Hoàn thiện kế hoạch sản xuất tại Công ty 20 – Tổng cục Hậu cần.DOC

Hoàn thiện kế hoạch sản xuất tại Công ty 20 – Tổng cục Hậu cần

Đã từng bị coi là nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của nền kinh tế trong cơ chế cũ, công cụ kế hoạch hóa không được thừa nhận và xóa bỏ ra khỏi hệ thống các công cụ quản lý Nhưng thực tế đã chứng minh cho tính ưu việt và vai trò vô cùng quan trọng của công cụ này không chỉ đối với nền kinh tế mà còn đối với cả doanh nghiệp.

Trong quy trình kế hoạch hóa của doanh nghiệp thì bước thực hiện kế hoạch hóa đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng, đưa bản kế hoạch từ lý thuyết, giấy tờ thành hiện thực Đồng thời, thực hiện thành công kế hoạch chính là nền tảng để thực hiện được chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh

Là một doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực may mặc, Công ty 20 đã tìm kiếm thử nghiệm những công cụ quản lý mới để nhằm đưa doanh nghiệp phát triển mạnh hơn đáp ứng yêu cầu của thị trường Công ty 20 đã sử dụng hệ thống kế hoạch liên tiếp nhau để đảm bảo cho hoạt động của công ty được liên tục.

Trong thời gian thực tập tại phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất của Công ty 20, nhận thấy kế hoạch sản xuất của công ty là một tập hợp những kế hoạch nhỏ, đảm bảo cho sự vận hành hoạt đống sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực và không bị gián đoạn, tuy nhiên trong quy trình lập kế hoạch có nhiều bất cập Việc xây dựng kế hoạch sản xuất có ý nghĩa quan trọng với hoạt động

kinh doanh của công ty, do vậy em đã chọn đề tài : “Hoàn thiện kế hoạch

sản xuất tại Công ty 20 – Tổng cục Hậu cần”, nhằm mục đích nghiên cứu,

tìm hiểu về quy trình lập kế hoạch sản xuất tại của công ty, vận dụng lý thuyết và thực hành, so sánh đưa ra giải pháp hoàn thiện

Chương I : Tổng quan về kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác lập kế

hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty 20 giai đoạn 2003 – 2007.

Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại

Công ty 20

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giúp đỡ em trong quá trình học tập tại trường, cám ơn thầy giáo, TS Nguyễn Tiến Dũng đã giúp em hoàn thành bài viết này Đồng cảm ơn các cô chú anh chị tại phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất của Công ty 20 đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong thời gian thực tập.

Sinh viên : Nguyễn Trà Minh

NỘI DUNG

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤTKINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Khái niệm chung

1.1.1 Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về hoạt động kinh doanh

Theo luật định, hoạt động kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi Như vậy, hoạt động kinh doanh không chỉ bao gồm các hoạt động thương mại ( theo cách hiểu truyền thống) mà còn có nội dung rất rộng, bao gồm: đầu tư, sản xuất, chế biến, các hoạt động thương mại gắn liền với hoạt động sản xuất và chế biến, các hoạt động thương mại thuần tuý và các hoạt động cung cấp dịch vụ.

Hoạt động kinh doanh có thể tiếp cận theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn:  Theo tính chất của hoạt động chúng ta có hoạt động sản xuất ( sản

phẩm hoặc dịch vụ ) và hoạt động thương mại.

 Theo bản chất kinh tế, chúng ta có thể có các doanh nghiệp công nghiệp, thương nghiệp, nông nghiệp, tài chính…

1.1.1.2 Nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải kinh doanh có hiệu quả tức là phải tạo ra lợi nhuận, nhằm một phần để trả thù lao cho người lao động, một phần đề bù đắp khấu hao tài sản cố định Hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích tạo ra của cải vật chất cho xã hội và tạo ra lợi nhuận cho các chủ thể tham gia hoạt động kinh doanh Bản chất của hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho các loại sản phẩm hoặc

dịch vụ Giá trị của sản phẩm và dịch vụ được tạo ra nhờ vào các giá trị sử dụng cho phép thoả mãn những nhu cầu khác nhau của khách hàng Nhưng nhiệm vụ của các đơn vị sản xuất kinh doanh là phải gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm và dịch vụ Bởi giá trị gia tăng là nguồn gốc của mọi của cải của xã hội Do vậy, nhiệm vụ hàng đầu của hoạt động sản xuất kinh doanh là phải tạo ra giá trị cho sản phẩm và dịch vụ Một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mà không tạo ra giá trị thì sẽ không có lý do để tồn tại Tạo ra giá trị là nhiệm vụ sống còn của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.1.2 Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh và hệ thống kế hoạchsản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.2.1Khái niệm kế hoạch sản xuất kinh doanh

Có thể nói, kế hoạch kinh doanh là tổng hợp quá trình nghiên cứu ý tưởng kinh doanh, hoạch định kinh doanh của một dự án kinh doanh hoặc đầu tư, hoặc của một doanh nghiệp trước một giai đoạn mới Một kế hoạch kinh doanh tốt chỉ ra tất cả những vấn đề cần thiết để chuẩn bị trước khi thực hiện dự án và những việc cần làm ( kế hoạch hành động trong quá trình thực hiện dự án.

Hay nói theo một cách khác thì kế hoạch sản xuất kinh doanh còn là một văn bản trong đó đưa ra các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh cần đạt tới của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch nhất định và các phương tiện nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Có thể định nghĩa kế hoạch kinh doanh theo nhiều cách khác nhau nhưng nói chung, kế hoạch kinh doanh được coi là một văn bản trong đó đưa ra các mục tiêu của doanh nghiệp và các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó trong tương lai.

1.1.2.2Hệ thống kế hoạch hóa trong doanh nghiệp

Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp được phân chia thành những bộ phận khác nhau.

