Bài thảo luận Môn Hành vi tổ chức Đại học thương mại tài liệu học online ............................................................................................................................................... đại học thương mại khoa quản trị nhân lực ........................................................................................................
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN Tình 4: Trọng làm việc phịng kỹ thuật năm Anh ln làm việc tích cực người nhạy bén Với thành tích xuất sắc Trọng đề bạt làm trưởng phòng kỹ thuật Trong cương vị cảm thấy có nhiều quyền lực Anh quát nạt lệnh đòi hỏi người phải tuân phục nhân viên phòng là người thơng minh có kinh nghiệm Trọng quan tâm đến ý kiến họ Anh tự tin vào lực anh thực khó chịu với góp ý cho Trọng muốn nhân viên anh thực thi yêu cầu anh mà khơng bàn cãi hết Câu hỏi: 1, Trọng sử dụng quyền lực lãnh đạo? Đánh giá hiệu việc sử dụng quyền lực này? 2, Nếu nhà lãnh đạo cấp cao, đưa lời khuyên phong cách lãnh đạo nên thực lãnh đạo theo học thuyết lãnh đạo cho phù hợp với Trọng Phòng kỹ thuật? MỤC LỤC ĐỀ TÀI THẢO LUẬN .2 THÀNH VIÊN NHÓM CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm lãnh đạo quyền lực .5 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 1.1.2 Khái niệm quyền lực 1.2 Các học thuyết lãnh đạo 1.2.1 Học thuyết cá tính điển hình 1.2.2 Học thuyết hành vi .6 1.2.3 Học thuyết lãnh đạo theo tình 1.3 Các loại quyền lực tổ chức 11 1.3.1 Quyền lực ép buộc (quyền chế tài) 11 1.3.2 Quyền khen thưởng 12 1.3.3 Quyền lực hợp pháp 12 1.3.4 Quyền lực chuyên gia .12 CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG 13 2.1 Trọng sử dụng quyền lực lãnh đạo? Đánh giá hiệu việc sử dụng quyền lực này? .13 2.2 Nếu nhà lãnh đạo cấp cao, đữa lời khuyên phong cách lãnh đạo nên thực lãnh đạo theo học thuyết lãnh dạo cho phù hợp với Trọng Phòng kỹ thuật? .15 CHƯƠNG 3: LIÊN HỆ THỰC TIỄN VÀ KẾT LUẬN 17 Liên hệ phong cách lãnh đạo Bill Gates Steve Jobs 17 Kết luận 19 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm lãnh đạo quyền lực 1.1.1 Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân hay nhóm nhằm đạt mục đích tình định Phong cách lãnh đạo Có loại phong cách lãnh đạo điển hình: Chuyên quyền :Người quản lý định vấn đề hướng dẫn cho nhân viên thực Nhân viên không tham gia ý kiến trình Thuyết phục: Người quản lý định vấn đề, giải cho nhân viên cố gắng thuyết phục, khuyến khích họ thực định cách tự nguyện Dân chủ: Người quản lý thảo luận với nhân viên vấn đề cần giải quyết, xem xét cân nhắc lời khuyên, giải pháp cho nhân viên đề xuất, đưa kết luận cuối Tham gia: Người quản lý nhận định vấn đề xem xét giới hạn nhân viên thảo luận giải pháp Quyết định cuối dựa sở trí người quản lý tất thành viên 1.1.2 Khái niệm quyền lực Khái niệm: Quyền lực khả gây ảnh hưởng tới định cá nhân hay tập thể Sự khác biệt lãnh đạo quyền lực Lãnh đạo Quyền lực - Lãnh đạo địi hỏi có phù hợp mục tiêu người lãnh đạo người lãnh đạo -Người lãnh đạo tổ chức ln có quyền lực định với nhân viên -Quyền lực khơng địi hỏi phải có tính phù hợp mục tiêu mà phụ thuộc đơn -Người có quyền lực khơng thiết phải người lãnh đạo 1.2 Các học thuyết lãnh đạo 1.2.1 Học thuyết cá tính điển hình Học thuyết cho người lãnh đạo có số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường khơng có Cụ thể là, người lãnh đạo khác với người không làm lãnh đạo chỗ họ có đặc điểm sau đây: Nghị