàn thành phố

Những năm 1986 – 1987, khi mà nền kinh tế nước ta chuyển từ tậptrung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủnghĩa, đã có rất nhiều thách thức với nền kinh tế nói chung và hệ thống Ngânhàng nói riêng, để theo kịp xu thế của nền kinh tế và của ngành Ngân hàng,Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã nhanh chóng thay đổi để thích nghi vớimôi trường phát triển mới Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã chủ động tìmkiếm những hình thức kinh doanh mới, tìm kiếm khách hàng, thu hút đượcđông đảo khách hàng là các doanh nghiệp có tiềm năng phát triển trong mọilĩnh vực như: xuất nhập khẩu, sản xuất công nghiệp, vận tải thủ đô, kinhdoanh thương mại, các khách hàng là các cá nhân

Là một trong những chi nhánh hàng đầu của Ngân hàng Ngoại ThươngViệt Nam, cùng với bước tiến của Thủ đô Hà Nội, từ những năm thập kỉ 90trở lại đây Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội đã từng bước mở rộng quy môhoạt động, áp dụng các công nghệ tiên tiến hiện đại về hệ thống Ngân hàngtrên thế giới Với hệ thống thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ tự độnghóa cao như: VCB Online, thanh toán điện tử liên Ngân hàng, hệ thống rúttiền tự động ATM Connect 24, hệ thống thanh toán SWIFT toàn cầu và mạnglưới đại lý trên 1400 ngân hàng tại 85 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới,đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của mọi thành phần khách hàng Tính đếnnay Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội có quan hệ tín dụng với hơn 800 phápnhân và thể nhân, số lượng khách hàng mở tài khoản giao dịch là trên 43nghìn khách hàng.

Năm 2005 là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng đối với Ngânhàng Ngoại Thương Việt Nam Đó là năm Ngân hàng Ngoại Thương kết thúcgiai đoạn 1 đề án tái cơ cấu và bước vào giai đoạn 2 chương trình hiện đại hóaNgân hàng và hệ thống thanh toán Kể từ năm 2001 tới nay, trải qua 7 nămthực hiện nhiều nội dung cụ thể quan trọng của đề án được Ngân hàng NgoạiThương thực hiện thắng lợi, trong đó có chương trình: “Mở rộng và nâng caochất lượng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng” Dựa trên nền tảng các sản phẩmNgân hàng truyền thống như tiết kiệm, cho vay, thanh toán trong nước, trên

cơ sở nền tảng công nghệ mới, hiện đại, Ngân hàng Ngoại thương đã khôngngừng thiết kế và phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ chất lượng cao của kháchhàng và nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường, tạo những bước đi vữngchắc trong tiến trình hội nhập

Với bước tiến ngày càng hiện đại về công nghệ lẫn dịch vụ Ngân hàng,Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam nói chung và Ngân hàng Ngoại Thương

Hà Nội nói riêng đang ngày càng hoàn thiện mình hơn nữa để đáp ứng được

việc thực hiện chương trình “mở rộng và nâng cao chất lượng sản phẩm vàdịch vụ Ngân hàng” đã nói lên rằng Ngân hàng Ngoại Thương đã và đang chútrọng nhiều hơn đến việc nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân lực trongviệc tiếp thu công nghệ mới, để nhằm thu được kết quả kinh doanh cao nhấttrong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, tạo được uy tín ngày càng lớn mạnhtrong lòng khách hàng Việt Nam cũng như khách hàng trên thế giới Chính vìthế trong giai đoạn phát triển này thì công tác đào tạo và phát triển nguồnnhân lực đang được quan tâm và chú trọng nhiều nhất tại Ngân hàng NgoạiThương Hà Nội, điều này được thể hiện ở việc thực hiện một cách rất nghiêmtúc công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng.