 Theo góc độ thời gian

Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu đặt ra Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm 3 bộ phận cấu thành:

Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm.

Quá trình soạn lập kế hoạch được đặc trưng bởi :

Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt.

Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh.

Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính.

Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.

Kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì kế hoạch chiến lược bao gồm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thời gian.

Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn

ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.

Kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch

tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng…Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.

Tuy nhiên, việc phân chia kế hoạch chỉ mang tính tương đối, nhất là với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơn nhiều so với cách đây vài thập kỷ

Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với nhau và không được phủ nhận lẫn nhau Cần thiết phải nhần mạnh đến tầm

gian vì trên thực tế, đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dài hạn hơn mà còn gây cản trở, hay có những đòi hỏi nhiều với những kế hoạch dài hạn Giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch rất quan trọng để giảm những lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này với những mục tiêu dài hạn hơn Do vậy, các nhà lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết định trước mắt , các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

 Theo góc độ bản chất

Kế hoạch chiến lược: Là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt mục tiêu đó Kế hoạch chiến lược thường được soạn thảo cho thời gian dài nhưng nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn, kế hoạch chiến lược không nói tới góc độ thời gian như kế hoạch dài hạn mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp.

Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho một thời gian dài, tuy vậy nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kế hoạch chiến lược ngắn hạn Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao,quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý.

Kế hoạch chiến thuật ( tác nghiệp): Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của các doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến thuật thường được xây dựng cho thời gian ngắn hơn Kế hoạch chiến thuật liên quan trực tiếp đến các lĩnh vực, bộ phận của doanh nghiệp trong khi đó kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, hay nói cách khác mục tiêu của kế hoạch chiến thuật cụ thể hơn và hướng tới mục tiêu chiến lược.

1.2 Vai trò của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là

cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Các chỉ tiêu kế hoạch là của doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà các cơ quan quản lý cấp trên giao xuống cho các cơ quan cấp dưới trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và tổng thể nền kinh tế quốc dân.

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình Tuy vậy, kế hoạch hoá vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp Lập luận về sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp.

1.2.1 Cho phép doanh nghiệp phác thảo các ý tưởng, định hướng pháttriển của doanh nghiệp:

Kế hoạch sản xuất kinh doanh xác định các mục tiêu cần phấn đấu của các

vì nó chính là cơ sở để phân phối các nguồn lực, là công cụ để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn và đồng thời đưa ra các ưu tiên cho các bộ phận, các phòng ban trong doanh nghiệp.

1.2.2 Huy động các nguồn lực ( bên trong và bên ngoài) doanh nghiệpđể thực hiện các mục tiêu đặt ra:

Việc đạt được các mục tiêu được xây dựng ở kế hoạch sản xuất kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng, mà muốn thực hiện được các mục tiêu đó thì một trong những giải pháp quan trọng đó là huy động các nguồn lực (bên trong và bên ngoài ) doanh nghiệp, phát huy những lợi thế của doanh nghiệp và tận dụng những cơ hội có được từ thị trường.

Thông thường doanh nghiệp có 4 nguồn lực chính, đó là : nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực con người và nguồn lực kỹ thuật công nghệ Việc phân bổ và huy động nguồn lực có hiệu quả hay không thể hiện ở kết quả đạt được của các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, có một số yếu tố ngăn cản việc huy động, phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất, đó là: sự bảo vệ quá đáng các nguồn lực; nhấn mạnh đến các tiêu chuẩn tài chính ngắn hạn, quan điểm chính trị của tổ chức; các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp không rõ ràng; sự ngần ngại mạo hiểm và thiếu kiến thức Vì vậy, trong quá trình thực hiện huy động và phân bổ nguồn lực, các nhà quản lý cần phải có quyết định chính xác, hợp lý, tránh mức tối đa các sai sót đã nêu ở trên.

1.2.3 Cho phép doanh nghiệp giành nhiều thời gian và công sức cho việcphản ứng với những rủi ro trên thị trường:

Lập kế hoạch tức là dự kiến những vấn đề có thể xảy ra với doanh nghiệp

trong tương lai Do những dự kiến đó là cho tương lai nên thường có sai số, thời gian càng dài thì mức độ sai số càng cao Thêm vào đó, thị trường lại thay đổi liên tục và ẩn chứa trong nó rất nhiều rủi ro Do đó, việc lập kế hoạch

đã giúp cho doanh nghiệp giành nhiều thời gian và nguồn để có thể phản ứng tốt hơn với những rủi ro của thị trường cho tương lai Lập kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch cho phép doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra từ đó có những quyết định quản lý hợp lý và hiệu quả.

1.2.4 Kế hoạch kinh doanh là cơ sở để đưa ra các quyết định quản lý củadoanh nghiệp:

Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, tiến độ, tổ chức các hoạt động cụ thể, chi tiết theo đúng quy trình, đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít tốn kém Do đó, việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý Đồng thời, nhà quản lý muốn sử dụng thành thạo công cụ này thì đòi hỏi phải có trình độ nhất định về mặt quản lý, dự báo, các kỹ năng kế hoạch cũng như các khả năng hoạch định và phải có tư duy, tầm nhìn chiến lược Như vậy, kế hoạch sản xuất kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp.

3 Nội dung quy trình soạn lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trongdoanh nghiệp

1.3.1 Vị trí của việc soạn lập kế hoạch.

Lập kế hoạch là khâu đầu tiên và giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong

công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp Nó xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập kế hoạch ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kỳ kế hoạch của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đặt ra.

Trước kia, trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung thì việc lập kế hoạch của

giao xuống, trên cơ sở cân đối chung toàn ngành và toàn nền kinh tế quốc dân Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, việc lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó có sự lựa chọn tối ưu nhất Như thế, doanh nghiệp sẽ lựa chọn được cho mình con đường đi đúng nhất, phù hợp nhất và giảm thiểu tói đa các rủi ro có thể xảy ra trong tương lai.

