(TIỂU LUẬN) QUẢN TRỊ học chương 7 CHỨC NĂNG LÃNH đạo

QUẢN TRỊ HỌC I Lãnh đạo yếu tố người quản trị 1.1) Lãnh đạo gì? 1.2) Tố chất lãnh đạo: 1.3) Vai trò lãnh đạo: 1.4) Những quan điểm khác chất người mối quan hệ mật thiết chúng công tác quản trị .7 II Các lý thuyết động động viên tinh thần làm việc nhân viên 10 2.1) Lý thuyết cổ điển: 11 2.2) Lý thuyếết tâm lý xã hội hay quan hệ người: .11 2.3) Lý thuyếết đại vếề động động viến .12 III Các phong cách lãnh đạo 17 3.1) Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực .17 3.2) Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert: 18 3.3) Ô bàn cờ quản trị .18 IV Lựa chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp 19 4.1) Sử dụng phương pháp độc đoán (chuyên quyền) 21 4.2) Sử dụng phương pháp dân chủ .22 4.3) Sử dụng phương pháp tự 23 V Quản trị thay đổi xung đột 23 5.1) Yếếu tốế gây biếến động: .23 5.2) Xung đột: .24 Chương 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mục tiêu: - Đưa khái niệm giúp phân biệt khác nhà quản trị nhà lãnh đạo Mô tả, thảo luận đưa ưu, nhược điểm phong cách lãnh đạo Tạo tảng vững kĩ năng, đưa hành động ứng phó với tình thị trường kinh tế Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với thân phù hợp với tình hình chung thị trường kinh tế Khái niệm Nhà quản trị nhà lãnh đạo: Theo từ điển Oxford (https://www.oxfordlearnersdictionaries.com): - Leader a person who leads a group of people, especially the head of a country, an organization, etc Manager a person who is in charge of running a business, a shop or a similar organization or part of one I Lãnh đạo yếu tố người quản trị 1.1) Lãnh đạo gì? - Harold Koontz Cyril O’Donnell cho rằng, “Lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người nhằm theo đuổi việc đạt mục đích chung” - Lãnh đạo tương tác người người trình bày thơng tin để người khác trở nên thuyết phục với kết cục kết cục hoàn thiện đối tượng cư xử theo điều đề nghị hay địi hỏi.(Jacobs, 1970) - Lãnh đạo q trình mà người có vai trị dẫn đầu, định hướng cho cá nhân tập thể làm điều đắn, xây dựng tập thể gắn kết, hoạt động nhịp nhàng để phát triển đạt mục tiêu chung - Lãnh đạo (Leading) tạo động lực, hướng dẫn gây ảnh hưởng khác tới người để họ tích cực làm việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức - Là q trình đối tượng thuyết phục cấp hành động theo mong muốn - Là việc hướng dẫn điều phối cơng việc thành viên nhóm - Là mối liên hệ cá nhân người khác đồng ý làm theo họ tự nguyện bị ép buộc Là hành động tập trung nguồn lực tạo hội mong muốn 1.2) Tố chất lãnh đạo:  Lí thuyết tố chất: Lí thuyết tập trung vào xác định đặc trưng cá nhân nhà quản trị giúp họ trở thành người lãnh đạo hữu hiệu - - Hàng trăm nghiên cứu thực từ thập niên 30 cho thấy số đặc trưng cá nhân có quan hệ với lãnh đạo hữu hiệu - Theo Robbins tổng hợp, có đặc điểm gắn kết với khả lãnh đạo bao gồm có động lực, đam mê lãnh đạo, trung thực liêm chính, tự tin, thông minh, am hiểu công việc hướng ngoại + Động lực: nhà lãnh đạo có khả nỗ lực cao Họ có niềm đam mê mãnh liệt để đạt thành tựu, có đầy tham vọng, có sinh lực dồi dào, kiên trì khơng mệt mỏi công việc chủ động + Đam mê lãnh đạo: nhà lãnh đạo có niềm đam mê mãnh liệt để ảnh hưởng lãnh đạo người khác Họ cho thấy tinh thần sẵn sàng gánh vác trách nhiệm + Trung thực liêm chính: nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn họ với họ với nhân viên cấp sở tin cậy, không dối trá sở thống lời nói hành động + Tự tin: nhân viên cấp mong đợi lãnh đạo không nghi ngờ thân Vì thế, nhà lãnh đạo phải thể tự tin để thuyết phục nhân viên tính đắn mục tiêu định + Thơng minh: nhà lãnh đạo cần phải đủ thông minh để nắm bắt, tổng hợp phân tích thơng tin; có khả có tầm nhìn, khả giải vấn đề đưa định xác + Am hiểu công việc: nhà lãnh đạo hiệu có am hiểu tường tận cơng ty, ngành vấn đề kỹ thuật Với am hiểu sâu sắc cho phép nhà lãnh đạo định cách có sở hiểu rõ tác động định + tố chất vơ quan trọng tính đốn (muốn làm phải tâm làm, phát sai tâm sửa) Tuy nhiên, tố chất hay đặc trưng khơng hồn tồn điều kiện đưa đến lãnh đạo hữu hiệu Nhiều nhà quản trị lãnh đạo giỏi họ khơng có tất tố chất nhiều nhà quản trị có đủ cáctố chất đặc trưng người lãnh đạo giỏi Các nhà nghiên cứu đồng ý đặc điểm khơng thơi khơng đủđể giải thích lãnh đạo Những giải thích dựa đặc điểm bỏ qua mối quan hệ nhà lãnh đạo với thành viên nhóm yếu tố mơi trường Để lãnh đạo hữu hiệu, nhà quản trị cần phải biết hành động Và hành vi trường hợp khơng phải lúc với trường hợp khác Chính khơng có mối quan hệ vững tố chất người lãnhđạo với lãnh đạo hữu hiệu mà nhà nghiên cứu đưa lí thuyết cách thức lãnh đạo (Việc nghiên cứu lãnh đạo suốt khoảng thời gian từ cuối thập niên 1940 đến thập niên 1960 đa số tập trung vào phong cách hành vi người lãnh đạo 3 - Tầm nhìn: Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức tới đâu, phải hình dung tương lai chung tổ chức - Cảm hứng: Nếu tầm nhìn khơng truyền đạt tới người khơng thực tầm nhìn trở nên vô nghĩa Vậy công việc thứ hai nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người - Ảnh hưởng: Nói cách khác, tất cơng việc lãnh đạo phải sử dụng đến quyền lực Quyền lực mang tính hút, lơi kéo người khác theo Nhà lãnh đạo người có khả tạo tầm nhìn cho tổ chức hay nhóm biết sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng cho người theo thực tầm nhìn - Phát