TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH MARKETING BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC TIỂU LUẬN NHÓM HÀNH VI TỔ CHỨC TpHCM, tháng 11/2009 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH MARKE[.]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI_DU LỊCH_MARKETING BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC TIỂU LUẬN NHÓM: HÀNH VI TỔ CHỨC TpHCM, tháng 11/2009 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA THƯƠNG MẠI_DU LỊCH_MARKETING BỘ MƠN HÀNH VI TỔ CHỨC TIỂU LUẬN NHĨM: HÀNH VI TỔ CHỨC GVBM: Phan Thị Minh Châu Lớp: Thương mại _ K33 Nhóm: Nhóm sinh viên thực hiện: Lê Nguyễn Phúc Anh Nguyễn Thị Ngọc Hân Nguyễn Thị Minh Trần Ngọc Minh Phan Trần Thành Nguyễn Thu Trang TpHCM, tháng 11/2009 MỤC LỤC Đề tài: Doanh nghiệp cần làm để giữ chân nhân viên giỏi (2 – 7) Lời mở đầu Những yếu tố cần lưu ý việc giữ nhân tài .2 - Những yếu tố gây bất mãn khiến nhân viên cảm thấy khơng quan tâm - Biện pháp giữ nhân tài .4 - Kết luận Đề tài: Sau tiếp nhận nhân viên mới, tổ chức cần làm để giúp họ nhanh chóng thích ứng với văn hố doanh nghiệp? (8 – 12) Lời mở đầu 13 điều cần làm nhân viên gia nhập công ty - 12 Kết Luận Đề tài: Khi xung đột xảy nhà quản trị phải làm gì? .(13 – 19) Lời mở đầu Định nghĩa xung đột 13 Vấn đề xung đột doanh nghiệp .13 - 15 Những công việc nhà quản trị cần làm để giải xung đột tổ chức 15 - 18 Bài học áp dụng cho cá nhân 18 Kết luận Đề tài: Thuyết trình dễ hay khó? Làm để thuyết trình thành cơng (20 – 22) Lời mở đầu Phương pháp nâng cao thành cơng thuyết trình 20 - 22 Kết Luận Đề tài: Người trưởng nhóm cần làm để tạo nhóm làm việc hiệu (23 – 29) Lời mở đầu Vai trò trưởng nhóm 23 - 25 Nhiệm vụ người trưởng nhóm .25 Một số vấn đề mà lãnh đạo nhóm thường gặp .26 - 27 Các kỹ người trưởng nhóm cần phải có làm việc nhóm 27 - 28 Kết luận Đề tài: Doanh nghiệp cần làm để giữ chân nhân viên giỏi (Bài thuyết trình nhóm) Lời mở đầu Ông Mark Nielsen, cố vấn cao cấp Business Edge phát biểu : “ DN ngày phải đối đầu với vấn nạn bị đối thủ “săn mất” nhân viên giỏi Do trả lương cao, họ thường chọn giải pháp tuyển nhân viên có tiềm trang bị cho họ kỹ để làm việc Một ‘tác dụng phụ' giải pháp l DNNVV trở thành ‘lò đào tạo' tốn cho doanh nghiệp khác, để chứng kiến nhân viên sáng dày công đào tạo bị lôi kéo lời mời hấp dẫn từ công ty khác Doanh nghiệp làm để giữ nhân viên giỏi: Tăng lương, tăng thưởng, đề bạt, cải thiện quan hệ làm việc?, cố gắng không mang lại kết mong muốn, nhân viên giỏi tiếp tục tình trạng “ chảy máu chất xám” doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam (DNNVV) phải tốn chưa có lời giải? Đây câu hỏi đại đa số DNNVV đặt số hội thảo số diễn đàn có nội dung tương tự dường dừng lại việc nêu lên tượng mà chưa đưa lời giải đáp Những yếu tố cần lưu ý việc giữ nhân tài • Bí 1: Giữ chân người giỏi chiến lược, biện pháp đối phó thời Vì phải có chiến lược giữ người từ “mặt trận”: thu hút, tuyển dụng, hội nhập và, cộng tác Danh tiếng doanh nghiệp yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên đồng thời giữ người giỏi bên Doanh nghiệp người giỏi trình tuyển dụng thiếu tính chuyên nghiệp Đa phần doanh nghiệp đợi đến nhân viên nộp đơn xin nghỉ, tìm cách “níu chân”, việc giữ người phải bắt đầu từ lúc nhân viên “bước vào cửa”, doanh nghiệp phải hướng dẫn cho nhân viên hội nhập nhanh chóng Trong q trình cộng tác, doanh nghiệp ln minh bạch, qn sách nhân sự, công đánh giá lực/tạo hội phát triển nhau, công việc thu hút quan hệ làm việc tích cực • Bí : Những tiêu chí định tính định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện nhân viên giỏi cần giữ: Các tiêu chí định tính: • Ln hồn thành xuất sắc mục tiêu cơng việc • Đảm trách cơng việc địi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động • Thành cá nhân đóng góp vào thành DN • Không