Ứng dụng ma trận tows trong việc xây dựng trải nghiệm khách hàng tại các ngân hàng thương mại việt nam

ỨNG DỤNG MA TRẬN TOWS TRONG VIỆC XÂY DỰNG TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG M ẠI VIỆT NAM Thuật ngữ “trải nghiệm khách hàng” có lẽ khơng cịn xa lạ với thị trường Việt Nam 10 năm tr lại đây, đặc biệt ngành d ịch vụ Thuật ngữ “trải nghiệm khách hàng” có lẽ khơng cịn xa lạ với thị trường Việt Nam 10 năm tr lại đây, đặc biệt ngành d ịch vụ Hiện nay, số ngân hàng triển khai cơng tác có b ộ phận riêng, số ngân hàng khác tr ọng công tác thông qua việc triển khai nâng cao chất lượng dịch vụ, nhìn chung chưa có chiến lược Bài viết sử dụng ma trận Tows để phân tích hội, thách thức, điểm yếu điểm mạnh từ đề xuất giải pháp để giúp ngân hàng thương m ại (NHTM) Việt Nam xây dựng trải nghiệm khách hàng đỉnh cao Trải nghiệm khách hàng Hiện nay, có nhiều khái niệm khác trải nghiệm khách hàng Theo định nghĩa Trường Doanh nhân HBR, trải nghiệm khách hàng tổng số cách mà khách hàng tương tác v ới công ty thương hiệu bạn, không thời điểm thời mà tồn vịng đời khách hàng Theo Bruce Temkin, m ột chuyên gia trải nghiệm khách hàng qu ốc tế khác: Trải nghiệm khách hàng nhận thức khách hàng sản phẩm, công ty bạn thông qua tất tương tác khách hàng v ới cơng ty Như vậy, hiểu, trải nghiệm khách hàng cịn đọng lại tâm trí khách hàng ti ếp xúc với tổ chức Trải nghiệm khách hàng ảnh hưởng đến trung thành khách hàng, theo Bain and Co, chi phí đ ể tìm kiếm khách hàng gấp - lần chi phí giữ chân khách hàng cũ; theo nghiên c ứu Forrester, có đ ến 89% người tiêu dùng trải nghiệm dịch vụ rời khỏi bạn Các công ty hàng đầu trải nghiệm khách hàng trung bình tăng thêm 19,8% khách hàng trung thành h ằng năm Còn theo Havard Bussiness Review, tr ải nghiệm khách hàng tích cực tạo doanh thu cao 140% so v ới trải nghiệm khách hàng tiêu cực Gartner cho rằng, 64% ngư ời nghĩ trải nghiệm khách hàng quan trọng giá Như vậy, hiểu, trải nghiệm khách hàng bao gồm trình, không dịch vụ khách hàng, tiếp thị, giao dịch trực tuyến, giao diện người dùng sản phẩm, cịn đọng lại tâm trí khách hàng tiếp xúc với tổ chức Có thể thấy, yếu tố tương tác nhận thức khách hàng hai yếu tố quan trọng việc tạo trải nghiệm khách hàng hi ệu Trải nghiệm khách hàng bao gồm trình, nh ững cịn đọng lại tâm trí khách hàng tiếp xúc với tổ chức Nguồn: Internet Tương tác tất tiếp xúc, lần tiếp cận khách hàng với tổ chức bạn qua kênh website, truy ền thông, điểm bán, sản phẩm, dịch vụ khách hàng Không trình bán hàng hay dịch vụ khách hàng sau bán hàng mà tất tương tác, cách thức truyền miệng hình thành nh ận thức khách hàng sản phẩm tổ chức bạn Nhận thức hiểu cách khách hàng nghĩ, c ảm nhận đánh giá v ề sản phẩm, người, quy trình, hệ thống tổ chức trước sau tương tác Như vậy, trải nghiệm khách hàng việc nghĩ việc ta làm, mà điều khách hàng nghĩ cảm nhận Do đó, trải nghiệm khách hàng bị chi phối kỳ vọng, thói quen, định kiến, khách hàng Một tổ chức có trải nghiệm khách hàng hiệu đạt ba yếu tố sau đây: Thứ nhất, tổ chức có giúp khách hàng đ ạt mục tiêu họ hay không Ví dụ: Khách hàng mu ốn vay tỷ đồng mua tơ, ngân hàng có giúp họ đạt mục tiêu khơng? Thứ hai, khách hàng có đạt mục tiêu cách dễ dàng hay không, ví d ụ trên, điều kiện, thủ tục, quy trình, dịch vụ hỗ trợ, dàng, nhanh chóng khơng? Hay r ắc rối nhiều thời gian? Nhân viên có h ỗ trợ kịp thời khơng, có thân thiện khơng, có lắng nghe khách hàng khơng? Và cuối cùng, cảm xúc tích cực đọng lại tâm trí khách hàng sau giao d ịch với tổ chức: Họ có cảm thấy ngân hàng trân tr ọng khơng, họ có tin tưởng, biết ơn sử dụng dịch vụ ngân hàng khơng hay ngân hàng có đáp ứng nhu cầu ngồi mong đợi họ hay khơng? Trên thực tế, nhiều tổ chức đạt khoảng 80% cấp độ (giúp khách hàng đạt mục tiêu họ), 30% cấp độ (khách hàng có đ ạt mục tiêu cách dễ dàng) 5% cấp độ (những cảm xúc tích cực đọng lại tâm trí khách hàng) Ch ỉ cần chạm ngưỡng 60% cấp độ 30% cấp độ tổ chức bạn tạo trải nghiệm xuất sắc dành cho khách hàng Văn hóa trải nghiệm khách hàng Rất nhiều tổ chức mắc sai lầm muốn tạo trải nghiệm tốt cách xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng thiếu điều quan trọng muốn vận hành hiệu trước hết cần có văn hóa trải nghiệm khách hàng.Vậy, văn hóa trải nghiệm khách hàng gì? Hiểu cách đơn giản, văn hóa tạo trải nghiệm khách hàng tốt, mà nhiều tổ chức trước gọi văn hóa dịch vụ khách hàng, văn hóa phục vụ khách hàng Về mặt lý thuyết, tổ chức lĩnh vực dịch vụ nói cần phải phục vụ khách hàng thật tốt khách hàng ngư ời mang lại lợi nhuận, mang lại lợi ích cho Nhưng thực tế, cách hành xử tổ chức thành viên, cá nhân trực tiếp tác nghiệp tổ chức lại ngược lại với họ nói, họ cam kết kết điều hiệu sng, khơng có giá trị Những tổ chức thay t ạo nhiều trải nghiệm tốt dành cho khách hàng lại tìm cách gia tăng l ợi nhuận, tận thu tối đa hành khách hàng Do vậy, văn hóa tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng điều kiện cần có trước xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng Nhưng văn hóa trải nghiệm có đảm bảo năm điều kiện sau đây: Thứ nhất, lãnh đạo cao tổ chức tiếp đến toàn nhân viên tìm đư ợc lý cao phải tạo trải nghiệm khách hàng tích cực; thứ hai, tổ chức phải tạo tơn việc tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng; thứ ba, cần có cam kết quán hành động toàn ban lãnh đạo nhân viên tổ chức; thứ tư, tạo nhận thức đồng tổ chức việc tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng; thứ năm, tạo gắn kết toàn tổ chức việc tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng Rất nhiều cơng ty, tổ chức lớn, tổ chức có giá trị vốn hóa thuộc top đầu giới xây dựng văn hóa tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng thay ch ỉ tìm kiếm lợi nhuận trước mắt, là: Amazon, Apple - điển hình sống động, quy mơ nhỏ sân bay Changi Singapore, Southwest Airlines, công ty giày Zaposs, khách sạn The Ritz-Carlton, Ngân hàng Phát tri ển Singapore DBS xem vi ệc tạo trải nghiệm khách hàng cách quán liền mạch tổ chức sứ mệnh, mục tiêu hoạt động đư ờng ngắn để đến thành công Vậy, đâu tơn mà tổ chức cần phải có trước hình thành văn hóa tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng? Theo tác giả, có số yếu tố sau: Thứ nhất, tập trung vào ều khơng thay đổi trải nghiệm tích cực khách hàng thay tập trung vào đối thủ, đồng thời gắn điều vào mục tiêu hoạt động tổ chức; thứ hai, phục vụ khơng có điều kiện, tức kể khách hàng có sử dụng