1.3 Các loại sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội được thành lập nhằm phục vụ hoạtđộng kinh doanh kinh doanh đối ngoại, thanh toán quốc tế, các dịch vụ tàichính, Ngân hàng Quốc tế trên địa bàn Hà Nội

Ngoài ra Ngân hàng còn cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm dịch

vụ có chất lượng cao như:

Dịch vụ trực tuyến VCB “Online”: Dịch vụ này được áp dụng từ tháng

05 năm 2002 tại Vietcombank Hà Nội và sau đó triển khai trong toàn hệthống Ngân hàng Ngoại Thương trên toàn quốc, cho phép khách hàng mở tàikhoản hoặc gửi tiền tiết kiệm tại một nơi nhưng được thực hiện giao dịch tạitất cả các điểm giao dịch của Ngân hàng Ngoại Thương trên toàn quốc Đồngthời chương trình cũng cho phép chuyển tiền vãng lai trên toàn quốc đượcnhanh chóng tiện lợi

Dịch vụ trả lương tự động: Nhờ áp dụng tiện ích dịch vụ trả lương tự

động nên hiện nay Vietcombank Hà Nội đã thực hiện trả lương cho 117Doanh nghiệp với tổng số tài khoản cá nhân là 10.000 tài khoản, tổng doanh

số trả lương bình quân là 21,3 tỷ đồng/ tháng

Sản phẩm “Vietcombank Money”: là sản phẩm cung ứng dịch vụ

“Home banking” và “E-Bank”, giúp cho khách hàng có thể thực hiện đượcgiao dịch với Ngân hàng mà không cần phải tới Ngân hàng Sản phẩm nàymang lại nhiều lợi ích tiện ích cho khách hàng như: Cung cấp kịp thời thôngtin, cập nhật về tỉ giá hối đoái, lãi suất, số dư tài khoản, thực hiện nhanhchóng nhu cầu thanh toán, đảm bảo an toàn tuyệt mật cho khách hàng

Sản phẩm “Vietcombank – Cyber Bill Payment”: Cho phép khách

hàng có các tài khoản tại Ngân hàng Ngoại Thương sử dụng thẻ Connect 24

để thực hiện các giao dịch chuyển tiền, thanh toán tiền điện, nước, tiền điệnthoại, cước Internet, phí bảo hiểm, thanh toán tiền mua hàng tại các siêu thị,các cửa hàng

Chuyển tiền nước ngoài thông qua mạng SWIFT: Thay thế cho sự

chuyển tiền bằng Telex trước đây

Dịch vụ VCB Card: Dịch vụ thẻ tín dụng, hệ thống ATM và ghi nợ

VCB Connect24 đạt chuẩn mực quốc tế, hệ thống này còn cho phép các Ngânhàng khác cùng kết nối chia sẻ tài nguyên chung

Sản phẩm cho vay tín dụng: Cho đến nay VCB Hà Nội đã triển khai cácsản phẩm tín dụng như: Cho vay thương mại, cho vay sản xuất kinh doanh,cho vay hỗ trợ suất nhập khẩu, cho vay tiêu dùng với đa dạng các kì hạn Nhờ

áp dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại đã tạo điều kiện cho khách hàng sửdụng vốn vay nhanh chóng hiệu quả đồng thời có thể trả nợ vay tại bất kìđiểm giao dịch nào trên của Ngân hàng Ngoại Thương, giúp cho các doanhnghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí, đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn

Đồng thời VCB Hà Nội quan tâm tới thị trường bán lẻ, đầu tư phát triểntín dụng thể nhân đây là một thị trường có rất nhiều tiềm năng

Sản phẩm Vietcombank Treasuarery: Sản phẩm kinh doanh vốn với

khả năng quản lý tập trung nguồn vốn của khách hàng đem lại nhiều tiện ích,

trung thông tin, Ngân hàng Ngoại Thương còn đưa ra các sản phẩm tư vấncho khách hàng trong quá trình sử dụng đảm bảo lợi ích tốt nhất cho kháchhàng.

Sản phẩm VCB Global Trade: Là sản phẩm tài trợ thương mại với khả

năng tích hợp với các sản phẩm khác đáp ứng mọi nhu cầu giao dịch thươngmại của khách hàng trên toàn thế giới Với việc áp dụng sản phẩm này doanh

số xuất nhập khẩu của VCB Hà Nội luôn đạt được sự tăng trưởng trong nhiềunăm qua

Với đa dạng loại hình sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng Ngoại Thương

Hà Nội, mà hàng năm hình thức kinh doanh của mỗi loại sản phẩm dịch vụ đólại thay đổi theo xu hướng của thực tế nền kinh tế Do đó nhu cầu đào tạo chonhân viên trong toàn chi nhánh liên tục diễn ra Ngân hàng Ngoại ThươngViệt Nam nói chung và Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội nói riêng thườngxuyên thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong từng giaiđoạn phát triển của Ngân hàng

2 Một số đặc điểm cơ bản của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

2.1 Chức năng và nhiệm vụ của ngân hàng ngoại thương Hà Nội.

2.1.1 Chức năng của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

- Sử dụng một cách có hiệu quả và an toàn, phát triển vốn và các nguồnlực của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội

- Tổ chức các hoạt động kinh doanh đảm bảo an toàn, lành mạnh gópphần phát triển kinh tế xã hội của đất nước

- Ngân hàng đã thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính và các nghĩa vụkhác theo quy định của nhà nước

2.1.2 Nhiệm vụ của Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội.

- Thực hiện công việc nhận tiền tiết kiệm, tiền gửi, thanh toán của các tổchức kinh tế, và các cá nhân trong nước và nước ngoài bằng VND cũng nhưngoại tệ

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng tiền Việt và bằng ngoại tệđối với các tổ chức hay các cá nhân có nhu cầu về vốn.

- Thực hiện chiết khấu thương phiếu, trái phiếu, kì phiếu, các giấy tờkhác theo quy định của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

- Đồng thời thực hiện các dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, dịch vụchuyển tiền, nhờ thu trơn, mua bán ngoại tệ, E-Bank

- Thực hiện các dich vụ tư vấn về tiền tệ, quản lý vốn, các dự án đầu tư

và phát triển theo yêu cầu của khách hàng

- Ngân hàng có nhiệm vụ bảo đảm an toàn về kho quỹ, bảo đảm về tiềnmặt và các ấn chỉ quan trọng, thực hiện công tác chi trả tiền mặt một cáchchính xác và an toàn

- Có nhiệm vụ thực hiện các yêu cầu mà Ngân hàng Ngoại Thương ViệtNam giao phó

Để thực hiện đầy đủ nhiệm vụ và chức năng trên thì các thành viêntrong Ngân hàng cần phải thực hiện một các chính xác đầy đủ và hiện đại cácnghiệp vụ trong kinh doanh ngân hàng Do đó đòi hỏi mỗi cán bộ nhân viêntrong ngân hàng phải luôn tự hoàn thiện và nâng cao năng lực của bản thân vềtrình độ chuyên môn, chính vì thế công tác đào tạo và phát triển tại Ngânhàng cần diễn ra thường xuyên để nâng cao năng lực làm việc cho toàn bộnhân viên trong chi nhánh

2.2 Đối thủ cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều Ngân hàng được thành lậpmới, đây là một điểm gây bất lợi đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàngNgoại Thương Hà Nội

Một số Ngân hàng thương mại được thành lập như: Techcombank.Ngân hàng cổ phần quân đội, Ngân hàng An Bình, Ngân hàng đầu tư và pháttriển với một số lượng lớn Ngân hàng được thành lập như thế, nên đã làm

nhưng không phải vì thế mà lợi nhuận của Ngân hàng giảm đi mà trái lại lợinhuận của Ngân hàng còn được tăng nhiều hơn vì Ngân hàng Ngoại Thương

đã chiếm được uy tín lớn trong lòng khách hàng Việt Nam Trước xu thế cạnhtranh gay gắt như thế thì đòi hỏi không chỉ Ngân hàng Ngoại Thương ViệtNam mà Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội cũng cần phải có một đội ngũnhân viên tài ba, hơn hẳn và vượt trội những Ngân hàng khác đang là đối thủcạnh tranh lớn đối với Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội Và do đó hoạt độngQuản trị nhân lực đặc biệt là hoạt động Đào tạo và phát triển tại Ngân hàngđang ngày càng được quan tâm một cách thường xuyên hơn

2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

Bảng 1: Chất lượng cán bộ tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội, quý I năm

2.8 Kinh doanh ngoại tệ 4

Tổng số lao động trong toàn chi nhánh là 292 người trong đó lao động

có trình độ đại học chiếm chủ yếu, lên tới 273 người (chiếm 93.5%), trên đạihọc có 13 người chứng tỏ đội ngũ nhân lực trong chi nhánh có chất lượng rấtcao, điều này đã tạo ra thế mạnh cho Ngân hàng trong việc phát huy sức cạnhtranh trên thị trường ngân hàng trong nước, một phần giúp Ngân hàng Ngoạithương Hà Nội nâng cao được vị trí và vị thế của mình Mặt khác với lựclượng lao động có trình độ chuyên môn cao, giúp cho Chi nhánh phát huyđược năng lực kinh doanh của mình, luôn luôn đạt được sự thành công trongmọi lĩnh vực của hoạt động Ngân hàng