huy tính sáng tạo Để khẳng định khả lãnh đạo người quản lý hay nhà lãnh đạo phải biết cách biến kế hoạch thành hành động cách hiệu Khả sáng tạo phải phát huy lúc để giúp cho tiến độ thực công việc nhanh chóng, cách dẫn dắt giao việc cho nhân viên xác hiệu Phát huy tính sáng tạo tố chất quan trọng để bạn phát triển kỹ lãnh đạo cách linh hoạt - Khả giao tiếp tốt Một nhà lãnh đạo có khả giao tiếp, truyền đạt thơng tin dễ hiểu xác hỗ trợ cho họ nhiều công việc điều hành, đặc biệt giao việc cho nhân viên cấp Truyền đạt thông tin cách cụ thể, rõ ràng giúp bạn thuyết phục người khác nhanh chóng, tạo lòng tin trở thành người “cầm quyền” đáng tin cậy - Khả lập kế hoạch – tổ chức – quản lý Khả lập kế hoạch – tổ chức quản lý hiệu yếu tố quan trọng thể bạn người có tố chất lãnh đạo Thường xuyên quan sát, nắm rõ đầu việc cần phải làm nên đâu giúp cho nhà lãnh đạo lên kế hoạch cụ thể phân bổ nhiệm vụ cho người việc Tư nhạy bén công việc giúp cho nhà quản lý đối đầu với vấn đề phát sinh cách bình tĩnh giải hiệu phương án dự phòng mà nhà quản lý vạch từ trước - Làm việc nhóm hiệu Làm việc nhóm hiệu giúp bạn thể tố chất nhà lãnh đạo tài giỏi Bạn lên kế hoạch thực cơng việc tốt khơng có hỗ trợ từ nhân viên Để nhóm làm việc phát huy hết khả năng, hoàn thành tốt nhiệm vụ cơng việc nhà lãnh đạo cần phải biết lắng nghe, xếp công việc cho nhân viên cách khoa học, kịp thời giải mâu thuẫn nội phát sinh trình làm việc cách thỏa đáng Ví dụ: Phạm Nhật Vượng sở hữu đầy đủ tố chất vị lãnh đạo thừa tài năng, đủ can đảm, suy đoán sắc bén, dám mạo hiểm, dám thử thách mới, kèm theo ý chí mạnh mẽ tâm thành cơng "Vingroup có phong trào “Mỗi cán nhân viên đại sứ Vingroup”, nghĩa cán công nhân viên phải thể thân lúc nơi, nhân viên làm việc cho hệ thống đại diện cho hệ thống, hình ảnh hệ thống Khi lãnh đạo truyền cho họ tinh thần để họ phải nhận biết điều thực tốt cơng việc ngày” Tầm quan trọng lãnh đạo: Sản phẩm hoạch định tổ chức có trở thành thực hay khơng tùy thuộc vào hiệu lãnh đạo “Các hoạt động quản trị lập kế hoạch, tổ chức định kén nằm im người lãnh đạo khơi dậy động lực người dẫn dắt họ hướng đến mục tiêu” Lãnh đạo có hiệu giúp khái quát nguồn tiềm cá nhân tập thể Theo Hogan Kaiser (2005) đề xuất lí sau để chứng minh lãnh đạo thực quan trọng: (1) (2) (3) Lãnh đạo giải vấn đề tổ chức thông qua nỗ lực tập thể Lãnh đạo tốt đem đến thành công tổ chức, nâng cao phúc lợi xã hội hạnh phúc người lao động Lãnh đạo gây nhiều hệ lụy cho người thuộc quyền quản lí họ Một số mơ hình hành vi lãnh đạo có liên quan đến hiệu suất hài lịng cấp Lãnh đạo khơng có lực dẫn đến việc làm tăng tỷ lệ thay nhân viên, bất phục tùng, phá hoại công việc, lảng tránh công việc Các nghiên cứu năm 1950 cho thấy khoảng từ 60% đến 70% công nhân tổ chức cho vấn đề tồi tệ căng thẳng công việc liên quan đến người giám sát trực tiếp Các nhà lãnh đạo mang tính ngược đãi lí làm giảm suất Các phàn nàn liên quan đến lãnh đạo tập trung nhiều điểm: a Các nhà quản lý không thực vai trị cách tự nguyện tận tâm; b Các nhà quản lý hành động cách chuyên chế cấp (4) Các nhà quản lý hàng đầu có ảnh hưởng mạnh đến biến động mặt hiệu suất tổ chức  Nhà quản trị nhà lãnh đạo Giữa nhà lãnh đạo nhà quản trị có tương đồng vài điểm khác biệt Điều gây nhầm lẫn việc phân biệt hai khái niệm Có ý kiến cho rằng: Một nhà lãnh đạo trở thành nhà quản trị nhà quản trị chưa trở thành nhà lãnh đạo Vậy nhà quản trị ai? Ở cấp độ bản, nhà quản trị người lập kế hoạch Các nhà quản trị đáp ứng thời hạn, điều phối quản lý nguồn lực quản lý rủi ro ngân sách Các nhà quản trị thuê nhân viên, huấn luyện đào tạo nhân viên, thực đánh giá hiệu suất, giám sát hiệu suất, theo dõi báo cáo cho quản lý cấp cao, thiết lập mục tiêu phải đạt tiêu phận Quản trị thực tế Đó việc “quản trị” người hàng ngày đảm bảo nhiệm vụ theo kế hoạch thực thời gian với chi phí chất lượng Vị trí họ công ty đa dạng, tùy vào phạm vi trách nhiệm phụ trách Họ tổng giám đốc điều hành, trưởng phòng, quản đốc… Mặt khác, nhà lãnh đạo nhìn vào tranh lớn Một nhà lãnh đạo định hướng tầm nhìn định hướng công ty Các nhà lãnh đạo thúc đẩy người tổ chức hồn thành cơng việc Họ quản lý việc cung cấp tầm nhìn thúc đẩy người tham gia vào tầm nhìn Họ thường có sức lơi xem người tìm đường Họ hiểu tầm nhìn tổng thể cơng ty thường không hiểu hoạt động hàng ngày chi tiết xếp để cố gắng đạt tầm nhìn Trên thực tế, bạn làm tốt việc việc việc kia: Một nhà quản trị giỏi hay nhà lãnh đạo tài ba Thật thấy có người giỏi đồng thời hai vai trò Một số báo nói nhà lãnh đạo người có tầm nhìn xa, suy nghĩ lâu dài hành động tác nhân thay đổi Vậy nên nhà quản trị trở thành nhà lãnh đạo chẳng có việc thực Họ quan trọng phải đào tạo để có đủ lực tầm nhìn việc phát triển lâu dài Nhà lãnh đạo sáng tạo, phát triển, đổi mới, cải cách nhà quản trị tổ chứ, quản lí Ngồi ra, nhà quản trị dựa vào quyền để kiểm sốt cịn nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, tự tin cho người khác Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo ln nhìn phía trước đặt câu hỏi “Cái gì”, “Tại sao” nhà quản trị ln nhìn vào hạn mức, trì lịng tin dựa kiểm sốt thường đặt câu hỏi “Thế nào”, “Khi nào” Vậy nên, nhà lãnh đạo trở thành nhà quản trị nhà quản trị chưa trở thành nhà lãnh đạo 1.3) Vai trò lãnh đạo: - Người lãnh đạo quản lý người đứng đầu tổ chức, có khả điều khiển hoạt động tổ chức đưa