1.3.2 Nguyên tắc của việc lập kế hoạch

1.3.2.1 Nguyên tắc thống nhất

Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý Doanh nghiệp

được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ thống tuyến quản lý như : giám đốc - quản đốc phân xưởng - tổ trưởng sản xuất – công nhân Mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chức năng giữa các phòng ban với nhau trong một cấp quản lý.

Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất Nội dung của nguyên tắc này thể hiện:

- Trong doanh nghiệp, tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hoá riêng biệt, có nghĩa là có các tiểu hệ thống kế hoạch hoá Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết những mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt Vì vậy, cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá.

- Tuy vậy, mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều đi từ chiến lược chung của toàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung Các kế hoạch được hình thành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần tuý các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan

chặt chẽ với nhau Hoạt động của một phần doanh nghiệp không thể hiệu quả nếu kế hoạch hoá của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hoá của phần khác Một phần thay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác.

Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành.

1.3.2.2 Nguyên tắc tham gia

Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hoá, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ.

Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện trong việc hình thành những thể chế, những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp trong việc tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp, như: phương thức ký kết hợp đồng tập thể trong đơn vị kinh tế; những phương án sản xuất, phân phối thu nhập từ phía công đoàn, các đề xuất, các chương trình, công trình từ phía thanh niên…

Như vậy trong điều kiện hiện nay, nguyên tắc tham gia là một nguyên tắc bắt buộc với công tác kế hoạch hóa nói chung cũng như trong quá trình soạn lập kế hoạch nói riêng nếu muốn kế hoạch hoá doanh nghiệp đạt hiệu quả tốt nhất.

1.3.2.3 Nguyên tắc linh hoạt

Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các dự báo thông thái nhất nên kế hoạch hóa phải mang tính linh hoạt Nếu có thể xây dựng các kế hoạch càng linh hoạt, thì sự thiệt hại gây ra cho các sự kiện chưa lường trước được ngày càng ít.

Yêu cần của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cần phải đưa thêm phần dự phòng hay tốt nhất là con số kế hoạch nên là một khoảng thời chứ không nên là một điểm Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời Để đảm bảo cho nguyên tắc linh hoạt cần phải có chi phí phụ và mức chi phí này cần phải tương đương với khả năng xuất hiện rủi ro.

1.3.3 Các bước soạn lập kế hoạch

Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức Nó đòi hỏi chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một quy trình với các bước cụ thể.

Hình 1.1 Các bước soạn lập kế hoạch

Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quá trình lập kế hoạch như sau:

Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình Hiểu rõ tại sao chúng ta giải quyết những điều không chắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này.

Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn

vị cấp dưới Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình.

Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục

tiêu ( các yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài ( yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn) Bước này gồm các khâu cụ thể như sau:

 Xác định các phương án kế hoạch chiến lược, xác định các phương án hợp lý, tìm ra các phương án có nhiều triển vọng nhất.

 Đánh giá, lựa chọn các phương án khác nhau, tức là xem xét, đánh giá điểm mạnh, yếu của từng phương án.

Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược, đây là khâu mang tính quyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược Việc lựa chọn này tuỳ

Bước 4: Xác định các chương trình dự án Đây là các phân hệ của kế hoạch

chiến lược Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn Nội dung của các chương trình bao gồm: xác định các mục tiêu nhiệm vụ, các bước tiến hành, các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác để tiến hành chương trình hành động cho trước Các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình.

Bước 5: Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách Bộ phận kế

hoạch chức năng của doanh nghiệp thường bao gồm : kế hoạch sản xuất và dự trữ, kế hoạch nhân sự, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch R & D Các kế hoạch này có mối quan hệ mật thiết với nhau trong đó kế hoạch marketing là trung tâm và cơ sở cho mọi kế hoạch tác nghiệp khác.

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp

Bước 6 : Đánh giá, hiệu chỉnh các pha kế hoạch Đây có thể coi là bước thẩm

định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch do các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác tiến hành Bước này tiến hành phân định kế hoạch cũng như chức năng khác tiến hành Bước này tiến hành phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện.

1.4 Quy trình thực hiện kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong kế hoạch Việc xây dựng kế hoạch đúng đắn, phù hợp với chiến lược định hướng phát triển của doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực hiện kế hoạch là nhân tố quan trọng đảm bảo cho kế hoạch thành công Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng chính sách, biện pháp cũng như các đòn bảy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể, kể cả thời gian, quy mô và chất lượng công việc.

1.4.1 Tổ chức và phân công các công việc, nhiệm vụ cụ thể đến từng bộphận, cơ quan chức năng trong doanh nghiệp.

Để đảm bảo triển khai thực hiện thành công bản kế hoạch đã được xây dựng thì cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng, gắn kết chặt chẽ giữa mỗi phòng ban chức năng trong doanh nghiệp, chỉ cần một bộ phận họat động không hiệu

quả sẽ ảnh hưởng tới cả kế hoạch đã đặt ra Bước này gồm các khâu cụ thể như sau:

 Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động Dựa vào hệ thống mục tiêu kế hoạch người ta có thể xác định các nội dung, trình tự cụ thể để thực hiện kế hoạch đặt ra.

 Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận Từ khối lượng công việc cần thực hiện, dựa vào chức năng của các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp để phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận một cách khoa học, chính xác nhất nhằm đảm bảo thực hiện các công việc đó một cách hiệu quả nhất.

 Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch theo các mục tiêu kế hoạch nhất định Đây là một khâu quan trọng, đảm bảo tính hiệu quả trong tổ chức, phân công nhiệm vụ cho các bộ phận trong doanh nghiệp Nó cho phép người quản lý có các thay đổi, điều chỉnh thích hợp nhất nếu việc phân công không đảm bảo yêu cầu đề ra.