lực tham vọng, Mong muốn trở thành lãnh đạo có khả gây ảnh hưởng đến người khác Chính trực (trung thực chân thật quan hệ với người khác) Tự tin(quyết đoán, dứt khốt tin tưởng mình) Thơng minh Hiểu biết rộng chun mơn ➥ Chính khơng phải tất cá nhân có phẩm chất này, nên người có phẩm chất coi nhà lãnh đạo tiềm Học thuyết nghi ngờ khả đào tạo cá nhân để họ đảm nhiệm cương vị lãnh đạo Theo họ, đào tạo lãnh đạo có hiệu người có lực lãnh đạo bẩm sinh.Hạn chế người theo học thuyết chỗ họ không thấy tác động yếu tố ngoại cảnh đến hiệu lãnh đạo Trên thực tế, cá nhân trở thành người lãnh đạo họ có đặc điểm, cá tính phù hợp nêu Tuy nhiên, họ lãnh đạo tổ chức thành công họ biết lựa chọn biện pháp định phù hợp hoàn cảnh cụ thể 1.2.2 Học thuyết hành vi Từ cuối năm 40 đến thập kỷ 60, nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến hành vi ứng xử người lãnh đạo với hy vọng tìm đặc trưng phong cách họ Hai cơng trình nghiên cứu tiếng quan tâm đến phong cách ứng xử người lãnh đạo nghiên cứu trường đại học Tổng hợp bang Ohio nghiên cứu trường đại học Michigan Nghiên cứu trường đại học Ohio Một lý thuyết hành vi mang tính tồn diện mô lý thuyết xây dựng sở nghiên cứu Trường đại học Ohio vào cuối năm 1940 Mục tiêu nghiên cứu xác định đặc điểm hành vi ứng xử nhà lãnh đạo Họ đặc biệt ý tới hai khía cạnh chủ yếu khả tổ chức quan tâm - Khả tổ chức mức độ nhà lãnh đạo xác định vai trị cấp phối hợp hoạt động nhằm đạt mục tiêu Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ công việc đề mục tiêu - Sự quan tâm mức độ mà người lãnh đạo có mối quan hệ nghề nghiệp sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp quan tâm tới tâm tư nguyện vọng cấp Để thu thập thông tin hành vi nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu Trường Đại học Ohio xây dựng bảng câu hỏi có tên "Bảng mô tả hành vi lãnh đạo" Bảng câu hỏi gồm 15 mục với câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu nhà lãnh đạo: Khả tổ chức quan tâm Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi người lãnh đạo trực tiếp Bảng trình bày ví dụ đánh giá nhân viên người lãnh đạo theo tiêu chí: mức độ quan tâm khả tổ chức Sự quan tâm Khả tổ chức Người lãnh đạo dành thời gian để lắng nghe ý kiến thành viên nhóm Người lãnh đạo thân mật dễ gần Người lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể cho thành viên nhóm Người lãnh đạo yêu cầu thành viên nhóm tuân thủ nguyên tắc qui định đề Ngoài bảng câu hỏi dành cho nhân viên, nhóm nghiên cứu cịn xây dựng bảng câu hỏi dành riêng cho nhà lãnh đạo nhằm mục đích thu thập ý kiến họ phong cách lãnh đạo Kết nghiên cứu nhà lãnh đạo có khả tổ chức quan tâm cao làm việc hiệu hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn so với người có đầu óc tổ chức, có quan tâm, khơng có khả tổ chức lẫn quan tâm Tuy nhiên, người lãnh đạo lúc mang lại kết tích cực Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả tổ chức cao ln địi hỏi nhân viên phải hồn thành nhiệm vụ mức cao được, chấp hành tốt kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ công việc Những người không đáp ứng yêu cầu bị khiển trách sa thải Vì vậy, mức độ thỏa mãn cơng việc số người giảm biến động nhân xảy Nói tóm lại, nghiên cứu trường Đại học tổng hợp Bang Ohio cho thấy người lãnh đạo có khả tổ chức cao quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết tích cực Tuy nhiên, hiệu lãnh đạo chịu ảnh hưởng mơi trường bên ngồi Vì nhân