Bai tap Mon Hành Vi Tổ Chức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II TẠI TP HỒ CHÍ MINH ~~~~~~*~~~~~~ BÀI TIỂU LUẬN Đề Tài : Quản trị xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Giảng viên : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Học viên thực : Phan Trường Linh Mã số sinh viên : 1706025014 Lớp : CH24– eMBA Môn : Hành vi tổ chức HCM: 08-12-2017 PHẦN I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT Khái niệm xung đột Xung đột trạng thái thay đổi bản, gây rối loạn tổ chức cân trước tập thể.Thường vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín danh dự, giá tri đạo đức…giữa thành viên hay nhóm Xung đột trình bên cảm nhận quyền lợi họ bị bên chống lại bị ảnh hưởng cách tiêu cực hành động bên 1.Bản chất xung đột Ở Tồ Chức, tập thể người lãnh đạo sợ mâu thuẫn, họ cho mâu thuẫn tượng không nên cần phải tránh,giải sớm tốt Theo trường phái “quan hệ người quản trị”người ta cho tổ chức ln có khả xuất mâu thuẫn, xung đột mục tiêu cá nhân riêng biệt tổ chức, phận cấp giữ quyền khả người…vì cần tạo mối quan hệ qua lại người người làm khả nảy sinh mâu thuẫn, xung đột Theo quan điểm đại quản lý, người ta thấy tổ chức tốt nảy sinh mâu thuẫn, xung đột tiêu cực gây nhiều vấn đề không tốt cho tập thể giảm suất lao động ,ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần sức khỏe người,thập trí tan rã tập thể Nhưng có có ảnh hưởng tích cực mâu thuẫn xung đột nêu quan điểm khác nhau, cung cấp thông tin quan trọng bổ xung cho quan điểm khác mà tập thể trạng thái bình thường khó bộc lộ Nó đưa luận chứng khoa học, hình thành phương án khác phù hợp với điều kiện thực tế Đồng thời tạo điều kiện bộc lộ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng người Mâu thuẫn,xung đột gọi tích cực dẫn đến việc nâng cao hiệu tổ chức 2.Nguyên nhân xung đột Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, mâu thuẫn tập thể Một nguyên nhân là:  Tập thể chưa phát triển hồn chỉnh, tổ chức không chặt chẽ, kỷ luật chưa tốt, chưa có phân cơng,  phân nhiệm vụ rõ ràng Tập thể có nhóm khơng thức xuất thủ lĩnh tiêu cực, cá nhân cực đoan nhiều  người dễ bị kích động Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan như: Thiếu nguyên liệu, thiếu phương tiện kỹ thuật,  hàng hóa ế, thiếu công nhân, thiếu việc làm Các thành viên thiếu hiểu biết, thiếu hòa hợp cần thiết khác biệt tuổi tác, trình độ, kinh    nghiệp cá nhân, cách ứng xử giao tiếp Không công vấn đề đãi ngộ ứng xử Phong cách lãnh đạo khơng phù hợp, chưa có thống ban lãnh đạo… Ngồi cịn có nhiều ngun nhân khác như: Mục tiêu khơng thống nhất, chênh lệch nguồn lực, có cản trở người khác, căng thẳng tâm lý từ nhiều người, mơ hồ quyền hạn, giao tiếp bị  sai lệch… Nói chung có hai loại mâu thuẫn là: Mâu thuẫn lợi ích xúc phạm nhau(mâu thuẫn có hại) I GIỚI THIỆU VỀ CƠ NG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN: GIỚI THIỆU CHUNG:  Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện  Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0100683374-002, sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp 22/01/2002  Vốn điều lệ: 111,177 tỉ VNĐ  Tên viết tắt: CT-IN Tên giao dịch quốc tế: JOINT ST OCK COMPANY FOR TELECOM AND INFORMATICS  Địa chỉ: 435 Hoàng Văn Thụ, 4, Tân Bình Tân Bình Hồ Chí Minh, Phường 4, Tân Bình, Hồ Chí Minh  Tổngsố nhân lực: 534 người  Là đơn vị hàng đầu Việt nam l ĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ giải pháp viễn thông tin học  Sự phát triển mạnh mẽ Công ty đạt nhờ vào chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng Chúng luôn suy nghĩ hành động nhằm