ngừng cải tiến hiệu làm việc • Tâm huyết với phát triển doanh nghiệp Các tiêu chí định lượng: Năng lực + thành tích sở để xác định nhân viên giỏi doanh nghiệp Một điểm lưu ý lúc doanh nghiệp phải giữ tất nhân viên giỏi sau xác định mà theo thứ tự ưu tiên Bí 3: Những yếu tố định để giữ nhân viên giỏi Đa phần doanh nghiệp thường tập trung đầu tư vào Yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng đãi ngộ điều kiện làm việc, để giữ người giỏi, “giảm bất mãn” chưa “hài lòng” Nếu muốn nhân viên giỏi hài lòng lâu với mình, cần phải có yếu tố khác là: Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút tuyển dụng Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo kèm cặp, tạo sức hút công việc văn hóa doanh nghiệp Những yếu tố gây bất mãn khiến nhân viên cảm thấy khơng quan tâm Giữ chân nhân viên phải bắt đầu việc ý đến khiến nhân viên thoả mãn với nhiệm vụ, yếu tố hấp dẫn họ doanh nghiệp Để giữ chân nhân viên việc làm vơ khó, chất người thích “đứng núi trơng núi nọ” Họ sẵn sàng thấy nhu cầu chưa thỏa mãn, thấy họ có lợi họ có hội làm việc nơi có mơi trường động hơn,lương cao hơn… Thường “lương” chưa phải yếu tố định việc nhân viên gắn bó với cơng ty, yếu tố quan trọng tạo nên chất keo kết dính họ “văn hoá” - giá trị tinh thần mà họ nhận từ công ty, từ môi trường làm việc, từ nhà quản lý đồng nghiệp Tiền bạc lợi nhuận đưa nhân viên giỏi đến với bạn, mơi trường làm việc khơng ý khiến họ Thêm vào đó,tình trạng thiếu động lực làm việc nhân viên doanh nghiệp bắt nguồn từ tính chất cơng việc, điều kiện làm việc cách đánh giá hiệu công việc cấp không làm họ thỏa mãn 2.1 Về tính chất cơng việc Một cơng việc khơng hoạch định rõ ràng hay công việc quen thuộc đến mức buồn tẻ nhàm chán gây nhân viên cảm giác thờ ơ, không hứng thú Nhiều nhà quản trị thường không ý đến việc lập mô tả công việc cụ thể từ đầu cho nhân viên dẫn tới việc họ làm việc mà khơng kiểm sốt hiệu cơng việc mình, khơng đánh giá tiến thân không cảm nhận lưu tâm cấp với thực Mặt khác, có cơng việc hoạch định rõ ràng, tiến hành theo quy trình ổn định Tuy nhiên, làm công việc suốt thời gian dài đến mức thành thục, họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ có phần vơ trách nhiệm Khi đó, họ khơng cịn quan tâm đến việc đảm bảo suất hiệu lao động cần thiết Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ có phần vô trách nhiệm Đây thực tế phổ biến nơi cơng sở, song lại cơng ty ý đến 2.2 Về điều kiện làm việc Những nhân viên giảm động lực người khơng tìm thấy triển vọng thăng tiến cơng việc làm việc mà khơng xác định mục đích mình.Nếu nhân viên làm việc khơng phải mục tiêu hay động phát triển riêng mà vật chất có từ chỗ làm việc đến lúc họ cảm thấy chán nản, khơng cịn hứng thú cơng việc, khơng cịn niềm say mê tất yếu họ có hai định: làm việc trạng thái vơ cảm máy móc khơng niềm say mê, làm tiền bạc vật chất họ nhận tìm kiếm mơi trường cơng việc khác có động lực, hứng thú 2.3 Về cách đánh giá hiệu công việc Các nhân viên thường cảm thấy chán nản nỗ lực làm việc họ không cấp ý đánh giá mức, chí nhiều nhận phản hồi tiêu cực Rơi vào trường hợp thường người có thái độ nghiêm túc, hồn thành thời hạn (song tạo đột biến thành tích phương pháp làm việc) nhà quản trị coi việc hiển nhiên họ phải đạt nên khơng cần quan tâm, chí qn họ công ty Hoặc nhà quản trị không nhận hiệu công việc họ giảm dần họ không làm việc với nổ, nhiệt tình trước Nếu để tình trạng kéo dài nhà quản trị khơng theo dõi để tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa suất làm việc tiếp tục xuống với tốc độ ngày nhanh, đến lúc nhà quản trị phải đối mặt với hậu từ định sai lầm họ Biện pháp giữ nhân tài 3.1 Cải tiến môi trường làm việc thêm phong phú Nếu nhân viên phải làm công việc suốt thời gian dài, họ cảm thấy nhàm chán khơng cịn hứng thú với cơng việc Khi đó, họ khơng