1.4.2 Phân phối các nguồn lực cần thiết trong quá trình thực hiện kếhoạch

Nguồn lực là các điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác để đảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định Các nguồn lực chính của doanh nghiệp thường là nguồn lực tài chính, vật chất, con người và kỹ thuật công nghệ.

Phân phối các nguồn lực là một nội dung quan trọng trong quá trình thực hiện kế hoạch, bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý chính là cơ sở để thực hiện các mục tiêu kế hoạch một cách hiệu quả nhất Phân bố nguồn lực tốt sẽ tạo điều kiện tốt để thực hiện được kế hoạch đặt ra, từ đó sẽ tạo cơ sở cho quá trình phân bổ mới nguồn lực một cách hợp lý hơn Việc phân bổ nguồn lực

hợp lý không đảm bảo một cách chắc chắn rằng sẽ thực hiện được kế hoạch thắng lợi mà nó chỉ tạo điều kiện cho việc thực hiện mà thôi.

Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp mà xác định các căn cứ để phân bố nguồn lực khác nhau Tuy nhiên, thông thường có 4 căn cứ sau:

 Quy mô và tiến độ thực hiện các mục tiêu kế hoạch  Hệ thống các định mức kinh tế - kỹ thuật.

 Trình độ công nghệ sử dụng.

 Quy mô và tần suất xuất hiện các mâu thuẫn và các biến động trong sản xuất , kinh doanh.

1.4.2.1 Đánh giá nguồn lực )

Việc phân tích và đánh giá đã được tiến hành ngay từ khâu phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp Việc đánh giá đảm bảo rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết.

Đánh giá nguồn lực là việc đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi: doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện các kế hoạch đề ra một cách có hiệu quả hay không? Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn nhân lực nào đó thì cần phải xem xét lại, cụ thể là cần phải điều chỉnh hai vấn đề sau:

- Sự cam kết của đội ngũ nhân viên : Từ trước tới nay, yếu tố quyết định đến thành công các kế hoạch đề ra phụ thuộc nhiều vào cam kết của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp, từ bộ máy lãnh đạo đến các nhân viên cấp thấp nhất Bởi lẽ, con người luôn là nhân tố quyết định tới thành công và thất bại.

- Tinh thần thực hiện: Tinh thần hăng hái luôn là một động lực to lớn thúc đẩy thực hiện thành công mọi nhiệm vụ mục tiêu đặt ra Nó làm nảy sinh tinh thần, trách nhiệm, ý thức phấn đấu và những sáng kiến đổi mới tốt hơn.

1.4.2.2 Điều chỉnh nguồn lực

Muốn phân bố nguồn lực hợp lý trước hết phải có đủ nguồn lực để thực hiện cho các mục tiêu của kế hoạch Vì vậy, ngoài những nguồn lực từ bên trong, doanh nghiệp cần phải huy động thêm các nguồn lực từ bên ngoài để đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả Sai lầm thường mắc phải là việc cung cấp nguồn lực không tương ứng với kế hoạch đưa ra.

1.4.3 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

1.4.3.1 Bản chất của việc đánh giá

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch là một khâu rất quan trọng trong quy trình kế hoạch hóa doanh nghiệp Nó quyết định đến thành công của bản kế hoạch Nếu việc đánh giá không khoa học, kịp thời, không phát hiện ra được những sai sót, yếu kém trong công tác thực hiện thì dù bản kế hoạch có được xây dựng một cách hoàn chỉnh đến mấy cũng không thể thành công.

Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch phải được tiến hành ngay từ khâu đầu tiên của quá trình thực hiện kế hoạch và tiến hành trong suốt quá trình thực hiện Thông thường, họat động đánh giá nên được thực hiện trên cơ sở thường xuyên, liên tục hơn trong giai đoạn cuối cùng của việc thực hiện kế hoạch sau khi các khó khăn đã xuất hiện.

Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch gồm 3 hoạt động cơ bản sau: - Kiểm soát những cơ sở cơ bản của kế hoạch SXKD.

- So sánh kết quả mong muốn với kết quả đạt được.

- Tiến hành điều chỉnh các khác biệt, sai sót trong quá trình thực hiện kế hoạch.

Có 4 tiêu chuẩn để đánh giá, đó là:

- Tính nhất quán: theo tiêu chuẩn này thì các chỉ tiêu, chính sách, biện pháp đặt ra trong kế hoạch phải đảm bảo tính chất này Đồng thời, việc sử

dụng các phương pháp, công cụ đánh giá phải nhất quán với nhau, có như thế mới thu được kết luận chính xác nhất.

- Sự phù hợp: nó nói lên sự phù hợp giữa kế hoạch với tình hình của doanh nghiệp và bối cảnh bên ngoài, phù hơp giữa kế hoạch với chiến lược.

- Tính khả thi: xác nhận sự đảm bảo “ có thể thành hiện thực” của kế hoạch Nó đòi hỏi phải chứng minh trong việc thực hiện kế hoạch, các đối tượng sẽ phát triển theo đúng hướng đã dự kiến với độ tin cậy nhất định nào đó.

- Thuận lợi: tức là xem xét các yếu tố bên trong và ngòai doanh nghiệp tác động tích cực hay gây cản trở cho quá trình thực hiện kế hoạch Có 3 yếu tố được xem là chìa khóa dẫn tới thành công của các kế hoạch của doanh nghiệp đó là : nguồn lực, kỹ năng, thương hiệu.

Thực chất, việc đánh giá thực hiện kế hoạch là việc phải trả lời các câu hỏi: kế hoạch của doanh nghiệp có phù hợp với nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp hay không? Nếu phải điều chỉnh thì điều chỉnh như thế nào ? Nếu không điều chỉnh sẽ gây ảnh hưởng như thế nào ?