giải quy ết vấn đề khách hàng đặt cách hiệu TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH:  Tầm nhìn ( tơn công ty ) “Biến không ngày hôm qua thành có ngày hơm hồn thiện ngày mai” “Tu rning the shortages of yesterday in to the a vailab ility of today and the perfection o f tomorrow”  Sứ mệnh ( sách chất lượng công ty )  Luôn lắng n ghe, thấu hiểu thoả m ãn yêu cầu khách hàn g;  Với uy t ín, kinh nghiệm, Công ty phấn đấu lấy chất lượng mục tiêu hàng đầu, cung cấp sản phẩm tốt cho khách hàng;  Liên tục đổi mới, p hát huy sản phẩm phương thức p hục vụ cho phù hợp với xu phát triển thị trường;  Không n gừng đào tạo, nâng cấp t rình độ cán nhằm tạo sản phẩm có tính cạnh tranh cao đáp ứng nhu cầu kh ách hàng;  Duy trì p hát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 để đáp ứng yêu cầu khách hàn g  CT-IN phấn đấu thực đầy đủ cam kết t ất uy tín, nhiệt t ình tồn cán nhân viên t rong Công ty HO ẠT ĐỘ NG SẢN XUẤT KINH DOANH :  Dịch vụ sản phẩm  Cungcấp dịch vụ lĩnh vực viễn thôngvà tin học ( Lắp đặt, bảo trì thiết bị viba, truy ền dẫn, )  Sản xuất l ĩnh vực viễn thông tin học (SX&lắp ráp thiết bị điện tử, thiết bị cảnh báo…);  Kinh doanh lĩnh vực viễn thông tin học (XNK thiết bị&hệ thốngđồng lĩnh vực VT ;Cungc ấp thiết bị truy ền dẫn viba,truyền dẫn quang );  Thực dịch vụ tư vấn t rong lĩnh vực viễn thôngv tin học (Lập dự án, thiết kế mạng VTTH;cung cấp giải pháp tích hợp ứng dụng CNTT&truyền số liệu )  Kết Sản xuất kinh doanh CT-IN năm gần đây: TT Chỉ tiêu Doanh thu (tỉ đồng) Năm 2014 350 Năm 2015 515 Năm 2016 1310 Vốn chủ sở hữu (t ỉ đồng) 55 130 196 Tỉ suất lợi nhuận trước thuế (trên vốn chủ sở hữu) 40% 21% 52% MỤC TIÊU C ỦA CÔ NG TY NĂM 2017-2018: a Đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm dịch vụ kỹ thuật viễn thông:  Thiết bị truyền dẫn: T rở thành nhà cung c ấp thiết bị dịch vụ truy ền dẫn cho mạng di động VinaPhone M obifone thông, phấn đấu đạt doanh số 40 triệu USD năm  Thiết bị BT S/BSC: Duy trì vị trí đối tác xây lắp thiết bị hạ tầng sở mạng di động số thị phần chất lượng: chiế m 30% tổng số 10.000 trạm thuộc dự án mạng Vinaphone, MobiFone 60% mạng Vietnamobile  Đẩy nhanh hợp đồng cho thuê hạ tầng sở “ phủ sóng di động tịa nhà In-building”  Dịch vụ kĩ thuật cao: đầu tư người gcụ cho việc tối ưu hóa mạng di động b Duy trì thị trường bảo dưỡng-sửa chữa thiết bị truyền dẫn, tổng đài, DSLAM tỉnh thành phố Đặc biệt mở rộng dịch vụ với Doanh nghiệp lớn Viễn thông Tp.HCM Trở thành nhà cung cấp hàng đầu hệ thống – thiết bị mạn gđa dịch vụ băng rộn g NGN: Doanh số 10 t riệu USD/năm c Trở thành công ty cung cấp phần mềm có uy t ín cho nhà khai thác Bưu – Viễn thong d Thực đề án kinh doanh “ Tích hợp hệ thống quản trị dịch vụ VNPT IM S” nhằm p hát triển thêm khách hàng tản gm ạn g lưới củ a T ập đoàn Bưu Viễn thơng Việt nam e Nghiên cứu phương án khai thác dịch vụ giá trị gia tăng mạng cố định-di động f Doanh thu đạt 420 - 450 tỷ đồng/năm lợi nhuận trước thuế 20 tỷ Đồng cổ tức trì mức 15%/năm CƠ CẤU TỔ CHỨC Hành Vi Tổ Chức -6- GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn ĐẶC ĐIỂM NGUỒ N NHÂN LỰC: Cơng ty có đội ngũ nhân viên đơng đảo giàu kinh nghiệm v ề lĩnh vực viễn thông t in học, tham gia nhiều dự án viễn thông tin học 64 tỉnh thành: từ công t ác quản lý tới côngtác kỹ thuật bao gồm thiết kế, lắp đặt, bảo trì bảo dưỡng hệ thống mạn gtổngđ ài, truy ền dẫn, thôngtin di động, phát t riển phần mềm, thiết kế hệ thốngvà cung cấp lắp đặt bảo dưỡng gtrình tin học Có tập thể kỹ sư có khả làm chủ, nắm b nhanh công nghệ mới, có phong cách làm việc khoa học, tâm huyết, lao