cịn quan tâm đến việc đảm bảo suất hiệu lao động cần thiết Họ làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ có phần vơ trách nhiệm Đây thực tế phổ biến nơi công sở, song lại cơng ty ý đến Vậy nhà quản trị làm với nhân viên gần cạn cảm hứng làm việc, cần sử dụng phương pháp để khắc phục tình trạng 3.2 Khuyến khích nhân viên tự xác định công việc họ hứng thú Nhà quản trị khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm cơng việc nhằm giúp họ tìm kiếm hội để cải thiện kĩ kiến thức họ Thậm chí kể nhân viên nhà quản trị khơng có ý kiến cơng việc họ u thích, hội để nhà quản trị đưa lời giải cho bước hành động Đó với kiến thức phong phú hơn, kĩ khả tăng cường giúp họ thăng tiến nhanh nấc thang nghiệp Đây nguồn động lực có tính thực tế, nhà quản trị giúp nhân viên nhìn thấy hội để phát triển thân 3.3 Khuyến khích nhân viên tự xác định cơng việc họ hứng thú Nhà quản trị khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích làm cơng việc nhằm giúp họ tìm kiếm hội để cải thiện kĩ kiến thức họ Thậm chí kể nhân viên nhà quản trị khơng có ý kiến cơng việc họ u thích, hội để nhà quản trị đưa lời giải cho bước hành động Đó với kiến thức phong phú hơn, kĩ khả tăng cường giúp họ thăng tiến nhanh nấc thang nghiệp Đây nguồn động lực có tính thực tế, nhà quản trị giúp nhân viên nhìn thấy hội để phát triển thân 3.4 Xây dựng nghiệp cho nhân viên Xây dựng nghiệp mục tiêu vươn đến nhiều người, nhà quản trị khuyến khích nhân viên cách hỗ trợ, xây dựng mơi trường phát triển cho họ Đây biện pháp vô hữu dụng Nhân viên kỳ vọng điều kiện làm việc với hội thăng tiến rộng mở đáp ứng mục tiêu nghề nghiệp họ, với mơi trường làm việc tích cực Nhà quản trị giao cho họ cơng việc ngắn hạn để họ có hội thể nhiệt tình khả Tìm hội cho nhân viên tăng thêm tự tin kinh nghiệm cách giao thêm công việc cho nhân viên hay theo nhóm, ngồi cách ngày Thêm vào đó, nhà quản trị cần khuyến khích nhân viên tham gia lớp huấn luyện đặn, điều tạo tảng cho tương lai Bên cạnh đó, nhà quản trị nhân biết cách khơi dậy lực nhân viên yếu công ty tạo niềm tin tưởng ủng hộ khơng từ nhân viên đó, mà từ cá nhân khác tập thể Thay tìm cách sa thải nhân viên có điều kiện hạn chế trình độ học vấn tương đối thấp, tuổi cao, kỹ lao động , xếp cho họ vị trí cơng việc với u cầu thấp Điều giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn nhân lực có, đồng thời tạo dựng lịng trung thành từ phía cấp dưới, xuất phát từ niềm tin lãnh đạo không bỏ rơi họ 3.5 Luân chuyển công việc Luân phiên công việc hay ln chuyển vị trí cơng tác - liên quan đến việc đào tạo chéo, nghĩa hướng dẫn nhân viên thực cơng việc Lấy ví dụ phận tài chính: nhân viên phụ trách phần tài khoản phải trả học nghiệp vụ tài khoản phải thu, ngược lại Luân chuyển nhân viên biết đến công cụ giúp nhân viên học hỏi thêm quy trình làm việc cơng ty cảm thấy thích thú với công việc Đây chiến lược quản trị nhân nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc động sáng tạo công ty Các chuyên gia khuyên nên thay đổi vai trị nhân viên năm lần Khoảng thời gian vừa đủ cung cấp cho nhân viên kinh nghiệm kiến thức cần thiết để đảm nhận vai trò Sau hai năm làm việc, nhân viên lại sẵn sàng tiếp nhận vị trí lúc họ có thừa kinh nghiệm kiến thức để tiếp nhận công việc Hiểu biết tường tận tổ chức tạo hội thành công cao cho nhân viên đảm nhận vai trò Các nhân viên luân chuyển vào vị trí sau năm thường phấn khởi đầy sáng tạo Đừng xem việc luân chuyển giống việc bạn đào thải đó, nhân viên có số người khơng tốt khơng nên gửi người qua phận khác Việc làm cho nhà quản trị mang thêm tai tiếng Luân chuyển nhân viên xem kỹ thuật chắn nhằm đảo bảo nhân viên không rời bỏ công ty Đôi nhân viên cảm thấy công việc họ mệt mỏi, nhàm chán tức họ tìm cơng việc khác thú vị Nhiều nhà tuyển dụng đặt mục tiêu “tuyển nhân viên có kinh