sản phẩm, dịch vụ hay không sử dụng sản phẩm, dịch vụ, khách hàng cần đến họ hỏi ý kiến cần áp dụng cách phục vụ quán; cuối cùng, kiên trì theo đuổi việc cam kết tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng Ba yếu tố xem kiềng ba chân việc triển khai xây dựng văn hóa trải nghiệm tích cực Chiến lược trải nghiệm khách hàng Chiến lược cách mà t ổ chức lan tỏa bên Ba từ khóa cần lưu ý đ ịnh nghĩa là: Cách làm (how); lan t ỏa (spread); bên (out side) M ột định nghĩa cụ thể dễ hình dung Bạn muốn tổ chức bạn khách hàng cảm nhận, khách hàng ghi nhận nào? Bạn muốn thương hiệu tổ chức bạn lan tỏa đến phạm vi cần có cách hay cịn gọi giải pháp để thực thi mục tiêu giải pháp phải xuất phát từ nội lực tổ chức bạn Vậy, chiến lược trải nghiệm khách hàng gì? Chiến lược trải nghiệm khách hàng thực chất giải pháp cụ thể để tạo nên trải nghiệm khách hàng ệt vời dựa văn hóa trải nghiệm khách hàng tổ chức Trong định nghĩa cần lưu ý ba nguyên t ắc: (i) Chiến lược cần cụ thể; (ii) Chiến lược cần có khác biệt, hiểu chiến lược trải nghiệm tổ chức phải có khác biệt so với tổ chức khác, cịn giống với tổ chức khác m ột chiến lược vay mượn chắp vá; (iii) Chiến lược cần phải dựa lực cốt lõi tổ chức nằm chiến lược chung tổ chức, gắn với văn hóa, sứ mệnh hoạt động, sắc riêng có tổ chức Nếu chiến lược trải nghiệm khách hàng thi ếu ba nguyên tắc trở thành chiến lược mơ hồ, chung chung, thiếu khả thi Trước tiến hành xây dựng chiến lược cụ thể cần phân tích yếu tố: Điểm mạnh (S-Strengths), điểm yếu (W-Weaknesses), hội (OOpportunities) nguy (T -Threats) liên quan đến trải nghiệm khách hàng việc xác định đánh giá cụ thể thành phần bên yếu tố tác động đến chiến lược trải nghiệm khách hàng Năm câu hỏi cần trả lời xây dựng chiến lược trải nghiệm khách hàng cho tổ chức bạn là: Sứ mệnh tổ chức bạn gì? Đó mục đích lớn bao trùm lý mà tổ chức bạn đời tồn tại, thường mục đích hướng đến người khác, cộng đồng, xã hội nhân loại, ví dụ Google với sứ mệnh số hóa tồn giới.Tiếp theo, định vị lời hứa thương hiệu tổ chức tâm trí khách hàng Tầm nhìn trải nghiệm khách hàng tổ chức bạn gì? Tầm nhìn xác định hướng đi, đích đến xa tổ chức trải nghiệm diễn tả hiệu giúp nhân viên đư ợc truyền cảm hứng, hành xử cho khách hàng cảm nhận trải nghiệm có chủ đích Những cảm xúc tổ chức bạn muốn mang lại cho khách hàng gì? Là cảm xúc có chủ đích mà khách hàng c ảm nhận sau họ tương tác với tổ chức bạn Nguyên tắc hoạt động để tạo trải nghiệm khách hàng? Là cách thức vận hành tổ chức cách quán, xuyên suốt để khách hàng cảm nhận trải nghiệm có chủ đích Hành vi cụ thể mà cá nhân tổ chức phải tuân theo gì? Hành vi, hành động, cách hành xử người phải làm theo nguyên t ắc đặt Ứng dụng ma trận Tows việc xây dựng trải nghiệm khách hàng Ma trận Tows công cụ phát triển giáo sư ngư ời Mỹ Trường Đại học Harvard - ông Heinz Weirich Mô hình biến thể từ mơ hình Swot Sự khác biệt hai mơ hình mơ hình Swot nh ấn mạnh vào yếu tố đến từ bên trước tiên điểm mạnh điểm yếu, mơ hình Tows l ại đặt yếu tố bên thách thức hội lên trư ớc để từ thấy tranh tồn cảnh mơi trường mà doanh nghi ệp hoạt động, sau đánh giá điểm mạnh điểm yếu tổ chức, làm tốt cịn chưa tốt Từ đưa giải pháp chiến lược phù hợp Mơ hình Tows