động qn ln đồn kết lịng công việc Đội ngũ nhân Công ty nhân tố quan trọng, phục vụ tận tụy làm hài long khách hàng Tổngsố CBCNV: 534 người Trong đó:  Phịng Hành Quản t rị : 30 người  Phòng Kinh doanh : 16 người  Phòng T ài : 14 n gười  Phịng Viễn thông Tin học & NGN : 05 người  Xưởng Lắp ráp Cơ khí Điện tử : 13 người  Trung tâm Tin học (Csoft &Cis) : 73 người  Trung tâm Công nghệ Viễn thông (Ctelecom) : 75 người  Trung tâm Tích hợp mạng di động (Cmobile) : 107 n gười PHẦN III : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT Các loại xung đột Có hai dạng mâu thuẫn xung đột là:  Mâu thuẫn xung đột chức năng: Là xung đột có cường độ tương đối yếu, chúng làm cho người ta tích cực hơn, sáng tạo có chút căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu  Mâu thuẫn xung đột phi chức năng: Ảnh hưởng xấu đến hoạt động nhóm, tàn phá mối quan hệ bên 1.Xung đột bên cá nhân: Phổ biến loại mâu thuẫn xung đột nhiệm vụ giao khả cá nhân,nó mâu thuẫn yêu cầu cơng việc nhu cầu cá nhân Có trường hợp, yêu Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -7- GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn cầu làm việc nhân viên phải làm ngày chủ nhật, ngày lễ, điều thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân họ vui chơi, giải trí, hay nghỉ ngơi gia đình dịp Mâu thuẫn cá nhân xuất làm việc q tải, hài long cơng việc, làm việc trạng thái căng thẳng 2.Xung đột cá nhân: Các cá nhân tổ chức có khác giá trị ước muốn họ bị ảnh hưởng tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền thống gia đình, mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do cách giải thích kiện kỳ vọng mối quan hệ với người khác tổ chức họ khác đáng kể Xung đột xuất phát từ xung khắc giá trị nhu cầu cá nhân Nguyên nhân gây lên xung đột cá nhân chủ yếu gồm:    Sự đối xử không công phân biệt đối xử công ty Sự thiếu hụt hệ thống thông tin tổ chức Xung đột thành viên có cơng việc phụ thuộc lẫn có vai trị xung khắc  Những khó khăn mơi trường xung quanh đem lại Ngồi cịn tồn hình thức xung đột cá nhân – cá nhân nữa, đỉnh cao tích cực xung đột, nằm ngồi tổ chức, mối quan hệ ngoại lai, mâu thuẫn chun mơn Các cá nhân tình ln ln đặt câu hỏi : Làm làm tốt “hắn”? Câu chuyện điển hình cho trường hợp Steve Jobs Ơng chê cá nhân xuất sắc khác lĩnh vực cơng nghệ mình, Bill Gates _Microsoft Google, Dell…mọi việc nằm mắt SB dường thật trở nên khó khăn để làm tốt Đã bùng nổ chiến công nghệ tập đồn Apple Microsoft,nhưng thử nhìn lại mà họ mang lại cho sống số 3.Xung đột cá nhân nhóm: Loại mâu thuẫn cá nhân nhóm quan điểm hay lợi ích khơng phù hợp Chẳng hạn nhóm bán hàng đa số thành viên nhóm cho lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều nhanh Nhưng nhóm có cá nhân khơng tán thành cho giản giá ảnh hưởng đến lợi nhận khách hàng cho sản phẩm chất lượng Hai bên khơng thống ý kiếm mâu thuân xung đột xẩy Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -8- GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn 4.Xung đột nhóm: Trong tổ chức, tập thể có nhiều nhóm quan điểm quyền lợi nhóm khơng thống với Do phân công hợp tác chưa hợp lý,do thiếu tôn trọng hay khơng hiểu Xung đột nhóm chủ yếu nguyên nhân sau:  Sự phụ thuộc lẫn hồn thành nhiệm vụ phụ thuộc lẫn làm việc với nhau, phụ thuộc mang tính nối tiếp hay phụ thuộc qua lại với  Mục tiêu khơng tương đồng Sự tương đồng vốn có đơi tồn nhóm mục  tiêu cá nhân họ Sự đe dọa Khi đe dọa, bên dường hợp tác nhiều hướng tới quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe dọa phía bên kia, họ thường không thông báo   đe dọa mà sử dụng Sự gắn bó nhóm Khi