tổ chức đến nghiệp giao phó Người lãnh đạo quản lý hệ thần kinh trung ương thể, có nhiệm vụ cảm nhận phản ứng bên ngoài, thấy nghĩ giải pháp tối ưu để điều khiển phận khác thể, để thể tồn phát triển - Là hoạt động nhằm tác động đến nhận thức nhân viên qua điều chỉnh hành vi hoạt động họ nhằm đạt mục đích Những tác động mà nhà quản trị sử dụng bao gồm: + + + Thuyết phục Động viên (tạo động lực) Chỉ dẫn, điều khiển, lệnh, uốn nắn, thủ đoạn, uy tín, gương mẫu đầu - Lãnh đạo quản trị hệ thống khác bổ sung nhau, hệ thống có chức hoạt động riêng nó, hai cần thiết cho việc quản trị tổ chức phức tạp - Người lãnh đạo quản lý thể rắn rỏi, tài hùng biện, tính táo bạo, khéo léo, khơng tập họp nhân lực, mà cịn phải có đức tính chủ yếu biết làm cho ngườí hợp tác với để làm việc, biết nhận biết khai thác, sử dụng khả họ, biết giúp họ đoàn kết ý thức trách nhiệm riêng mình, hồn thành sứ mạng, nhiệm vụ chung tổ chức, nhóm Người ta nhận người lãnh đạo không qua tác phong điềm đạm, khiêm tốn, mà qua cách đạo cơng việc Trước trở ngại khó khăn, người lãnh đạo có dám nghĩ, dám làm hay không Người lãnh đạo quản lý phải người có kinh nghiệm, có ý chí, có khả thực hiện, biết hướng dẫn, động viên giúp đỡ người khác hồn thành cơng việc - Người lãnh đạo quản lý khơng phải có khả phân cơng cho nhóm, tổ chức đó, mà cịn cần phải có lĩnh, có hồi bão để hồn thành sứ mạng mình, bất chấp khó khăn, gian khổ - Người lãnh đạo quản lý cần có ý thức phụng sự, phụng sự nghiệp mà người tổ chức đeo đuổi Trong công việc không vụ lợi, có tinh thần dũng cảm, có niềm phấn khởi ln xuất phát từ niềm tin mãnh liệt vào nghiệp giao - Người lãnh đạo quản lý phải biết làm cho người khác vừa tuân phục, vừa mến mộ Người lãnh đạo quản lý phải có khả giao tiếp với cấp Phải biết chinh phục họ, yêu mến họ họ yêu mến Dám đứng chịu trách nhiệm xí nghiệp họ gặp thất bại Người lãnh đạo phải người đứng mũi chịu sào trước vấn đề tổ chức Một ví dụ điển hình cho vai trò lãnh đạo Steve Jobs việc sáng tạo đế chế Apple giới điện thoại Smartphone Với quan điểm hướng tới chiến lược khác biệt nhằm tạo sản phẩm tốt nhất, hệ thống phần mềm hoàn thiện định nghĩa phân khúc sản phẩm cao cấp với mức giá cao, đến Apple thành cơng với chiến lược trở thành công ty có vốn hóa đạt 2000 tỷ USD  Sự khác nhà lãnh đạo nhà quản trị: LĨNH VỰC Định hướng Sắp xếp người NHÀ QUẢN TRỊ NHÀ LÃNH ĐẠO Hoạch định, lập ngân sách Quan tâm đến vấn đề Tạo viễn cảnh, chiến lược Quan tâm đến tầm nhận thức tương lai dài hạn Tổ chức, phân công, điều khiển, tạo lập ranh giới Tạo lập văn hóa giá trị chia sẻ Giúp đỡ người khác phát triển, giảm ranh giới Quan hệ Tập trung vào mục tiêu, nhiệm vụ Dựa vào quyền lực vị Hành động ông chủ Tập trung vào người Truyền cảm hứng động viên người phục tùng Dựa vào quyền lực cá nhân Hành động người hướng dẫn, động viên phục vụ Phẩm chất cá nhân Giữ khoảng cách cảm xúc Suy nghĩ chun mơn Nói Tn thủ Tổ chức Liên kết xúc cảm (trái tim) Suy nghĩ cởi mở (Quan tâm) Lắng nghe Không theo khuôn phép Hiểu rõ thân Vai trị + Tác động đến cơng việc + Đạt mục tiêu thơng qua hệ thống sách, mệnh lệnh, u cầu công việc + Xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra, giám sát + Tác động đến người + Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ, động viên + Đề phương hướng, viễn cảnh, chủ trương 1.1) Những quan điểm khác chất người mối quan hệ mật thiết chúng công tác quản trị 1.4.1) Quan niệm người Edgar H Schein E.H Schein đưa mơ hình quan niệm người: (a) Đầu tiên ông đưa mơ hình lợi ích kinh tế cho người trước hết bị thúc đẩy động kinh tế Vì động bị đạo, giám sát xí nghiệp nên người thực chất thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn (b) Mơ hình thứ hai gắn liền với giả thiết mặt xã hội, dựa quan điểm cho người bị thúc đẩy nhu cầu xã hội (c) Mơ hình thứ ba gắn liền với giả thiết tự thân vận động Ở đây, động chia thành nhóm hệ thống cấp bậc từ nhu cầu đơn giản để tồn nhu cầu cao tự thân vận động với tận dụng tối đa tiềm người Theo quan điểm người tự thúc đẩy Họ muốn hồn thiện (d) Mơ hình thứ tư dựa giả thiết phức hợp, thể quan điểm riêng Schein người Những giả thiết ông là, người thực thể phức hợp có khả thay đổi, có nhiều động khác kết hợp thành mẫu vận động phức hợp Con người cịn có khả học hỏi cách vận động có khả đáp ứng lại chiến lược quản trị khác 1.4.2) Các giả thiết chất người Mc Gregor: Trong sử dụng yếu tố sản xuất có tính cách khách quan vơ tri đất đai, tư bản, nhiều nhân vật quản trị phát huy khả ước lượng xác mối tương quan phí tổn sản xuất Nhưng yếu tố người ẩn số sản xuất Một người đặt câu hỏi cách rõ rệt chất người Douglas Mc Gregor Trong tác phẩm Human Side of Enterprise ông tới mức cực đoan đưa hai cấp giả thuyết người mà ông coi ngầm chứa hành động quản trị viên chuyên quyền mềm dẻo Loại quản trị viên chuyên quyền loại ‘Thuyết X’ coi người đặt giả thuyết sau ngườí làm cơng với (1) Một người trung bình bẩm sinh khơng thích làm việc trốn tránh làm việc (2) Vì tính khơng thích làm việc người nên người phải bị ép buộc điều khiển, hướng dẫn đe dọa hình phạt để buộc họ phải cố gắng để đạt mục tiêu tổ chức (3) Người bình thường thích bị lãnh đạo muốn trốn tránh trách nhiệm, có hồi bão muốn an phận hết Một triết lý biểu thị thuyết xác nhận khái niệm chất máy móc vơ tổ chức người Những nhà quản lý chủ trương theo Thuyết X tin phải giành quyền lực tuyệt