tố ngoại cảnh cần đưa thêm vào xem xét lý thuyết Nghiên cứu trường đại học Michigan Trong thời gian, trường đại học Michigan thực nghiên cứu lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử nhà lãnh đạo Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: - Lãnh đạo lấy người làm trọng tâm lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Lãnh đạo lấy người làm trọng tâm người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu cấp chấp nhận khác biệt cá nhân thành viên -Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới nhiệm vụ phải thực khía cạnh kỹ thuật cơng việc Mối quan tâm họ làm để hồn thành cơng việc thành viên nhóm phương tiện để đạt mục tiêu Các nhà nghiên cứu Michigan đánh giá cao nhà lãnh đạo lấy người làm trọng tâm Họ cho phong cách lãnh đạo tạo thỏa mãn lớn cho người lao động, suất làm việc cao Trong làm việc lãnh đạo người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy thỏa mãn suất lao động thường thấp Tóm lại, học thuyết hành vi cố gắng xác định hành vi ứng xử đặc trưng người lãnh đạo Tuy nhiên, học thuyết cá tính điển hình, nhà nghiên cứu học thuyết hành vi không xác định ảnh hưởng yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại nhà lãnh đạo 1.2.3 Học thuyết lãnh đạo theo tình Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay thất bại người lãnh đạo không đơn phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử họ Hoàn cảnh bên nhân tố ảnh hưởng quan trọng Vì phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình cụ thể Nhiều nhà nghiên cứu cố gắng xác định yếu tố môi trường ảnh hưởng tới tính hiệu lãnh đạo Học thuyết Fiedler, Học thuyết đường dẫn tới đích học thuyết lãnh đạo theo tình (hay cịn gọi học thuyết ngẫu nhiên - yếu tố môi trường tác động đến việc lãnh đạo thường mang tính ngẫu nhiên) nhiều người quan tâm 1.2.3.1 Học thuyết Fiedler Fred Fiedler phát triển mơ hình lãnh đạo theo tình Ông cho hiệu hoạt động nhóm phụ thuộc vào hoà hợp nhà lãnh đạo với nhân viên mức độ ảnh hưởng điều kiện bên ngồi Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu người ta phải xác định phong cách lãnh đạo người đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách Với quan điểm trên, nghiên cứu Fiedler chia thành giai đoạn: Giai đoạn 1: Xác định phong cách người lãnh đạo Fiedler cho phong cách lãnh đạo cá nhân chìa khóa dẫn tới thành công nhà lãnh đạo Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định lấy người làm trọng tâm lấy công việc làm trọng tâm Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng Fiedler cho phong cách lãnh đạo khả bẩm sinh người thay đổi Vì có tình phù hợp với phong cách lãnh đạo “định hướng cơng việc” mà người vị trí lãnh đạo lại có phong cách “định hướng quan hệ”, cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt hiệu làm việc tối ưu Điều cần thiết phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh Giai đoạn 2: Fiedler xác định ba nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo Đó mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền người lãnh đạo o Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên mức độ tin cậy, trung thực tôn trọng cấp nhà lãnh đạo o Cấu trúc nhiệm vụ mức độ có tổ chức phân cơng cơng việc cho cấp o Thẩm quyền người lãnh đạo mức độ ảnh hưởng người lãnh đạo việc kỷ luật, thăng cấp tăng lương cho nhân viên Fiedler tin điều chỉnh yếu tố để chúng phù hợp với hành vi nhà lãnh đạo Giai đoạn 3: Đánh giá tình theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên) Fiedler cho quan hệ lãnh đạo - nhân viên tốt xấu, cấu trúc nhiệm vụ cao thấp thẩm quyền lãnh đạo mạnh yếu Bằng cách tổ hợp ba biến số hồn cảnh này, tồn tám hình nhóm tình khác mà nhà lãnh đạo gặp phải Các yếu tố hoàn cảnh I II III IV V VI VII Quan hệ lãnh đạonhân viên Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Cơ cấu nhiệm vụ Cao Cao Thấp Thấp Cao Vị trí quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu VIII Kém Cao Thấp Thấp Mạnh Yếu Mạnh Yếu Giai đoạn 4: Lựa chọn tình (hồn cảnh) phù hợp với phong cách lãnh đạo Theo Fiedler, gặp hoàn cảnh I VIII, nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ thành công Tuy nhiên nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ hoạt động tốt trường hợp tương đối thuận lợi, chẳng hạn - loại IV, loại VI Tóm lại, quan điểm Fiedler tập trung chỗ: Phong cách lãnh đạo khơng thay đổi tình xác định giá trị ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ thẩm quyền lãnh đạo Như vậy, để lãnh đạo có hiệu người ta có hai cách: o Cách thứ lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp với tình Chẳng hạn, tình hình nhóm khơng thuận lợi có người quản lý theo định hướng quan hệ cơng việc nhóm cải thiện cách thay người quản lý hành người quản lý khác theo định hướng nhiệm vụ o Cách thứ hai thay đổi tình để phù hợp với nhà lãnh đạo Điều thực cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ tăng/giảm thẩm quyền người lãnh đạo việc tăng lương, thăng chức kỷ luật Mơ hình Fiedler khơng cho phép trả lời tất câu hỏi tính hiệu lãnh đạo Trên thực tế yếu tố bên quan hệ lãnh đạo nhân viên, cấu trúc công việc, thẩm quyền người lãnh đạo phức tạp lúc đánh giá cách xác Hơn logic bảng hỏi chưa thật rõ ràng câu trả lời đối tượng vấn không ổn định Tuy nhiên, ưu điểm so với học thuyết cá tính điển hình học thuyết hành vi tập trung chỗ: Mơ hình coi tính hiệu lãnh đạo hàm số phong cách lãnh đạo yếu tố môi trường 1.2.3.2 Học thuyết đường- Mục tiêu Thuyết Con đường – Mục tiêu Robert House phát triển, mơ hình lãnh đạo theo tình quan tâm Thuyết xây dựng sở nghiên cứu lãnh đạo trường đại học Ohio (khả tổ chức quan tâm) học thuyết kỳ vọng tạo động lực Học thuyết Con đường - Mục tiêu đưa hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu lãnh đạo: Đó yếu tố mơi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực thức nhóm làm việc) yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm nhận thức) Các yếu tố ngoại cảnh nằm kiểm sốt nhà lãnh đạo Vì vậy, nhà lãnh đạo hành động khơng có hiệu hành vi anh không phù hợp với yếu tố môi trường đặc điểm cấp House chia hành vi người lãnh đạo thành loại: Lãnh đạo định hướng công việc hoạt động với mục tiêu làm cho cấp biết kỳ vọng cấp lãnh đạo họ, xây dựng kế hoạch thực công việc hướng dẫn cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm hoạt động thể quan tâm tới nhu cầu nhân viên Lãnh đạo tham gia việc tham khảo ý kiến nhân viên sử dụng gợi ý họ trước đến định Lãnh đạo định hướng thành tích đề mục tiêu thách thức hy vọng cấp thực công việc với nỗ lực cao họ Học thuyết Con đường – Mục tiêu rằng: Tùy tình huống, nhà lãnh đạo có tất hành vi 1.3 Các loại quyền lực tổ chức 1.3.1 Quyền lực ép buộc (quyền chế tài) - Quyền chế tài hình thành sở cưỡng người khác Theo French Raven, sợ hãi sở quyền lực ép buộc Người ta phản ứng trước loại quyền lực lo sợ kết