nhóm trở lên gắn bó xung đột nhóm tăng Thái độ thắng-thua Xung đột xẩy tồn tai điều kiện sau:  Khi người xác định hay diễn đạt tình xung đột thắng-thua  Khi nhóm định theo đuổi mục tiêu riêng biệt họ  Khi nhóm hiểu nhu cầu họ lại che đậy  Khi nhóm lỗ lực làm tăng vị trí  Khi nhóm sử dụng đe dọa để đạt tới phục tùng hay quy phục  Khi nhóm ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí  Khi nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi  Khi nhóm lập nhóm  Khi xung đột nhóm xẩy làm cho thơng tin bị bị giảm,nhận thức bị bóp méo,tạo nghi ngờ ngăn cản người nhận thức đắn hành vi động phía bên kia… PHẦN III : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN A.Phương pháp giải xung đột Chọn biện pháp giải mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên nhân.Về phương hướng giải nhà quản trị cần xác lập mâu thuẫn mang tính chủ thể-đối tượng thường giải đơn giản mâu thuẫn mang tính chất chủ thể-chủ thể Do xung đột tự nhiên tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả giải trước tàn phá họat động tổ chức Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức -9- GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Những chiến lược phổ biến việc giải xung đột là:né tránh,can thiệp quyền lực,khuếch tán kiên trì giải thích… 1.Né tránh :  Lờ Nếu xung đột không căng thẳng không lớn, nhà quản lý có xu hướng  thích lờ đi, làm ve khơng tồn Tách Nếu hai bên xung đột, khả thù địch công kích giảm 2.Can thiệp quyền lực:  Tương tác quy định Các nhà quản lý cấp cao thiết lập luật lệ, thủ tục  để hạn chế xung đột mức chấp nhận Sự vận động trị Hai nhóm thức kết thúc xung đột số hình thức vận động trị, bên cố gắng tích trữ quyền lực đủ để ép bên phục tùng 3.Khuếch tán:  Làm dịu Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh điểm tương đơng lợi ích chung  hai nhóm tối thiểu hóa mục tiêu họ Thỏa hiệp.Thỏa hiệp hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận vấn đề bàn bạc để tìm  lợi ích chung lợi ích đối kháng thống phương án hành động tương lai Nhận dạng kẻ thù chung Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác biệt quan điểm cạnh tranh qua lại họ tạp gác lại, hai nhóm thống đánh bại kẻ thù chung 4.Kiên trì giải quyết:  Tương tác nhóm.Làm cho nhóm đến với làm tăng liên hệ hai phía  làm giảm xung đột Những mục tiêu cao Những mục tiêu cao mục quan trọng hai nhóm,  vấn đề nhỏ gây xung đột Giải vấn đề.Việc giải vấn đề gặp mặt đối mặt nhóm xung đột để nhận dạng nguyên nhân gây xung đột để nhận dạng nguyên nhân gay xung đột,và phát triển giải pháp để giải vấn đề 5.Thuyết phục: Thơng qua bồi dưỡng ý thức bên, làm cho họ nhận thức tác hại xung đột họ gây tập thể người.Trên sở thay đổi quan niệm hành vi quan hệ với bên quan hệ tập thể,tạo bầu khơng khí làm việc hợp tác, thân thiện.Việc Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 10 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn thuyết phục thơng qua gặp gỡ trực tiếp, thơng qua tập thể, qua dư luận xã hội, qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến bên xung đột 6.Biện pháp hành chính: Thường biện pháp hành tiến hành sau biện pháp khác thực khơng có kết quả,hoặc xét thấy khổng thể áp dụng biện pháp khác.