đối cộng Đối với họ, việc điều khiển từ bên ngồi thơng qua giám sát chặt chẽ thích hợp để đối phó với người không đáng tin, vô trách nhiệm thiếu kinh nghiệm Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận đe dọa hình phạt thúc đẩy người ta làm việc Do đó,thuyết X tán thành cách tiếp cận nghiêm khắc ủng hộ cách quản trị lãnh đạo kiểm tra Ngược lại, thuyết quản trị viên mềm dẻo, Thuyết Y cho rằng: (1) Con người cần thích làm việc nghỉ ngơi giải trí Sự làm việc cần cố gắng thể xác tinh thần vui chơi nghỉ ngơi (2) Việc kiểm tra từ bên ngồi đe dọa hình phạt khơng phải cách để buộc người phải cố gắng để đạt mục tiêu tổ chức Con người chủ động tự giác việc thực mục tiêu tổ chức mà họ giao phó (3) Các phần thưởng liên quan tới kết cơng việc họ đóng vai trị quan trọng việc giao phó cho họ thực mục tiêu (4) Trong điều kiện thích hợp, người bình thường không học cách chấp nhận trách nhiệm mà cịn học cách nhận trách nhiệm (5) Khơng người có khả phát huy tốt trí tưởng tượng, tài sức sống sáng tạo (6) Trong điều kiện cơng nghiệp đại, có phần trí thức người bình thường sử dụng Thuyết Y khoa học quản trị thông qua tự giác tự chủ Mc Gregor kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo điều khiển thông qua nguyên tắc thứ bậc Thơng qua thích ứng có lựa chọn chất người, nhà quản trị phải sáng tạo điều kiện phù hợp thành viên tổ chức đạt mục tiêu cách tốt cách cố gắng thành cơng xí nghiệp Mặc dù, khơng thể có quyền tự chủ hoàn toàn để đạt mục tiêu tổ chức nhu cầu cá nhân, song người ta tìm cách để giành quyền tự chủ mức cao Điều phụ thuộc vào người quản trị lẫn nhân viên Các mục tiêu tổ chức giao phó cho nhân viên nhiều tinh thần tự giác cao nhiêu Điều sẽdẫn đến quyền tự chủ cao ảnh hưởng từ bên giảm đáng kể Nhưng việc người quản trị giao phó cơng việc cho người đáng tin cậy thúc đẩy họ làm việc Theo Mc Gregor, quan tâm đến mặt nhân văn xí nghiệp cố gắng đạt kết Tâm hồn khả lĩnh hội giúp người tạo nên giới sáng tạo, để đạt mức độ tiên đoán, đạt niềm tin nhu cầu tính người biến đổi hướng dẫn tới mức độ giúp người trở nên hồn thiện Quan điểm chất người khiến ta đến số kết luận có tính cách quan trọng Nhân Vật Quản Trị 10 Thuyết hai nhân tố Herzberg có ý nghĩa quan trọng nhà quản trị phương diện sau: Bạn mong đợi thỏa mãn người lao động cách đơn giản xóa bỏ nguyên nhân gây bất mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải thỏa đáng, đồng thời hai nhóm nhân tố trì động viên, khơng thể trọng nhóm 2.3.6 Mơ hình động thúc đẩy Porter Lawler L.W.Porter E.F.Lawler tới mơ hình động thúc đẩy hoàn hảo mà phần lớn xây dựng lý thuyết niềm hy vọng Như hình cho thấy: Tồn cố gắng hay sức mạnh động thúc đẩy tuỳ thuộc vào giá trị phần thưởng xác suất hay khả nhận phần thưởng Tiếp đó, kết thực nhiệm vụ xác định động thúc đẩy, khả làm việc người (kiến thức kỹ năng) nhận thức nhiệm vụ cần thiết Sự thực tốt nhiệm vụ tất yếu dẫn đến phần thưởng nội (tiền bạc, vật) phần thưởng bên (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa cá nhân nhận thức tính hợp lý cơng tưởng thưởng) dẫn đến thoả mãn Như thoả mãn kết tổng hợp nhiều phần thưởng 16  Mơ hình cách miêu tả thích hợp hệ thống động thúc đẩy  Mơ hình cho thấy động thúc đẩy vấn đề nhân đơn giản 2.3.7 Thuyết cơng bằng: Người lao động có xu hướng so sánh đóng góp phần thưởng họ với người khác: (1) Nếu người lao động cho họ đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với cơng sức họ bỏ họ bất mãn từ họ làm việc khơng hết khả chí họ bỏ việc (2) Nếu người lao động tin họ đối xử đúng, phần thưởng đãi ngộ tương xứng với cơng sức họ bỏ họ trì mức suất cũ (3) Nếu người lao động nhận thức phần thưởng đãi ngộ cao so với điều mà họ mong muốn họ làm việc tích cực hơn, chăm Song trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị phần thưởng Thuyết cơng địi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới nhân tố chi phối đến nhận thức người lao động công từ tác động để tạo cho người lao động có nhận thức công 2.3.8 Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn: 17 Động thúc đẩy phản ứng nối tiếp: bắt đầu với cảm thấy có nhu cầu, dẫn tới mong muốn mục tiêu cần tìm, đưa tới trạng thái căng thẳng thơi thúc tiếp dẫn đến hành động để đạt mục tiêu cuối thoả mãn điều mong muốn Nhu cầu phụ thuộc vào môi trường hoạt động người Mặt khác, nhu cầu nguyên nhân hành vi nhu cầu kết hành vi Sự thoả mãn nhu cầu dẫn đến ham muốn thoả mãn nhu cầu khác Động thúc đẩy thoả mãn khác Động thúc đẩy xu hướng cố gắng để thoả mãn mong muốn mục tiêu định Sự thoả mãn toại nguyện điều mong mõi đáp ứng Nói cách khác, động thúc đẩy ngụ ý xu tới kết quả, thoả mãn kết thực Những người nhận thức chức vụ họ đáng giá, họ trả lương thấp so với mức mà họ cho tương xứng họ tìm kiếm cơng việc khác Những người có động thúc đẩy mạnh thoả mãn cơng việc họ kiếm cương vị khác III Các phong cách lãnh đạo 3.1) Các phong cách lãnh đạo dựa việc sử dụng quyền lực Có phong cách lãnh đạo bản: (a) Phong cách lãnh đạo chuyên quyền + Người lãnh đạo chuyên quyền người thích lệnh chờ đợi phục tùng, người đốn, có lịng tin vào cấp + Họ thúc đẩy nhân viên chủ yếu đe doạ trừng phạt (b) Phong cách lãnh đạo dân chủ Người lãnh đạo dân chủ ln có lịng tin hy vọng vào cấp Họ thường tham khảo ý kiến cấp Loại người lãnh đạo bao gồm: 18 + Những nhà lãnh đạo không hành động khơng có đồng tình cấp + Những nhà lãnh