nghiệm” người có kinh nghiệm làm việc sáng tạo Việc luân chuyển đồng nghĩa với việc bạn thăng cấp cho nhân viên, đồng thời giảm nguy biến nhân viên thành cỗ máy biết làm công việc Lúc nhân viên khơng muốn tìm công việc tương tự công ty khác Luân chuyển nhân viên nâng cao tinh thần, hiệu làm việc tiết kiệm nhiều chi phí tuyển dụng cho cơng ty, đồng thời giúp cho nhân viên bạn tăng khả cạnh tranh cơng việc Lợi ích từ việc ln chuyển nhân viên góp nhặt kinh nghiệm vơ giá lĩnh vực mà họ tham gia Do biết rõ vai trò chức phận khác công ty lần luân chuyển, nhân viên dễ dàng đạt thành công vai trò Nếu cân nhắc vào vị trí mới, người thường có ý tưởng lạ, kết công ty bạn sở hữu nguồn cảm hứng sáng tạo vô giá Trong hầu hết doanh nghiệp, chương trình ln mang lại thành cơng lâu dài cho công ty Và phải nhân viên bạn hiểu rõ việc làm dễ dàng chấp nhận công việc phận cơng ty 3.6 Mở rộng nhiệm vụ giao phó cho nhân viên Theo cách này, nhân viên giao nhiều nhiệm vụ trách nhiệm công việc theo tăng lên Ví dụ, nhân viên phụ trách tài khoản phải thu phân công quản lý thêm số lượng tài khoản đó, họ chịu trách nhiệm thực thêm nhiệm vụ phận đó, họ có nhiệm vụ gửi thơng báo tới khu vực địa lí khác hay chịu trách nhiệm nhóm khách hàng 3.7 Cho nhân viên hội tự đề mục tiêu Nếu nhân viên tự đặt mục tiêu, họ nỗ lực gấp mười lần để hoàn thành kế hoạch Song để nhân viên tự đặt mục tiêu chung nguy hiểm Trò chơi cần nghệ thuật lãnh đạo nhà quản trị, sơ suất hỏng việc Bởi số nhân viên giống trẻ em nhà trẻ, họ đề mục tiêu đầy tham vọng khơng cách thực Trong mục tiêu thật nhà lãnh đạo cho nhân viên tự đặt mục tiêu là: làm cho nhân viên thực mục tiêu 3.8 Xây dựng văn hố khơng trách phạt Bất có lúc thất bại phải chấp nhân thất bại Tuy nhiên, để động viên cách hiệu quả, nhà quản trị cần phải xây dựng mơi trường văn hố khơng có khiển trách thất bại Sai lầm cần nhận biết sử dụng để rút kinh nghiệm cho thành công tương lai Quản lý cách động viên xây quanh uỷ quyền nên có hai mối lo sợ rủi ro: người uỷ quyền thực cơng việc thất bại, cơng việc thất bại Để hội đạt thành công lớn cần phải hiểu dược chất rủi ro Đó phải bước tính tốn khơng phải mơ hồ Đảm bảo người uỷ quyền hiểu đầy đủ công việc trước thực Vì việc thất bại yếu quản lý người thực Nếu thất bại nên thảo luận nguyên nhân thất bại để rút loại trừ chúng tạo nên tảng vững cho thành công tương lai Thái độ xây dựng cảm thông với thất bại động viên khuyến khích nhân viên Nếu trách phạt thất bại hay làm người khác làm việc sợ hãi không đem đến thành công lâu dài 3.9 Xây dựng hợp tác Yếu tố môi trường động viên hợp tác mà nhà quản trị xây dựng cho nhân viên, kì vọng nhà quản trị Cần phải kiểm soát hỗ trợ nhân viên làm việc phải đảm bảo không làm hỏng nhiệt tình người Hai câu hỏi có tính chất động viên “ tơi làm điều khiến anh nản lịng cơng việc” “ tơi nên làm để giúp anh làm việc tốt hơn” Nếu nhà quản trị hợp tác cách hành động theo câu trả lời nhân viên, ví dụ đầu tư trang thiết bị hay đào tạo huấn luyện đem lại cải thiện đáng kể việc động viên Không hành động khiến nhân viên nản lịng Mục đích để giúp nhân viên tự giúp đỡ thân Các mức độ kiểm sốt thay đổi từ việc ln kiểm tra phê duyệt hành động đến việc người tự làm họ muốn đánh giá công việc Tăng đồng viên cách kiểm sốt thay kiểm sốt liên tục trước Để làm điều này, trước tiên thảo luận thống nhiệm vụ, mục tiêu phương pháp làm việc, sau để nhận viên tự tiến hành công việc cách độc lập, báo cáo tiến độ sai lệch đáng kể Trong trường hợp có vấn đề, đừng khiển trách mà phải xem xét cách khắc phục Hơn nữa,nhà quản trị cần phải biết cách sử dụng giọng nói phù hợp với thơng tin mà cần truyền tải Sự chân thật thể giọng nói nhân viên muốn làm việc với người quản lý thân thiện Tránh việc xuống giọng cuối câu điều làm người khác hăng hái Nhà quản trị cần phải giữ bình tĩnh, đừng lộ vẻ lo lắng người nghe lo lắng theo Kết luận Hoạt động quản trị từ xưa đến hoạt động định thành công doanh nghiệp Chính thế, hàng năm doanh nghiệp khoản tiền không nhỏ nhằm chi trả cho hoạt động quản trị mà bao gồm kế hoạch động viên nhân viên Những năm trở lại đây, với phát triển nhanh chóng kinh tế, doanh nghiệp có điều kiện phát triển lớn mạnh, lợi nhuận hàng năm tăng đặn Đó tín hiệu tốt cho kinh tế dẫn tới việc hoạt động động viên nhân viên ngày bị vật chất hóa trở nên tốn hết Các doanh nghiệp có điều kiện vật chất tốt nên tập trung vào hình thức tăng lương, thưởng vật để khích lệ tinh thần làm việc nhân viên mà quên yếu tố khác mang lại hiệu tương tự với mức chi phí thấp nhiều Tuy nhiên, từ đầu năm 2008 đến nay, kinh tế giới đối mặt với khủng hoảng tồi tệ lịch sử phát triển kinh tế Các doanh nghiệp gặp phải nhiều khó khăn cắt giảm mạnh khoản chi mình, tất yếu có khoản chi dành cho việc động viên cơng nhân viên Phải thời điểm thích hợp để doanh nghiệp xem xét lại biện pháp khích lệ nhân viên mình, làm để trì hoạt động quản trị hiệu mà tiết kiệm chi phí Bài tiểu luận đề tài “ Động viên nhân viên” em với biện pháp động viên nhân viên tiết kiệm chi phí ngắn hạn dài hạn hi vọng đưa tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp thời điểm Và kinh tế phát triển ổn định biện pháp trình bày nên áp dụng thường xuyên nhằm tránh cho doanh nghiệp khỏi lãnh phí khơng đáng có mà đạt hiệu hoạt động cao Đề tài: Sau tiếp nhận nhân viên mới, tổ chức cần làm để giúp họ nhanh chóng thích ứng với văn hố doanh nghiệp? Lời mở đầu: Sau q trình tuyển dụng, công ty muốn nhân viên nhanh chóng hịa nhập vào mơi trường làm việc Do đó, bước thực quan trọng doanh nghiệp đào tạo nhân viên để họ thích nghi với cơng việc, văn hố công ty, tự tin làm việc hiệu Việc định hướng huấn luyện cho nhân viên từ bước đầu vào công ty định đến hiệu làm việc đội ngũ nhân viên sau này, giữ họ lại lâu dài với doanh nghiệp đem đến thỏa mãn cho khách hàng Điều không dễ dàng họ không hỗ trợ thích đáng Nếu cơng tác tiếp nhận nhân viên không trọng làm tốt, khả nhân viên khởi động khơng có “lửa” cao Ấn tượng tốt đẹp ngày làm việc yếu tố giữ chân nhân viên lại với công ty sau Và việc chuẩn bị đón nhân viên cách chu đáo thơi thúc họ cố gắng để bắt kịp tính chun nghiệp cơng ty Q trình giúp nhân viên tuyển dụng làm quen thích nghi với mơi trường thường gọi theo tiếng Anh “onboarding” (tạm dịch trình đào tạo nhập mơn), bao gồm tồn việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp nhân viên cảm thấy tự tin thực công việc hồ nhịp theo văn hố cơng ty cách nhanh chóng Q trình đào tạo nhập môn định nhiều vào suất làm việc nhân viên trung thành họ với tổ chức, q trình khơng đơn dừng lại việc dẫn nhân viên giới thiệu với tất nhân viên cũ trình bày tóm tắt cho họ nhiệm vụ Những người giám sát trực tiếp nhân viên cần lưu ý đào tạo nhân viên không kỹ chuyên môn cơng việc họ mà cịn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu cơng việc phịng ban khác nhau, để từ họ có cảm giác có nhiều liên quan đến cơng việc chung 13 điều cần làm nhân viên gia nhập công ty: Quy trình làm việc: Bạn cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, chuẩn bị sẵn tài liệu liên quan đến cơng việc doanh nghiệp để nhân viên hình dung cơng việc phải làm Cần thiết bạn tổ chức buổi huấn luyện kỹ cho họ Giúp nhân viên làm thử công việc họ vài lần Điều giúp họ biết điều bạn muốn không muốn thực công việc tới họ Phổ biến thông tin bản: Không nên bắt nhân viên phải nhớ tất thông tin, nhiệm vụ kỹ cần thiết ngày vào Họ cảm thấy áp lực “sợ” công việc mà bạn giao mà Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc trau dồi thêm kinh nghiệm công việc khác ngồi cơng việc mà họ đảm trách Có chuẩn bị trước để giúp họ thăng tiến phát triển nghề nghiệp họ mong muốn Có kế hoạch, hướng Hai