Lao động có trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo chiếm một sốlượng nhỏ, chỉ chiếm 12 người, hầu hết họ là những nhân viên bảo vệ, lễ tân

và tạp vụ, không tham gia vào công việc chuyên môn tại Ngân hàng, do đóhoàn toàn không ảnh hưởng tới chất lượng hoạt động kinh doanh của Chinhánh

Với đội ngũ nhân lực có chất lượng cao như trên chứng tỏ công táctuyển dụng tại Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội thực hiện một cách nghiêmtúc, đã tuyển được đúng người đúng việc, thực hiện đúng chuyên môn, điềunày đã có tác dụng to lớn tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctại chi nhánh, đó là không phải bỏ chi phí ra để thực hiện việc đào tạo lại chonhân viên trái chuyên ngành

Trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong toàn chi nhánh tương đối cao,

cụ thể là nhân viên có trình độ cử nhân Tiếng Anh có 33 người, nhân viên cótrình độ C Tiếng Anh cũng chiếm một lượng lớn, lên tới 228 người, điều này

giúp cho Ngân hàng tiếp cận nhanh hơn với trình độ công nghệ ngân hànghiện đại trên thế giới.

Với một đội ngũ lao động trẻ (độ tuổi trung bình là 30.2 tuổi), đã tạo ramột lợi thế rất lớn cho Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội trong việc phát huyđược sự năng động của đội ngũ nhân viên trẻ và trong việc tiếp thu nhanhnhạy các công nghệ mới

Nhìn chung thì Chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội có mộtđội ngũ lao động có chất lượng tương đối cao, điều này đã phát huy ngàycàng mạnh mẽ năng lực cạnh tranh của Ngân hàng trong nền kinh tế thịtrường hiện nay

2.4 Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội.

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng Ngoại thương Hà Nội.

tài chính

P.Dịch Vụ khách hàng

P.Tin học

HĐ.Miễn giảm lãi

Hội đồng thi đua

Hội đồng Lương

Các hội đồng

Phòng giao dịch

P.Thanh toán thẻ

P.Tín dụng thể nhân

PGĐ Nguyễn Kim Liên

HĐ.Xử lý

HĐ.Tín dụng

PGD số 3 Hàng Đồng

PGD số 5 Linh Đàm

PGD số 6

PGD số 7

PGD số 8 Yết Kiêu

PGD số 4 Hoàng Cầu

Cơ cấu trực tuyến chức năng đã đem lại cho Ngân hàng một sự điềuhành và quản lý chặt chẽ được nguồn nhân lực trong nội bộ Ngân hàng, đã tạođược một sự thống nhất từ trên xuống.

2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban

Phòng quan hệ khách hàng.

Thu thập các thông tin liên quan đến hoạt động kinh tế đặc biệt trongcác lĩnh vực tài chính ngân hàng nhất là hoạt động của các ngân hàng thươngmại nhằm xác định vị trí, vị thế và thị phần của Ngân hàng Ngoại thương trênthương trường Nắm bắt và tìm khách hàng trên cơ sở đó tham mưu và tư vấncho ban lãnh đạo về chủ trương mở rộng quan hệ với hệ thống khách hàngtrong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Ngoại Thương theo đúng luậtpháp và điều lệ của chi nhánh Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội trong từnggiai đoạn

Nghiên cứu cụ thể các hoạt động của các ngân hàng khác để tìm hiểutâm lý và thị hiếu của khách hàng, khảo sát thực tế tại các địa bàn khác nhau

để xây dựng cơ chế chính sách khách hàng phù hợp với định hướng phát triểncủa Ngân hàng Ngoại Thương Hà Nội theo từng giai đoạn phát triển kinh tế

và chính sách tiền tệ của nước ta Thực hiện việc đôn đốc, tổng hợp tình hình

thực hiện công tác khách hàng trong hệ thống Ngân hàng Tham mưu cho ban

lãnh đạo công tác tuyên truyền, quảng cáo của Ngân hàng Ngoại thương

Thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ do Giám đốc giao

Phòng tín dụng tổng hợp

Tham mưu, giúp ban giám đốc xây dựng các biện pháp để thực hiệnchính sách, chủ trương của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam và tiền tệ, tíndụng Ngân hàng

Nghiên cứu phân tích kinh tế địa phương, giúp ban giám đốc tham giaxây dựng chương trình kế hoạch kinh tế xã hội của thành phố và Ngân hàngNgoại thương Việt Nam