1.4.3.2 Quy trình đánh giá

Việc đánh giá việc thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp thường gồm các bước cơ bản sau:

- So sánh kết quả mong muốn với kết quả thực sự đạt được.

- So sánh giá trị tuyệt đối giữa thực hiện với kế hoạch theo từng thời kỳ, đánh giá % thực hiện theo từng thời kỳ.

- So sánh thực hiện của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh,các doanh nghiệp trong cùng một ngành.

- Tìm ra những hạn chế, tồn tại, nguyên nhân của nó từ đó xác định các phương án điều chỉnh, các giải pháp khắc phục.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤTKINH DOANH VÀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN

XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY 20 GIAI ĐOẠN2003 -2007

I Tình hình hoạt động sản xuất tại công ty1.1 Giới thiệu chung về công ty:

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của

công ty

 Tên công ty : Công ty 20

 Tên giao dịch : Gatexco 20.

 Tên viết tắt : X.20

 Trụ sở : 35 Phan Đình Giót – Thanh Xuân – Hà Nội

Công ty 20 là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng cục Hậu cần – Bộ

Quốc Phòng, có nhiệm vụ chủ yếu là:

- Sản xuất các sản phẩm Quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt may theo kế hoạch hàng năm của Tổng cục Hậu cần – Bộ Quốc phòng.

- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may, dệt may phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu.

- Xuất nhập khẩu các sản phẩm vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất các mặt hàng dệt may của công ty.

- Đào tạo thợ bậc cao ngành may mặc cho Công ty và toàn quân.

Công ty sản xuất các sản phẩm Quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt may theo kế hoạch hàng năm và dài hạn của Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may, dệt may phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu.Xuất nhập khẩu các sản phẩm vật tư, thiết bị phục vụ

cho sản xuất các mặt hàng dệt may của Công ty Đào tạo thợ bậc cao ngành may mặc cho Công ty và toàn quân.

Giai đoạn 1: Từ 1957 – 1964 Thành lập “ Xưởng may đo hàng kỹ” gọi tắt

là X20.

Trước năm 1957 việc may đo quân phục cho cán bộ trung cao cấp trong quân đội do thợ lành nghề may theo hợp đồng của phòng sản xuất quân trang và Cục quân nhu Phiếu may được phát cho từng người, quân trang may theo mẫu Do trình độ tay nghề và nhiều yếu tố khách quan khác quân phục may theo phương thức này không đảm bảo chất lượng và thiếu thống nhất Trước tình hình đó, ngày 18 tháng 2 năm 1957 “ Xưởng may đo hành kỹ” gọi tắt là X20 được thành lập.

Xưởng có nhiệm vụ may đo quân trang phục vụ cho cán bộ trung – cao cấp trong toàn quân, trước mắt chủ yếu là cán bộ trung – cao cấp các cơ quan thuộc Bộ Quốc phòng, các quân binh chủng đóng trên địa bàn Hà Nội Xưởng còn có nhiệm vụ tham gia chế thử và sản xuất thử nghiệm các kiểu quân trang phục vụ quân đội Ban đầu X20 chỉ có 20 máy may, một máy vắt sổ, một máy thùa khuy đạp chân Biên chế ban đầu X20 có trên 30 cán bộ, công nhân, đa số là mới tuyển theo chế độ hợp đồng.

Tháng 12 năm 1962, Tổng cục Hậu cần chính thức ban hành nhiệm vụ cho X20 theo quy chế xí nghiệp quốc phòng Từ nay, X20 chính thức được công nhận là một xí nghiệp quốc phòng, vì quy mô nhỏ nên vẫn gọi là Xưởng may 20 Ngoài nhiệm vụ may đo cho cán bộ trung – cao cấp và đảm bảo các kế hoạch đột xuất, xí nghiệp bắt đàu nghiên cứu, tổ chức các dây chuyền sản xuất hàng loạt và tổ chức mạng lưới gia công ngoài xí nghiệp Về tổ chức, lúc này xưởng đã có 77 cán bộ, công nhân, một chi bộ với 11 Đảng viên, một chi đoàn thanh niên và một công đoàn cơ sở Có một tổ cắt, ba tổ may, một tổ

hành chính gồm cả bộ phận cửa hàng và một tổ hậu cần Năm 1964, xí nghiệp được chuyển đi sơ tán.

Giai đoạn 2: Từ 1975 – 1992: Đổi mới xí nghiệp.

Sau năm 1975, Xí nghiệp may 20 cùng nhiều xí nghiệp quốc phòng khác chuyển sang chế độ hạch toán độc lập và đã gặp không ít khó khăn về sản xuất kinh doanh Được sự giúp đỡ của cấp trên và các xí nghiệp trong nước, Xí nghiệp may 20 đã mạnh dạn đổi mới đầu tư máy móc thiết bị và làm hàng xuất khẩu, bắt đầu từ đây hoạt động của xí nghiệp đi vào một giai đoạn mới, thay da đổi thịt.

Ngày 12 tháng 2 năm 1992, Bộ Quốc phòng ra quyết định ( số 74B/QP, do Thượng tướng Đào Đình Luyện ký) chuyển Xí nghiệp may 20 thành Công ty may 20 Công ty may 20 ra đời là một bước nhảy vọt quan trọng trong 35 năm xây dựng và trưởng thành của Xí nghiệp may 20

Giai đoạn 3: Từ 1994 đến nay: Mở rộng hoạt động tổ chức sản xuất kinh

Bước vào năm 1994, Công ty đổi mới thiết bị công nghệ đồng thời đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng để phục vụ sản xuất đa dạng hoá sản phẩm, năm 1996 Công ty đã thành lập thêm một số xí nghiệp mới trong đó có một xí nghiệp dệt Ngày 07 tháng 03 năm 1998 Bộ Quốc phòng ký quyết định số 319/QĐ-QP cho phép “ Công ty may 20” đổi tên thành “Công ty 20” và bổ sung ngành nghề kinh doanh: sản xuất kinh doanh hàng dệt, nhuộm; kinh doanh vật tư, thiết bị, hoá chất phục vụ ngành may

Đến nay, trải qua gần 50 năm xây dựng và trưởng thành, sự phát triển của Công ty 20 gắn liền với sự phát triển của ngành Hậu cần nói riêng và nền công nghiệp quốc phòng nói chung Trong những năm gần đây Công ty 20 không ngừng vươn lên để khẳng định chỗ đứng cho mình trên thị trường trong và ngoài nước.