chữ “xung đột” thường gợi lên mối quan hệ tiêu cực, chẳng hạn tranh cãi, căm ghét, cáu giận, cảm giác tổn thương, hoài nghi, Nhưng thực tế, “xung đột” có tác động tới hành động lẫn hiệu công việc nhân viên? Stephen Robbins, tác giả sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột “Một quy trình bắt đầu bên nhận thấy bên có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều bên thứ quan tâm” Stephen định nghĩa xung đột đơn giản căng thẳng Cách thức công ty nhân viên công ty đương đầu với xung đột thường phản chiếu trực tiếp đặc điểm hay bầu khơng khí nhà quản lý xây dựng cho công ty Nếu nhà quản lý né tránh xung đột, nhân viên Nếu nhà quản lý nắm lấy hội nhìn nhận xung đột gắn kết tích cực tiềm tàng cá nhân hay nhóm, nhân viên công ty Câu hỏi đặt lợi bất lợi xung đột hay căng thẳng gì? Để trả lời câu hỏi này, Robbins cho công ty cần quan tâm tới giá trị thân xung đột kết hợp tiềm xung đột cho hiệu suất công việc cao, thấp hay trung bình Có vài viễn cảnh xảy cách thức cơng ty tạo xung đột hay đương đầu với chúng Xung đột thấp/Tiềm thấp: Khi nhà quản lý xem không lo lắng tới nhân viên làm giao tiếp lẫn xung đột nhà quản lý nhân viên mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc gắn kết chung nhóm thấp Điều thường xuất nhân viên không quan tâm tới công việc họ hay kết nỗ lực bỏ Đây phản ứng với việc nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơn giản để ý tới cơng việc họ Tình xuất nhiều công ty, tổ chức lớn hay quan nhà nước Trên cương vị quản lý, sếp công ty cần đánh giá chất lượng loại hình giao tiếp tồn công ty Các nhà quản lý cần chuyển bầu khơng khí tiêu cực lãnh đạo thành bầu khơng khí tích cực nhiệt huyết Nhiệm vụ thực việc tham gia vào hành động thường nhật vài nhân viên nhằm cho họ thấy cách thức tích cực hiệu để giao tiếp Xung đột cao/Tiềm thấp: Đây tình khác với kết bất hạnh tương tự Khi mức độ xung đột cao - hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn khơng rõ ràng hay quy trình cơng việc phức tạp – xung đột tiêu cực, gắn kết kết công việc nhân viên thấp Ở đây, chí nhân viên quan tâm tới cơng việc họ, mối e ngại xung đột lớn che phủ khả hồn thành tốt cơng việc nhân viên công ty Đây rõ ràng thời điểm mà nhà quản lý cần làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu giao tiếp tiêu cực Xung đột trung bình/Tiềm cao: Tình thứ ba thể xung đột mức trung bình Các nhà quản lý nhân viên tạo thách thức cho nhau, phản bác suy nghĩ, đưa giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải Tất việc thực mà xúc phạm hay gây bực cho người khác Kết gắn kết cao chất lượng công việc hiệu Các nhân viên tin vào họ thực cảm thấy gắn bó với sếp, với cơng việc với kết cơng việc Đây xem hồ hợp tối ưu căng thẳng hiệu suất Đơi nhân viên, hành động, thái độ lời nói khơng thích hợp, làm cho tập thể chống lại Trong trường hợp này, phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải xung đột Cịn tình phức tạp bạn phải chọn cách làm khác Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty, thù địch đồng nghiệp dành cho lại có sở xác đáng, bạn nên đề nghị tự Cũng có nhân viên thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bảo thủ phương pháp mới, muốn phận làm việc hiệu hơn, tập thể khơng muốn điều Họ chống đối, hay ngược lại, đưa lên vị trí cao phận để dồn cho toàn công việc chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo Khi đó, bạn khơng thể thuyết phục nhóm thay đổi thái độ, bạn buộc người phải chấp hành mệnh lệnh Với thời gian, thành phần tập thể có thay đổi điều ln có lợi cho cơng ty Những công việc nhà quản trị cần làm để giải xung đột tổ chức Thấu hiểu hoàn cảnh việc quan trọng để lãnh đạo cách hiệu Một số trường hợp cần đến định độc đốn số trường hợp khác khơng thể độc đốn Các lãnh đạo phải làm việc vô số bối cảnh khác nhau, dù bối cảnh lãnh đạo thiết