Đó biện pháp thuyên chuyển công tác cán bộ,đưa khỏi quan định hành khác Lưu ý : Khi giải mâu thuẫn, xung đột phải làm cho bên thấy rõ lỗi lầm Những thực tế cho thấy có khơng phải bên tự giác nghiêm túc sửa chữa sai lầm họ Về mặt tâm lý, dư âm xung đột nằm ý thức họ gây tác động thời gian định Các bên xung đột có thể(trong vơ thức) cịn ác cảm, mặc cảm tác động khơng tốt đến nhau… Những người xung quanh tập thể, nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo dõi tạo cho họ điều kiện cần thiết để hiểu thơng cảm với nhau, xây dựng khơng khí làm việc vui vẻ, đoàn kết hợp tác B.Thực tiễn doanh nghiệp Giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp  Xung đột - mâu thuẫn điều khơng thể tránh khỏi, xảy cấp độ doanh nghiệp Khi mâu thuẫn, xung đột không giải hay giải không thỏa đáng, đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn cách hiệu  Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 11 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn gian thu thập thơng tin, tìm hiểu ngun nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn, xung đột STT Các bước Lắng nghe Nội dung Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm mình, nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung Ra định đình chiến đột Các mâu thuẫn, xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung Thu thập thông tin đột, thông báo thời hạn giải cho bên Yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực itếp gián tiếp tới bên gây nên mâu thuẫn, xung đột Cần phải xác định đâu thơng Tìm hiểu ngun nhân tin xác, có giá trị Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải Liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa ba chiến lược phổ biến: thắng – thua, hai thua -  thua ba thắng - thắng Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho doanh nghiệp  Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức  - 12 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy khơng cịn thời gian để chờ đợi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm ngun nhân  Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gốc rễ vấn đề  Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng  Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng họ bị thua, mát Chính vấn đề trở nên gần thứ yếu Ít có quan tâm lên nguyên nhân thực vấn đề Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn  Tuy nhiên, giải xung đột, cách tốt với nhà quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận xung đột có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Không nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà quản lý cần đốn để giải xung đột thành cơng Có thể đại diện cho bạn quyền lợi thời điểm mà không vi phạm đến quyền lợi người khác Những người khơng đốn lại quyền lợi người khác quan trọng quyền lợi họ Cá nhân thơng thường tự trọng giải xung đột cách hiệu Trong cá nhân hăng thường vi phạm quyền lợi người khác Họ có xu hướng nghĩ quyền lợi họ ưu tiên người khác họ tập trung kiểm soát điều giá  Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách cơng Hãy thực hành kiên nhẫn Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 13 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng Nó nhiều lượng ý nghĩ sáng tạo doanh nghiệp bạn gốc rễ vấn đề  Là nhà quản lý, bạn cần có trách nhiệm giúp giải xung đột Bạn điều hành môi trường mà thiết lập giai đoạn xung đột làm giảm tối đa khả xung đột mà phải giải lại Điều đòi hỏi việc điều chỉnh tổ chức quan sát tình chín muồi nổ xung đột bất lợi  Trong điều tra gần Robert Half International tiến hành, nhà quản lý cho biết, trung bình, họ lãng phí 18% thời gian để giải xung đột cá nhân nhân viên Con số tính tiếng/tuần khoảng tuần/năm  Xung đột nơi công sở vấn đề phổ biến việc giải thực khơng đơn giản Tuy nhiên, "phịng bệnh chữa bệnh", việc sống hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp tốt nhiều so với việc hóa giải xung đột xảy Những lời khuyên sau giúp bạn sáng suốt khéo léo cách ứng