tiêu cực xảy người ta khơng tn theo - Quyền lực ép buộc xuất cá nhân (hay nhóm) áp dụng hay đe dọa áp dụng lệnh trừng phạt người khác, thực hành động gây thiếu an tồn tính mạng hay rút lại ủng hộ vốn có - Ở mức độ cá nhân, quyền ép buộc xuất sức mạnh thể lực, khả đưa rút lại ủng hộ tình cảm, cơng việc Những đem lại cho cá nhân phương tiên để làm nguy hại, phủ nhận ủng hộ người khác - Quyền ép buộc thực mức độ cao (mức độ tổ chức) Đó Nhà nước dựa vào quân đội quan pháp lý để điều hành đất nước, buộc công dân phải tôn trọng pháp luật, giới kinh doanh dựa vào việc kiểm soát nguồn lực kinh tế, trường phổ thông trường đại học dựa vào quyền buộc học 1.3.2 Quyền khen thưởng - Trái lại với quyền ép buộc quyền khen thưởng Người khen thưởng người khác, cho người khác có giá trị có quyền lực với họ Sự khen thưởng mà người khác cho có giá trị Trong bối cảnh tổ chức, khen thưởng tiền đánh giá cao kết công việc, thăng quan tiến chức, việc chuyển tới vị trí cơng việc phù hợp 1.3.3 Quyền lực hợp pháp Trong nhóm tổ chức thức, tùy thuộc vào vị trí mà cá nhân đạt nhiều quyền lực Đó gọi quyền hợp pháp Nó thể quyền lực người có vị trí thân họ máy phân quyền thức tổ chức Các vị trí có thẩm quyền bao gồm quyền ép buộc quyền khen thưởng Tuy nhiên, quyền hợp pháp có phạm vi rộng quyền ép buộc khen thưởng Quyền bao gồm việc chấp nhận thành viên tổ chức vào vị trí có thẩm quyền Chẳng hạn, hiệu trưởng trường học, giám đốc ngân hàng giao nhiệm vụ, nhân viên quyền phải nghe tuân thủ 1.3.4 Quyền lực chuyên gia Quyền lực chuyên gia ảnh hưởng mà cá nhân có thông qua cố vấn kỹ đặc biệt nhờ trình độ cao thân Chẳng hạn, ý kiến bác sỹ giỏi chuyên môn thường bệnh nhân tuyệt đối tuân thủ Sự cố vấn trở thành quyền lực mạnh để gây ảnh hưởng giới ngày trở nên có định hướng cơng nghệ Các cơng việc trở nên ngày chun mơn hóa ngày trở nên phụ thuộc vào “chuyên gia” để đạt mục tiêu 10 CHƯƠNG 2: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG Trọng làm việc phịng kỹ thuật năm Anh ln làm việc tích cực người nhạy bén Với thành tích xuất sắc Trọng đề bạt làm trưởng phòng kỹ thuật Trong cương vị cảm thấy có nhiều quyền lực Anh quát nạt lệnh đòi hỏi người phải tuân phục nhân viên phòng là người thơng minh có kinh nghiệm Trọng quan tâm đến ý kiến họ Anh ln tự tin vào lực anh thực khó chịu với góp ý cho Trọng muốn nhân viên anh thực thi yêu cầu anh mà không bàn cãi hết 2.1 Trọng sử dụng quyền lực lãnh đ ạo? Đánh giá hiệu việc sử dụng quyền lực này? - Trọng sử dụng quyền lực lãnh đạo là: Quyền chế tài (quyền ép buộc): Trong cương vị trưởng phòng kĩ thuật, Trọng quát nạt, lệnh địi hỏi người tn phục Trọng khó chịu với góp ý cho muốn nhân viên thực thi yêu cầu mà không bàn cãi hết Từ ta kết luận, Trọng sử dụng quyền lực ép buộc ( quyền chế tài ) cách lãnh đạo với nhân viên Khái niệm: Quyền chế tài hình thành sở cưỡng người khác Sự sợ hãi sở quyền lực ép buộc Người ta phản ứng trước loại quyền lực lo sợ kết tiêu cực xảy người ta không tuân theo Quyền hợp pháp: Quyền có Trọng trưởng phịng kỹ thuật – vi trí mà anh có làm việc tích cực nhạy bén Với vị trí trưởng phịng Trọng hồn tồn sử dụng quyền lực hợp pháp Khái niệm: Trong nhóm tổ chức thức, tùy thuộc vào vị trí mà cá nhân đạt nhiều quyền lực Đó gọi quyền hợp pháp Nó thể quyền lực người có vị trí thân họ máy phân quyền thức tổ chức Các vị trí có thẩm quyền bao gồm quyền ép buộc quyền khen thưởng Tuy nhiên, quyền hợp pháp có