Dự thảo các báo cáo sơ kết tổng kết quý, 6 tháng và năm của chi nhánh

để báo ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam, Ủy Ban nhân dân thành phố HàNội và giúp giám đốc xây dựng chương trình công tác quý, 6 tháng và năm

của chi nhánh Giúp ban giám đốc về pháp chế của chi nhánh và thực hiện

nghiệp vụ về hoạt động thông tin tín dụng

Thực hiện nghiệp vụ cho vay đối với các thành phần kinh tế theo luậtngân hàng và luật các tổ chức tín dụng, mở tài khoản cho vay, theo giõi hợpđồng tín dụng và tính lãi theo định kì

Thẩm định và xem xét về bảo lãnh đối với những dự án có mức kí quỹdưới 100%, chịu trách nhiệm theo giõi, quản lý, thu hồi vốn sau đó chuyểncho các phòng nghiệp vụ liên quan để phát hành thư, bảo lãnh trong và ngoài

nước Điều hòa vốn ngoại tệ và VND Phối hợp với các phòng xây dựng kế hoạch vốn theo quý, năm Công bố và lưu giữ tỷ giá mua bán ngoại tệ hàng

ngày, lưu trữ và thông báo tỷ giá thống kê tháng, lãi suất huy động và cho vay

VNĐ và ngoại tệ Kinh doanh ngoại tệ và thực hiện nghiệp vụ bán ngoại tệ

cho các tổ chức kinh tế

Thực hiện một số nhiệm vụ khác do Giám đốc giao

Phòng thanh toán xuất nhập khẩu.

Thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến thanh toán xuất nhập khẩu hànghóa, dịch vụ của khách hàng bao gồm L/C và nhờ thu kèm chứng từ

Phát hành thư, bảo lãnh đối với nước ngoài kể cả việc mở và thanh toánL/C trả chậm với mức kí quỹ 100% và các hồ sơ bảo lãnh của phòng Tín dụngTổng hợp thẩm định chuyển đến Thực hiện nghiệp vụ chuyển tiền đi nướcngoài của khách hàng

Phòng Hành chính – Nhân sự.

Công tác tổ chức cán bộ.

Tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc trong việc bố trí điều động bổnhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật, tiếp nhận, tuyển dụng cán bộ thuộcdiện quản lý của chi nhánh theo quy định của Ngân hàng Ngoại Thương ViệtNam Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ hàng năm và theo giõi

triển khai thực hiện kế hoạch đó.

Tham mưu giúp việc cho ban giám đốc trong việc xây dựng quy hoạchcán bộ theo yêu cầu của Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam, Ngân hàng nhànước thành phố Hà Nội

Hàng năm nhận xét đánh giá, phân loại cán bộ theo quy định của Ngân

hàng Ngoại Thương Việt Nam Thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ, nhân viên trong cơ quan Lưu giữ và quản lý hồ sơ cán bộ theo quy định.

Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ và công tác quân sự của cơ quan.Thực hiện công tác thi đua khen thưởng ở cơ quan

Công tác hành chính và quản trị.

Tham mưu cho ban giám đốc về những vấn đề chung của công tác hànhchính, quản trị, xây dựng cơ bản, mua sắm tài sản, vật liệu thực hiện hợp đồng

về điện nước, điện thoại sửa chữa và xây dựng nhỏ của cơ quan

Trực tiếp quản lý con dấu của cơ quan Thực hiện công tác hành chính,văn thư lưu trữ, in ấn, telex, fax Quản lý tài liệu mật và bảo quản tài liệu lưutrữ tại kho

Quản lý, bảo quản tài sản của chi nhánh, ô tô, kho vật liệu dự trữ của cơquan theo đúng chế độ quy định Thực hiện công tác lễ tân, công việc phục vụcác hoạt động của cơ quan Thực hiện công tác bảo vệ cơ quan (có phối hợpvới phòng có liên quan đến ngành nội chính) Quản lý quỹ, chi tiêu nội bộ của

cơ quan

Phòng kiểm soát nội bộ:

Lập kế hoạch định kì hoặc đột xuất về kiểm tra, kiểm toán nội bộ trìnhgiám đốc duyệt và tiến hành kiểm tra, giám sát việc chấp hành các quy trìnhthực hiện nghiệp vụ hoạt động kinh doanh và cơ chế an toàn trong kinh doanhtheo đúng quy định của pháp luật và ngân hàng và quy định của ngân hàngNhà nước, điều lệ tổ chức và các quy định nội bộ của Ngân hàng Ngoại