xử với đồng nghiệp, để hạn chế bất hòa: Đừng đưa giả thiết tồi tệ  Nếu đồng nghiệp không đưa tài liệu cho bạn kịp giờ, khiến cơng việc bị đình trệ, chí phá hỏng hợp đồng có kế hoạch từ trước Điều hồn tồn xảy nói với đồng nghiệp, đừng nên đưa giả thiết tồi tệ Điều khiến họ bị ức chế cảm giác bị áp đặt dọa dẫm  Với công việc, dành thái độ khách quan trung lập, đừng để tình cảm riêng tư hay vấn đề cá nhân chi phối Mọi lúc nơi, bạn nên có cách nói dễ chịu để người thoải mái làm việc Đặt vào vị trí người khác  Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc đồng nghiệp giúp bạn cộng tác với họ hiệu Ngồi việc ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép , bạn Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 14 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực phải đối mặt Sự tìm hiểu giúp bạn cảm thơng khoan dung với đồng nghiệp, tránh xung đột xảy Công bố thông tin rõ ràng  Sự hiểu nhầm thường nguồn gốc xung đột căng thẳng Người nắm thông tin này, người nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống khiến họ bất đồng quan điểm dẫn đến xung đột  Bởi vậy, việc nên nêu rõ họp có đầy đủ người Từ việc phân cơng trách nhiệm, phần việc, vị trí nên công khai cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn hiểu sai vấn đề  Chấp nhận thiếu sót người  Nếu chăm chăm vào khuyết điểm người soi mói, trích xung đột thêm gay gắt Những người cầu toàn thường để ý điều nhỏ nhặt, khơng hồn hảo người khác  Khơng khơng có khuyết điểm, điều quan trọng đối diện với chúng Tốt nên tận dụng mạnh người hỗ trợ cho điểm yếu người khác để tạo nên hiệu tốt nhất, thay ngồi phê bình lỗi Khơng trích gay gắt  Khi có vấn đề xảy ra, thay đổ lỗi quanh co, góp ý với đồng nghiệp sở tơn trọng, hịa bình mang tính xây dựng Bạn ý đến lời nói cách bạn nói với đồng nghiệp  Khi phản đối quan điểm, ý kiến đồng nghiệp, có trích bực bội góp ý khơng có tác dụng Đơn giản, bạn nói "Chúng tơi muốn xem thêm cách tiếp cận khác lý sau " dễ nghe nhiều so với việc chê bai "ý kiến bạn không hợp lý, không thực " Đó ví dụ, bạn thấy, đời sống cơng sở ln có nhiều tình Chẳng phải tự nhiên mà người xưa nói "Lời nói chẳng tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lịng nhau" Muốn giữ hịa khí với đồng nghiệp, tránh xung đột khơng đáng có, bạn nên "giữ lời"  Giải xung đột Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức  - 15 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Khi chẳng may có xung đột xảy ra, bạn cố gắng giải tình hình ổn thỏa cách nhanh chóng Mọi việc xa bạn khơng giữ bình tĩnh  Bởi thế, tốt ngồi lại họp ngắn gọn, để tìm hướng giải Cố gắng bỏ qua chuyện bắt tay hợp tác tương lai  Đời sống công sở phức tạp tránh khỏi xung đột Vì thế, ngây thơ nghĩ rằng, bạn gặp suôn sẻ tất mối quan hệ, khơng gặp trục trặc với đồng nghiệp Công sở tồn nhiều kiểu người, kể thành phần khó tính, khiếm nhã, bảo thủ tình khơng thể hòa giải, nhờ đến quản lý để tư vấn, giúp đỡ C.Hành vi cá nhân xung đột: 1.Quá trình diễn biến tâm lý: Để tìm hiểu tâm lý xung đột, ta xem xét xoay quanh cá cá thể sau: cá nhân, nhóm, tổ chức Từ mâu thuẫn cá nhân dẫn đến mẫu thuẫn nhóm lớn mâu thuẫn tổ chức Theo chiều hướng ngược lại, mâu thuẫn cá nhân hình thành từ mâu thuẫn nhóm hay tổ chức chí cá nhân nhóm, tổ chức Nhìn chung, q trình xung đột chia làm giai đoạn tương ứng với giai đoạn diễn biến tâm lý cá nhân giai đoạn bao gồm: Giai đoạn - Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: nguyên nhân điều kiện dẫn đến xung đột, mâu thuẫn Chúng xuất thơng tin khơng minh bạch, rõ ràng, sai lệch; có ganh ghét, đố kị; khác biệt thói