đạo tự định có tham khảo ý kiến cấp trước hành động (c) Phong cách lãnh đạo tự + Người lãnh đạo theo phong cách tự sử dụng quyền lực họ dành cho cấp mức độ tự cao + Họ xem vai trò họ người giúp đỡ hoạt động thuộc cấp cách cung cấp thông tin hành động đầu mối liên hệ với môi trường bên ngồi Việc sử dụng phong cách phụ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể Một nhà quản trị chuyên quyền trường hợp khẩn cấp 3.2) Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert:  Likert coi nhà quản trị có hiệu người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới, dựa vào liên lạc để giữ cho tất phận hoạt động đơn vị Tất thành viên nhóm chia sẻ với nhu cầu, giá trị, nguyện vọng, mục đích triển vọng chung  Vì trọng đến động thúc đẩy người, nên Likert coi cách tiếp cận hiệu để lãnh đạo nhóm Có hệ thống phong cách quản trị: Quyết đoán - áp chế: Các nhà quản trị loại chuyên quyền cao độ, có lịng tin vào cấp dưới, thúc đẩy người ta đe doạ với phần thưởng hoi 19 Quyết đoán - nhân từ: Các nhà quản trị loại có lịng tin cấp tin vào cấp dưới, thúc đẩy khen thưởng đe doạ trừng phạt Tham vấn: Các nhà quản trị có tin tưởng hy vọng lớn khơng hoàn toàn vào cấp dưới, dùng phần thưởng để thúc đẩy hoạch định sách rộng rãi hành động có tham khảo ý kiến theo cách khác Tham gia theo nhóm: Các nhà quản trị có lịng tin hy vọng hồn tồn vào cấp vấn đề, có phần thưởng mặt kinh tế dựa tham gia theo nhóm khuyến khích việc định tồn tổ chức coi thân họ thuộc cấp nhóm PHONG CÁCH QUẢN TRỊ THEO LIKERT thu thành công lớn với tư cách người huy Các phận công ty quản lý cách có kết tốt việc đặt mục tiêu, đạt mục tiêu 3.3) Ô bàn cờ quản trị - Phong cách lãnh đạo ô bàn cờ quản trị Robert Blake Và Jane Mouton đề xuất vào năm 1954 - Được sử dụng phương tiện huấn luyện quản lí để xác định cách phối hợp khác phong cách lãnh đạo - Ơ bàn cờ có chiều + Quan tâm tới sản xuất: Chất lượng định Bao gồm thái độ quản trị với vấn đề Các dịch vụ tham mưu Hiệu công tác Khối lượng sản phẩm + Quan tâm tới người: Bao gồm yếu tố Sự cam kết cá nhân việc đạt mục tiêu Duy trì lịng tự trọng nhân viên Việc giao trách nhiệm sở tin cậy phục tùng Việc chuẩn bị điều kiện làm việc tốt trì thỏa mãn mối quan hệ người Có phong cách cực đoan: 20 + Phong cách 1.1: Các nhà quản trị quan tâm đến người sản xuất, tham gia tối thiểu công việc họ, xét theo ý nghĩa mục đích + Phong cách 9.9: Là người thể hành động họ hiến dâng cao cho người lẫn sản xuất + Phong cách 1.9: Các nhà quản lí khơng quan tâm đến sản xuất, khuyến khích mơi trường người thoải mái, thân ái, hạnh phúc + Phong cách 9.1: Các nhà quản lí quan tâm đến việc triển khai hoạt động có hiệu quả, họ chí khơng quan tâm đến người, họ chuyên quyền phong cách lãnh đạo Ô BÀN CỜ QUẢN TRỊ giải pháp hữu ích để xác định phân loại phong cách lãnh đạo khác IV Lựa chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng nhân viên thích hợp Trong tổ chức, nhà quản trị có đủ lực phẩm chất cần thiết nêu, nhà quản trị thiết phải hiểu tâm lý nhân viên nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà quản trị Nhà quản trị phải chọn cách thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để làm họ phấn khởi, từ tăng suất làm việc Nếu thực điều nhà quản trị thành cơng Sử dụng nhân viên phạm trù phức tạp, nhà quản trị phải chọn phương pháp lãnh đạo để đạt hiệu tốt từ cá tính, tính cách phức tạp người thuộc cấp Khi chọn phương pháp lãnh đạo, sử dụng nhân viên thích hợp nhà quản trị cần phải quan tâm đến điều đây: (1) Cá nhân nhân viên Không có hai người giống hệt tâm lý, tính cách vóc dáng Phải xác định vị trí đắn người tập thể, hệ thống xã hội, quy định rõ chức năng, quyền hạn vai trò xã hội họ Quản lý cần xác định rõ ràng quyền lợi, nghĩa vụ vai trò nhân tập thể (2) Tập thể nhân viên Đặc tính ủng hộ người hy vọng có giá trị tổ chức Những người nhóm khác quan điểm sống, văn hóa tập thể khác mà nhà quản trị chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng khác cho phù hợp (3) Tình lãnh đạo sử dụng 21 Lãnh đạo tình hiểu cách thức phân tích, liên hệ, tìm hiểu thơng tin khác để có nhìn tổng thể vật, tượng diễn Đồng thời, bạn cần phải đưa phương án đánh giá, giải vấn đề cách thỏa đáng khả (4) Cá tính nhà quản trị Cá tính nói riêng tâm lý cá nhân nói chung có ảnh hưởng mạnh bền vững đến phong cách lãnh đạo, nhân tố định đến phương thức lãnh đạo việc sử dụng nhân viên, bố trí phân công họ Sau phương pháp lãnh đạo chủ yếu hay sử dụng: - Phương pháp lãnh đạo cơng cụ hành chính, mệnh lệnh - Phương pháp lãnh đạo công cụ kinh tế - Phương pháp lãnh đạo tâm lý, giáo dục, thuyết phục, động viên - Phương pháp lãnh đạo trực tiếp - Phương pháp lãnh đạo gián tiếp - Phương pháp lãnh đạo cách nêu gương -… Phong cách lãnh đạo dân chủ hình thức quản lý mà theo nhà quản trị sử dụng uy tín cá nhân đưa tác động đến người quyền Nói cách khác, nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ để tác động đến nhân viên cấp Đặc điểm: -Các thành viên nhóm khuyến khích chia sẻ ý kiến quan điểm, người lãnh đạo giữ tiếng nói cuối định đưa -Các thành viên nhóm cảm thấy tham gia nhiều vào trình Tư cầu tiến, sáng tạo khích khen thưởng Nhà quản trị người biết dụng nhân lúc, chỗ Một nguyên tắc mà nhà quản trị thiết phải có là: đừng gửi vịt tới trường học đại bàng Đặt người, việc để bại bàng tung cánh vịt thỏa sức bơi lội Ví dụ thực tiễn: Phong