khơng áp dụng tầm vĩ mô cho quốc gia, bộ, ngành, mà tầm thấp tập đồn, tổng cơng ty, áp dụng đơn vị cấp chi nhánh, phịng, ban cu ối mơ hình có th ể áp dụng cho cá nhân việc định hướng phát triển thân Đặc biệt, kết hợp cặp nhân tố theo thứ tự là: S (điểm mạnh) - O (cơ hội), O (cơ hội) - W (điểm yếu), S (điểm mạnh) - T (nguy cơ) T (nguy cơ) - W (điểm yếu) tạo ma trận bốn nhóm giải pháp: Thứ nhất, nhóm giải pháp cơng hình thành từ việc sử dụng kết hợp yếu tố thuộc nhóm điểm mạnh (S) kết hợp với yếu tố thuộc nhóm hội bên ngồi (O) để hình thành nên gi ải pháp tận dụng mạnh để đón bắt hội bên ngồi Thứ hai, nhóm giải pháp phịng thủ hình thành từ việc sử dụng kết hợp yếu tố thuộc nhóm điểm mạnh (S) kết hợp với yếu tố thuộc nhóm thách thức bên ngồi (T) đ ể hình thành nên giải pháp tận dụng mạnh để hạn chế thách thức bên Thứ ba, nhóm giải pháp xây dựng điểm mạnh cho giải pháp cơng hình thành từ việc sử dụng kết hợp yếu tố thuộc nhóm hội (O) kết hợp với yếu tố thuộc nhóm thách thức bên ngồi (T) để hình thành nên giải pháp chống lại điểm yếu thông qua khai thác hội Thứ tư, nhóm giải pháp xây dựng điểm mạnh cho giải pháp phịng thủ hình thành từ việc sử dụng kết hợp yếu tố thuộc nhóm điểm yếu (W) kết hợp với yếu tố thuộc nhóm thách thức bên ngồi (T) để hình thành nên giải pháp giảm điểm yếu để hạn chế thách thức bên ngồi Bốn nhóm giải pháp tạo nên khác biệt so với cách xác định giải pháp truyền thống là: Đánh giá thực trạng, phân tích nguyên nhân t nguyên nhân xác định giải pháp Việc xác định nhóm giải pháp theo cách truyền thống không đánh giá đư ợc hai yếu tố lại hội thách thức, thiếu tính tồn diện việc đánh giá nguyên nhân xác định giải pháp, đồng thời xác định giải pháp theo cách thư ờng mang tính cảm tính Sử dụng phương pháp xác định bốn nhóm giải pháp theo ma tr ận Tows khắc phục nhược điểm phương pháp truy ền thống Điểm lưu ý trước xác định nhân tố điểm mạnh, điểm yếu, hội, thách thức cần xác định đối tượng tiêu điểm cần tập trung nghiên cứu Ví dụ, sử dụng mơ hình Tows để xây dựng giải pháp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp q trình nâng cao lực cạnh tranh Và quay trở lại với yêu cầu viết ứng dụng ma trận Tows để xây dựng trải nghiệm khách hàng NHTM Việt Nam đối tượng tiêu điểm NHTM Việt Nam… Thực trạng NHTM Việt Nam việc xây dựng trải nghiệm khách hàng Thách thức Đại dịch Covid-19 ảnh hưởng đến hoạt động tồn ngành Ngân hàng nói chung hoạt động ngân hàng nói riêng, ảnh hưởng rõ rệt đến khả tài khách hàng cá nhân doanh nghi ệp ngành tài chính, ngân hàng Tuy nhiên, so v ới phần lại kinh tế, tác động tiềm ẩn ngành tài chính, ngân hàng v ốn trì hoãn diễn tương lai M ặc dù mức độ ảnh hưởng mảng dịch vụ tài chính, ngân hàng có th ể khác nhau, đ ại dịch Covid-19 bùng phát, ngành d ịch vụ tài chính, ngân hàng khơng đ ứng xu hướng chuyển đổi tất yếu để đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục ưu tiên tính hiệu Các xu hướng bắt đầu phát triển nhanh chóng xuất kịch Sự kết hợp việc giữ lãi suất thấp gia tăng cơng ty tài ch ỉ hoạt động tảng số khiến biên lợi nhuận ngân hàng bị thắt chặt Đây giai đoạn nhiều thử thách r ất đặc biệt Các ngân hàng cần đánh giá lại việc sử dụng công nghệ để phát triển lực