quen, phong cách; … cá nhân Chúng chồng chéo chức năng, trái ngược mặt lợi ích, … nhóm tổ chức Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn gần khơng, gần chưa có mâu thuẫn Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 16 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn cá nhân Nếu họ chưa nhận thức, cảm nhận điều kiện dẫn đến xung đột nguy tiềm tàng nảy sinh xung đột dần điều kiện tiền đề khơng cịn tồn Giai đoạn - Nhận thức cá nhân hóa: cá nhân bắt đầu ý thức, nhận biết tồn điều kiện tiền đề nảy sinh xung đột Ở giai đoạn này, xung đột gần chưa xuất mẫu thuẫn tồn tư cá nhân chưa thể hành động Khi cá nhân hài hịa mặt lợi ích, … thích nghi với thói quen, lối sống, … mâu thuẫn hồn tồn kiểm soát giảm dần theo thời gian Giai đoạn - Thể hiện bằng hành động: cá nhân bắt đầu thể ý thức cá nhân điều kiện nảy sinh xung đột thông qua hành động cố ý Ở giai đoạn này, xung đột xuất hành động diễn từ phía, bên xung đột tiến đến cao trào Đây lúc mà cá nhân, bên cần phải nhờ đến bên thứ ba tiến hành biện pháp hòa giải, giải xung đột để tránh dẫn đến hậu khơng tốt cho cá nhân nói riêng tổ chức, nhóm nói chung Giai đoạn - Kết của xung đột: giai đoạn xung đột kết thúc giải Nếu xung đột giữ mức vừa phải kiểm soát tốt cá nhân bên, chúng giúp cá nhân tự đánh giá hồn thiện thân, giúp nhóm, tổ chức nâng cao chất lượng định để từ nâng cao hiệu hoạt động Nếu trình xung đột cá nhân khơng có kiềm chế, đánh giá lại thân, xem xét điều kiện nảy sinh xung đột nhiều nhiều góc độ khiến xung đột vượt ngồi tầm kiểm sốt hậu tiêu cực Nó khiến cá nhân hợp tác hoạt động, chí điều dẫn đến sụp đổ nhóm, tổ chức 2.Các yếu tớ tác động đến hành vi cá nhân xung đột: Việc xác định yếu tố tác động có ý nghĩa quan trọng Nó giúp nhà quản lý biết làm để kiểm soát điều chỉnh hành vi cá nhân xung đột nhằm đảm bảo hiệu hoạt động, nâng cao suất lao động, trì chuyên cần, thỏa mãn tốt nhu cầu cá nhân nhằm đảm bảo tính ổn định hiệu nhóm, tổ chức Ở nhóm xin xem xét khía cạnh: yếu tố tác động tích cực yếu tố tác động tiêu cực tới hành vi cá nhân xung đột (Ở xung đột mặt lợi ích) Các ́u tớ tác động tích cực:Xin liệt kê số yếu tố sau: khả làm chủ mục đích xung đột; ý kiến tích cực, mang tính chất xây dựng bên thứ 3; … Khả làm chủ bên mục đích xung đột: mục đích tốt cộng với khả làm chủ tốt chủ thể tham gia xung đột giúp hướng hành vi bên tham gia xung đột Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 17 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn đích trung giúp cho cá nhân nhóm hay tổ chức trở nên hồn thiện Ví dụ, phịng kinh doanh phận kho tranh cãi với sản lượng lưu kho Phòng kinh doanh muốn lượng lưu kho lớn để tăng khả phục vụ khách hàng, phận kho ngược lại nhằm giảm chi phí lưu kho Tuy nhiên mục đích xung đột tốt - nhằm giúp doanh nghiệp tìm sản lượng lưu kho tối ưu giúp bên đạt lợi ích riêng Vì vậy, hành động bên chừng mực Họ nhiệt tình lắng nghe ý kiến tìm hướng giải tốt Ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng bên thứ 3: bên tham gia xung đột khơng cịn sáng suốt kiểm soát hành vi lúc bên đặt lợi ích lên lợi ích chung tập thể họ cần đến lời khuyên, tư vấn tác động bên thứ Như ví dụ trên, phòng kinh doanh phận kho kiên bảo vệ lợi ích riêng (một bên muốn trỳ mức phục vụ khách hàng cao, bên muốn giảm chi phí lưu kho Tất để đạt mục đích riêng phận họ), lúc họ cần đến ý kiến phận Logistics nhằm hài hóa lợi ích bên Giúp thỏa mãn bên để họ tiếp tục tự nguyện hoạt động cách hiệu Các yếu tố tác động tiêu cực:Những yếu tố yếu tố có tác động tích cực hành động bên diễn theo chiều hướng ngược lại chúng lại