1.1.2 Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1 Mô hình bộ máy tổ chức.

- Giám đốc công ty.

- Các phó giám đốc công ty.

Ban kiểm toán Văn phòng công ty.

Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh Trung tâm đào tạo dệt may.

Trường mầm non.

Hình 3: Mô hình bộ máy tổ chức của công ty 20

1.1.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty

Công ty 20 là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh được tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt và theo hệ thống trực tuyến : Đảng ủy lãnh đạo trực tiếp mọi hoạt động thông qua nghị quyết Đứng đầu là Ban giám đốc công ty chỉ đạo tổ chức và điều hành trực tiếp đến từng đơn vị thành viên, giúp việc cho Ban Giám đốc là các phòng ban chức năng và nghiệp vụ.

- Giám đốc công ty : Là người đại diện cho pháp nhân của Công ty, do cấp trên có thẩm quyền quyết định bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm Là người điều hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm trước nhà nước, Bộ Quốc phòng,Tổng cục Hậu cần về hoạt động kinh doanh của Công ty theo quy định của Nhà nước.

- Các phó giám đốc công ty : Có nhiệm vụ giúp Giám đốc điều hành các lĩnh vực, phần việc được phân công, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty trước pháp luật về mọi hoạt động của mình.

 Phó Giám đốc kinh doanh hàng nội địa : Có nhiệm vụ giúp Giám đốc Công ty điều hành về các hoạt động kinh doanh các mặt hàng nội địa trực tiếp chỉ đạo phòng XNK triển khai tổ chức thực hiện.

 Phó Giám đốc kinh doanh XK : Giúp Giám đốc điều hành về các hoạt động kinh doanh mảng hàng xuất khẩu của đơn vị, trực tiếp chỉ đạo phòng nhập khẩu.

 Phó Giám đốc Kỹ thuật công nghệ : Giúp Giám đốc điều hành toàn bộ công tác kỹ thuật chất lượng sản phẩm sản xuất ra, trực tiếp chỉ đạo Phòng Kỹ thuật công nghệ.

 Phó Giám đốc sản xuất : Giúp Giám đốc điều hành hoạt động sản xuất của công ty, trực tiếp chỉ đạo phòng KH-TCSX đảm bảo tình hình sản xuất của công ty theo đúng kế hoạch.

 Phó Giám đốc chính trị : Giúp Giám đốc điều hành công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn đơn vị, trực tiếp chỉ đạo Phòng Chính trị, Văn phòng.

- Các phòng ban nghiệp vụ : Có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc điều hành và quản lý công việc.

 Phòng kế hoạch tổ chức sản xuất : Là cơ quan tham mưu, tổng hợp cho Giám đốc về mọi mặt trong đó trách nhiệm trực tiếp về các mặt công tác kế hoạch, tổ chức sản xuất, lao động, tiền lương, giá.

 Phòng kỹ thuật chất lượng :Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc công ty về mặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kỹ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm, nghiên cứu các mẫu mốt, chế thử sản phẩm mới, quản lý máy móc thiết bị, bồi dưỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn công ty.

 Phòng tài chính kế toán : Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc công ty về công tác tài chính, thực hiện chức năng quan sát viên của Nhà nước tại công ty, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty, cơ quan tài chính cấp trên và pháp luật về thực hiện nghiệp vụ tài chính kế toán của công ty.

 Phòng xuất nhập khẩu : Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc công ty về phương hướng, mục tiêu kinh doanh xuất nhập khẩu, dịch vụ, trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ về kinh doanh xuất nhập khẩu, dịch vụ của công ty trong từng thời kỳ.

 Phòng chính trị : Là cơ quan đảm nhận công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty, có nhiệm vụ giúp Giám đốc thực hiện công tác tuyên huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác toàn thể như công đoàn, phụ nữ, thanh niên trong công ty.

 Văn phòng : Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc về các chế độ hành chính, văn thư, bảo mật, thường xuyên đảm bảo trật tự an toàn công ty, tổ

chức phục vụ ăn ca trong tòan công ty, quản lý và bảo đảm phương tiện làm việc, phương tiện vận tải chung của công ty.

1.1.2.3 Cơ cấu tổ chức phòng Kế hoạch – tổ chức sản xuất.

- Trưởng phòng.

- Phó phòng phụ trách kế hoạch tổ chức sản xuất.

- Phó phòng phụ trách lao động tiền lương, BHXH, BHYT - Nhân viên thống kê điều độ sản xuất.

- Nhân viên kế toán vật tư.

- Nhân viên kế toán thành phẩm.

- Nhân viên giao vải cho các đơn vị ngoài công ty - Bốn nhân viên ở kho phụ trách ban kho công ty - Trợ lý tiền lương bảo hiểm.

- Nhân viên phụ trách tuyển dụng.

Sản phẩm quốc phòng : kết cấu sản phẩm phức tạp phụ thuộc vào cấp, loại

nhưng số lượng lớn, ít kiểu dáng…mỗi loại thường chỉ là 1-2 kiểu duy nhất,tính ổn định cao, tạo điều kiện tổ chức sản xuất chuyên môn hóa, không thay đổi mẫu mã, công nghệ sản xuất, tính sao chép, dập khuôn máy móc cao, ít sáng tạo.