mới, nâng cao hiệu số tài chính, mức độ tổng thể an tồn cho ngư ời tiêu dùng, với đặt chiến lược tài hiệu cho tổ chức Nhu cầu mong muốn đối tượng khách hàng ngày cao đa dạng Đối tượng hoạt động ngân hàng bao g ồm khách hàng cá nhân khách hàng doanh nghi ệp chủ yếu khách hàng cá nhân, khách hàng khác v ề thu nhập, trình độ dân trí, hiểu biết, tính cách, sở thích, độ tuổi, nghề nghiệp nên nhu cầu khách hàng đa dạng Từ đó, dịch vụ ngân hàng bán lẻ đa dạng thay đổi liên tục để thỏa mãn nhu cầu khách hàng Dịch vụ ngân hàng phục vụ nhu cầu mang tính chất thời điểm, dịch vụ mà cá nhân mong mu ốn ngân hàng cung cấp cho có giá trị thời điểm định, với thay đổi điều kiện xung quanh cu ộc sống họ, nhu cầu họ thay đổi Sự cạnh tranh liệt đơn vị cung cấp dịch vụ tài Sự cạnh tranh không đến từ nội ngành mà cịn đến từ tổ chức ngồi ngành, t ổ chức phi tài B ản thân hoạt động ngân hàng phải đối mặt với nhiều thách thức từ đối thủ cạnh tranh khối dịch vụ tài nư ớc ngân hàng n ước Để tồn tại, NHTM Việt Nam chủ động áp dụng chuẩn mực kế toán quốc tế, chuyển đổi tư quản lý, đổi phương thức kinh doanh, trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Cơ hội Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) mang l ại lợi công nghệ to lớn hoạt động ngân hàng Các NHTM Vi ệt Nam đón bắt xu thế, tập trung đầu tư cơng nghệ nhằm thay đổi hệ thống quản lý, dịch vụ phục vụ khách hàng, nâng cao kh ả cạnh tranh CMCN 4.0 Đã có 93% ngân hàng hi ện đầu tư đổi công nghệ phát triển kênh bán hàng qua công ngh ệ số (Internet Banking, Mobile Banking…); 80% s ố hóa nghiệp vụ lõi ngân hàng thu hút lao động lĩnh vực công nghệ cao công nghệ thông tin Dân số Việt Nam đông tr ẻ Theo số liệu từ Liên hợp quốc, dân số Việt Nam 98.210.672 ngư ời vào ngày 20/7/2021, chi ếm 1,25% dân số giới Mật độ dân số Việt Nam 317 ngư ời/km2; 37,34% dân số sống thành thị (36.346.227 người vào năm 2019); độ tuổi trung bình Việt Nam 32,9 tu ổi Đây nguồn khách hàng lớn để NHTM Việt Nam khai thác tối đa nhu cầu họ Điểm mạnh Mạng lưới hệ thống ngân hàng ngày l ớn Việc đầu tư mở rộng mạng lưới NHTM xem nhu cầu cần thiết địa điểm lý tưởng để ngân hàng đẩy mạnh hoạt động bán lẻ cách gia tăng độ phủ sóng tiếp cận khách hàng m ới Đây hội để tăng cường ứng dụng thí điểm nhân rộng giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng Nhân hoạt động ngân hàng có trình đ ộ ngày cao Đây hội lớn để cán ngân hàng tiếp cận kiến thức kỹ nhằm nâng cao tác phong giao d ịch góp phần tạo nên chất lượng trải nghiệm tích cực tồn hệ thống Điểm yếu Chưa xây dựng văn hóa, chiến lược trải nghiệm khách hàng toàn hệ thống ngân hàng Nhận thức vai trò trải nghiệm khách hàng chưa đồng cán ngân hàng Hiện nay, ngân hàng đưa nhi ều chương trình nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chưa hoàn toàn hi ệu Dù cho chất lượng dịch vụ thứ không dễ nâng tầm, việc chịu trách nhiệm nên đư ợc nhấn mạnh, điều xuất phát từ nhận thức vai trò trải nghiệm khách hàng chưa đ ồng cán ngân hàng Đó là, lãnh đạo cao thường ban hành đạo yêu cầu cán nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, cấp thấp triển khai chưa đồng quán; chi nhánh nà y trọng vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng, chi