cách quản lý Nhật Bản thừa nhận độc đáo chỗ: Người lãnh đạo ý thức rằng, họ phải thiết lập quan hệ khơng thức với người quyền thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hồ, thiện cảm đồng cảm người quyền, nữa, động lực khuyến khích ngư ời đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung Phong cách quản lý Nhật Bản độc đáo cách thức khen thưởng kỷ luật Khen thưởng khơng dành cho có sáng kiến, đạt suất lao động cao, mà người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù lực họ Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ người quyền dám làm họ cho hợp lý, khơng ngồi chờ thụ động thị cấp Nếu có điều khơng tốt xảy ban quản trị khơng cơng truy tìm, điều tra người phạm lỗi 22 Một nhà quản trị muốn hiểu rõ đơn vị thường làm việc trực tiếp với nhóm riêng lẻ Nó ảnh hưởng lớn phong cách nhà lãnh đạo Vì nhà quản trị thường tập trung đến yếu tố sau nhân viên: Tuổi tác: nhà quản trị thường áp dụng phương pháp lãnh đạo tự với người cao tuổi kinh nghiệm dày dặn họ Còn người nhỏ tuổi nhà quản trị sử dụng phương pháp lãnh đạo có tính nghiêm khắc việc bị quản lý Giới tính: (đặt câu hỏi phản biện.) Kinh nghiệm: Nếu nhân viên bạn có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp nhà quản trị nên sử dụng phương pháp dân chủ hay tự 4.1) Sử dụng phương pháp độc đoán (chuyên quyền) - Phong ᴄ áᴄ h nàу lại phát huу hiệu ᴄ Phong ᴄ áᴄ h mệnh lệnh ᴄó thể áp dụng tốt trường hợp ѕau: - Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: Ở giai đoạn nàу, ᴄáᴄ thành ᴠiên đội nhóm ᴄịn ᴄ hưa hiểu rõ ᴠ ề nhau, ᴄ hưa rõ nhiệm ᴠụ ᴠà phương hướng nên nhà lãnh đạo ᴄần ѕử dụng phong ᴄ áᴄ h độᴄ đoán để tạo ѕự thống ᴠ ề mụᴄ tiêu, ᴄ áᴄ h thứᴄ làm ᴠiệᴄ ᴠ ᴄáᴄ quуết định ᴄủa đội nhóm - Đối ᴠ ới ᴄ áᴄ nhân ᴠ iên mới, ᴄ òn non nớt kinh nghiệm làm ᴠiệᴄ: Cáᴄ nhân ᴠiên nàу thường ᴄ ảm thấу bỡ ngỡ ᴠ ới môi trường làm ᴠ iệᴄ mới, ᴄ hưa hiểu rõ ᴠ ề ᴄ áᴄ h thứᴄ làm ᴠiệᴄ ᴄ ơng tу Do ᴠ ậу, ᴠ ới tình nàу, nhà quản lý phải đóng ᴠ trị người giao ᴠiệᴄ ᴠ hướng dẫn ᴄ ho nhân ᴠ iên ᴄ áᴄ h ᴄ ụ thể, ᴄ hi tiết, giúp nhân ᴠiên hòa nhập tốt ᴠới môi trường làm ᴠiệᴄ ᴠ ᴄáᴄ nhân ᴠiên kháᴄ - Những tình phải quуết định thời gian ngắn: Trong tình nàу, ᴠ ới áp lựᴄ phải quуết định ᴠ thời gian hạn hẹp, phong ᴄáᴄh lãnh đạo độᴄ đoán ᴄần thiết để giải quуết ᴠ ấn đề Chẳng hạn trận đánh, ᴄáᴄ tướng lĩnh thường phải quуết định gang tấᴄ ᴠ ề ᴠ iệᴄ tiếp tụᴄ ᴄ ơng haу rút lui ᴄ qn Ví dụ: Tổng thống Mỹ, Abraham Lincoln đánh giá nhà lãnh đạo chuyên quyền nhiều định tự trị mà ông đưa suốt Nội chiến Đặt lịch sử Hoa Kỳ có nhiều bất ổn (1861 – 1865), đất nước yêu cầu có tổng thống táo bạo, người sẵn sàng đưa định khó khăn Từ đó, Lincoln vươn lên trở thành nhà lãnh đạo độc đốn, trọng kết hợp hài hịa thái độ đắn Ví dụ Abraham Lincoln tiếng với phong cách lãnh đạo độc đoán Trên thực tế, phong cách mang đến lợi ích sau:  Tạo phân chia rõ ràng quyền hành người lãnh đạo thành viên  Tính chất chuyên quyền phù hợp đặt trường hợp công việc khẩn cấp, người đứng đầu cần đưa định nhanh chóng nắm rõ tồn thơng tin cần thiết 23  Ngăn chặn doanh nghiệp dự án trở nên trì trệ tổ chức thiếu lãnh đạo  Yêu cầu cá nhân nhóm hồn thành nhiệm vụ thời hạn Giống William Arthur Ward nói “Tài lãnh đạo dựa truyền cảm hứng, chi phối; dựa hợp tác, dọa dẫm.” Những vấn đề tồn việc lạm dụng phong cách lãnh đạo độc đốn xảy sau:  Tập thể bị hạn chế ý tưởng sáng tạo hay phương hướng giải phong phú  Tạo áp lực nặng nề cho nhân viên  Ngăn cản mối quan hệ cởi mở, thân mật lãnh đạo cấp 4.2) Sử dụng phương pháp dân chủ Nhà quản lý theo phong ᴄ áᴄ h dân ᴄ hủ biết phân ᴄ hia quуền lựᴄ quản lý ᴄủa mình, tranh thủ ý kiến ᴄ ấp ᴠ ᴄ ho phép họ tham gia ᴠ ᴠ iệᴄ thảo luận để đưa ᴄáᴄ quуết định Tuу nhiên, người quуết định ᴄhính ᴠẫn người lãnh đạo Phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo dân ᴄ hủ đượᴄ đánh giá phong ᴄ áᴄ h mang lại hiệu làm ᴠiệᴄ ᴄao Phong ᴄ áᴄ h nàу ѕẽ phát huу hiệu ᴄáᴄ trường hợp ѕau: - Người quản lý người hiểu rõ ᴠ ấn đề ᴄ ần thêm ᴄáᴄ ý kiến, thông tin từ ᴄấp để хử lý ᴠấn đề - Đội nhóm phải tương đối ổn định ᴠ ề nề nếp ᴠ nhân ѕự, ᴄáᴄ thành ᴠiên đội nhóm phải người nắm rõ ᴄ ông ᴠ iệᴄ , nhiệm ᴠ ụ ᴠ ᴄ áᴄ h thứᴄ tiến hành ᴄông ᴠiệᴄ 4.3) Sử dụng phương pháp tự Nhà quản lý theo phong ᴄ áᴄ h tự thường ᴄ hỉ giao nhiệm ᴠụ hoặᴄ ᴠạᴄh kế hoạᴄh ᴄ ᴄ tham gia trựᴄ tiếp ᴄ hỉ đạo ᴄ ơng ᴠiệᴄ Họ giao khốn ᴠà ᴄho phép nhân ᴠiên đượᴄ đưa ᴄ áᴄ quуết định ᴄ ũng ᴄ hịu tráᴄ h nhiệm ᴠ ề ᴄ áᴄ quуết định ᴄ trướᴄ ᴄấp Phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo nàу ᴄ ho phép nhân ᴠiên ᴄấp ᴄó quуền tự ᴄhủ ᴄao để hồn thành ᴄ ơng ᴠ iệᴄ ᴠ nhà quản lý ᴄ ó nhiều thời gian để nâng ᴄ ao ѕuất làm ᴠiệᴄ ᴄủa Tuу nhiên, ᴄ áᴄ h quản lý nàу phải đượᴄ ѕử dụng ᴄáᴄh phù hợp, khơng ᴄó thể gâу ѕự ổn định ᴄ đội nhóm Cáᴄ nhà quản lý ᴄó thể áp dụng phương pháp nàу điều kiện ѕau: - Cáᴄ nhân ᴠ iên ᴄ ó lựᴄ làm ᴠ iệᴄ độᴄ lập ᴠ ᴄ huуên mơn tốt, ᴄ ó thể đảm bảo hiệu ᴄông ᴠiệᴄ - Cáᴄ nhà lãnh đạo ᴄ ó ᴄ ơng ᴄ ụ tốt để kiểm ѕốt tiến độ ᴄông ᴠiệᴄ ᴄủa nhân ᴠiên Trong thựᴄ tế, nhà lãnh đạo thường ᴄ ó ᴄáᴄ h riêng quản lý ᴄáᴄ nhân ᴠiên ᴄ Tuу nhiên, phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo nói ᴄó ưu ᴠà nhượᴄ điểm, ᴠ ậу ᴄ ần phải biết phối hợp để lãnh đạo hợp lý giai đoạn, trường hợp Khi lựa ᴄ họn phong ᴄ áᴄ h lãnh đạo nào, ᴄ áᴄ nhà quản lý ᴄ ần ᴄ ân nhắᴄ dựa nhiều уếu tố ᴄ ùng lúᴄ , ᴄ hẳng hạn thời gian ᴄ ho