phạm vi rộng qyền ép buộc khen thưởng Quyền bao gồm việc chấp nhận thành viên tổ chức vào vị trí có thẩm quyền - Hiệu việc sử dụng quyền lực : 11 Quyền lực ép buộc ( quyền chế tài) Ưu điểm: + Giúp cho Trọng giải vấn đề cách nhanh chóng thường chớp hội + Đồng thời cách lãnh đạo giúp Trọng thể lực thân Nhược điểm: + Dù người tài năng,ln làm việc tích cực,nhạy bén,và ln có thành tích xuất sắc,nhưng điều khơng có nghĩa Trọng khơng mắc sai lầm Thế người góp ý,Trọng ln tỏ khó chịu,anh muốn nhân viên thực yêu cầu anh mà khơng bàn cãi Nhân viên quyền phát sai lầm nhà anh họ khơng dám nói khơng phép tự ý thay đổi định + Khơng vậy,Trọng cịn quan tâm đến ý kiến cấp họ người thơng minh có trách nhiệm Điều làm triệt tiêu tính sáng tạo nhân viên định Trọng thường cấp đồng tình,thậm chí cịn dẫn đến chống đối ngầm, làm uy tín lãnh đạo thân + Khi anh Trọng lạm dụng quyền chế tài quát nạt, lệnh đòi hỏi người phải tuân thủ khơng hợp lí hành vi tiêu cực, khơng hài lịng cơng việc, sử dụng phạm vi rộng lớn người quyền tạo bầu khơng khí tâm lý căng thẳng, dẫn đến uy tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối người quyền Trong vị anh Trọng cho bạn khả ép buộc người khác khơng nghiễm nhiên, có nghĩa anh Trọng có ý chí lý lẽ để sử dụng chúng việc lạm dụng quyền dẫn tới kết nhân viên kháng cự, chống lại Quyền hợp pháp: Ưu điểm: + Ở vị trí trưởng phịng kỹ thuật, Trọng nhiều người biết đến với lực mình, anh hồn tồn có quyền sử dụng quyền lực hợp pháp cách lãnh đạo với nhân viên phịng kỹ thuật Việc sử dụng khéo léo, linh hoạt quyền lực hợp pháp tạo nên hiệu công việc nhiệt tình, tuân thủ, phục tùng cấp Nhược điểm: + Tuy nhiên, Trọng lạm dụng quyền lực cách lãnh đạo, anh quát nạt lệnh cho nhân viên không nghe đóng góp ai, bắt buộc người làm theo thị 12 + Quyền lực dễ Trọng bị vị trí trưởng phịng + Quyền lực bị giới hạn phạm vi Phịng kỹ thuật Trọng lựa chọn quyền lực lãnh đạo cần có kết hợp hài hòa, linh hoạt quyền lực với để đạt hiệu cao cách lãnh đạo làm việc - Người lãnh đạo nên lắng nghe góp ý nhân viên q trình làm việc để hồn thiện đạt kết công việc cao nhất, đồng thời nâng cao tính chủ động sáng tạo nhân viên - Sử dụng quyền hợp pháp linh hoạt nhằm tạo uy tín thân đồng thời tạo mơi trường làm việc hài hòa vui vẻ lãnh đạo nhân viên - Sử dụng quyền lực ép buộc phải dựa tình thực tế đưa lý lẽ phù hợp tránh gây hành vi tiêu cực khơng hài lịng người - Người lãnh đạo cần có quyền lực khác như: quyền khen thưởng, quyền lực chuyên gia,…để tạo ủng hộ gắn bó nhân viên 2.2 Nếu nhà lãnh đạo cấp cao, đữa l ời khuyên phong cách lãnh đạo nên thực lãnh đạo theo h ọc thuy ết lãnh d ạo cho phù hợp với Trọng Phòng kỹ thuật? Nhận xét tình huống: Theo tình thấy Trọng sử dụng phong cách lãnh đạo chuyên quyền Trọng thiên sử dụng mệnh lệnh anh quát nạt lệnh địi hỏi người phải tn thủ theo ý nhân viên phòng người thơng minh có kinh nghiệm Trọng ln địi hỏi phục tùng tuyệt đối nhân viên cấp Anh ln cậy trưởng phịng có chức có quyền cao mà chèn ép nhân viên quyền, gây khó dễ cho họ khơng quan tâm đến cảm nhận ý kiến mà họ đưa Anh tự tin vào lực, kinh nghiệm, uy tín chức vụ để tự đề định buộc cấp phải làm theo ý muốn hay định Anh ln cảm thấy khó chịu với ý kiến đóng góp người khác • Trọng có nhận thức sai phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền Phong cách không đồng nghĩa với việc thường xuyên quát tháo, sai bảo nhân viên Trọng từ lúc nhận chức cảm giác có quyền lực nên thường 13 xuyên quát nạt lệnh với nhân viên Điều khiến cho nhân viên cảm thấy khó chịu, áp lực đơi có tư tưởng chống đối Nhân viên phòng lỹ thuật người thông minh nhiều kinh nghiệm Đặc điểm người thông minh vô tự tin, có chứng kiến, tơi cá nhân sáng tạo tuyệt vời Cách lãnh đạo Trọng dần làm sáng tạo, tự tin nhân viên Thậm chí người có tính mạnh họ chống đối lại ý kiến Trọng từ dẫn tới xích mích nhân viên nhà quản trị Lời khuyên phong cách lãnh đạo - Nếu nhà lãnh đạo cấp cao, tơi nghĩ tình Trọng nên sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ Vì phong cách phong cách phổ biến nhiều người theo đuổi Đây phong cách lãnh đạo mà nhà lãnh đạo cho phép một vài nhân viên tham gia vào trình đưa định trước vấn đề Theo đó, nhà lãnh đạo nhân viên tham gia vào qua trình bàn bạc đưa ý kiến, phân tích để xác định điều cần thiế phải thực cách thức để làm Tuy nhiên người định cuối người lãnh đạo Khi sử dụng phong cách nhà quản trị nhận tôn trọng nhân viên - Ưu điểm: sử dụng phong cách tạo mối quan hệ tích cực nhà quản trị nhân viên, tạo động lực cho nhân viên gúp họ làm việc tích cực hơn, suất hiệu họ tơn trọng Bên cạnh giúp họ phát huy tối đa tính sáng tạo chủ động công việc, phát huy lực vốn có thân Vấn đề giải nhanh thông qua thảo luận có góp ý nhân viên - Nhược điểm: phong cách đòi hỏi người lãnh đạo phải có tính đốn cao khơng dẫn đến tình trạng theo đuổi nhân viên không xác định hương đắn việc để không đưa định chậm chạp sai lệch Nên thực lãnh đạo theo học thuyết hành vi - Theo nghiên cứu trường ĐH Ohio: + Kết nghiên cứu nhà lãnh đạo có khả tổ chức quan tâm cao làm việc hiệu hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn so với 14 người có đầu óc tổ chức, có quan tâm, khơng có khả tổ chức lẫn quan tâm Từ thấy Trọng quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái kết làm việc tốt mối quan hệ phòng Kỹ thuật tốt - Theo nghiên cứu trường ĐH Michigan: Học thuyết lãnh đạo theo hành vi : Theo nghiên cứu Trường đại học Michigan họ phân biệt hai loại lãnh đạo: Lãnh đạo lấy người trọng tâm Lãnh đạo lấy công việc trọng tâm Với Trọng phòng kỹ thuật nên theo loại Lãnh đạo lấy người trọng tâm hay nói cách khác ứng với nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ Lãnh đạo lấy người làm trọng tâm người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu cấp chấp nhận khác biệt cá nhân thành viên Phong cách lãnh đạo tạo thoả mãn lớn cho người lao động , suất làm việc cao CHƯƠNG 3: LIÊN HỆ THỰC TIỄN VÀ KẾT LUẬN Liên hệ phong cách lãnh đạo Bill Gates Steve Jobs Có nhiều cách tiếp cận, hay nói xác phong cách lãnh đạo quản lý Những phong cách hình thành dựa hệ thống giả định luận thuyết riêng Mỗi người lựa chọn cho phong cách lãnh đạo/quản lý riêng dựa kết hợp yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị tiêu chuẩn cá nhân liên quan, cấp độ lớn yếu tố văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực chung mà hệ thống tổng thể chung đó, có phong cách thích hợp, ủng hộ phong cách khác lại khơng có điều kiện áp dụng Chúng ta thấy rõ điều qua bậc thầy lãnh đạo Steve Jobs Bill Gates Trong cách lãnh đạo, Bill Gates ln đặt vào vị trí nhân viên Ngồi ý tưởng cá nhân, ông đánh giá cao ý kiến nhân viên khác từ hình thành nên thành cơng Microsoft Bên cạnh đó, lòng tâm huyết thái độ làm việc chăm Bill Gates động lực phát triển cho cơng ty Ơng cho rằng, vận hành doanh nghiệp bạn gặp phải