nhánh khác ch ỉ quan tâm đến doanh số; cán chi nhánh coi vi ệc tạo trải nghiệm tích cực sứ mệnh, cán chi nhánh khác khơng quan tâm, ch ỉ cần làm cho xong vi ệc Kỹ tạo trải nghiệm tích cực cịn yếu Các ngân hàng Việt Nam trọng vào việc đào tạo kỹ mềm cho nhân viên, nhiên khoảng cách từ lý thuyết đến thực tế xa, chương trình đào tạo chưa tạo thay đổi mặt nhận thức thái độ nhân viên việc tạo trải nghiệm tích cực cho khách hàng Và nữa, ngân hàng chưa có m ột chế tài chế động lực đủ mạnh để nhân viên giảm thiểu trải nghiệm tiêu cực tạo nhiều trải nghiệm tích cực, kỹ tạo trải nghiệm tích cực nhân viên ngân hàng cịn y ếu 4 Giải pháp Nhóm giải pháp cơng: Xây hàng ngân hàng Để xây hàng ngân hàng điều khách hàng xác l ập hệ thống dựng hệ sinh thái trải nghiệm khách dựng hệ sinh thái trải nghiệm khách khách hàng cần xây dựng hành trình bao gồm quy trình ngư ời Để xác lập hành trình khách hàng có ba y ếu tố mà ngân hàng cần quan tâm là: Các giai đo ạn chuỗi hành trình khách hàng từ tìm hiểu sản phẩm, dịch vụ, sử dụng sản phẩm, dịch vụ, trung thành rời bỏ ngân hàng Tiếp đến bước hành trình khách hàng, ví dụ: Khi khách hàng tìm hiểu sản phẩm, dịch vụ, khách hàng thực số bước lên website ngân hàng đ ể tìm kiếm thơng tin, hỏi người quen…Và cuối điểm chạm bước, điểm chạm chia làm điểm chạm vật lý (là điểm chạm thông thường từ tiếp xúc đến kết thúc bước hành trình) điểm chạm chức (điểm chạm liên quan đến việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ đó) Điểm chạm khái niệm quan trọng để tạo trải nghiệm tích cực dành cho khách hàng Bác b ảo vệ, cô giao dịch viên điểm chạm cụ thể bước giao dịch khách hàng với ngân hàng Nhóm giải pháp phòng th ủ: Tận dụng mạnh hệ thống sản phẩm, dịch vụ đa dạng, hạn chế thách thức bên nhu c ầu mong muốn đối tượng khách hàng ngày cao đa dạng Thiết kế nhóm sản phẩm, dịch vụ khách hàng đặc thù theo khu vực để nâng cao trải nghiệm khách hàng Một điểm yếu hầu hết ngân hàng áp dụng loại sản phẩm, dịch vụ toàn hệ thống mà thiếu việc thiết kế tùy chọn theo đặc thù vùng, miền Bởi đặc tính văn hóa, lối sống, sở thích tâm lý, tích cách c khách hàng vùng có nét đặc trưng riêng Do vậy, để thiết kế nhóm sản phẩm, dịch vụ khách hàng đặc thù theo khu vực để nâng cao trải nghiệm khách hàng cần vẽ đồ chân dung khách hàng b ằng việc trả lời câu hỏi sau: Động lực họ gì? Họ muốn đạt gì? Nỗi đau trở ngại họ gì? Sở thích, lối sống mong muốn họ gì? Cảm xúc họ mong muốn đến ngân hàng gì? Tăng hàm lượng công nghệ sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhằm tạo trải nghiệm tích cực Để tăng hàm lượng công nghệ sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ngân hàng c ần trọng vào nội dung sau: Ứng dụng số hóa vào ngân hàng, khách hàng không cần phải tốn nhiều thời gian đến phịng giao d ịch để làm cơng việc toán, chuyển khoản…; nâng cao chất lượng tổng đài dịch vụ khách hàng 24/7 với đường dây nóng nhằm mục đích mang đến dịch vụ khách hàng tốt (bởi khách hàng có việc cần liên hệ đường dây liên tục bận, phải chờ đợi lâu tạo nên trải nghiệm tiêu cực dành cho khách hàng); nâng c ấp cập nhật trang web ngân hàng cách thường xuyên để khách hàng dễ tìm kiếm thơng tin cần thiết điểm giao dịch, ATM, lãi suất… Thiết