phép, kiểu nhiệm ᴠụ, mứᴄ độ áp lựᴄ ᴄông ᴠiệᴄ, 24 trình độ nhân ᴠ iên, mối quan hệ đội nhóm, người nắm đượᴄ thơng tin… Tuу nhiên, ᴄ áᴄ lãnh đạo giỏi người phối hợp ᴠà ѕử dụng linh hoạt ᴄả phong ᴄá ᴄh lãnh đạo nói ᴄáᴄh hợp lý trường hợp ᴄụ thể V Quản trị thay đổi xung đột 5.1) Yếu tố gây biến động: a) Yếu tố bên ngoài: Bất kỳ tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, dù lợi nhuận hay phi lợi nhuận tránh khỏi tác động mơi trường bên ngồi Trong mn vàng yếu tố tác động tổ chức cần phải nhận diện yếu tố tác động hay yếu tố có ảnh hưởng tương lai Từ xácđịnh hội mà tổ chức cần tận dụng nguy tổ chức phải đối đầu Chúng ta chia yếu tố mơi trường bên ngồi thành yếu tố môi trương vĩ mô yếu tố môi trường vi mô - Các yếu tố vĩ mô + Kinh tế: GDP, cán cân thương mại, tỷ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, lãi suất… + + + + Chính trị - Pháp luật: thể chế trị, sách nhà nước… Văn hóa – Xã hội: quan niệm môi trường, thái độ làm việc… Tự nhiên: thời tiết, khí hậu, mùa màng Khoa học cơng nghệ: công nghệ sản xuất mới, nguyên vật liệu mới… + + + Các yếu tố vi mô: Khách hàng: sức mua, thị hiếu, hành vi tiêu dùng… Nhà cung cấp: khả sản xuất Đối thủ cạnh tranh; đối thủ trực tiếp, đối thủ gián tiếp, đối thủ tiềm ẩn b) Yếu tố bên trong: Những yếu tố bên gây biến động xuất phát chủ yếu từ vận hành bên tổ chức, phát triển từ tác động thay đổi bên ngồi Các yếu tố bao gồm: cơng nghệ, nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức… Phần lớn người ta khơng thích biến đổi khơng có lợi cho họ, người ta cho biến động không chắn, lo lắng cho mát thân, tin tưởng thay đổi khơng mang lại lợi ích tốt cho tổ chức Biến đổi có nghĩa thay biết chưa thật hiểu thấu đáo, cịn có nghĩa nghi ngờ Người ta chống lại thay đổi lo sợ họ có địa vị, tiền tài, quyền hành… c) Quá trình thay đổi 25 Phải hiểu rõ tính chất phức tạp q trình thay đổi giảm bớt chống lại biến đổi Chỉ nghiên cứu biến đổi chưa đủ mà phải thấy trình bước “làm tan băng’’ tình trạng ổn định cũ, ‘’thay đổi’’ sang tình trạng ‘’đóng băng trở lại’’ tình trạng cho tồn Dưới chiến thuật để dối phó với chống thay đổi: (1) Giáo dục thông tin (2) Tham dự (3) Tạo dễ dàng hỗ trợ (4) Thương lượng (5) Vận động lôi kéo (6) Cưỡng chế 5.2) Xung đột: 5.2.1 Xung đột gì? - Xung đột trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất mức độ xung đột, vào cách giải xung đột - Quản trị xung đột việc nhà quản trị xác định, theo dõi đưa can thiệp cần thiết để làm giảm bớt xung đột hay tạo ngồi tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích tổ chức 5.2.2 Bản chất xung đột: - Xung đột thuộc tính quản trị [điều hiển nhiên, chắn, khơng thể tránh khỏi] - Có thể: + Ảnh hưởng xấu đến tổ chức + Nâng cao hiệu tổ chức 5.2.3 Nguyên nhân: - Tuy nhiên, phân thành 03 nhóm ngun nhân chính: + Tổ chức + Giao tiếp 26 + Cá nhân - Ngồi cịn bắt nguồn từ ngun nhân sau: + Khơng hồ hợp mục tiêu: Một tổ chức ln ln có bất đồng nhân viên phận, khác biệt mục tiêu đưa đến xung đột đơn vị + Những quan hệ cấu trúc: tất tổ chức bao gồm phần lệ thuộc vào nhau, khả tiềm tàng xung đột Những tài nguyên hiếm: gây xung đột tài nguyên không phân phối theo yêu cầu đơn vị + Những sai lệch thơng tin: cố ý để dễ nắm lực, nguồn gốc tiềm tàng xung đột  Quản trị xung đột việc nhà quản trị đưa can thiệp cần thiết để: - Giảm bớt xung đột - Tạo xung đột cần thiết 5.2.4 Vai trò xung đột: - Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lí trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột DN Như vậy, giải mâu thuẫn xung đột cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lí cần tâm để thúc đẩy DN làm tốt - Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi 5.2.5 Phân loại xung đột: Theo tính chất nội bộ:  Mâu thuẫn phận  Giữa sếp với nhân viên  Giữa nhân viên  Xung đột nhóm (ngun nhân thơng thường nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột) Theo tính chất lợi-hại:  Xung đột có lợi  Xung đột có hại Tóm lược: 27  Chức lãnh đạo xem trình tác động đến người, làm cho họ thực sẵn sàng nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp Người lãnh đạo giỏi phải người nắm chất người, biết kích thích động viên, biết khơi dậy động thúc đẩy hành động họ  Nhà lãnh đạo xuất vị trí, từ người có chức vụ quan trọng đến người có vị trí bình thường chủ tịch nước, tổng thống, vua, trưởng, chủ tịch tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế tốn trưởng, trưởng phịng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ giáo phái, hay chí đội trưởng đội bóng, cha mẹ gia đình, trưởng nhóm nhóm bạn học  Có thể thấy lãnh đạo ln xuất nhóm tổ chức với tư cách người đại diện, dẫn đầu, có khả đề xướng hướn cho người, định cho hoạt động nội  Để trở thành người lãnh đạo, cần phải trải qua thời gian dài rèn luyện phẩm chất cần có học tập kinh nghiệm từ người trước Cơng việc nhà lãnh đạo tạo tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứngvà gây ảnh hưởng để người thực tầm nhìn đó, để thực dc điền nhà  Có quan điểm giả thiết khác chất, thái độ hành vi người Edgar H Schein đưa mơ hình khác nhau: Mơ hình thứ nhất, ơng đưa mơ hình lợi ích kinh tế cho người trước hết bị thúc đẩy động kinh tế Vì động bị đạo, giám sát xí nghiệp nên người thực chất thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn Mơ hình thứ hai gắn liền với giả thiết mặt xã hội, dựa quan điểm cho người bị thúc đẩy