Sản phẩm kinh tế : Kết cấu sản phẩm đơn giản hay phức tạp phụ thuộc vào

nhóm may mặc bảo hộ lao động, có tính đồng nhất về mẫu, về quy cách Yêu

1.1.4 Thị trường của Công ty

Công ty 20 là doanh nghiệp quân đội nên thị trường chủ yếu phục vụ cho quân đội, bên cạnh đó còn phục vụ các đối tượng tiêu dùng ngoài quân đội.

Thị trường quân đội : chiếm khoảng 70% doanh thu của công ty nên công

ty ưu tiên nguồn lực để phát triển thị trường này, cấp độ cạnh tranh của thị trường này không lớn Khách hàng chủ yếu là các đơn vị quân đội có nhu cầu về sản phẩm của công ty Những năm gần đây, công ty đứng trước một mối đe dọa lớn khi Nhà nước có chủ trương giảm dần số lượng quân nhân trong ngành quân đội và tăng chất lượng đời sống của họ, nên sự lựa chọn của khách hàng ngày càng khó tính và nhu cầu có xu hướng giảm.

Thị trường ngoài quân đội : chiếm khoảng 30% doanh thu của Công ty, ngày

càng được coi trọng và phát triển Hàng kinh tế chủ yếu là hàng bán tại các cửa hàng, hàng Dân quân tự vệ các tỉnh, hàng hợp đồng cho Công ty Viettel, hàng hợp đồng cho Ngân hàng Công thương, hàng viện 103, 108 Hàng xuất khẩu có 5 khách hàng lớn là Công ty Poongshin của Hàn Quốc, tập đoàn Kanematsu của Nhật Bản, công ty Enter B của Hàn Quốc, công ty Fishman của Hoa Kỳ, công ty Shiwoo.

Đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường này là tất cả các công ty tham gia sản xuất kinh doanh vào các mặt hàng mà công ty kinh doanh trên thị trường như Công ty 26, may 10, may Thăng Long, hàng nhập ngoại từ Trung Quốc… khách hàng trong thị trường càng khó tính đòi hỏi yêu cầu cao về chất lượng và giá thành, chính vì vậy để cạnh tranh được các công ty khác trên thị trường đòi hỏi Công ty phải có sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, giá rẻ.

1.2 Tình hình nguồn lực của công ty

Nguồn lực của công ty là tổng thể những bộ phận tham gia vào hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty

1.2.1 Tình hình tài chính của công tyBảng 1 : Tình hình tài chính của công ty 20

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán) Để đánh giá tình hình tài chính của Công ty ta xem xét đến cơ cấu tài sản và trong tổng tài sản; đồng thời, sử dụng các chỉ tiêu tài chính chủ yếu và phân tích sự thay đổi của nó qua từng năm để thấy được sự thay đổi tình hình tài chính của công ty qua từng năm.

Bảng 2 : Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty

Căn cứ vào bảng tổng hợp ta có thể thấy, tỷ trọng giữa TSLĐ và đầu tư ngắn hạn và TSCĐ và đầu tư dài hạn qua các năm là như nhau, tuy nhiên tổng giá trị tài sản tăng theo từng năm, từ năm 2005 đến năm 2006 tăng 30.408 triệu đồng, từ năm 2006 đến năm 2007 tăng 22.863 triệu đồng, trong đó lượng tài sản vá các khoản vốn đầu tư cũng tăng tương ứng qua các năm Sở dĩ cơ cấu của trong tổng nguồn vốn và tổng tài sản của công ty không thay đổi qua các năm là do mặt hàng Quốc phòng của công ty chiếm 70% trong tổng số là ổn định qua các năm Điều đó cho thấy, sản xuất kinh doanh của công ty đang , được mở rộng và tăng cường Cùng với sự tăng lên của tổng tài sản, giá trị của TSCĐ và đầu tư dài hạn cũng tăng lên tương ứng Đặc điểm sản xuất trong lĩnh vực may mặc là sản xuất hang loạt, sản phẩm có mẫu mã kiểu dáng

khác nhau, theo mùa vụ, chính vì vậy, vòng quay của vốn phải nhanh để có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường.

- Về tổng nguồn vốn:

Tổng nguồn vốn tăng lên một cách ổn định ( tăng 11% từ năm 2005 đến năm 2007) nhờ có kết quả sản xuất kinh doanh tốt.

Trong đó:

Về giá trị: Nguồn vốn tăng lên do nguồn vốn chủ sở hữu và tổng nợ phải trả đều tăng với một tỷ lệ như nhau, đều là 11% Hiện công ty tìm nhiều hướng phát triển mới nên cần nhiều vốn đầu tư, chủ động vay vốn từ ngân hang, các nhà tài trợ, từ nhà nước…nên giá trị tổng nợ phải trả qua các năm tăng lên.

Về cơ cấu: Công ty 20 chủ động vay vốn để đầu tư phát triển do vậy khoản nợ phải trả chiếm đa số trong tổng nguồn vốn ( trên 60% tổng nguồn vốn) Điều này thể hiện sự năng động nhạy bén của công ty Trong khi nguồn vốn chủ sở hữu được sử dụng chủ yếu trong các quỹ đầu tư phát triển và cho đầu tư xây dựng cơ bản, đảm bảo giảm bớt nguy cơ rủi ro cho sản xuất thì vốn vay chủ yếu được sử dụng để đầu tư thêm máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ và xây dựng cơ bản…

Tuy nhiên vốn vay chiếm đa số trong tổng nguồn vốn cũng là một rủi ro lớn cho công ty trong điều kiện hiện nay giá cả không ổn định và tăng lên dẫn đến lãi suất phải trả sẽ tăng, trong trường hợp nguồn vốn vay bị thu hồi có thể làm cho sản xuất bị ngưng trệ.