kế nhiều sản phẩm trực tuyến với tính h ạn mức linh hoạt để thu hút khách hàng Nhóm giải pháp xây dựng điểm mạnh cho giải pháp công: Chống lại điểm yếu nhận thức vai trị trải nghiệm khách hàng chưa đồng thơng qua khai thác h ội tác động CMCN 4.0 Để tạo nhận thức quán trải nghiệm khách hàng truy ền thơng điều khơng thể thiếu Truyền thông cần thực cách đa dạng qua kênh khác văn b ản đạo từ xuống dưới, triển khai hội thi nhằm nâng cao chất lượng trải nghiệm khách hàng, truyền thông qua mạng xã hội nội ngân hàng, qua họp triển khai nhiệm vụ đơn vị toàn hệ thống đặc biệt kênh hiệu đào tạo, hội thảo Áp dụng chế tài việc tạo trải nghiệm tiêu cực cho khách hàng: Xây dựng chế xử phạt, trừ lương, giảm thưởng, hạ thi đua, xếp loại cán tạo trải nghiệm tiêu cực cho khách hàng b ị hệ thống ghi nhận Theo đó, ch ế tài giảm từ 3% - 5% thu nhập cho hành vi tạo trải nghiệm tiêu cực khách hàng, hạ bậc thi đua cho cá nhân vi ph ạm Nhóm giải pháp xây dựng điểm mạnh cho giải pháp phòng th ủ: Giảm điểm yếu kỹ tạo trải nghiệm tích cực cịn yếu để né thách thức bên cạnh tranh liệt đơn vị cung cấp dịch vụ tài Triển khai đào tạo nhận thức qua kênh khác Tăng cư ờng triển khai khóa đào t ạo kỹ tạo trải nghiệm tích cực nhằm nâng cao chất lượng trải nghiệm khách hàng toàn ngân hàng k ỹ giao tiếp, phong cách giao d ịch chuẩn Việc đào tạo thực tập trung theo cụm hay chi nhánh ho ặc đào tạo online toàn h ệ thống gắn với chế KPI tồn hệ thống Việc đào tạo cần có lộ trình đảm bảo năm, 100% cán b ộ tiếp xúc với khách hàng đư ợc đào tạo kỹ giao tiếp, tác phong, phong cách giao d ịch chuẩn Nhân rộng trải nghiệm tích cực tồn hệ thống Bên cạnh chế tài việc xây dựng chế vinh danh cán tạo trải nghiệm tích cực tồn hệ thống điều quan trọng Thông qua việc vinh danh tạo hiệu ứng thi đua, lan t ỏa tồn hệ thống, khuyến khích cán bộ, nhân viên nỗ lực tạo nhiều trải nghiệm tích cực tồn hệ thống Xây dựng chế trao quyền để tạo trải nghiệm tích cực: Một điểm yếu quan trọng tổ chức nói chung ngân hàng nói riêng tri ển khai giải pháp nâng cao chất lượng trải nghiệm khách hàng thi ếu chế trao quyền để cán bộ, nhân viên sáng tạo việc tạo trải nghiệm tích cực Trải nghiệm đến từ chế, sách kèm với nguồn kinh phí định để cán bộ, nhân viên chủ động tạo trải nghiệm tuyệt vời dành cho khách hàng Lời kết: Để xây dựng trải nghiệm khách hàng NHTM, đòi hỏi tâm nỗ lực lớn toàn cán bộ, nhân viên toàn h ệ thống.Trong đó, vai trị đ ầu tàu, nêu gương c lãnh đạo cao yếu tố định, từ xây dựng nên văn hóa chiến lược trải nghiệm khách hàng để tạo trải nghiệm khách hàng có ch ủ đích mang lại hiệu bền vững cho ngân hàng  ... yêu cầu viết ứng dụng ma trận Tows để xây dựng trải nghiệm khách hàng NHTM Việt Nam đối tượng tiêu điểm NHTM Việt Nam? ?? Thực trạng NHTM Việt Nam việc xây dựng trải nghiệm khách hàng Thách thức... trải nghiệm tích cực nhân viên ngân hàng y ếu 4 Giải pháp Nhóm giải pháp cơng: Xây hàng ngân hàng Để xây hàng ngân hàng điều khách hàng xác l ập hệ thống dựng hệ sinh thái trải nghiệm khách dựng. .. lượng trải nghiệm tích cực toàn hệ thống Điểm yếu Chưa xây dựng văn hóa, chiến lược trải nghiệm khách hàng tồn hệ thống ngân hàng Nhận thức vai trị trải nghiệm khách hàng chưa đồng cán ngân hàng