trắc trở nhiều thay đổi buộc phải thích nghi theo để đạt thành công Với cách làm việc thế, Gates tạo dựng cơng ty khơng trụ vững giơng bão mà cịn bay lên trở thành ngơi sáng 15 chói Qua q trình lãnh đạo mình, Gates phát triển nên cơng ty mà ln tận dụng tối đa kỹ nhóm, đưa cơng ty phát triển vượt bậc Cịn với Steve Jobs, ơng thuộc người đề cao đam mê ý tưởng thân cách lãnh đạo Với cách làm có phần ‘độc tài’ này, Jobs khắt khe với ý tưởng thành viên nhóm làm việc Những nhà lãnh đạo ln nhân vật chịu trách nhiệm cho việc định thường định dựa ý tưởng trực giác thân Mặc dù vài người, cách lãnh đạo thật khắc nghiệt mở cảnh cửa thành công cho Jobs Apple Với ý thức bẩm sinh sáng tạo, Jobs tạo nên cơng ty cơng nghệ lớn tồn cầu Mặc dù thái độ cách lãnh đạo ông bảo thủ số người, cống hiến đổi thiết kế ơng đem lại lợi ích khơng riêng Apple, mà cịn đẩy lồi người tiến lên, giúp ích cho tất người dùng giới Jobs hiểu tầm quan trọng việc nhận lấy rủi ro cịn bị coi nhà lãnh đạo chịu rủi ro lớn lớn giới Dù nghiệp ơng có lần mắc sai sót, Steve người đàng để học hỏi phong cách lãnh đạo “đặc biệt” cần thiết cho thành công Khi so sánh hai phong cách lãnh đạo Bill Gates Steve Jobs, tạ thấy hai cách làm việc khác hoàn toàn Trong Gates thể phong cách lãnh đạo theo lý trí Jobs nghiêng cảm tính trực giác Jobs quản lý dựa tùy tiện thất thường cảm xúc có phần bảo thủ với dịng ý tưởng mình, ơng thiên tài sáng tạo thiết kế Qua lần thử nghiệm gặp trúc trặc, Steve Jobs học lỗi lầm bị mắc phải suốt trình làm việc Phương pháp tạo nên Apple, doanh nghiệp thành cơng lĩnh vực cơng nghệ di động máy tính cá nhân Từ khác biệt Gates Jobs, thấy khơng có mơ hình cụ thể phong cách lãnh đạo để kinh doanh thành công Bài học chung rút khả nhận biết việc cần phải làm làm bước quan trọng cho người lãnh đạo để đạt suất cao đạt thành công Chúng ta thấy phong cách lãnh đạo dẫn tới thành cơng phải áp dụng hoàn cảnh phù hợp với đối tượng khác Kết luận Sau giải tình Trọng, rút kết luận sau: Trọng sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán sau lên cương vị trưởng phịng kỹ thuật hồn tồn khơng hợp lý tình Với việc anh quát nạt lệnh đòi hỏi người phải tuân phục nhân viên phòng là người thơng minh có kinh nghiệm anh khơng quan tâm đến ý 16 kiến người, điều thể thiếu tôn trọng nhân viên Mỗi người nhân viên có hội đưa ý kiến thể khả sáng tạo tất họ cần môi trường làm việc thoải mái để phát huy hết khả Hành vi lãnh đạo Trọng khiến nhân viên chán nản, khơng thể để đưa phương án tốt nhất, nghiêm trọng họ chán nản dẫn đến việc bỏ viêc làm Những điều gây hậu nặng nề cho doanh nghiệp Từ tình nêu trên, rút học, phong cách lãnh đạo có đặc tính riêng, nhà lãnh đạo phải lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh đối tượng áp dụng để tạo lối lãnh đạo đắn giúp cho doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ 17 ... 1.2 Các học thuyết lãnh đạo 1.2.1 Học thuyết cá tính điển hình 1.2.2 Học thuyết hành vi .6 1.2.3 Học thuyết lãnh đạo theo tình 1.3 Các loại quyền lực tổ chức ... niệm: Quyền lực khả gây ảnh hưởng tới định cá nhân hay tập thể Sự khác biệt lãnh đạo quyền lực Lãnh đạo Quyền lực - Lãnh đạo địi hỏi có phù hợp mục tiêu người lãnh đạo người lãnh đạo -Người lãnh đạo. .. Trọng sử dụng quyền lực lãnh đạo? Đánh giá hiệu vi? ??c sử dụng quyền lực này? .13 2.2 Nếu nhà lãnh đạo cấp cao, đữa lời khuyên phong cách lãnh đạo nên thực lãnh đạo theo học thuyết lãnh dạo cho