phải hiểu văn hóa, phân chia quyền lực, nhu cầu đòi hỏi người theo mình, sức ép thời gian dịng chảy thông tin Ronald Heifetz, nhà lý luận lãnh đạo, nhấn mạnh điều trước tiên mà người lãnh đạo phải tiên đốn tính cần đến giải pháp kỹ thuật thủ tục hay địi hỏi thay đổi mang tính thích nghi Trong trường hợp đầu tiên, lãnh đạo có lẽ phải phân biệt rõ ràng vai trò quy tắc, lập lại trật tự nhanh chóng đưa giải pháp Nếu trường hợp thứ hai, lãnh đạo có phải để xung đột lên, thách thức quy tắc vai trị khơng cịn hữu ích đội ngũ cảm nhận sức ép bên để họ học cách nắm bắt thách thức mang tính thích nghi Thậm chí cịn phải đưa định mang tính trì hoãn Các lãnh đạo thường cố gắng định nhanh để giảm căng thẳng cho người theo khơng sử dụng căng thẳng để tạo thành kinh nghiệm học Đó hình ảnh khác tài lãnh đạo thay đơn "trận chiến" Mâu thuẫn, xung đột xảy nhiều hay xảy mức độ cao gây tác động tiêu cực tới doanh nghiệp: hiệu làm việc giảm sút mối quan hệ bị suy giảm Năng lực, thời gian lẽ dành cho cơng việc lại dành cho mâu thuẫn, xung đột Người at tập trung vào làm việc bị ức chế, luôn nghĩ tới cách giành chiến thắng, hay âm mưu trả thù Môi trường làm việc trở nên căng thẳng, ức chế Mâu thuẫn kéo dài có nguy lan toàn doanh nghiệp tác động tới người khơng liên quan tới mâu thuẫn, xung đột Doanh nghiệp khả kiểm soát, suất làm việc giảm, chí cịn bị tàn phá mâu thuẫn Mâu thuẫn xảy ra, dù cấp độ làm rạn nứt tới mối quan hệ doanh nghiệp Niềm tin không cịn khó hợp tác, giúp đỡ cơng việc, dẫn tới nhân viên nghỉ việc lãnh đạo sa thải nhân viên Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thơng tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn, xung đột Bước 1: Thiết lập tranh tổng quát Tùy tình xảy ra, bạn ứng dụng phương pháp IBR hay phượng pháp riêng bạn Nhưng bạn phải bảo đảm bạn hiểu chất xung đột vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn giải tốt thông qua thảo luận, đối thoại tranh chấp nóng nảy Nếu vấn đề cần giải có liên quan đến bạn phải ln tự nhắc nhở phải bình tĩnh khơng thiên vị cho cá nhân Sử dụng kỹ nghe để đảm bảo bạn nghe hiểu quan điểm họ Lắng nghe: Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột * Trình lại vấn để nghe * Làm đơn giản * Tóm tắt lại tồn biết Và phải bảo đảm nói, bạn phải dùng thái độ thật bình tĩnh mang tính xây dựng khơng phải giọng điệu khiêu khích, moi móc… Ra định đình chiến: Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột, thông báo thời hạn giải cho bên Bước 2: Tập hợp thông tin có u cầu bên cung cấp thơng tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực itếp gián itếtp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thơng tin xác, có giá trị Bây bạn cẩn phải làm bật lên lợi ích, nhu cầu điều bạn lo lắng cách hỏi người xung quanh vấn đề mà bạn phải đối mặt, phải bảo đảm bạn tơn trọng ý kiến đóng góp họ mong muốn họ góp phần việc giải chúng Cố gắng hiểu động lực mục đích họ hành động bạn ảnh hưởng đến họ Bạn phải đặt câu hỏi như: Hành động bạn có tác dụng nào? Nó ảnh hưởng đến khách hàng sao? Nó có cản trở cơng việc cơng ty hay khơng? Và bạn phải ln tự nhắc khơng để tình cảm cá nhân liên quan giải vấn đề * Lắng nghe hiếu quan điểm người xung quanh * Nhận dạng vấn đề rõ ràng xác * Duy trì tính linh họat * Phân biệt luồng tư tưởng Bước 3: Kiểm định lại vấn đề Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Bước giống bước trên, bạn nhìn lại bạn xác định kiểm định xem chúng có thật xác chưa? Sự phân biệt dạng xung đột khác dẫn tới việc chọn hướng giải khác Bước 4: Phát thảo hướng giải có Một giải pháp thật hiệu chúng thỏa mãn yêu cầu hai bên xung đột Cho nên, phát thảo giải pháp có phương pháp hiệu tạo điều kiện cho đối tượng xung đột tham gia bày tỏ ý kiến, nguyện vọng, giải pháp Bước 5: Thương lượng để tìm giải pháp Xung đột thật giải hai bên hiểu mong