1.2.2 Nguồn nhân lực

Lao động được coi là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, nhất là đới các doanh nghiệp sản xuất chuyên về may mặc Việc sử dụng nhiều lao động đồng nghĩa với việc phải có một hệ thống quản lý nguồn nhân lực tốt, để đảm

Bảng 3 : Kết cấu lao động của công ty

(Nguồn: Phòng Kế hoạch tổ chức sản xuất )

Có thể nhận thấy, trong những năm qua lực lượng lao động của công ty tăng từ 4.830 năm 2003 lên 4.915 năm 2004 nhưng đến năm 2005 lại giảm xuống 4.105 do năm 2005 có một xí nghiệp của công ty tách ra để thực hiện cổ phần hoá, sau đó số lao động lại tiếp tục tăng lên, điều này do xu hướng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường của công ty.

Nhìn chung, chất lượng lao động tăng lên rõ rệt Trong thời gian gần đây, công ty rất chú trọng đến việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ( tại trường đào tạo hoặc trực tiếp tại công ty), có thể coi đây là chính sách hang đầu của công ty trong việc tăng cường chất lượng đội ngũ công nhân viên Tuy nhiên, có thể thấy thợ bậc trung bình của công ty không cao, thợ bậc cao của công ty chiếm ¼ số lao động và còn lại chủ yếu là lao động phổ thông

phần lớn đều cần có thời gian đào tạo lại trước khi đưa vào hoạt động sản xuất, làm giảm hiệu quả của sản xuất.

Bảng 4 : Phân loại lao động theo đối tượng và giới tính

Đơn vị tính: người

Theo đối tượng lao động

- Lao động gián tiếp

Công ty 20 cũng không khác các doanh nghiệp sản xuất khác là lao động trực tiếp chiếm đa số ( gần 90%) và có xu hướng tăng chỉ trừ năm 2005 do có một xí nghiệp tách ra thực hiện cổ phần hóa Công ty 20 đã có một cơ cấu lao động khá hợp lý Công ty đã bước đầu có các chính sách giảm thiểu tối đa lượng lao động gián tiếp, tập trung đầu tư cho lao động trực tiếp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất.

Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty phải đảm bảo thực hiện tốt 2 nhiệm vụ chính là chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng nên yêu cầu đối với lao động trực tiếp là khá cao, thường xuyên phải tăng ca và làm thêm vào ngày nghỉ Ngoài ra, đặc thù hoạt động của Công ty 20 là sản xuất hàng may mặc, đòi hỏi có sự khéo léo và cẩn thận, chính vì vậy lao động nữ chiếm đa số ( trên 80%) Đặc điểm này là một khó khăn đối với công ty, do trong quá trình

kinh doanh của công ty Tuy nhiên, Công ty 20 đã có những chính sách ưu tiên, lương thưởng để động viên lao động hợp lý.

Đa số lao động còn khá trẻ, đây là một trong những lợi thế của Công ty 20 vì họ có điều kiện về sức khỏe đồng thời cũng có khả năng tiếp thu ứng dụng khao học công nghệ một cách nhanh nhạy và sáng tạo, dễ dàng đào tạo và nâng cao tay nghề, đặc biệt đối với Công ty 20, một công ty được đánh giá là khá chủ động trong việc nhập các trang thiết bị mới, hiện đại để phục vụ cho sản xuất.

1.2.3 Về công nghệ thiết bị

Công ty 20 được coi là một trong những doanh nghiệp may luôn đi đầu về trang thiết bị máy móc cho hoạt động sản xuất Dựa trên chiến lược phát triển thị trường và sản phẩm, công tác đầu tư tại công ty đã được triển khai tập trung và ngày càng phát huy hiệu quả Công ty 20 rất chú trọng trong việc triển khai tập trung và ngày càng phát huy hiệu quả Công ty 20 rất chú trọng trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng, cải tạo và nâng cấp nhà xưởng đảm bảo vệ sinh công nghiệp, đạt yêu cầu mỹ quan và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Mặt khác, công ty thường xuyên cải tiến các khâu quản lý, sắp xếp lại các công đoạn sản xuất để phù hợp với những máy móc thiết bị mới.

Để đáp ứng yêu cầu khắt khe về chất lượng của khách hàng và tạo điều kiện cho việc phát triển thị trường bền vững, các thiết bị máy móc của công ty chủ yếu được nhập từ các nước có công nghệ phát triển cao như Nhật Bản, Hàn Quốc…Cùng với đó, trong những năm gần đây Công ty 20 đã đầu tư một khối lượng vốn khá lớn để xây dựng cơ sở vật chất và máy móc thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất Công ty 20 đã đầu tư mở rộng và đầu tư mới xuống các địa phương trong cả nước, nhằm tận dụng nguồn lao động dồi dào sẵn có và thực hiện chuyển giao công nghệ.

Bảng 5: Một số thiết bị chính của công ty

Đơn vị: chiếc

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

1.2.4 Về nguồn cung ứng nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu tiên để chuẩn bị cho một quy trình sản xuất, chính vì vậy không những đòi hỏi cung ứng nguyên vật liệu đủ và đúng nhu cầu mà cần phải đảm bảo đúng thời gian, đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra suôn sẻ Nguyên liệu chính của ngành may nói chung và của công ty 20 nói riêng chủ yếu là vải ( chiếm tới 95% trong tổng kết cấu của một sản phẩm) Ngoài ra còn các phụ liệu khác như mex, chỉ, nhãn dệt, nhãn cơ số, nhãn sử dụng, cúc, xương cá, nhãn treo, túi PE…và các bao bì để phục vụ bán hàng hóa như hòm hộp, băng dính.

Mặc dù ngành dệt may nước ta đã có những bước phát triển mới trong những năm qua nhưng nguồn nguyên liệu trong nước vẫn không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thực hiện gia công hàng xuất khẩu( nhận nguyên phụ liệu do khách hàng cung cấp) hoặc kinh