nhu cầu xã hội Mô hình thứ ba gắn liền với giả thiết tự thân vận động Ở đây, động chia thành nhóm hệ thống cấp bậc từ nhu cầu đơn giản để tồn nhữngnhu cầu cao tự thân vận động với tận dụng tối đa tiềm người Theo quan điểm người tự thúc đẩy Họ muốn hồn thiện Mơ hình thứ tư dựa giả thiết phức hợp, thể quan điểm riêng Schein người Những giả thiết ông là, người thực phức hợp có khả thay đổi, có nhiều động khác kết hợp thành mẫu vận động phức hợp Con người cịn có khả học hỏi cách vận động có khả đáp ứng lại chiến lược quản trị khác  Trong đó, Mc Gregor lại đưa hai hệ thống giả thiết thuyết X thuyết Y: Học thuyết X Douglas McGregor đưa vào năm 1960, kết việc tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực áp dụng xí nghiệp phương Tây lúc Học thuyết X đưa giả thiết có thiên hướng tiêu cực người sau: Lười biếng tính người, phần đơng người khơng thích làm việc 28 Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm làm theo huy người khác Hầu hết người làm việc lợi ích vật chất, họ quan tâm đến họ kiếm công việc  Từ giả thiết tính người nói trên, học thuyết X cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc công bằng” dựa vào trừng phạt khen thưởng  Khi nhận xét học thuyết X ta thấy học thuyết có nhìn mang thiên hướng tiêu cực người lý thuyết máy móc Theo học thuyết nhà quản trị lúc chưa hiểu hết mức nhu cầu người Họ hiểu đơn giản người lao động có nhu cầu tiền hay nhìn phiến diện chưa đầy đủ người lao động nói riêng chất người nói chung Chính điều mà nhà quản trị theo học thuyết X thường không tin tưởng vào Họ tin vào hệ thống quyđịnh tổ chức sức mạnh kỷ luật Khi có vấn đề xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho cá nhân cụ thể để kỷ luật khen thưởng  Ngược lại với thuyết X, McGregor đề nghị giả thuyết khác, thuyết Y Khác với học thuyết X, học thuyết Y đưa giả thiết tích cực chất người: Lười nhác khơng phải tính bẩm sinh người nói chung Họ sẵn sàng làm việc nhận lãnh trách nhiệm Lao động trí óc, lao động chân tay nghỉ ngơi, giải trí tượng người Điều khiển, kiểm tra từ bên ngồi đe dọa khơng phải biện pháp thúc đẩy người thực mục tiêu tổ chức Tài người tiềm ẩn, vấn đề để khơi gợi dậy tiềm Con người thích thú với cơng việc có thuận lợi họ đóng góp nhiều cho tổ chức - Như từ nội dung học thuyết Y ta thấy học thuyết có tích cực tiến học thuyết X chỗ nhìn chất người Nó phát rằng, người cỗ máy, khích lệ người nằm thân họ  McGergor cho phải tùy theo chất X hay Y người lao động để áp dụng phương pháp quản trị thích hợp Đối với người có chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh yếu tố kích thích vật chất, giao phó cơng việc cụ thể, thường xun đơn đốc kiểm tra Ngược lại, người có chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyền định công việc, tôn trọng sáng kiến họ tạo điều kiện để họ chứng tỏ lực kiểm tra, đôn đốc  Các nhà lãnh đạo nên tạo môi trường quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm cải thiện chất lượng định để nâng cao mức độ cam kết định đưa Michael Roberto cho rằng: "Để cho xung đột tích cực giúp bạn xây dựng cam kết với định, đó, tạo điều kiện cho việc thực thi"  Đây hiểu biết mà thường dễ dàng bị xem nhẹ Các xung đột tích cực đóng vai trị việc xây dựng gắn kết với tầm nhìn mục tiêu nhóm Điều nghĩa là, 29 để trở nên hiệu quả, cần thay đổi cách đưa định quan trọng Khuyến khích quan điểm trái ngược có tính xây dựng q trình định tăng gắn kết người với định Hơn nữa, điều đảm bảo cho việc thực thi hiệu Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trị tích cực việc khuyến khích người đưa quan điểm  Thay đổi tạo xung đột Và đến lượt mình, xung đột tác động ngược lại thay đổi Tác động xung đột đến thay đổi thể hai mặt đối lập Mặt thứ nhất, xung đột giúp loại bỏ rào cản cản trở q trình thay đổi tạo ra, giúp thúc đẩy thay đổi diễn cách nhanh chóng, tốt đẹp M ặt thứ hai, xung đột làm cản trở, trì hỗn thay đổi Khơng đóng vai trị hệ kéo theo thay đổi, nhiều trường hợp xung đột đóng vai trị ngun nhân ban đầu, tiền đề làm kích hoạt, khởi xướng cho thay đổi hình thành diễn  Các nhà lãnh đạo giúp q trình thay đổi tiến hành cách êm thấm thông qua việc thay đổi thái độ nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận Để làm điều này, nhà lãnh đạo cần thay đổi quan điểm nghi vấn có tính chất lảng tránh nhân viên tổ chức thành nghi vấn có tính chất chấp nhận  Lãnh đạo chìa khố thành cơng quản trị Lãnh đạo động viên, kích thích có quan hệ mật thiết với Bên cạnh việc phải hiểu rõ lý thuyết động thúc đẩy, nhà quản trị phải chọn lựa cho phong cách lãnh đạo phù hợp hoàn cảnh cụ thể, với những đối tượng cụ thể Cuối cùng, để giúp cho tổ chức hồn thành mục tiêu đặt ln phát triển, nhà lãnh đạo phải quan tâm đến xung đột, giữ cho ln mức kiểm soát 30 .. .Chương 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mục tiêu: - Đưa khái niệm giúp phân biệt khác nhà quản trị nhà lãnh đạo Mô tả, thảo luận đưa ưu, nhược điểm phong cách lãnh đạo Tạo tảng vững kĩ năng, đưa... quản trị nhà quản trị chưa trở thành nhà lãnh đạo Vậy nhà quản trị ai? Ở cấp độ bản, nhà quản trị người lập kế hoạch Các nhà quản trị đáp ứng thời hạn, điều phối quản lý nguồn lực quản lý rủi... quản trị nhà lãnh đạo Giữa nhà lãnh đạo nhà quản trị có tương đồng vài điểm khác biệt Điều gây nhầm lẫn việc phân biệt hai khái niệm Có ý kiến cho rằng: Một nhà lãnh đạo trở thành nhà quản trị