muốn đối phương giải pháp thật thỏa mãn địi hỏi hai phía Tuy nhiên có giải pháp địi hỏi phải có thỏa hiệp từ hai bên Trong trường hợp bạn xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-win) Phương pháp giúp bạn tìm giải pháp tốt để thỏa mãn hai phía hịang cảnh khó khăn Có nguyên tắc thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh tơn trọng đối phương Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua - thua ba thắng - thắng Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho DN Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy khơng cịn thời gian để chờ đợi éây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng thắng đòi hỏi lòng tin khả nǎng lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu có quan tâm lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn Bài học áp dụng cho cá nhân Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều không đơn giản địi hỏi ta phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa hướng giải hợp lý Giải tốt xung đột dẫn đến kết sau: Tăng cường hiểu biết: Thảo luận phương pháp nhanh giải xung đột, để họ nói suy nghĩ mình, bạn người cầm trịch cố gắng hiểu họ cách thật khách quan, cho họ biết họ hoàn tồn đạt mục tiêu họ mục tiêu tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác cơng ty bạn thành tích ln nhận biết đánh giá cách khoa học; Tăng cường liên kết: Một xung đột giải hiệu quả, họ thấu hiểu tình cảm, sở thích, hồn cảnh…, điều tạo cho họ niềm tin vào khả làm việc nhóm hướng đến mục tiêu tổ chức Nâng cao kiến thức thân: Xung đột đẩy cá nhân phải nỗ lực để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” họ, giúp họ hiểu vấn đề thật quan trọng họ, hướng họ đến thành công nhanh Tuy nhiên, xung đột không giải cách có khoa học hiệu quả, chúng gây nên hậu khơn lường Xung đột nhanh chóng dẫn đến thù hằn cá nhân Cơng việc nhóm bị phá vỡ, tài bị bỏ phí, dễ kết thúc việc phản đối đổ lỗi lẫn điều khơng có lợi cho cơng ty bạn Kết luận Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân lãnh đạo giỏi tìm hướng giải Nếu khơng rõ nguyên nhân cách giải sai lầm Các lãnh đạo có trách nhiệm tạo mơi trường làm việc cho tạo điều kiện tốt khuyến khích nhân viên, cho phép họ đóng góp phát triển Trong công việc, bất đồng lẫn điều khơng thể tránh Nếu bất hồ xảy tiến triển thành xung đột cá nhân, người lãnh đạo cần can thiệp để trì lại cân Hồ giải xung đột kỹ mà người lãnh đạo sở hữu với chuẩn bị thực hành thường xuyên Khi giải xung đột, điều quan trọng phải nhận nên sử dụng kỹ thuật quản lý xung đột riêng biệt dựa tình người liên quan Xung đột làm tính đồn kết hiệu cơng việc nhóm hay công ty Quản lý không cách sinh xung đột cơng ty Nó mau chóng lớn nhanh không giải thỏa mãn Và tính đồn kết bị đi, cơng việc đòi hỏi cộng tác trở thành nỗi ám ảnh nhân viên Trong tình này, bạn nên làm cho xung đột dịu xuống Thảo luận cách bình tĩnh với thái độ xây dựng tập trung vào thẳng vấn đề không vào cá nhân Nếu làm điều người lắng nghe cẩn thận hiểu vấn đề đưa giải pháp nhằm giải vấn đề cách hiệu Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho DN Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng Có ... KHOA THƯƠNG MẠI_DU LỊCH_MARKETING BỘ MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC TIỂU LUẬN NHÓM: HÀNH VI TỔ CHỨC GVBM: Phan Thị Minh Châu Lớp: Thương mại _ K33 Nhóm: Nhóm sinh vi? ?n thực hiện: Lê Nguyễn Phúc Anh Nguyễn... giận, cảm giác tổn thương, hồi nghi, Nhưng thực tế, “xung đột” có tác động tới hành động lẫn hiệu công vi? ??c nhân vi? ?n? Stephen Robbins, tác giả sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức) , định... thiện đáng kể vi? ??c động vi? ?n Không hành động khiến nhân vi? ?n nản lịng Mục đích để giúp nhân vi? ?n tự giúp đỡ thân Các mức độ kiểm sốt thay đổi từ vi? ??c ln kiểm tra phê duyệt hành động đến vi? ??c người