có tác động tiêu cực Ví dụ như: Khả làm chủ bên mục đích xung đột: mục đích xung đột nhằm đạt lợi ích riêng bên, cộng với khả kiểm sốt khiến xung đột ngày gay gắt Ảnh hưởng tới trình hoạt động tổ chức trước mắt lâu dài Ví dụ như, A B làm phận có mâu thuẫn với lợi ích tài Khi A B kiên giữ nguyên quan điểm khơng kiểm sốt hành vi xung đột giải Điều khiến A B khó trì mối quan hệ với cách bình thường Họ có chiều hướng nghĩ xấu khiến cho xung đột họ ngày có chiều hướng xấu đi, làm ảnh hưởng đến hoạt động thân A B tổ chức Tác động bên thứ 3: tình A B chuyện diễn biến theo chiều hướng tốt người thứ đưa tác động cơng bằng, hợp tình, hợp lý Người đóng vai trị trung gian hịa giải để giúp A B có nhìn khách quan tình họ Điều giúp A B tự người thứ giúp đưa định cuối giúp hài hịa lợi ích mà A B muốn đạt xung đột kết thúc Việc kết thúc xung đột phần thỏa mãn bên tham gia giúp cho hoạt động cá nhân tổ chức khơng bị ảnh hưởng nhiều xung đột hữu 3.Một số nguyên tắc sửa đổi hành vi cá nhân theo chiều hướng tích cực: Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 18 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Từ phân tích trên, ta thấy, chủ yếu hành vi cá nhân tham gia xung đột chưa cải thiện theo chiều hướng tích cực họ chưa tìm thấy điểm chung giúp hài hịa lợi ích, chức năng; chưa tự kiểm soát, điều chỉnh hành vi hiểu lầm Do để cải thiện vấn đề nhà quản lý csử dụng biện pháp sau: Hợp lý việc cấu tổ chức, phân bổ lợi ích nhằm tránh chồng chéo chức xung đột quyền lợi Tổ chức khóa học kỹ sống, kỹ giao tiếp cho nhân viên Thường xuyên tổ chức giao lưu thông qua hoạt động dã ngoại, vui chơi giải trí nhằm tăng gắn bó, đồn kết nội tổ chức… Danh mục tài liệu tham khảo :  Giáo trình Hành vi tổ chức (PGS.TS Bùi Anh Tuấn)  Robbins, R.P : Organizational Behaviour, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey 1998  Phương pháp xử lý xung đột http://sdtc.tdt.edu.vn/index.php/doc-va-suy-ngam/ky-nang/164-5-phng-phap-x-ly-xung-t  cách giảm thiểu xung đột với đồng nghiệp http://tuvantamly.vn/index.php?/Chuyen-cong-so/6-cach-giam-thieu-xung-dot-voi-dongnghiep.html  Làm có mâu thuẫn nội phát sinh? http://www.lanhdao.net/leadership/home.aspx?catid=5&msgid=11613 KẾT LUẬN: Xung đột tổ chức làm tính đồn kết hiệu cơng việc cá nhân hay số phận nhóm Quản lý không cách gây nẩy sinh xung đột cơng ty Các mâu thuẫn mau chóng lớn nhanh không giải thỏa mãn hợp lý Và tính đồn kết bị đi, cơng việc địi hỏi cộng tác trở thành nỗi ám ảnh cá nhân.Trong tình , nên làm cho xung đột dịu xuống.Thảo luận thực hịên trao đổi cách bình tĩnh với thái độ xây dựng tập trung vào thẳng vấn đề không hướng trọng tâm vào cá nhân Nếu làm điều cá nhân tổ chức lắng nghe cẩn thận hiểu vấn đề đưa giải pháp nhằm giải vấn đề cách hiệu Qua công tác quản trị điều phối xung đột, khiến mơi trường làm việc trở nên thoải mái, quan hệ đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tốt mục tiêu đề công việc Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 19 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân ... thực tốt mục tiêu đề công vi? ??c Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 19 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân ... thay đổi quan niệm hành vi quan hệ với bên quan hệ tập thể,tạo bầu khơng khí làm vi? ??c hợp tác, thân thiện .Vi? ??c Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 10 - GVHD : PGS.TS... giúp hướng hành vi bên tham gia xung đột Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Hành Vi Tổ Chức - 17 - GVHD : PGS.TS Bùi Anh Tuấn đích trung giúp cho cá nhân nhóm hay tổ chức trở nên